GPU項目六西格瑪質(zhì)量管理方案

GPU項目

六西格瑪質(zhì)量管理方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、GPU市場規(guī)模...................................................3

三、必要性分析.....................................................3

四、項目基本情況...................................................4

五、質(zhì)量改進的一般步驟.............................................6

六、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法.........................................9

七、質(zhì)量改進的內(nèi)涵................................................15

八、質(zhì)量改進工作的管理............................................25

九、標準化工作....................................................28

十、質(zhì)量責任制....................................................36

十一、六西格瑪管理的策劃..........................................39

十二、六西格瑪管理的特點..........................................45

十三、投資估算....................................................49

建設投資估算表.....................................................51

建設期利息估算表...................................................52

流動資金估算表.....................................................53

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................54

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................55

十四、項目經(jīng)濟效益評價............................................56

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................57

綜合總成本費用估算表..............................................58

利潤及利潤分配表...................................................60

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................62

借款還本付息計劃表.................................................65

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

堅持供給側(cè)和需求側(cè)并重，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為突破口，加快

解決現(xiàn)階段我市發(fā)展面臨的區(qū)域結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、要素投入結(jié)構(gòu)、排

放結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長動力結(jié)構(gòu)和收入分配結(jié)構(gòu)上存在的結(jié)構(gòu)性缺陷，從

供給端入手，提高創(chuàng)新、勞動力、土地、資本的全要素生產(chǎn)率，擴大

有效供給，推進發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，促進經(jīng)濟社會健康可持續(xù)發(fā)展。

二、GPU市場規(guī)模

2020年全球GPU市場規(guī)模達到999.1億美元。3D圖像顯示、人工

智能深度學習的需求支撐GPU市場持續(xù)增長，根據(jù)

VerifiedMarketResearch數(shù)據(jù)，2020年全球GPU市場規(guī)模達到999.1

億美元，預計2028年達到158L6億美元,CAGR為5.9機

測算2020年中國大陸獨立GPU市場規(guī)模約235億美元。中國是全

球GPU市場重要組成部分，2020年Nvidia、AMD在中國大陸收入占比

分別為23.3%、23.9%,我們假設中國大陸獨立GPU市場占全球23.5%,

測算2020年中國大陸獨立GPU市場規(guī)模約為235億美元。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭刀

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

項目總投資40674.96萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集團有限公

司計劃自籌資金（資本金）24823.20萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15851.76萬

1yc?

（七）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：76700.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：60228.85萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：12062.45萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：23.74%0

5、全部投資回收期（Pt）：5.26年（含建設期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：26039.25萬元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m256667.00約85.00畝

1.1總建筑面積m1111287.83容積率1.96

1.2基底面積m235700.21建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強度萬元/畝377.52

2總投資萬元40674.96

2.1建設投資萬元33373.47

2.1.1工程費用萬元28930.04

2.1.2工程建設其他費用萬元3522.78

2.1.3預備費萬元920.65

2.2建設期利息萬元388.37

2.3流動費金萬元6913.12

3資金籌措萬元40674.96

3.1自籌資金萬元24823.20

3.2銀行貸款萬元15851.76

4營業(yè)收入萬元76700.00正常運營年份

L??

5總成本費用萬元60228.85

6利澗總額萬元16083.27

7凈利潤萬元12062.45

??

8所得稅萬元4020.82

9增值稅萬元3232.34

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10稅金及附加萬元387.88

11納稅總額萬元7641.04

12工業(yè)增加值萬元25629.84

13盈虧平衡點萬元26039.25產(chǎn)值

14回收期隼5.26含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率23.74%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元18940.57所得稅后

五、質(zhì)量改進的一般步驟

PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進進行討論Q在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比

提出質(zhì)量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質(zhì)量改進六步法的一般步驟。

(1)識別質(zhì)量改進項目，質(zhì)量改進項目，通常起始于對質(zhì)量改進

機會的認識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進項目的對象。

(2)立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進活動，

質(zhì)量改進項目要有一組人員去共同完成，應以團隊的組織形式進行組

建。質(zhì)量改進團隊在確定質(zhì)量改進活動或項目時，應明確地提出該項

質(zhì)量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質(zhì)量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標或使命不

相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達到質(zhì)量改進項目的

目標。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進項目方案和目標。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，

確認和分析來增進對有待質(zhì)量改進的過程狀況的認識，通過對有關(guān)數(shù)

據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進過程的實質(zhì)，建立起可能的因

果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎

的原因設想。它和一般設想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應

能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預防措施或糾正措施方

案，并對方案進行評估，參與實施質(zhì)量改進的人員也應認真考查方案

的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做

到切實可行。

(4)質(zhì)量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應收集知分析有關(guān)的數(shù)據(jù)

資料，以確認質(zhì)量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望

發(fā)生的后果或質(zhì)量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質(zhì)量改進

項目和活動。質(zhì)量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進，要確認質(zhì)量改進的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進成果獲得確認后，確保該項目

