中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源重點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)總節(jié)

第一章需要與激勵(lì)

1、需要與動(dòng)機(jī)

1.需要的概念：是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包拈對(duì)食物、水、空氣等的物物需要及對(duì)歸屬、愛等

的社會(huì)需要。

2.動(dòng)機(jī)的概念及動(dòng)機(jī)的三要素：

動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的

需要。

動(dòng)機(jī)的三要素:

（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為;

（2）努力的水平，即行為的努力程度;

（3）堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。

動(dòng)機(jī)與績(jī)效的關(guān)系

3.動(dòng)機(jī)分類：

（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)）:是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個(gè)體認(rèn)

為這種行為是有價(jià)值的。（看重工作本身）

（2）外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）:是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為

是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。（看重工作帶來的報(bào)償）

二、激勵(lì)及其類型

1.激勵(lì)和作用

激勵(lì)的概念：就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，

激勵(lì)的作用:調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性,使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效“

激勵(lì)與組織績(jī)效之間的關(guān)系

*2.幾種常見的激勵(lì)形式

從激勵(lì)內(nèi)容的角度:物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)

從激勵(lì)作用的角度:正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)

從激勵(lì)對(duì)象的角度:他人激勵(lì)、自我激勵(lì)

第二節(jié)激勵(lì)的理論

一、需要層次理論

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1）生理需要,指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠等身體方面的需要。

（2）安全需要,主要針對(duì)身俘家爭(zhēng)（如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和等涉家爭(zhēng)（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）

的需要，以避免身心受到傷害。

（3）歸屬和愛的需要,包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需耍,包括內(nèi)在的尊重,如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、受重視

等需要。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

2?主要觀點(diǎn)：

（1）需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)船來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源,已獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。

（3）這五種需要層級(jí)越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M

足主要靠外部條件或因素,后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素.

3.在管理上的應(yīng)用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施.

（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益（邊際效益）是遞減的。

二、雙因素理論（激勵(lì)一保健雙因素理論，美，赫茲伯格）

1.內(nèi)容

激勵(lì)因素（高級(jí)需要、上兩個(gè)）：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。（滿意-沒有滿意）

保健因素（基本需要、下三個(gè)）：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素（不滿意-沒有不滿意）

需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī)：

雙因素論針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。

2.在管理上的應(yīng)用

（1）讓員工滿意w防止員工不滿意。

（2）提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)

同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。先保健因素，后激勵(lì)因素。

（3）工作豐富化的管理措施是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用。

三、ERG理論

1.ERG理論：

奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

生存需要（E）:個(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要，或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。（全部"生理需要"、部分"安全需要"）

關(guān)系需要（R）：個(gè)體維持臾際關(guān)系的需要。（部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"、部分"尊重需要"）

成長(zhǎng)需要（G）：個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。（部分"尊重需要"、全部"自我實(shí)現(xiàn)需要"）

該理論的獨(dú)特之處：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用;挫折一一退化觀點(diǎn)認(rèn)為（較高以次需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低

層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)）。

2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵(lì)；變通性說明文化環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異.

四、三重需要理論（麥克里蘭）

1.三種需要：

成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。

一選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；-有較強(qiáng)的責(zé)任感；-喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。

權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

2三種需要人的特點(diǎn)：

成就需要高的人（中層經(jīng)理、業(yè)務(wù)性職位）：選擇適度風(fēng)險(xiǎn)：有較強(qiáng)的責(zé)任感；能夠得到及時(shí)的反饋（臺(tái)上英雄）。

安排純凈比較明顯，具有公開影響力的工作尤為合適。

實(shí)際情況看，往往大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。

權(quán)力需要高的人（杰出的經(jīng)理）：喜歡發(fā)號(hào)施令、喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性、能體現(xiàn)較高地位。杰出經(jīng)理都有較高的權(quán)力欲望。

親和需要強(qiáng)的人：重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作、在組織中充當(dāng)被管理的角色。

五、公平理論（亞當(dāng)斯）

1.公平理論的內(nèi)容：人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于

將自己的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。

投入：教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力、工作績(jī)效等

產(chǎn)出：工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等

員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果：

比較方法：

縱向：自己與自己比一一組織內(nèi)、組織外

橫向：自己與他人比一一組織內(nèi)他比、組織外他比

薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工進(jìn)行橫向比較；反之則做自我縱向比較。

2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）

（1）改變自己的投入或產(chǎn)出

（2）改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出

（3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺

（4）改變參照對(duì)象（5）辭職

3.公平理論在管理上的應(yīng)用

（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)

整報(bào)酬。

六、期望理論（弗羅姆）

內(nèi)容：人們之所以采取某種行動(dòng)，是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)

