凍干食品公司薪酬管理方案

凍干食品公司

薪酬管理方案

目錄

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介........................................................3

二、績(jī)效溝通的原則.................................................7

三、績(jī)效溝通的意義.................................................9

四、績(jī)效輔導(dǎo)的方式................................................11

五、績(jī)效輔導(dǎo)及其意義..............................................13

六、薪酬調(diào)查的內(nèi)容................................................14

七、薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程............................................16

八、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇.............................29

九、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用..................................32

十、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法..................................34

H-一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定.....................................35

十二、確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題....................................38

十三、目標(biāo)的制定..................................................40

十四、公司基本情況................................................42

十五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................43

十六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................46

十七、發(fā)展規(guī)劃....................................................47

十八、SWOT分析...................................................54

法人治理結(jié)構(gòu).......................................................65

（一）股東權(quán)利及義務(wù)..............................................65

1、公司建立股東名冊(cè)，股東名冊(cè)是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東

按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享

有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。.......................................65

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XX集團(tuán)有限公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX,占地面積約94.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積62667.00itf（折合約94.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積102212.37nf。其中：主體工程58059.59nf,倉(cāng)儲(chǔ)工程

24736.24m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9289.86nf,公共工程

2

10126.68mo

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊

廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長(zhǎng)。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)

公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)

的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)

根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試

驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程

技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實(shí)施的可行性。

凍干食品是真空冷凍干燥食品的簡(jiǎn)稱，也稱FD食品。凍干食品通

過(guò)真空冷凍干燥技術(shù)將濕物料在低溫下凍結(jié)成固態(tài)，然后在真空條件

下，通過(guò)熱媒輻射加熱使其中的水分不經(jīng)液態(tài)直接升華成氣態(tài)，最終

使物料脫水并加工而成。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資32282.27萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資25776.26

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.85%；建設(shè)期利息338.23萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.05%；流動(dòng)資金6167.78萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.11隊(duì)

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資25776.26萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用21158.48萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

4049.79萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)567.99萬(wàn)元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入59700.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用51628.06萬(wàn)元，納稅總額4296.70萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

5865.80萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率10.44%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值-780.47萬(wàn)元，全

部投資回收期7.19年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m262667.00約94.00畝

1.1總建筑面積m2102212.37容積率1.63

1.2基底面積m235720.19建筑系數(shù)57.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝251.73

2總投資萬(wàn)元32282.27

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元25776.26

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元21158.48

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元4049.79

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元567.99

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元338.23

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元6167.78

3資金籌措萬(wàn)元32282.27

3.1自籌資金萬(wàn)元18476.76

3.2銀行貸款萬(wàn)元13805.51

1營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元59700.00正常運(yùn)營(yíng)年份

irw

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元51628.06

irif

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元7821.07

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元5865.80

8所得稅萬(wàn)元1955.27

9增值稅萬(wàn)元2090.56

IF”

10稅金及附加萬(wàn)元250.87

irw

11納稅總額萬(wàn)元4296.70

irif

12工業(yè)增加值萬(wàn)元15284.40

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元30733.52產(chǎn)值

14回收期年7.19含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率10.44%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元-780.47所得稅后

二、績(jī)效溝通的原則

在績(jī)效溝通過(guò)程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原貝L

另一個(gè)是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過(guò)傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績(jī)效溝通過(guò)程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過(guò)貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)

社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過(guò)時(shí)，信息一旦過(guò)時(shí),

就失去或減弱了它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過(guò)程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原貝晨

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)

效溝通過(guò)程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)

活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)

溝通過(guò)程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過(guò)程。最后，溝通過(guò)

程是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過(guò)程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段

構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過(guò)程的完成和下一次溝

通過(guò)程的開(kāi)始溝通始終是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提

高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒(méi)

有被對(duì)方理解，通過(guò)雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。

三、績(jī)效溝通的意義

績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)

效有關(guān)的信息的過(guò)程?？?jī)效溝通主要是以績(jī)效作為主要的溝通內(nèi)容，

是溝通的一種特殊形式。績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程，對(duì)績(jī)效

管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績(jī)效管理就會(huì)流

于走過(guò)場(chǎng)，形式主義，做表面文章?？?jī)效管理本身就是管理者與員工

之間就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個(gè)持續(xù)不斷的雙向溝通過(guò)程,