的質(zhì)量改進成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、

更改有關(guān)的標準、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的

標準、規(guī)范、程序文件進行培訓和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。

（6）遺留問題和新的改進項目的識別。對質(zhì)量改進項目中遺留的

問題轉(zhuǎn)入新的改進項目的識別中，以促使質(zhì)量改進的持續(xù)發(fā)展。如此

的質(zhì)量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進持續(xù)地開展下去。

六、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法

1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容

PDCA循環(huán)作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應用。因此，

也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作（活動）的科學工作程序。因此，

IS09000質(zhì)量管理體系標準已將PDCA循環(huán)納入標準，作為質(zhì)量管理體

系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進工作應遵循的方法。

PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量

改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段°這四個階段不斷循環(huán)下去,

周而復始使質(zhì)量不斷改進。

P（Plan）：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Chock)：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?/p>

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標

準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循

環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。

2、PDCA循環(huán)的基本步驟

通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。

(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質(zhì),

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的

特在；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場

去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、

研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結(jié)果表達出來。要展示出不良結(jié)果所導致的損

失及應改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行

改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可

能達到的。在制定目標值時應考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應

確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。

(2)原因分析一解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調(diào)查

時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生

變化的，當把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析

可以應用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。

(3)要因確認一關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的(單位或部門)人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準

確。

(4)制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進

行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

(What)為什么要做(Why)、應該什么時候做(When),應該由誰

做(Who)、應該在什么地方做(Where),如何做(How)等。采用對

策表、矢線圖法（網(wǎng)絡計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進計劃的實施不是簡單的執(zhí)行,

是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應包括執(zhí)行、

控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。

①執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應當是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協(xié)調(diào)等。

③調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施

計劃進行調(diào)整。

（6）檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

（Why）：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。

（7）采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果

沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再

次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員（新雇員、新轉(zhuǎn)崗）在工作中就

會重新發(fā)生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標準，如技術(shù)標準或規(guī)章制度;

標準的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化

的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；

對新標準要組織對相關(guān)人員的培訓教育。

（8）尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續(xù)解決；計劃還應當繼續(xù)做些什么工作去解決問題（制訂新的

措施計劃）；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì)

量。

3、PDCA循環(huán)的特點

（1）四個階段一個也夭能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環(huán)。應

當注意PDCA循環(huán)工作程序的應用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不

同而不同。

（2）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應于組織內(nèi)的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA

循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是

小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍

繞著組織的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工

作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,

主要是通過質(zhì)量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理

循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具

體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企

業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起

來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預定質(zhì)量目標。因此，PDCA循

環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

（3）循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)

運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每

通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA

循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。

七、質(zhì)量改進的內(nèi)涵

1、朱蘭質(zhì)量管理三部曲

朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量策劃”、

“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進”三部曲°當人們在討論質(zhì)量改進之時，

把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì)

量改進是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進行質(zhì)量改進，了

解質(zhì)量改進與質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制之間的關(guān)系，將加深和拓展對其的

認識和理解。

(1)質(zhì)量策劃。質(zhì)量簧劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標為其根本目的的，因

此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標

必需的運行過程和相關(guān)資源。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲,

在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進

而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入

運作部門來運行。質(zhì)量策劃對于新產(chǎn)品的設計是不可或缺的一個環(huán)節(jié),

正是有質(zhì)量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量

策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量策劃應廣泛地吸收質(zhì)量

管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入,

從而提出使質(zhì)量管理進一步完善的目標得以實現(xiàn)的計劃。

（2）質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進行了質(zhì)量策

劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能避免，由于質(zhì)量

低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費C誠然，這種情況

的發(fā)生，質(zhì)量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程

中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必

需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非策劃

因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴重的

損失和浪費，這時質(zhì)量控制的運作機制更應積極反應，采取預案措施,

以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。

由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。

（3）質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是朱蘭三部曲中最為關(guān)鍵的一個部曲，

只有實施質(zhì)量改進，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并達到

前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。

2、質(zhì)量成本

減少失誤造成的質(zhì)量成本損失是任何一個質(zhì)量改進過程的主要目

標。從根本上說，就是與錢有關(guān)的質(zhì)量經(jīng)濟性，質(zhì)量成本不僅是管理

和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進過程是否成功的最佳

辦法。

20世紀50年代，美國質(zhì)量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預防和鑒

定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì)

量成本的概念，質(zhì)量成本是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導致的費用

及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的有形的和無形的損失。

中華人民共和國國家標準《質(zhì)量成本管理導則》(GB/T13339-

1991)采用國際上流行的“預防、鑒定和損失”質(zhì)量成本模式(EPPAF,

P一預防；A—鑒定；F一損失)，將質(zhì)量成本項目分為五大類。

(1)預防成本。預防成本包括質(zhì)量策劃費用、顧客調(diào)查費用、質(zhì)

量用訓費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費

用、質(zhì)量體系的研究和管理費用和供應商評價費用等。

質(zhì)量策劃費用是指有關(guān)部門和人員用于策劃所需的時間的費用支

出。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制

造過程(包括供應商的制造工序)所需全部時間的費用。顧客調(diào)查費

用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。

質(zhì)量培訓費及提高工作能力的費用是用于改進和提高質(zhì)量水平所花費

的相關(guān)費用。產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費用是為了鑒定設計的質(zhì)