為重要的報(bào)酬。

動(dòng)機(jī)是三種因素產(chǎn)物：

動(dòng)機(jī)=效價(jià)（偏好程度）*期望（信念強(qiáng)度）*工具（獲得報(bào)酬的信念）

效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示（個(gè)人需多少報(bào)酬）

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）

工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）

特色：強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。

*七、強(qiáng)化理論

行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。是一種行為主義的觀點(diǎn)。強(qiáng)化理論不考慮人的內(nèi)在心

態(tài)，而注重行為及其結(jié)果.忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論。

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1.理論的基礎(chǔ)：激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論

某本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的口標(biāo)。

2.實(shí)施目標(biāo)管理可以自上而下(將組織的目標(biāo)層代代相傳經(jīng)、明確化，分解為各個(gè)相應(yīng)層次目標(biāo))：自下而上;也可以

兩過程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系。

3.目標(biāo)管理的要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋

二、參與管理

1.概念：讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。

參與管理是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。

2.參與管理的原因：

(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更

多情況的人有所貢獻(xiàn)。1+1>2

(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致

力推行。

(3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。

參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。

**3.參與管理的條件

(1)行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間；

(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；

(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；

(5)組織文化必須支持員工參與。

此外，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要，有些員工渴望更多的參與，而有些員工對(duì)參與并沒有太大的興

趣；他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。

4.質(zhì)量監(jiān)督小組：是一種常見的參與管理的模式。

越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、績(jī)效薪金制

1.概念

績(jī)效薪金制：是指將績(jī)效(個(gè)人、部門或組織績(jī)效)與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作

獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等.要以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。

4、斯坎倫計(jì)劃：融合了參與管理和績(jī)效薪金制，被稱作是"勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)"的管理制度。

斯坎倫計(jì)劃的主張是：1組織為一體，不可分崩離析；2員工有能力且愿意貢獻(xiàn)；3效率增加的獲利應(yīng)共同分享

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。

*領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)基本特點(diǎn)：1具有影響力、2具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力。

改變型：通過更高的理想和組織價(jià)理觀來激勵(lì)他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過

自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法

交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)

一致性的獎(jiǎng)勵(lì)魅力

差錯(cuò)管理（積極型）激勵(lì)

差錯(cuò)管理（消極型）智慧型刺激

放任個(gè)性化關(guān)懷

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特?豪斯）

1.主要觀點(diǎn)：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的遠(yuǎn)景，以及

使用個(gè)性化風(fēng)格。其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和

行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

2.其他觀點(diǎn)：

（1）魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括：自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性、共情。

（2）追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)

者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

（3）魅力會(huì)隨情景發(fā)生變化。

（4）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄。

巴斯提出：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成分。

道德特征：使用權(quán)力為他人服務(wù)、使追隨者的需要志向與愿景相結(jié)合、從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)、激勵(lì)下屬

獨(dú)立思考、雙向溝通、培訓(xùn)發(fā)展并且支持下屬與他人分享、用內(nèi)在的首先標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會(huì)的興趣

非道德特征：為個(gè)人利益使用權(quán)力、提升自己的個(gè)人愿景、指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)、要求自己的決定被

無(wú)條件接受、單向溝通、對(duì)追隨者的需要感覺遲鈍、用外啼的首先標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣

四、路徑一一目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯）

1.主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目

標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。

（1）領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于（雙贏）：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；第二，為實(shí)現(xiàn)

有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型

領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的

意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

（2）權(quán)變因素：（環(huán)境因素、個(gè)人特征）

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)；第二，下屬的個(gè)人

特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。

*加的*:下屬工作結(jié)構(gòu)化一喜歡支持型領(lǐng)導(dǎo)；外控型下屬一喜歡指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)控型下屬一喜歡參與型

領(lǐng)導(dǎo)；能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富一指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)是多余的。

**三、權(quán)變理論（費(fèi)德勒）

主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與人

際取向

測(cè)量量表：最不喜歡的工作伙伴量表

（2）情景因素：三個(gè)維度（八種情景）

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度

*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

二職權(quán):一領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力___________

情景類型標(biāo)號(hào)一二三四五六七A

上下級(jí)

好好好好壞壞壞壞

關(guān)系

情景

工作

維量高高低低高.高低低

結(jié)構(gòu)

職權(quán)大小大小大小大小

關(guān)系

低高一般低

領(lǐng)導(dǎo)取向

效能工作

高低一般高

取向

六、領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論（喬治?格雷恩等提出，簡(jiǎn)稱LMX）

主要觀點(diǎn)：

（1）團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出"圈里人"和"圈外人"。"圈里人"

比"圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，貢獻(xiàn)多，績(jī)效評(píng)估更高。