在這一過(guò)程中，管理者與員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的

績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都

將影響績(jī)效管理的有效開(kāi)展，降低績(jī)效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？?jī)效溝

通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)績(jī)效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)

效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的制

定過(guò)程就是組織、管理者和員工溝通的過(guò)程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)

行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績(jī)效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須

事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過(guò)績(jī)效溝通，雙方的利益都能在績(jī)效目

標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績(jī)效目標(biāo)的接受度進(jìn)

一步提高，這使績(jī)效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開(kāi)展有了廣泛的群眾基礎(chǔ),

同時(shí)減少了績(jī)效執(zhí)行的阻力。

（2）通過(guò)績(jī)效溝通能夠在績(jī)效管理過(guò)程中不斷勘誤，提高效率。

管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問(wèn)題進(jìn)

行溝通，對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、減少工作中的失誤具有重要作

用。就員工而言，通過(guò)績(jī)效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和

幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對(duì)管理者而言，需要及時(shí)了解

員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過(guò)了解，才能

幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而

提高管理效率。

（3）績(jī)效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)

系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享

任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對(duì)員工出

現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時(shí)得到自己工作的反饋

信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠(chéng)合

作對(duì)雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績(jī)效伙伴關(guān)系，從而使

管理者的工作變得更加輕松，員工績(jī)效也會(huì)大幅度提高。

（4）績(jī)效溝通有助于員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)得到績(jī)效反饋。

通過(guò)績(jī)效溝通，能夠使績(jī)效管理思想深入人心，績(jī)效管理工具的使用

和評(píng)價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過(guò)績(jī)效溝通要讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不

是管理者對(duì)員工濫用手中職權(quán)的“撒手銅”，也不應(yīng)成為無(wú)原則的走

過(guò)場(chǎng)、走形式。要管理者和員工都意識(shí)到，績(jī)效評(píng)價(jià)不是為了制造員

工之間的差距，而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)其短處,

以揚(yáng)長(zhǎng)避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外,

員工都希望在工作過(guò)程中能及時(shí)得到關(guān)于自己績(jī)效的反饋信息，以便

不斷地改進(jìn)自己的績(jī)效和提高自己的能力。通過(guò)績(jī)效溝通，員工可以

及時(shí)了解到自1281己的長(zhǎng)處和不足，了解到哪些方面沒(méi)有達(dá)到組織的

期望和要求。這種反饋既是對(duì)員工出色工作的肯定，其本身對(duì)員工也

會(huì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用，同時(shí)又能使績(jī)效不佳的員工及時(shí)了解和發(fā)現(xiàn)

自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足，以便及時(shí)采取改進(jìn)措施。

(5)績(jī)效溝通過(guò)程也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才、開(kāi)發(fā)人才的過(guò)程。通過(guò)績(jī)

效溝通，管理者可以對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力、態(tài)度、性格特

點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識(shí)別和發(fā)現(xiàn)人才。同時(shí)，管理

者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對(duì)性地制訂員工的

培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

四、績(jī)效輔導(dǎo)的方式

在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色,

管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績(jī)效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開(kāi)啟員

工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過(guò)程中，管理者關(guān)注的

基本問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)發(fā)展自己，即通過(guò)監(jiān)控工作過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)

題，并及時(shí)作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為

“績(jī)效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一

對(duì)一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們

遇到困難時(shí)提供支持；其次，營(yíng)造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛

圍，使員工能夠從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，

把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)

而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔

導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī)，這樣才能使

自己對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)更加有效。典型的績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)

型”和“學(xué)習(xí)型”?！敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告

訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長(zhǎng)，并希望通過(guò)向員工傳授

這些專長(zhǎng)，使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工

傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員

工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問(wèn)和傾

聽(tīng)為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣

博的專業(yè)知識(shí)，并相信員工個(gè)人有能力自主解決問(wèn)題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格

在一個(gè)問(wèn)題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常

有效，尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有

幫助。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛

盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因

材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的

“雙贏”。

數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓

勵(lì)和表?yè)P(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績(jī)效輔

導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，

也包括對(duì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員工。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟

發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，注重員工能力的提升。

五、績(jī)效輔導(dǎo)及其意義

績(jī)效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)