量、可靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的

費用。此外還包括生產(chǎn)前預評審費。質(zhì)量體系的研究和管理費是指用

于整個質(zhì)量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應商評價費用是指

為了實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用C其他預防費用還

包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理(不包括經(jīng)營管理人員及行政

辦公室人員的工資及差旅費)以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防

性措施費用。

(2)鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗

室或其他計量服務費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費,

質(zhì)量審核費用和顧客滿意度調(diào)查費等。

外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進行的

為評價外購材料質(zhì)量所支出的費用，以及有關(guān)管理人員及辦公室人員

可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支

出的差旅費。實驗室或其他計量服務費用指實驗室計量服務有關(guān)儀器

的校準和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價

廠內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支

出的有關(guān)費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設備、公用設

施、有關(guān)工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品

技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關(guān)

費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設備、公用設施、有關(guān)

工具或其他材料的試驗費。試驗與檢驗裝置的調(diào)整費指有關(guān)人員進行

性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關(guān)設備所需時間的費用支出。質(zhì)量審核費用是用

于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。外部擔保費用指外部實驗

室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調(diào)查費是為了了解顧客（包括

內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進行相關(guān)調(diào)查分析的費用。

（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返

工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費和

內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。

報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達不到質(zhì)量要求且無法

修復或在經(jīng)濟上不值得修復造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、

零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損

失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是

為修復不合格品使之達到質(zhì)量要求或預期使用要求所支付的費用，包

括重新投入運行前的再次檢驗費用。降級損失費是因產(chǎn)品質(zhì)量達不到

規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質(zhì)量問

題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費是因處理內(nèi)部質(zhì)量

事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審

等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問

題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關(guān)費用c內(nèi)部故障費用還

包括輸入延遲、重新設計、資源閑置等費用。

（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴

費、產(chǎn)品售后服務及保修費、產(chǎn)品責任費等。

投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或

更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)查處理

所支出的費用。產(chǎn)品售后服務及保修費是指直接用于校正誤差或特殊

試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支

出的一切費用，不包括安裝服務費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責任

費是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關(guān)賠償損失費用（含法律訴訟、仲

裁等費用）。外部損失費用還包括失誤引起的服務、付款延遲及壞賬、

庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。

3、質(zhì)量改進的意義

質(zhì)量改進強調(diào)的是突破和發(fā)展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進行質(zhì)量改進，必然給企業(yè)帶

來巨額經(jīng)濟效益，所以質(zhì)量改進是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。

組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，

質(zhì)量改進就是通過改進過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以

追求更高的過程效果和效率為目標的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進

機會的質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進應該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核

心，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

（1）杜絕長期浪費，促進企業(yè)成本的降低Q質(zhì)量管理活動的一個

根本性的目標在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟效益C質(zhì)量成本的降低

一直是質(zhì)量改進的一個重要的目標。在質(zhì)量改進中，人們的目標除了

顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品

生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計,

在20世紀80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費在出產(chǎn)品缺陷而

造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進措施加以制止，那么會

不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的

一項長期工作，這一任務自然地落在質(zhì)量改進上，并且消除與降低劣

質(zhì)成本是質(zhì)量改進的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進活動的每

一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。

（2）不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì)

量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破（或改進）"。維

持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作

的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰慢、努力克服外界

對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”的基本目

的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防

止和消除““混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所

在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生

命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨

著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外

部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標準、

新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應環(huán)境也必定導致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修

正、改進、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應其

新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。

“維持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質(zhì)量管理活動則是沿著

“維持一突破一再維持一再突破“螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復到

原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而

言，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。

因此，質(zhì)量改進必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需

求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設計，構(gòu)建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作

程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原

有的質(zhì)量管理模式進行改進或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取

得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導顧客產(chǎn)

生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予

以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構(gòu)建高質(zhì)量運行的銷售渠道,

建立快速應對顧客反饋信息的服務機制，這些活動都必須高質(zhì)、高效

地進行，它必須在質(zhì)量改進的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進，離

開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進一步的。

(3)改進過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低

長期浪費離不開過程的改進，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量策劃所設計的“過程”

的產(chǎn)物，而長期浪費則伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì)

量、降低長期浪費，離開過程的改進就不能前進一步。所以，質(zhì)量改

進應在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務過程中進行，應設計新過程以替代原有

過程，或?qū)υ^程進行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程，

過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不

開人力資源和設施、技術(shù)、服務、管理等其他資源，并且輸出并不是

輸入的等價物，而應具有系統(tǒng)的增強效應。據(jù)此改進過程應建立相應

的評價體系，以此對改進過程進行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在

強調(diào)對過程進行重新設計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局

部、某一階段小過程的改進，要注意量的積聚可以導致質(zhì)的飛躍，全

過程的改進往往是各個小過程改進的總和與提升。在論及過程改進時,

還應重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關(guān)系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)

境的接口，接口往往是最需關(guān)注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。

在質(zhì)量改進中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)

外關(guān)系，這些應成為質(zhì)量改進對企業(yè)運作效率方面的積極影響。

為了應對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程

的改進來促進管理的組織、體系、程序的更新，促進工序、設施、技

術(shù)、服務的改進，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。

(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題

的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進不應僅僅著眼于“質(zhì)量問題”

這一結(jié)果，而應主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事

故，使事故發(fā)生率大為降低。預則立、不預則廢，企業(yè)應該不斷適應

需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術(shù)、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品