（2）領(lǐng)導(dǎo)一一成員間的交換是互惠的過程。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

從領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)典研究和理論得出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)一道格拉斯.麥克格雷格的“X理論和Y理論"

X理論：代表傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，以管理者為中心（獨(dú)裁、生產(chǎn)中心、親密的、產(chǎn)出、任務(wù)驅(qū)動(dòng)、督

導(dǎo)、指導(dǎo)）

Y理論：代表啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格，以員工為中心（民主、員工中心、普遍的、關(guān)懷、人際關(guān)系、

支持、參與）

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究

（一）勒溫的民主與專制模式三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁、民主和放任。在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反

應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的攻擊行為。

（二）斯托克蒂/道格迪爾的研究

1.1948年的研究：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng)性、堅(jiān)定、自信、善于社交。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。

該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕保。

2.1974年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。

10個(gè)與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)：推動(dòng)責(zé)任和任務(wù)的完成、精力充沛和對(duì)目標(biāo)執(zhí)著的追求、問題解決中的冒險(xiǎn)和

創(chuàng)新精神、在社會(huì)情景中主動(dòng)實(shí)踐的驅(qū)動(dòng)力、自信和自我認(rèn)同感、愿意接受決策和行動(dòng)的結(jié)果、準(zhǔn)備接

受人際間的壓力、愿意忍受挫折和延遲、影響他人行為的能力、為近期目標(biāo)構(gòu)建社會(huì)交互系統(tǒng)的能力。

二、俄亥俄與密西根模式

（一）俄亥俄模式的兩個(gè)維度:關(guān)心人和工作管理。（情與法）

1.關(guān)懷：注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。一一A

際取向

2.創(chuàng)制：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的活動(dòng),包括組織工作任務(wù)、

工作關(guān)系、工作目標(biāo)。一一工作取向

高創(chuàng)制且高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績(jī)效和高的工作滿意度。

（二）密西根模式的兩個(gè)維度:員工取向、生產(chǎn)取向（人與事）

1.員工取向：關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要

2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績(jī)效、高滿足感。

三、**管理方格圖（布萊克和默頓）

在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓管理方格理論、赫塞和布蘭查德的生命周

期理論。

管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)

1.（1.1）管理（無(wú)為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系

2.（1,9）管理（鄉(xiāng)村俱樂部）：更關(guān)心人的需要,通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組

織氛圍

3.（9,1）管理（任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對(duì)工作條件進(jìn)行布置,使人的因素的影響盡可能小

4.（9,9）管理（團(tuán)隊(duì)型）：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信

任的、相互尊重的人際關(guān)系

5.（5,5）管理（中庸）：組織績(jī)效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿意水平之間

求得平衡

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）

是對(duì)管理方格理論的擴(kuò)展，保羅?赫塞和布蘭查德提出

主要觀點(diǎn)：

1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。

成熟度是個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：

（1）工作成熟度：知識(shí)和技能水平一一能力

（2）心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī)一一意愿

**2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：

（1）指導(dǎo)式（telling）：高工作、低關(guān)系

（2）推銷式（sellling）：高工作、高關(guān)系

（3）參與式（participating）：低工作、高關(guān)系

（4）授權(quán)式（delegating）：低工作、低關(guān)系

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對(duì)應(yīng)關(guān)系

能力低，意愿低…--指導(dǎo)式一高工作、低關(guān)系

能力低，意愿高…一推銷式一高工作、高關(guān)系

能力高，意愿低---參與式一低工作、高關(guān)系

能力高，意愿高一授權(quán)式一低工作、低關(guān)系

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能、行動(dòng)。其三種主要技能：技術(shù)技能（事）、人際技能（人）、

概念技能（思想、觀點(diǎn)）

在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。

領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的兩種途徑：1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)2）輔導(dǎo)。

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策

一、決策過程

*（一）西蒙的決策三個(gè)階段:智力活動(dòng)階段、設(shè)計(jì)活動(dòng)階段、選擇活動(dòng)階段

*（二）明茨伯格的決策三個(gè)階段:確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段

二、決策模型（**經(jīng)濟(jì)理性模式、有限理性模型、社會(huì)模型）

（-）經(jīng)濟(jì)理性模型：決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備的特征**:

1、決策完全理性。

2、存在完整和一致的偏好系統(tǒng),在不同的備選方案中選擇。

3、決策者可以知道所有備選方案。

4、對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可通過計(jì)算選擇最佳備選方案。

5、對(duì)于概率計(jì)算不存在任何困難性。

決策者是完美的，使組織目標(biāo)最大化，使邊際成本等于邊際收益。

（-）有限理性模型觀點(diǎn)：

1.尋找令人滿意的結(jié)果

2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型

3.滿意原則而非最大化原則（滿意原則不是最優(yōu)原則）

4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策

（三）社會(huì)模型：來自心理學(xué)，完全非理性的決策。

所羅門。阿什的一致性實(shí)驗(yàn)表明，人們會(huì)迫丁?團(tuán)體壓力，做出非理性的選擇。

人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向，稱之為投入的增加。*產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因：項(xiàng)目的特點(diǎn)、心理決定因