程?？?jī)效輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，在績(jī)效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為

重要，在某種意義上說(shuō)，績(jī)效執(zhí)行的過(guò)程其實(shí)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程。

通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)，管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作過(guò)程中存在的問(wèn)題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)

的行為，從而保證績(jī)效目標(biāo)的完成。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國(guó)際權(quán)威

機(jī)構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升作用在

30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績(jī)效提高88%。而美國(guó)的相關(guān)

調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認(rèn)為，采取有系

統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)

界廣泛運(yùn)用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛(ài)立信等多家國(guó)際

著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計(jì)劃?？?jī)效輔導(dǎo)的作用概括起來(lái)主要有以

下幾個(gè)方面：通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)了解員工工作的進(jìn)展情況，以便及時(shí)進(jìn)行

協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時(shí)碰到的問(wèn)題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績(jī)效。通過(guò)溝通避免在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績(jī)效評(píng)價(jià)信息，使績(jī)效周期內(nèi)的評(píng)價(jià)

更具有目的性和說(shuō)服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強(qiáng)員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。

六、薪酬調(diào)查的內(nèi)容

薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、

最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過(guò)對(duì)這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可

以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以

下幾個(gè)方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和

組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對(duì)

象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過(guò)薪

酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是要

控制成本還是激勵(lì)或吸引員工；調(diào)查對(duì)象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪

酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，薪酬的所有

基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌?chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)，

企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對(duì)象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)情況，不同職

位等級(jí)的薪酬差距以及同一等級(jí)內(nèi)薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要

涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)在短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的

支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項(xiàng)目的

構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施、福利計(jì)劃的改革及其對(duì)員工激勵(lì)的功

能等。

(4)薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要

素組合信息和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬

等級(jí)結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬等級(jí)差、

最高等級(jí)與最低等級(jí)差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。

(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬信息之外，有時(shí)也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在

地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)

狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力狀況等；收集本企業(yè)所在

地區(qū)的薪酬信息主要是因?yàn)椴煌貐^(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平

不同，其薪酬水平狀況也會(huì)存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及

調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀

況。

七、薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程

薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程通常分為三個(gè)階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)

施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。

（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段

（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的

在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即

確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性

薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整薪酬目標(biāo)和政

策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、

薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,

要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)

查過(guò)程中更加具有針對(duì)性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提

升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)

果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。

薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。

（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬

調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞

動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收

集或通過(guò)其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對(duì)這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)

行審查評(píng)估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查

的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來(lái)做，還是聘請(qǐng)一個(gè)專門

咨詢公司或是購(gòu)買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分

析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒(méi)有這方面技能的

人來(lái)規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟

件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問(wèn)題。如果企業(yè)自

身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中,

許多企業(yè)都是利用第三方來(lái)完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪

酬調(diào)查主要是出于三個(gè)方面的原因：

一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手的警覺(jué)和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說(shuō)服目標(biāo)企業(yè)

的合作和參與；

二是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，企業(yè)往往沒(méi)有足夠的人力和時(shí)間，

因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力

資源管理工作中一種常見(jiàn)的外包形式：

三是對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)?/p>

最終的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往

往沒(méi)有能力或時(shí)間去做數(shù)據(jù)的處理工作。

(3)選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次

調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確

定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型

的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問(wèn)題涉及少數(shù)職位

還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典

型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔龋瑴?zhǔn)確的職位配

比對(duì)于有效開(kāi)展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國(guó)許多企業(yè)的職位體系

比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有

可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事

后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工

作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對(duì)

被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級(jí)劃分，并對(duì)所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而

清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、

任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級(jí)與調(diào)查對(duì)象的職位層級(jí)

進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說(shuō)明書(shū)必須采用

比較常見(jiàn)的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一

職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂的語(yǔ)句列舉出

該職位最為重要的一些職能。對(duì)職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過(guò)分關(guān)注發(fā)

起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，

為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問(wèn)卷附上一張與調(diào)

查職位相關(guān)的簡(jiǎn)要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基

準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。

(4)界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量

薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人

力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所

要面向的人力資源市場(chǎng)的范圍。從人力資源市場(chǎng)的覆蓋范圍而言，人

力資源市場(chǎng)可以分為地方性、地區(qū)性、全國(guó)性和國(guó)際性人力資源市場(chǎng)。

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于低層級(jí)職位或無(wú)專長(zhǎng)的普通工種崗位，如文員、半技