生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

牌之青春。

質(zhì)量改進活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空

間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領域、每個方面，每項活

動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進活動對企業(yè)潛

力的挖掘是永無止境的，應該是永不止步的，質(zhì)量改進觸及企業(yè)的每

一個細胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離

不開質(zhì)量改進，質(zhì)量改進推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌

的最堅實的基礎，質(zhì)量改進推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運行成為企

業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進推動的企業(yè)核心競爭力的提升

成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進成為質(zhì)量

立業(yè)的源泉。

八、質(zhì)量改進工作的管理

質(zhì)量改進的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、安全、

成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進的潛能，不斷改進公司的產(chǎn)品

質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場

競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進的目的，質(zhì)量改進工作的管理包括對質(zhì)量改

進活動的組織、策劃、測量和評審。

1、質(zhì)量改進的組織

質(zhì)量改進的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部

門承擔的質(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改

進小組，就是質(zhì)量改進的實施組織，即質(zhì)量改進的執(zhí)行團隊。

(1)質(zhì)量管理部門的主要職責。每個組織的質(zhì)量管理部門應認真

負責質(zhì)量改進的組織工作。其主要職責與任務是；提出質(zhì)量改進的方

針、策略和目標，明確指導思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門

的質(zhì)量改進活動；組織跨部門的質(zhì)量改進活動，確定其目標并配備所

需資源以滿足質(zhì)量改進活動的需要；組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自

主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進目標；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與

本職工作有關(guān)的質(zhì)量改進活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估

質(zhì)量改進活動的進展情況等。

（2）質(zhì)量改進執(zhí)行團隊的主要職責。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進

的職責是，識別并策劃本單位的質(zhì)量改進活動，并能持續(xù)開展；測量

與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權(quán)力、有

能力和有責任持續(xù)改進質(zhì)量的環(huán)境。

在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進的職責主要是：規(guī)定過程目標,

在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并

轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進機會，配置質(zhì)量改進所需

資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進措施的實施。

2、質(zhì)量改進的策劃

質(zhì)量改進活動應在策劃的基礎上付諸實施。質(zhì)量改進策劃是組織

的管理者及質(zhì)量改進管理機構(gòu)的一個首要職責，應把質(zhì)量改進目標和

計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率卻效益為目標，并

圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進計劃及實施方案,質(zhì)量改進的策劃

要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，

并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進的策劃應注意質(zhì)量改進

計劃的點與面的關(guān)系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進活動,

又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進納入計劃之中，并制定有

關(guān)的指導、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進策劃要特別處理好主攻方向，

把質(zhì)量改進空間較大、可以取得明顯績效的項目作為重點，取得突破,

擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。

3、質(zhì)量改進的測量

每個組織都應建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系

統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進機會，又能測量質(zhì)量改進活動的結(jié)果。

一個良好的測量系統(tǒng)應能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重

點測量下列三個方面的信息。

(1)與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客

和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務的調(diào)查，產(chǎn)品或服務特

性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。

(2)與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資

金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候

時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的設計及過程能力，穩(wěn)

定性的統(tǒng)計測量等。

(3)社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置

造成的危害等。

所有測量結(jié)果均應進行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也

應測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量

改進管理報表的重要組成部分。

4、質(zhì)量改進的評審

質(zhì)量改進活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎在于對項目績效

的合理評審。這種評審不僅在項目終結(jié)時發(fā)揮積極的促進作用，并且

在項目開展的每一階段，也將推進活動的深入發(fā)展c評審主要考察質(zhì)

量改進各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進計數(shù)實施的有效性、質(zhì),

量改進成果的顧客滿意性及效率提高程度等。

各級管理者均應定期評審質(zhì)量改進活動的績效。通過質(zhì)量改進活

動的定期評審，達到或確保；質(zhì)量改進組織能有效地起到作用；完善

和落實質(zhì)量改進計劃；完善質(zhì)量改進的測量，引導向令人滿意的方向

發(fā)展；把評審結(jié)果反映到下輪質(zhì)量改進策劃中去。當然，通過質(zhì)量改

進活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當?shù)拇胧?/p>

九、標準化工作

標準是一種特殊文件，是現(xiàn)代化科學技術(shù)成果和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗相

結(jié)合的產(chǎn)物，它來自生產(chǎn)實踐反過來又為發(fā)展生產(chǎn)服務，標準隨著科

學技術(shù)和生產(chǎn)的發(fā)展不斷完善提高。而標準化是一種活動，主要是指

制定標準、宣傳貫徹標準、對標準的實施進行監(jiān)督管理、根據(jù)標準實

施情況修訂標準的過程。這個過程不是一次性的，而是一個不斷循環(huán)、

不斷提高、不斷發(fā)展的運動過程。

1、標準與標準化的含義

標準是指為取得全面的最佳效果，依據(jù)科學技術(shù)和實踐經(jīng)驗的綜

合成果，在充分協(xié)商的基礎上，對經(jīng)濟、技術(shù)和管理等活動中具有多

樣性、相關(guān)性特征的重復事物和概念，以特定的程序和形式頒發(fā)的統(tǒng)