素、社會(huì)壓力、組織的決定因素

三、決策風(fēng)格

兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性

1.價(jià)值取向：決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)因素

2.模糊耐受性:指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不

確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。

兩個(gè)維度的四個(gè)組合對(duì)應(yīng)于四種不同的決策風(fēng)格：

1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、程序化的和

系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格

2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。

3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。會(huì)陷入空想和猶豫不決。

4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。喜歡與他人很好的合作、交換意見、避免沖突。不喜歡

困難的決策。

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)概述

（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：

組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩方面:（組織結(jié)

構(gòu)設(shè)計(jì)）、（保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為對(duì)新建企業(yè)（全新的）、對(duì)現(xiàn)有企業(yè)（變革的）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

制度和方法設(shè)計(jì)過程中包括橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)

體系等設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。

①靜態(tài)設(shè)計(jì)：只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)。（古典的設(shè)計(jì)）。

②動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)：同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行設(shè)計(jì)、（現(xiàn)代的設(shè)計(jì)）。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1.組織結(jié)構(gòu)的定義：

（1）組織結(jié)構(gòu)的定義:指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)

力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含以下三方面含義:

①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;

②設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；

③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系

②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)

③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系

（3）組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素（描述性維度）：

①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度

③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：特征因素和權(quán)變因素

組織結(jié)構(gòu)特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ).

職能設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各

管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。

職能設(shè)計(jì)分為：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)、職能的分解。

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架是組織設(shè)計(jì)的主體工作。

二、組織設(shè)計(jì)的類型

1事業(yè)部制形式特點(diǎn):把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指

導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。

事業(yè)部制由美國(guó)通用公司原總裁斯隆提出，實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并沒有相

應(yīng)的職能部門。

優(yōu)點(diǎn)：最高層擺脫具體管理事物；增強(qiáng)企業(yè)活力；化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。

缺點(diǎn)：只顧自身利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，增加費(fèi)用和管理成本。

適用范圍：產(chǎn)品各類多、產(chǎn)品間工藝差別大、市場(chǎng)分布廣、市場(chǎng)情況變化快、適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企

業(yè)或公司。

2團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：目前最流行的方式。

特點(diǎn)：打破部門界限、下放決策權(quán)到團(tuán)隊(duì)成員手中。

3虛擬組織形式：實(shí)質(zhì)是“可以租用，何必?fù)碛小薄?/p>

4無(wú)邊界組織形式：由通用電氣公司的前總裁韋爾奇創(chuàng)造這個(gè)詞。這種組織形式所尋求的是通過組

織扁平化來減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

第二節(jié)組織文化

一、組織文化的概念:控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。就是指組織成員

的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素：組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，很大程度上取決于最高管

理層的行為方式和管理風(fēng)格。外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。

三、組織文化的功能（6個(gè)）：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。

四、組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)

向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。

五、組織文化的結(jié)構(gòu)：三個(gè)層次（物質(zhì)層、制度層和精神層）

組織制度化程度越高，組織文化就越于嚴(yán)謹(jǐn)。

高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。

管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。

集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放的文化。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招

聘為主的組織于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化；反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活

性和創(chuàng)新的價(jià)值。

企業(yè)擁有合作的組織文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人純凈的評(píng)估體系是不合適的。

第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對(duì)其自身進(jìn)行的整理和修正。組織變革的原

因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

內(nèi)部環(huán)境包括：成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)

外部環(huán)境包括：政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的

***管理學(xué)家西斯克認(rèn)為組織必須面臨改革的征兆有下列情況之一：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)

揮效率：缺乏創(chuàng)新。

組織變革的方法（分類）：以人員為中心、以結(jié)構(gòu)為中心、以技術(shù)為中心、以系統(tǒng)為中心。

1.以人員為中心的變革:一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。人員變革是指提高人

的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達(dá)到提高組織效率之目的。

2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門、調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，

明確責(zé)任和權(quán)力。（人事任免等屬于此類）

3.以技術(shù)為中心的變革:技術(shù)變革就是通過對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法

和設(shè)備的改變。以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。

組織變革的程序：確定問題（確定問題可以通過獲得的信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采用

心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等）、組織診斷（常用的組織診斷方法有組

織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等）、實(shí)行變革、變革效果評(píng)估。

二、組織發(fā)展含義：組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及F預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的行效性和員