術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對(duì)于所需的高新技術(shù)

人才、高級(jí)管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動(dòng)性大、競(jìng)爭(zhēng)范圍廣，則

需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國(guó)性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)

需要明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)

上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場(chǎng)上招聘員工，哪

些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場(chǎng)中確

定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對(duì)于調(diào)查企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是所有職位的

競(jìng)爭(zhēng)者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競(jìng)爭(zhēng)者，而另

一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者等。這就意味著為了獲得不

同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)

企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時(shí)間和預(yù)算方

面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越

多，作回歸分析或者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會(huì)更好。對(duì)于所涉

及的特定人力資源市場(chǎng)而言，一般有10~20個(gè)具有代表性的企業(yè)就能

夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。

（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容

同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價(jià)值評(píng)價(jià)通常并非完全一樣,

獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個(gè)職位的基本薪酬可能

比較低，但獎(jiǎng)勵(lì)性的可變薪酬或者福利卻可能會(huì)很好。因此，薪酬調(diào)

查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信

息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付，股

票期權(quán)或虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。

另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)

督類職位，則詢問(wèn)其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配

的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在

企業(yè)中的地位。對(duì)于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感

信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行

業(yè)詢問(wèn)某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問(wèn)某一職位所負(fù)責(zé)的

病床位數(shù)等。

（二）調(diào)查實(shí)施階段

1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問(wèn)卷

調(diào)查問(wèn)卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容一般包

括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還

包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教

育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問(wèn)卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包

括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措

施、工作時(shí)間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問(wèn)卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)

容外，有時(shí)還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、

醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式

發(fā)放給員工，因此，對(duì)于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。

調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問(wèn)卷易讀、易懂、

易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備

一份詳細(xì)的問(wèn)卷填寫(xiě)說(shuō)明。在問(wèn)卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部

測(cè)試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫(xiě)一遍，或者請(qǐng)其他人員試著填寫(xiě)一遍,

以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問(wèn)題，進(jìn)一步完善調(diào)查問(wèn)卷。

2、實(shí)施調(diào)查

由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于

薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部

人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪

酬調(diào)查問(wèn)卷時(shí)，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆?/p>

取合作調(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查

者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)

調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠的綜合性調(diào)查報(bào)告，其優(yōu)惠率

根據(jù)調(diào)查規(guī)模來(lái)確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并

約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)放盡

量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、

傳真或電子郵件等方式來(lái)發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫(xiě)問(wèn)卷的過(guò)程中還要

做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問(wèn)卷的方式以外，還可以采取電

話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來(lái)收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問(wèn)卷

的方式是一種最常見(jiàn)的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)

量方面也存在很大問(wèn)題，它要求調(diào)查者在制作問(wèn)卷和定義概念時(shí)要非

常小心。如果問(wèn)卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問(wèn)卷調(diào)查的效果會(huì)更

好。因?yàn)樵谛匠暾{(diào)查中，確保職位的可比性是數(shù)據(jù)收集時(shí)最重要的問(wèn)

題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談

無(wú)疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比

較容易對(duì)不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊

問(wèn)題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪

酬政策、薪酬管理實(shí)踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理

人員時(shí)，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了

調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來(lái)越多企業(yè)的青睞。

（三）調(diào)查結(jié)果分析階段

1、核查數(shù)據(jù)

在調(diào)查問(wèn)卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對(duì)每一份調(diào)查問(wèn)卷

的內(nèi)容作逐項(xiàng)分析，以判斷每一個(gè)數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)

查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動(dòng)范圍與其報(bào)告的職位實(shí)際薪酬水

平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超

出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性,

看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。

對(duì)于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時(shí)給接受調(diào)

查的企業(yè)打電話詢問(wèn)和核對(duì)數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過(guò)核實(shí)，職位匹配性的問(wèn)題

確實(shí)存在，就要根據(jù)實(shí)際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬

調(diào)查數(shù)據(jù)。

2、分析數(shù)據(jù)

在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)