一規(guī)定。標準化則是在經(jīng)濟、技術(shù)、科學及管理等社會實踐活動中，

對重復性事物或概念，通過制定、發(fā)布和實施標準，獲得最佳秩序和

效益的活動過程。

USO/IEC指南2標準化與相關(guān)活動的基本術(shù)語及其定義》對標準

與標準化分別給予了科學的定義。"標準是由一個公認的機構(gòu)制定和

批準的文件。它對活動或活動的結(jié)果規(guī)定了規(guī)則、準則或特征值，供

共同和反復使用，以實現(xiàn)在預定領域內(nèi)的最佳秩序知效益?！薄皹藴?/p>

化是對實際與潛在的問題作出統(tǒng)一規(guī)定，供共同和反復使用，以在預

定的領域內(nèi)獲取最佳秩序和效益的活動?！?/p>

由上述定義可見，標準是質(zhì)量管理的基礎和依據(jù)，標準化的活動

貫穿于質(zhì)量管理的始終，質(zhì)量管理是貫徹執(zhí)行標準的保證。標準與質(zhì)

量在循環(huán)過程中互相推動，共同提高。標準化的重要意義是改進產(chǎn)品

過程和服務的適用性，它要求一切具有多樣性、相關(guān)性特征的重復事

物都要制定標準，并且實行標準化、規(guī)范化。加強標準化工作，對于

加強質(zhì)量管理，高產(chǎn)品質(zhì)量具有重要意義。隨著生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，管

理水平的提高，標準化工作在質(zhì)量管理中的地位日益重要。每個企業(yè),

要推行和加強質(zhì)量管理，都必須認真做好這項基礎工作。

2、標準的分類

依據(jù)標準制定和執(zhí)行的范圍，將標準劃分為國際標準、國家標準、

行業(yè)標準、地方標準和企業(yè)標準。

國際標準是指國際標準化組織（ISO）、國際電工委員會（IEC）

和國際電信聯(lián)盟（ITU）制定的標準，以及國際標準化組織確認并公布

的其他國際組織制定的標準。如CAC（國際食品法典委員會標準）、

ECSS（歐洲航空標準化協(xié)作組織）、EN（歐洲標準）、EC（歐盟法

規(guī)）、ETSI（歐洲電信聯(lián)盟）等。國際標準在世界范圍內(nèi)統(tǒng)一使用。

依據(jù)《中華人民共和國標準化法》，將標準劃分為國家標準、行

業(yè)標準、地方標準和企業(yè)標準等4個層次。各層次之間有一定的依從

關(guān)系和內(nèi)在聯(lián)系，形成一個覆蓋全國又層次分明的標準體系。

國家標準是各國在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求。如ANSI（美國國

家標準）、BSI（英國標準）、NF（法國標準）、JSA（日本標準）、

BIS（印度標準）和GB（中華人民共和國國家標準）等。中華人民共和

國國家標準的年限一般為5年，過了年限后，國家標準就要被修訂或

重新制定。此外，隨著社會的發(fā)展，國家需要制定新的標準來滿足人

們生產(chǎn)、生活的需要。因此，標準是一種動態(tài)信息c國家標準分為強

制性國家標準制B）和推薦性國家標準（GB/T）。強制性國家標準是

保障人體健康、人身、財產(chǎn)安全的標準和法律及行政法規(guī)規(guī)定強制執(zhí)

行的國家標準；推薦性國家標準是指生產(chǎn)、交換、使用等方面，通過

經(jīng)濟手段或市場調(diào)節(jié)而自愿采用的國家標準。但推薦性國家標準一經(jīng)

接受并采用，或各方商定同意納入經(jīng)濟合同中，就成為各方必須共同

遵守的技術(shù)依據(jù)，具有法律上的約束性°

行業(yè)標準是指行業(yè)的標準化主管部門批準發(fā)布的，在行業(yè)范圍內(nèi)

統(tǒng)一的標準。行業(yè)標準是對沒有國家標準而又需要在全國某個行業(yè)范

圍內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求所制定的標準。行業(yè)標準由國務院有關(guān)行政主管

部門制定，并報國務院標準化行政主管部門備案。當同一內(nèi)容的國家

標建公布后，則該內(nèi)容的行業(yè)標準即行廢止。根據(jù)《中華人民共和國

國家標準化法》的規(guī)定，由我國各主管部、委（局）批準發(fā)布，在該

部門范圍內(nèi)統(tǒng)一使用的標準，稱為行業(yè)標準。例如，機械、電子、建

筑、化工、冶金、輕工、紡織、交通、能源、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水利等，

都制定有行業(yè)標準。行業(yè)標準分為強制性標準和推薦性標準。地方標

準是對沒有國家標準和行業(yè)標準而又需要在省、自治區(qū)、直轄市范圍

內(nèi)統(tǒng)一的技術(shù)要求，可以制定地方標準（含標準樣品的制作）。在公

布國家標準或行業(yè)標準之后，該地方標準即行廢止c

企業(yè)標準為我國四級標準的最低級的一層標準。企業(yè)標準是對企

業(yè)范圍內(nèi)需要協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的技術(shù)要求、管理要求和工作要求所制定的