工的幸福。注重的是人性與民主因素,而相對(duì)排斥權(quán)力、控制、沖突、壓力等。其目的在于重視人員和

組織的成長(zhǎng)、合作與參與過程以及磋商精神。

（考點(diǎn)）**組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面（含義）：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力

平等、正視問題、鼓勵(lì)參與。

（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)、人文技術(shù)

1.結(jié)構(gòu)技術(shù)：是通過有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)程度的技術(shù)，它是影

響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

如：合并職能部門、減少垂直分化度、簡(jiǎn)化規(guī)章、擴(kuò)大員工自主性，對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)。

2.人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。

如：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)隊(duì)發(fā)展

主要包括：

（1）敏感性訓(xùn)練：又稱實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)體訓(xùn)練、交友團(tuán)體訓(xùn)練，它是通過無(wú)結(jié)構(gòu)小組的交互作用

方式來改善行為的方法

（2）調(diào)查反饋：通常以問卷形式進(jìn)行。針對(duì)個(gè)人、整個(gè)部門和組織

（3）質(zhì)量圈

（4）團(tuán)際發(fā)展（或稱群體間關(guān)系的開發(fā)）

現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.滿足全面質(zhì)量管理的條件：1文化的改變必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前,或與之同時(shí)進(jìn)行。2挑選

具有高度責(zé)任感的員工，3需要最高管理層的支持.4從上向下推行，從下向上付諸實(shí)施）。

強(qiáng)調(diào)依靠協(xié)同工作得到每個(gè)人對(duì)質(zhì)量的承諾。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模小；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和方法;

情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。

第四章戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述

戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說自（20世紀(jì)80年代）開始流行。

巴尼:戰(zhàn)略管理理論第四代資源說觀點(diǎn)的起源人，1991年指出帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源需具備的叁

個(gè)條件：1.能夠給企業(yè)帶來價(jià)值；2.稀有的或獨(dú)特的；3.不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的；4.不能為競(jìng)爭(zhēng)者所

有的資源替代。

組織中人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的四個(gè)條件：L價(jià)值：2.稀缺性：3.不可模仿性；4.不可替

代性

（-）人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)

1.人力資源部門只有不到10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測(cè)評(píng)程序來測(cè)量人力資源管理工作的績(jī)效.

2.人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。

3.正是由于人力資源管理效果量化評(píng)估的困難，導(dǎo)致許多首席執(zhí)行官和高級(jí)直線部門經(jīng)理對(duì)人力資源

管理在公司取得成功時(shí)所起的作用表示懷疑。（高層不重視人力資源管理）

4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織提供了理論平臺(tái)。

5.戰(zhàn)略性人力管理的研究開始于（20世紀(jì)80年代中期）

6.只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)配合得天衣無(wú)縫,人力資源才能顯示出其價(jià)值。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理：是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。

1.戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化、組織績(jī)效和業(yè)績(jī)、特殊能力的開發(fā)、

管理變革。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。

3.人力資產(chǎn)投資方面的兩難問題：1不對(duì)員工進(jìn)行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留

住現(xiàn)有員工，導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)力下降，削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：2要確保投資不致流失。

組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失，但人力資本卻會(huì)離開。

與物質(zhì)資產(chǎn)不同，員工是人力資源的所有者。

人力資本投資的最大獲益者是員工。

4.組織不愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資取決于四方面因素:1管理層的價(jià)值觀；2對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、3員工

技能的性質(zhì)、4人力資源服務(wù)外包的可能性

5.戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織的作用表現(xiàn)在：對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資

源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值；加強(qiáng)文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力；開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，對(duì)

那些具有潛力的員工，在他們的職業(yè)生涯早期就該對(duì)他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃；使每一個(gè)人

的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容；設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，通

過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使其具有應(yīng)對(duì)變化環(huán)境的技能和態(tài)度；管理一個(gè)不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生

涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱契合，匹配是戰(zhàn)略性人資源管理發(fā)生作用的

主要機(jī)制。

L舒勒和杰克遜指出：人力資源管理的匹配有兩種類型：1）外部匹配（縱向整合）：人力資源戰(zhàn)略

與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配。2）內(nèi)部匹配（橫向聯(lián)合）：人力資源活動(dòng)內(nèi)部互補(bǔ)。

2.戰(zhàn)略管理的過程包括5個(gè)階段：1確立使命；2外部環(huán)境分析，確定關(guān)鍵性作用因素：3內(nèi)部環(huán)境

評(píng)價(jià)，確定組織主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；4確定目標(biāo)；5確定戰(zhàn)略。

3.組織總體戰(zhàn)略的三種類型：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

成長(zhǎng)戰(zhàn)略：內(nèi)部成長(zhǎng)、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略

內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)，他們往往會(huì)努力將資源組織起來以強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)

騫

與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：1雇傭和培訓(xùn)新員工；2改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)

展機(jī)會(huì)；3保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).