據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢(shì)分析、離散分析以及回

歸分析等。

(1)頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每

一職位相對(duì)應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪

酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡(jiǎn)單、最直觀的分析方法，

般會(huì)使用直方圖來(lái)顯示結(jié)果

(2)集中趨勢(shì)分析。集中趨勢(shì)分析具體可細(xì)化為簡(jiǎn)單平均數(shù)、加

權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。

簡(jiǎn)單平均數(shù)(非加權(quán)平均數(shù))，這種方法不考慮在不同企業(yè)中從

事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對(duì)所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相

同的權(quán)重。在操作層面上，簡(jiǎn)單平均數(shù)通常是將與特定職位相對(duì)應(yīng)的

所有數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。

在使用這種方法時(shí)，極端值有可能會(huì)影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此，有

些企業(yè)會(huì)首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不

能全面代表行業(yè)或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況時(shí)，采用簡(jiǎn)單平均數(shù)分析方法是

最好的。

加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，

而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換

言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于

該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同

的企業(yè)支付的薪酬?duì)顩r會(huì)對(duì)最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)

果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最

好的，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)過(guò)加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場(chǎng)的真實(shí)狀況。

中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行降幕或升

幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個(gè)薪酬水平數(shù)值。這樣分析

的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于平均數(shù)的影

響。不過(guò)，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場(chǎng)平

均薪酬水平的大概情況。

（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析

和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗(yàn)各個(gè)分布值與平均值之間的差距

大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分

析中最常用的衡量離散程度的分析方法。

標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開(kāi)來(lái)的程度。

運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個(gè)薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的

差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)差分析可以看出

某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動(dòng)范圍，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)某一個(gè)人

的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。

百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低

到高的順序排列，并用百分位來(lái)表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)

查數(shù)據(jù)中的相對(duì)位置。對(duì)于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，該

百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。

（4）回歸分析。回歸分析是測(cè)試兩個(gè)或多個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系,

然后利用可以得到的其中一個(gè)變量的值（如銷售額）來(lái)預(yù)測(cè)另外一個(gè)

變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如

SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從

而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測(cè)其發(fā)展

趨勢(shì)。

3、撰寫(xiě)薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告

薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告分為綜合性分析報(bào)告和專項(xiàng)分析報(bào)告兩種。

綜合性分析報(bào)告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè),

對(duì)這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計(jì)處理，全面反映被調(diào)

查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)企業(yè)需要從

參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分

析處理，獲得針對(duì)性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項(xiàng)薪酬信息。這兩種報(bào)告對(duì)于

企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價(jià)值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析

報(bào)告一般包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：

一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用

制度、薪酬和福利保險(xiǎn)政策等;

二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡(jiǎn)要職

位說(shuō)明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來(lái)

體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告時(shí)，應(yīng)當(dāng)注

意把握以下幾個(gè)方面：計(jì)算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要

依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場(chǎng)行情。

在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告中當(dāng)前

本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基本

薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生

活費(fèi)用狀況相結(jié)合進(jìn)行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定

出一個(gè)合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。

制定薪酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬

結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告可以清楚地顯示目前

本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自

己的管理模式、行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)

的薪酬政策體系。

調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告

制定職位薪酬方案時(shí)，要同時(shí)參考薪酬報(bào)告提供的各職位的平均薪酬

水平和所附的職位說(shuō)明書(shū)，還要結(jié)合本企業(yè)職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職

人員狀況和企業(yè)對(duì)不同職位的需求程度。

八、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇

雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會(huì)受到來(lái)自外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)

品市場(chǎng)的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余

地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪

酬水平定在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場(chǎng)平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,

往往會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況制定薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性

策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性策略主要有4種，分

別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領(lǐng)先型薪酬策略

領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場(chǎng)平均薪酬水平的策略。企業(yè)可

以通過(guò)提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效

率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會(huì)影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或

服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效

益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所

需人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈

性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí)，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場(chǎng)水

平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考

慮下一年度全年的市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，據(jù)此預(yù)測(cè)下年年底時(shí)的市

場(chǎng)平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場(chǎng)平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市

場(chǎng)高出5%?10%,則其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。水平企業(yè)5%-?10%市場(chǎng)年

初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場(chǎng)匹配策略，是指根據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水

平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場(chǎng)工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種

薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本保

持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場(chǎng)上陷入不利地位；同時(shí)又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動(dòng)力市場(chǎng)上輸