標準。企業(yè)標準由企業(yè)制定，由企業(yè)法人代表或法人代表授權(quán)的主管

領導批準、發(fā)布。一般以作為企業(yè)標準的開頭，作為組織生產(chǎn)的

依據(jù)。企業(yè)的產(chǎn)品標準須報當?shù)卣畼藴驶姓鞴懿块T和有關(guān)行政

主管部門備案。已有國家標準或者行業(yè)標準的，國家鼓勵企業(yè)制定嚴

于國家標準或者行業(yè)標準的企業(yè)標準，在企業(yè)內(nèi)部適用。

依據(jù)標準化的對象，一般分成技術(shù)標準、管理標準和工作標準三

類。

（1）技術(shù)標準是針對技術(shù)活動中需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“物”所制定的

技術(shù)準則。這是根據(jù)不同時期的科學技術(shù)水平和實踐經(jīng)驗。針對具有

普遍性和重復出現(xiàn)的技術(shù)問題提出的最佳解決方案c它的對象既可以

是“有形”的物（如產(chǎn)品、材料、工具），也可以是“無形”的物

（如程序、方法、符號、圖形）。

（2）管理標準是針對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制

定的標準6它的對象是管理技術(shù)事項，即“事”。它是為合理地組織、

利用和發(fā)展生產(chǎn)力，正確外理生產(chǎn)、交換、分配和消費中的相互關(guān)系,

以及行政和經(jīng)濟管理機構(gòu)行使其計劃、監(jiān)督、指揮控制等管理職能而

制定的準則。它是組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)和手段。

（3）工作標準是針對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制

定的標準。它的對象是“人”的工作、作業(yè)、操作或服務程序和方法。

由于工作標準是“人”的行為準則和工作質(zhì)量的基本依據(jù)，目前主要

由企事業(yè)自行制定，它包括管理、操作和服務崗位職工的崗位職責、

工作程序、工作內(nèi)容與要求、工作質(zhì)量考核等方面的標準。體現(xiàn)了某

一工作崗位上相應的技術(shù)要求和管理要求。當然，在企業(yè)標準體系中

技術(shù)標準是企業(yè)標準體系的主體。

3、企業(yè)標準化

所謂企業(yè)標準化是指以提高經(jīng)濟效益為目標，以搞好生產(chǎn)、管理、

技術(shù)和營銷等各項工作為主要內(nèi)容，制定、貫徹實施和管理維護標準

的一種有組織的活動。企業(yè)標準化是一切標準化的支柱和基礎，搞好

企業(yè)標準化對于提高企業(yè)質(zhì)量管理水平也有重要意義。

日本的全面質(zhì)量管理和標準化專家石川馨教授等人根據(jù)日本多年

推行全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗教訓，明確地提出：企業(yè)要推行全面質(zhì)量管

理，首先就要搞好企業(yè)標準化。原蘇聯(lián)質(zhì)量管理專家杜亞爾紐克等人

也認為，產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的工作效率，在很大程度上取決于所制定

的企業(yè)標準質(zhì)量。企業(yè)標準化是質(zhì)量管理的支柱，沒有標準化這個堅

實的基礎，質(zhì)量管理大廈是絕對不可能建立起來的C

(1)企業(yè)技術(shù)標準Q企業(yè)技術(shù)標準是對企業(yè)標準化領域中需要協(xié)

調(diào)統(tǒng)一的技術(shù)事項所制定的標準。

企業(yè)技術(shù)標準體系分為兩個部分，一部分是與質(zhì)量有關(guān)的技術(shù)標

準，包括原材料、產(chǎn)品設計、工藝、設備、檢驗等技術(shù)標準，另一部

分是安全、衛(wèi)生、能源、環(huán)保定額等技術(shù)標準。企業(yè)技術(shù)標準的表現(xiàn)

形式有標準、規(guī)范、規(guī)程、工藝卡、工序卡、守則、操作卡、作用指

導書等。

(2)企業(yè)管理標準。企業(yè)管理標準是企業(yè)標準化中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一