外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通過購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成

部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。

與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)

行合并。建立一個(gè)全新的人力資源系統(tǒng)。二是裁員,做出讓誰(shuí)走,讓誰(shuí)留的決策。

穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略的重點(diǎn):確定關(guān)鍵員工，制定人才保留戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

挑戰(zhàn)一：必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工。挑戰(zhàn)二：如何提高那些裁員后仍留在企業(yè)中的人的

士氣。

4.組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的二種類型：成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織圍繞1短期、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來制定人力資源戰(zhàn)略。2采用內(nèi)部晉升,

并建立具有3內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，使4管理人員和下屬的工資差距很大。5通過員工參與，吸取員

工意見。

2.差異化戰(zhàn)略的組織重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。組織極力追求顧客對(duì)特殊品牌的忠誠(chéng)。招募外部員工，允許

失敗。

3.聚焦戰(zhàn)略的組織滿足某一特定群體的需求。關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解市場(chǎng)獨(dú)特性。埴訓(xùn)

和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。聘用符合目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)象的人（兒童制藥廠聘用專業(yè)人員）

5.戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理的不同點(diǎn)

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源管理人員的職

職能專家業(yè)務(wù)管理人員

責(zé)

焦點(diǎn)員工關(guān)系與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系

人力資源管理人員的角

辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者

色

創(chuàng)新緩慢、被動(dòng)、零碎，缺乏整體思想迅速、主動(dòng)、整體

控制等級(jí)制度、政策、程序有機(jī)的、靈活的，根據(jù)成功的需要

工作設(shè)計(jì)緊密型的勞動(dòng)部門、獨(dú)立、專門化廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)

關(guān)鍵投資資本、產(chǎn)品人、知識(shí)

經(jīng)濟(jì)責(zé)任成本中心投資中心

6.戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙主要表現(xiàn)6個(gè)方面：一）大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作

績(jī)效。二）人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。三）大多數(shù)部門管理者

對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。四）職能管理人員對(duì)技

術(shù)問題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對(duì)待。五）人力資

源管理活動(dòng)的成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。

7.戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化。

一、人力資源部門和人力資源管理者的角色

（-）大衛(wèi)?烏里奇教授采用四象限法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略伙伴、管

理專家、員工激勵(lì)者、變革推動(dòng)者。

1.戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去,并且要確保企業(yè)所制定的人力

資源戰(zhàn)略得以有效地實(shí)施。這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。*****扮演

建筑隊(duì)師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)的藍(lán)圖。

2.管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及執(zhí)行,要承擔(dān)相

應(yīng)的職能管理活動(dòng)。如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)以及績(jī)效管理等。

3.員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)間的心理契約,通過各種激勵(lì)方案的

設(shè)計(jì)，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們更積極和主動(dòng)地進(jìn)行工作。

4.變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動(dòng)器,要及時(shí)定義、制定和提交有關(guān)績(jī)效

團(tuán)隊(duì)、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計(jì)劃。

二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征：專業(yè)技術(shù)知識(shí)、'業(yè)務(wù)知識(shí)、管理變革能力。

1專業(yè)技術(shù)知識(shí)：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí),具備設(shè)計(jì)和制定

各種人力資源制度、方案及政策的能力。

2業(yè)務(wù)知識(shí)：是指要了解本企業(yè)所在的行業(yè),熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力

3管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力,包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。

實(shí)踐者更偏于具體事為性人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于歧咯性人力資源管理的職能。

柯達(dá)公司認(rèn)為人力資源專業(yè)人員的實(shí)踐者與領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)相同的內(nèi)容是：目標(biāo)定向、規(guī)劃與組織。

三、人力資源管理者的職權(quán)

（-）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任

戰(zhàn)略性人力資源管理的?個(gè)重要觀點(diǎn)是認(rèn)為從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源

管理的責(zé)任。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同

1.職權(quán)：指制定決策、下達(dá)命令的指揮別人工作的權(quán)力。職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。

直線職權(quán)是直線或梯級(jí)的職權(quán)關(guān)系，即上級(jí)對(duì)下屬行使直接的管理監(jiān)督的權(quán)力。

職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議（只有建議權(quán)）。

2.直線管理者的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)?/p>

人員擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作純凈向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)

章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的

身心健康。

3.人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:1在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán)，指

揮其下屬的工作；2在整個(gè)組織范圍內(nèi)，對(duì)組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能。（間接直線職能）

人力資源管理者的服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面:1作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理

層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)施。2人力資源管理者要為直線管理者提供人

力資源管理方面的支持（培訓(xùn)、評(píng)估、激勵(lì)、晉升、等）.