給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政

策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為

其工作，只不過(guò)在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒(méi)有顯著的優(yōu)勢(shì)。

采取市場(chǎng)跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不是很突出，不能或

不愿負(fù)擔(dān)過(guò)高的薪酬成本。

有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也不得不對(duì)薪酬

水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)

往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后

于市場(chǎng)。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平保持一

致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市

場(chǎng)的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場(chǎng)的薪酬水平年底上漲5%,

企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%,其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。薪酬水

平市場(chǎng)企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場(chǎng)水平，

然后按照低于市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場(chǎng)

上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場(chǎng)平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率

比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤(rùn)率有所限制，

沒(méi)有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一

個(gè)主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒(méi)有支付能力而是因?yàn)槿狈χ?/p>

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場(chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)

本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對(duì)于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長(zhǎng)期實(shí)施這種策略

會(huì)造成員工流失率上升。不過(guò)，滯后型薪酬水平會(huì)削弱企業(yè)吸引和保

留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來(lái)收益作為補(bǔ)償?shù)模?/p>

則反而有助于提高員工對(duì)企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，

并進(jìn)而改善績(jī)效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過(guò)與富有挑戰(zhàn)性崗

位、理想的工作場(chǎng)所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)

的彌補(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場(chǎng)水平5%,則企業(yè)

的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來(lái)分別制定不同的薪酬決策，而不

是對(duì)所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企

業(yè)會(huì)對(duì)一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對(duì)于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織

在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平

方面處于高于市場(chǎng)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)性地位，但在基本薪酬方面處于略

低于市場(chǎng)平均水平的滯后性地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則提供高于

市場(chǎng)平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來(lái)描述混合型薪

酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。

九、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用

薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。

1、吸引、留住和激勵(lì)員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的

作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)將很難招募到合適

的員工，而且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行

為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。

2、控制勞動(dòng)力成本

薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在

一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高;

而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的

相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)

品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大

多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的

價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)

格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。

3、塑造企業(yè)形象

薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位,

同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪

酬的企業(yè)不僅有利于樹(shù)立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企

業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消

費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)

品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買的作用。另外，一個(gè)國(guó)家和地

區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工

薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性

和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。

十、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)

1、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的

績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要的原則。能

夠用于評(píng)價(jià)某一個(gè)職位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能

面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評(píng)價(jià)意義。評(píng)價(jià)是為目的服

務(wù)的，不同的目的評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，比如績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為

職位晉升提供依據(jù)，那么評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對(duì)員工能力和潛力指標(biāo)的選

擇；如果評(píng)價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對(duì)工作

業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇。

2、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都

是通過(guò)將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，再進(jìn)行進(jìn)一步

的分工而確定的?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，

從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績(jī)效評(píng)價(jià)

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目

標(biāo)一致。

3、取得評(píng)價(jià)信息的便利程度為了使績(jī)效評(píng)價(jià)工作順利進(jìn)行，我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此，

所需信息的來(lái)源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡(jiǎn)單可行。只有這

樣，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見(jiàn)，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指

標(biāo)不得不考慮取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度。

十一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過(guò)程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)

程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果

也往往不同。對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環(huán)境的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)

結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本

原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理

的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)

合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值

觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過(guò)各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量

處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。

由此可見(jiàn)，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，

最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過(guò)定量處理方法才能便于使用。

（一）主觀判斷方法

1、專家個(gè)人意見(jiàn)法

專家個(gè)人意見(jiàn)法是最簡(jiǎn)單的主觀判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的

專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，

從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。

這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。

2、專家會(huì)議法

專家會(huì)議法是通過(guò)組成評(píng)價(jià)專家組來(lái)判斷，避免由于個(gè)人意見(jiàn)帶

來(lái)的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績(jī)效評(píng)估專家

以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科

學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見(jiàn)

能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影

響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。

另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語(yǔ)言引導(dǎo)技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德?tīng)柗品?/p>

德?tīng)柗品?Delphimethod)是以書(shū)面形式背對(duì)背地分輪征求和匯

總專家意見(jiàn)的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首先成立專家小組，向所有專家提

出所要征詢的問(wèn)題，要求專家們采用匿名書(shū)面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后

通過(guò)中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過(guò)程中專家們各自提出的意見(jiàn)集