的管理事項所制定的標準。

企業(yè)管理標準主要針對營銷、設計、采購、工藝、生產(chǎn)、檢驗、

能源、安全、衛(wèi)生、環(huán)保等管理中的與實施技術(shù)標準有關(guān)的管理事項。

企業(yè)管理標準的表現(xiàn)形式有質(zhì)量手冊、程序文件、管理規(guī)范及管理制

度等。

(3)企業(yè)工作標準。企業(yè)工作標準是按崗位制定的有關(guān)工作質(zhì)量

的標準。

企業(yè)應該把每個工作崗位上一些穩(wěn)定的重復工作事項制定成工作

標準。編寫企業(yè)崗位標準時，要充分體現(xiàn)崗位上應實施的基礎標準、

技術(shù)標準、管理標準及管理制度，并作出明確的規(guī)定。

企業(yè)標準化工作是企業(yè)科學管理的基礎，其基本任務是執(zhí)行國家

有關(guān)標準化的法律、法規(guī)，實施國家標準、行業(yè)標準和地方標準，制

定和實施企業(yè)標準，建立和健全企業(yè)標準體系并使之正常、有效運行。

對各種標準的貫徹實施進行監(jiān)督和檢查。

現(xiàn)代質(zhì)量管理更加強調(diào)標準化管理。例如，日本的全面質(zhì)量管理,

實質(zhì)上就是企業(yè)的全面標準化管理，產(chǎn)品的質(zhì)量標準即產(chǎn)品的性能、

壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性指標就是企業(yè)管理目標在質(zhì)量方面的

具體化和定量化。它為企業(yè)的技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、物資管理、設備

管理等奠定了基礎，提供了可靠的有法律效力的依據(jù)，同時也為質(zhì)量

管理提供了目標。原材料、燃料、動力、配套產(chǎn)品、外購件、工藝工

裝標準等是對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定有決定性影響的因素，它們的標準

化，使企業(yè)內(nèi)各分系統(tǒng)之間建立了技術(shù)統(tǒng)一性，保證了整個企業(yè)質(zhì)量

管理系統(tǒng)的功能最佳。至于企業(yè)內(nèi)各種管理標準、工作標準的實施，

既是為了確保企業(yè)的工作質(zhì)量，也是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量標準的順利實

施。因此，只有當企業(yè)的標準化系統(tǒng)處于穩(wěn)定運行時，企業(yè)的質(zhì)量保

證體系才可能建立和穩(wěn)定。因為企業(yè)標準化在縱向上，把原材料一生

產(chǎn)一銷售服務的整個質(zhì)量管理程序銜接成一個有機的整體；在橫向上,

把計劃、技術(shù)、生產(chǎn)、物資管理方面工作協(xié)調(diào)在一起，確保產(chǎn)品質(zhì)量

目標的實現(xiàn)。

十、質(zhì)量責任制

質(zhì)量責任制是指企業(yè)中形成文件的一種規(guī)章制度，它明確規(guī)定各

個職能部門和每個崗位的員工在質(zhì)量工作中的職責而權(quán)限，并與考核

獎懲相結(jié)合的一種質(zhì)量管理制度和管理手段。

建立質(zhì)量責任制是企業(yè)建立經(jīng)濟責任制的首要環(huán)節(jié)。對企業(yè)中的

每一個部門、每一個職工都應明確規(guī)定他們的具體任務，應承擔的責

任和權(quán)利范圍，做到事事有人管，人人有專責，辦事有標準，考核有

依據(jù)。把同質(zhì)量有關(guān)的各項工作同廣大職工的積極性和責任心結(jié)合起

來，形成一個嚴密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，可

以迅速進行質(zhì)量跟蹤，查清質(zhì)量責任，總結(jié)經(jīng)驗教訓，更好地保證和

提高產(chǎn)品質(zhì)量。因此，質(zhì)量責任制是指保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量的一種責

任制度Q質(zhì)量責任制是把同質(zhì)量有關(guān)的各項工作和企業(yè)全體員工的責

任結(jié)合起來，從而形成一個嚴密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)，它是全面質(zhì)量

管理的重要基礎工作。

1、質(zhì)量責任制的核心內(nèi)容

質(zhì)量責任制的核心在于明確職責、落實責任，使全體員工更好地

參與質(zhì)量工作，確保產(chǎn)品或服務質(zhì)量。質(zhì)量責任制一般有企業(yè)各級行

政領導責任制，職能機構(gòu)責任制及車間、班組和個人責任制。

各級行政領導尤其是最高管理者是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的第一責任者，

規(guī)定部門和崗位人員的職責和權(quán)限，包括各級人員解決問題的職責和

權(quán)限，是企業(yè)領導對員工的一種主要授權(quán)方式。這種授權(quán)是促進全員

參與的重要手段，使員工清楚地知曉自己的職責和任務，并及時了解

所在層次的質(zhì)量目標及責任人，能使他們樹立參與意識，提高主觀能

動性和對質(zhì)量的承諾，為實現(xiàn)組織的總體質(zhì)量目標作出貢獻。

2、建立質(zhì)量責任應注意的問題

為確保質(zhì)量責任制得到貫徹實施并取得應有的效果，企業(yè)在建立

質(zhì)量責任制時應該注意以下問題，其中還包括要有相應工作的支持。

（1）質(zhì)量責任制的基本內(nèi)容必須明確和健全。要按照不同層次、

不同對象、不同業(yè)務來制定各部門和各級各類人員的質(zhì)量責任制；必

須明確質(zhì)量責任制的實質(zhì)是責、權(quán)、利三者的統(tǒng)一，切忌單純偏重任

何一個方面。質(zhì)量責任制的有關(guān)規(guī)定要具體和可操作，并防止遺漏或

交叉。其基本內(nèi)容至少要包括：每個部門和人員的具體職責和權(quán)限，

與其他部門或崗位的工作接口，以及相應的考核和評價方法。有關(guān)規(guī)