人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工

職能人力資源管理非人力資源管理

編制職位說明書提供信息

工作分析

溝通，修訂職位說明書配合修訂職位說明書

人力資源規(guī)劃平衡和預(yù)測(cè)人員需求：調(diào)崗、招聘提交人員需求計(jì)劃

確定招聘時(shí)間、范圍

提出人員需求條件

招聘發(fā)布信息

確定最終人選

撰寫平衡供需的計(jì)劃

考核內(nèi)容、周期、方式及步驟

指導(dǎo)各部門確定指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)

準(zhǔn)

確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)

績(jī)效管理具體實(shí)施本部門考核

組織考核的實(shí)施

提出相關(guān)建議

處理申訴

保存考核結(jié)果

做出決策

制定薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放方式、確定標(biāo)

薪酬管理提出相關(guān)的獎(jiǎng)懲建議

準(zhǔn)

制定培訓(xùn)需求、形成計(jì)劃提出培訓(xùn)需求

培訓(xùn)管理實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃參加培訓(xùn)

收集反饋意見提出意見

受理員工的各種意見提出員工職業(yè)生涯發(fā)展建議

員工關(guān)系管理

規(guī)劃員工的職業(yè)生涯直接處理員工的有關(guān)意見

第三節(jié)人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)

一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義：1保證人力資源管理對(duì).組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢

獻(xiàn)；2有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī)，提升人力資源管理部門的作用地位；3有助于掌握人力資

產(chǎn)增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變.

二、人力資源管理者的績(jī)效評(píng)估方法：

（一）對(duì)人力資源管理部門本身工作的評(píng)價(jià)：目前對(duì)于人力資源管理的績(jī)效評(píng)估需要將定量指標(biāo)和定

性指標(biāo)相結(jié)合。盡量使用客觀性指標(biāo)。人力資源管理的績(jī)效進(jìn)行定性評(píng)定，般采取等級(jí)評(píng)定的方法。

（二）人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上,往往需要通過中間

變量來轉(zhuǎn)化。

評(píng)估人力資源管理效果的模型：1.人力資源有效性指數(shù)，是由美國(guó)學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的。（立

指標(biāo)：人力部門費(fèi)用/軟經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、工資總支出/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、福利總成本/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、培訓(xùn)開發(fā)成本

費(fèi)用/總雇員數(shù)、缺勤率、流動(dòng)比率）2.人力資源指數(shù)，是由美國(guó)學(xué)者舒斯特教授提出的。（15項(xiàng)因素:

薪酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組

織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量）人力資源指數(shù)不僅說明了

企業(yè)人力資源績(jī)效，而且反映組織的環(huán)境氣氛狀況。

第五章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的含義

（一）人力資源規(guī)劃，有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃，是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求，從而擬訂一套措施，使

組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中

的相互匹配，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。

**（-）旦星人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)

計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。

具體包括：1防止人員配置過?；虿蛔?；2確保組織在適當(dāng)時(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能

的員工；3確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；4為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致

的標(biāo)準(zhǔn)；5將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來。

**（三）意義：1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定:2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于降低人力資本的開

支。

二、根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，可劃分為（戰(zhàn)略性）（戰(zhàn)術(shù)性）

（-）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一

般是三年以上的人力資源計(jì)劃。

***（-）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃：主要指三年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃,常常又被稱做年度人力資源計(jì)劃。

是戰(zhàn)略性計(jì)劃的具體化和專業(yè)化。

****包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、

配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃

1.晉升規(guī)劃:根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。

2.補(bǔ)充規(guī)劃：即擬定人力資源補(bǔ)充的政策,使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)

量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān)，因?yàn)闀x升也是一種補(bǔ)充。

3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃:目的在于為企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個(gè)人與職

位要求的配合關(guān)系而制定的。

4.配備規(guī)劃:是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。

5.繼任規(guī)劃:是指公司制定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。

6.職業(yè)規(guī)劃：是企業(yè)為了不斷地增強(qiáng)其成員的滿意感,并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制

定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人的成長(zhǎng)、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃。

三、影響人力資源規(guī)劃的因素來自于組織內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面:

（-）外部環(huán)境因素:1.經(jīng)濟(jì)因素2.政府影響因素3.地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素4.人口統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)

只有當(dāng)失業(yè)率上升時(shí)，招聘工作才相對(duì)容易些。

互通有無(wú)部門是影響勞動(dòng)力供給的主要因素之一。

（二）內(nèi)部環(huán)境因素：1.技術(shù)與設(shè)備條件2.企業(yè)規(guī)模3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向4.組織文化