中起來(lái)，加以歸納后反饋給他們。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每

一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止，這時(shí)專家的意見(jiàn)也趨向于一致，

決策過(guò)程結(jié)束。德?tīng)柗品ㄅc專家會(huì)議法不同，德?tīng)柗品饶馨l(fā)揮專家

會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又

能把各位專家之間的意見(jiàn)和分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員

構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并

請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)，

然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的

全部備選意見(jiàn)進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即

為所要的結(jié)果。

5、三維確定法

三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資

源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步

驟如下：

（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；

（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；

（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中

所占的比例。

十二、確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題

績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績(jī)

效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),

否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，

還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面

(1)重結(jié)果還是重過(guò)程。

部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績(jī)效評(píng)價(jià)

的過(guò)程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國(guó)安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，

后來(lái)倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說(shuō)紛紜，但其有一個(gè)原因就是公

司推行的以業(yè)績(jī)論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績(jī)效管理

方面的表現(xiàn)就是過(guò)分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對(duì)過(guò)程的監(jiān)控,

使得公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績(jī)

效管理來(lái)講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過(guò)程是否符合

組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也要注意過(guò)程

中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果

(2)重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。

要讓員工對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)

識(shí)到績(jī)效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。

員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會(huì)有些障礙，可能會(huì)有一些困難，必須由部門

管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系

起來(lái)，即績(jī)效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方

面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才

清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見(jiàn)，而不要直接向員工

承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)

勵(lì)程度如何等是組織要通盤(pán)考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。

(3)重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。

部門績(jī)效的評(píng)價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)

隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級(jí)明星，而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績(jī)

效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明

星，反而致使部門沒(méi)有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒(méi)有意義

的。所以對(duì)于部門負(fù)責(zé)人而言，績(jī)效評(píng)價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績(jī)效

上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績(jī)效綜合起來(lái)才會(huì)有組

織的整體績(jī)效，組織發(fā)展了，然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策，組織

的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開(kāi)的。

十三、目標(biāo)的制定

每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和更高

層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和

發(fā)展目標(biāo)，在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來(lái)一年里的職責(zé)是什么,

具體要干些什么；如果該員工是主管職位的(supervisor),還要制

定對(duì)下屬的指導(dǎo)(coaching)目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出

自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培

訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是

在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)下屬的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面

的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見(jiàn)，因?yàn)橹?/p>

管在工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。

1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰(shuí)

是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么。如果

是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過(guò)客戶、團(tuán)

隊(duì)成員和主管的意見(jiàn)，來(lái)讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)

緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要

制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。

2、GROWS目標(biāo)制定。每個(gè)員工通過(guò)制定GROWS行為目標(biāo)，來(lái)強(qiáng)化

對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。

3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那

里來(lái)定義員工必須擁有的技能和知識(shí)，評(píng)估員工當(dāng)前具備的技能和知

識(shí)。參考以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，通過(guò)多種途徑的反饋和主管對(duì)員工的

參考意見(jiàn)，能夠幫助員工全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估

結(jié)果對(duì)員工自身的發(fā)展非常重要。

十四、公司基本情況

（一）公司簡(jiǎn)介

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛(ài)心”的服

務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方

便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)。“滿足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任

意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（二）核心人員介紹

1、付XX,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)

歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。

2、劉xx,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

3、孫xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、

部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。

4、賀xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)

歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨(dú)立董事。

5、夏xx,中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研

究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任

公司獨(dú)立董事。

十五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政

策風(fēng)險(xiǎn)較小。

（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析

該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市

場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，

真正占據(jù)國(guó)內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭(zhēng)出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程

的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目

應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長(zhǎng)趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面使

得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工

藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一

步加大技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入，積極研究吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。

目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)

品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開(kāi)發(fā)投入，加強(qiáng)

科研開(kāi)發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競(jìng)爭(zhēng),

學(xué)習(xí)國(guó)外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。

（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析

該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改

進(jìn)。

（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析

本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；

同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶

來(lái)不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)

部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面

采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

（六）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)不當(dāng)造成大量存貨、營(yíng)運(yùn)

資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)

吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；

穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開(kāi)發(fā)，及時(shí)根據(jù)形勢(shì)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),

提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，

搶占市