定要得到履行部門和人員的承諾，并使相關(guān)部門和人員周知。

(2)質(zhì)量責任制的有關(guān)規(guī)定要形成文件。質(zhì)量責任制是企業(yè)中十

分重要的工作，規(guī)定的內(nèi)容應盡量形成文件。有了文件不僅可以作為

部門和崗位人員執(zhí)行各自職責的依據(jù)；通過文件的分發(fā)還能使各個部

門和崗位之間相互了解；文件還有助于對職責規(guī)定的適宜性和充分性

進行評審或修改。規(guī)定的內(nèi)容可以全部集中在一個文件中，有時也可

以分散，如分別在質(zhì)量管理體系的質(zhì)量手冊、程序文件或其他管理文

件中表述，但如果能集中成冊更便于管理和應用，文件的名稱不局限

于叫質(zhì)量責任制，也可以是崗位職責或工作標準的匯編等。企業(yè)質(zhì)量

責任制的文件表達形式主要有兩種：一是以企業(yè)規(guī)章制度形式頒布實

行；二是以企業(yè)標準形式發(fā)布實施。隨著企業(yè)管理標準化工作的推行,

許多企業(yè)采用了后一種形式，并取得較好的效果。

(3)質(zhì)量責任制的貫徹落實需有必要的培訓作支持。通過培訓要

使每個員工都能熟悉本崗位該做什么，怎樣做。工作要求達到的結(jié)果

是什么，個人工作的好壞對結(jié)果產(chǎn)生的影響。此外，還要讓員工進一

步了解和掌握所承擔的工作的重要性，在本崗位的工作或操作中會發(fā)

生什么問題。如果發(fā)生問題，會導致什么結(jié)果，應該采取什么措施預

防或防止問題的再次發(fā)生。為此，在必要時應有相應的操作規(guī)程或作

業(yè)指導書等文件作指導。

(4)質(zhì)量責任制要與考評、獎懲等激勵措施相結(jié)合。質(zhì)量責任制

強調(diào)責、權(quán)、利的統(tǒng)一，體現(xiàn)每個員工所承擔的責任、完成的任務及

作出的成績，要與應有的權(quán)益相一致。通過對過程及展開后的各項活

動的職責的規(guī)定，使得企業(yè)中各項質(zhì)量工作的職責更加明確和具有可

操作性。

總之、質(zhì)量管理是涉及各個部門和全體職工的一項綜合性的管理

工作，而不是一個管理部門單獨的任務。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)各

級行政領導人員、各個管理部門以至每個工人，都必須對自己應負的

質(zhì)量責任十分明確，都要積極完成自己的質(zhì)量任務c因此，在建立質(zhì)

量管理機構(gòu)的同時，要建立和健全企業(yè)各級行政領導、職能機構(gòu)和工

人的質(zhì)量責任制，明確各自職責及其相互關(guān)系。這是質(zhì)量管理工程建

設中一項重要的基礎建設。

十一、六西格瑪管理的策劃

1、六西格瑪管理的導入

(1)組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、

會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動Q執(zhí)行

負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其

管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。

執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務是去

監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號;

組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管

生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務的實施全過程提供

領導，參與項目，并承擔責任。項目負責人的工作是監(jiān)督、支持及為

六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責項目的

人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成C項目的直接管理

者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格

瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任，他要在組織的上層和

下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負責人選擇好的項目和實

施項目的人。然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，

并且及時向上層報告有關(guān)項目的進展情況。黑帶大師是主要負責人，

負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的

人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I導者。成為一名黑

帶應該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務就是把六西

格均從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項

目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應該來自組織中不同的

部門，應具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責任感，成

員之間還應具有互助互補的技術(shù)能力。

(2)培訓支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理

要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準確的把握，同時對六

西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的

培訓作為支持。一是對高層執(zhí)行領導的培訓，高層執(zhí)行領導是推行六

西梅瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領導的培訓采取走出去的培訓

方式，培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六

西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培訓，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的

黑帶大師，則他將負責向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓，當然組

織也可以通過培訓培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓的主要內(nèi)容是六西格

瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領導力、團隊工作、項目

管理等方面的“軟”技能培訓。三是對黑帶和綠帶培訓。黑帶是六西

格瑪項目的領導者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本

的力量，分別由黑帶大師負責培訓。培訓內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J知

性培訓，六西格瑪技術(shù)方面的培訓。因此，實施六西格瑪管理之前，

團隊要建立完整的六西格瑪培訓體系，進行覆蓋組織管理層的培訓、

黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓。

2、六西格瑪管理項目的策劃

六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實

施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。

(1)項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重

要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被

團隊解決的項目是非常重要的。

挑選項目要基于兩個。一是Meaningful,有意義的。項目要

真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable,

可管理的。項目的規(guī)模應該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話

說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進和控制)

都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團

隊管理和開展活動。

(2)項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于

以下幾個方面。

①顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格瑪質(zhì)

量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在

此前提下避免任何缺陷(差錯)。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事

項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，

讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪

語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪

水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績C

②過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應針對

過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸

出變量，以及過程詳細分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企

業(yè)性質(zhì)各異，過程相應不同，用。水平量值，可以提供一致的方法來

測量和比較不同的過程。

③劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務的語言來闡述

現(xiàn)狀水平和改進的績效，用財務指標將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務效益，劣質(zhì)成

本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入

點，可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目必須是：在

成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；

顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的

比例，也可以用。水平來反映。

④增值能力。無論是制造業(yè)，還是服務業(yè)，其生產(chǎn)和服務過程經(jīng)

常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計算方法不能

反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率

(RTY)是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法，為過程

是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格

瑪管理的一項重要指標，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水

平。

（3）項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應設立一套決

定策略性焦點議題的程序，以作出項目的正確選擇C

如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六

西格瑪項目活動