四、人力資源規(guī)劃的程序

*人力資源規(guī)劃的步驟：1組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析；2提供人力資源信息；3人員預(yù)測(cè)：4供需匹配；5

執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控；6評(píng)估人力資源規(guī)劃

提供人力資源信息內(nèi)容有：人員調(diào)整狀況、人員要求、工資人員、員工培訓(xùn)、教育等。一方面來自

ERP系統(tǒng)，另一方面來自職務(wù)分析工作。

**人員預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。是對(duì)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)質(zhì)量決定著

人力資源的價(jià)值。在預(yù)測(cè)過程中，選擇做預(yù)測(cè)的人是十分關(guān)鍵的。

從邏輯上講，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增加，勞

動(dòng)力成比例地增加。

供需匹配:將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需情況進(jìn)行對(duì)比，確定供需缺口。該過程中

需要考慮的問題：（了解）

1.在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間是否存在不平衡？

2.現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和報(bào)酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？

3.在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問題？

4.是否具有一批符合未來需要的，具有足夠潛力的管理者？

5.是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？

人力資源規(guī)劃的評(píng)估包括事前的結(jié)果預(yù)期、實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)

1.事前的結(jié)果預(yù)期包括對(duì)效果、成本效益、可行性、不足及可改進(jìn)的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.實(shí)施后的評(píng)價(jià)包括對(duì)規(guī)劃制定過程的評(píng)價(jià)和規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)。

**對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要客觀、公正和正確；進(jìn)行成本一效益的分析、征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基

層領(lǐng)導(dǎo)的意見。

二、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1參考信息的動(dòng)態(tài)性

2依據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化,制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性

3執(zhí)行規(guī)劃的靈活性

4具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性

5對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控

***第三節(jié)人力資源預(yù)測(cè)與平衡***

人力資源預(yù)測(cè)主要分為（人力資源需求預(yù)測(cè)）（人力資源供給預(yù)測(cè)）

一、人力需求預(yù)測(cè)程序采用自上而下的預(yù)測(cè)程序。具體程序：

1.預(yù)測(cè)組織未來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況

2.估算各職能工作活動(dòng)的總量

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷

4.確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量

（-）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法：（定量預(yù)測(cè)法）（定性預(yù)測(cè)法）

1.定量預(yù)測(cè)法又稱為統(tǒng)計(jì)學(xué)方法,指通過對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。

商業(yè)要素：指銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。

定量分析法有：時(shí)間序列分析法、比率分析法、回歸分析法

時(shí)間序列分析法：即通過分析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人員需求的技

術(shù)。

比率分析法：計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求量

回歸分析法：即通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)和預(yù)測(cè)企業(yè)未來人

員需求的技術(shù)。通過列直線方程y=a+bx來求得。

人力資源需求變化于多種因素，故可考慮用（多元線性回歸分析）

2.定性預(yù)測(cè)法（判斷法），是最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。

定性預(yù)測(cè)法最常用的技術(shù)有（主觀判斷法）（德爾菲法）（銷售力量估計(jì)法）

主觀判斷法是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺，自下而上確定。存在的問題是出現(xiàn)“帕金森定律”

（多報(bào)人數(shù)）。

各部門的負(fù)責(zé)人在預(yù)測(cè)本部門的人力資源需求是一般會(huì)擴(kuò)大，這時(shí)需要最高管理層控制。

**德爾菲法（專家決策術(shù)）**,是專家們對(duì)影響組織某?領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方

法。適用于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。

德爾菲法的特點(diǎn)：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見,避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二，不采用

集體討論的方式，而且是匿名進(jìn)行,從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取

了多輪預(yù)測(cè)的方法,經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

實(shí)施德爾菲法的程序：1提出要求，2提出預(yù)測(cè)問題，3修改預(yù)測(cè)，4進(jìn)行最后預(yù)測(cè)

銷售力量估計(jì)法適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。缺陷是存在偏差。

*二、預(yù)測(cè)人力資源的可獲得性必須考慮（外部）和（內(nèi)部）供給

（一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析方法

1.人員核查法（靜態(tài)），通過對(duì)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核

查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。不能反映人力擁有量未來的變化，

因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。

2.人員調(diào)配圖:是一種崗位延續(xù)計(jì)劃,用以了解潛在的人員變動(dòng)。顯示了每一位有可能成為組織重

要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績(jī)以及可提升程度。

3.馬爾科夫分析方法:基本思想是，找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)。

一般以5?10年為周期來估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng)，根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來人員變動(dòng)就

越準(zhǔn)確。

關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。

讀（二）外部人力供給預(yù)測(cè)包括（地方勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)、全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)）

對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)需要考慮的因素：1公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；2現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對(duì)

人力的競(jìng)爭(zhēng)；3當(dāng)