從財務(wù)視角把控公司戰(zhàn)略與風(fēng)險

講題一、引論：會計報表的解讀二、戰(zhàn)略上的財務(wù)難點：三維度的平衡三、合并報表與集團管控風(fēng)險四、集團財審團隊:營造“保駕護航”財務(wù)體系第1頁/共113頁一、引論：會計報表的解讀

管理人要賦予企業(yè)生命——

我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。（李嘉誠《管理的藝術(shù)》商務(wù)周刊，2005年9月）第2頁/共113頁

資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)金額負(fù)債與股東權(quán)益金額流動資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資存貨固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值在建工程單位：

年月日流動負(fù)債長期負(fù)債股東權(quán)益股本資本公積盈余公積未分配利潤合計合計第3頁/共113頁第4頁/共113頁現(xiàn)金流量表項

目金

額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

經(jīng)營活動現(xiàn)金流入

經(jīng)營活動現(xiàn)金流出經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

投資活動現(xiàn)金流入

投資活動現(xiàn)金流出投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

融資活動現(xiàn)金流入

融資活動現(xiàn)金流出籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額四、匯率變動對現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額第5頁/共113頁第6頁/共113頁經(jīng)營現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量

輸血

造血流血第7頁/共113頁權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實現(xiàn)制商品銷售發(fā)貨：借（增）：應(yīng)收帳款500萬元貸(增）：銷售收入500萬元

借（增）：銷售成本400萬元貸(減）：存貨400萬元第8頁/共113頁什么是錢，錢什么？1000萬稅前利潤=330萬所得稅+670萬凈利潤第9頁/共113頁沒有現(xiàn)金支撐的收入和盈利往往是財務(wù)陷阱的標(biāo)志財務(wù)理念：

CASHISKING（現(xiàn)金至上）

所有≠所用，收獲≠收成

潮商的傳統(tǒng)：百賒不如五十現(xiàn)第10頁/共113頁最基本的財務(wù)指標(biāo)：

1、資產(chǎn)負(fù)債率（負(fù)債/資產(chǎn)）（50%左右）2、流動比率（流動資產(chǎn)/流動負(fù)債）（1.5-2.0）3、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（存貨平均額/每日銷售額）4、毛利率（毛利/銷售額）（10點利）5、銷售凈利率（凈利潤/銷售額）7、凈資產(chǎn)收益率ROE（凈利潤/凈資產(chǎn)）（6-10%）8、資產(chǎn)報酬率ROAEBIT（凈利潤＋所得稅＋利息)

總資產(chǎn)6、每股收益（凈利潤/普通股股數(shù)）第11頁/共113頁二、戰(zhàn)略上的財務(wù)難點：三維度的平衡

“企業(yè)的發(fā)展起于戰(zhàn)略止于財務(wù)報表”第12頁/共113頁

公司戰(zhàn)略的財務(wù)審視：

1。財務(wù)教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概：①虛多實少；②本末倒置

2。財務(wù)教授的唯一“標(biāo)尺”：第13頁/共113頁

規(guī)模

回報

風(fēng)控公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀第14頁/共113頁

對“公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀”的說明1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃與控制的基點：立足公司的可持續(xù)、平衡發(fā)展，穩(wěn)健經(jīng)營。2、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的難點：速度、獲利與風(fēng)險的動態(tài)平衡。3、增長速度是獲利的前提，缺乏必要的速度就是最大風(fēng)險。

速度定義為規(guī)模增長，主要關(guān)注“營業(yè)收入增長”和“資產(chǎn)增長”

第15頁/共113頁4、投資回報是公司價值的核心，盈利是目的，規(guī)模增長是手段。投資回報定義為利潤額和利潤率水平。5、風(fēng)險控制是規(guī)模增長節(jié)奏、投資回報質(zhì)量的必要約束。風(fēng)險定義：①流動性風(fēng)險、②超常速度風(fēng)險、③指標(biāo)變異風(fēng)險（經(jīng)營指標(biāo)之間變動不協(xié)調(diào)）

風(fēng)險控制特別關(guān)注①資產(chǎn)負(fù)債率；②營運資本規(guī)模；③經(jīng)營現(xiàn)金流量；④單個指標(biāo)的變動節(jié)奏；⑤關(guān)鍵指標(biāo)之間變動的協(xié)調(diào)與平衡性。第16頁/共113頁989920010203041001401202010-30

億元30“長虹”能否“長紅”？銷售收入凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額141億0.93-7.4億第17頁/共113頁98992001020304801004020

億元60應(yīng)收賬款存貨囤積彩管之感國際化之賭第18頁/共113頁ABC公司三大經(jīng)營指標(biāo)年度趨勢圖第19頁/共113頁超常增長的財務(wù)后果：

①組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹；②員工隊伍極力擴充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)是盈利支持了增長，而不是增長支持了盈利。

——沃爾馬創(chuàng)始人薩姆.沃爾頓大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。

———惠普創(chuàng)始人之一DavePackard第20頁/共113頁企業(yè)增長中的財務(wù)約束：

1、增長沖動與資本規(guī)模、結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)問題

2、增長速度與信息反饋速度的協(xié)調(diào)問題

3、增長速度與外部政策、市場走勢的協(xié)調(diào)問題

4、增長速度與財務(wù)控制、文化滲透力的協(xié)調(diào)問題第21頁/共113頁

管理中的危險字眼：增長

弗洛蒙德·馬里克（歐洲管理學(xué)大師）,《商務(wù)周刊》20005年8月

在企業(yè)管理中，除了"盈利"之外，最常見的詞就是"增長"。增長有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區(qū)分的話，這是一個危險的字眼。在90年代經(jīng)濟繁榮時期，大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯誤的。早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺。經(jīng)理人和咨詢顧問積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向災(zāi)難的道路，其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負(fù)債表、欺詐、拿公司和股東的錢過度斂財，許多明星企業(yè)，幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，這是毫無疑問的，但是把增長當(dāng)作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是錯誤和危險的，這必然會把公司引向失敗。增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動因，它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標(biāo)，而是對公司及其內(nèi)部法規(guī)進行通盤透徹考慮后的結(jié)果。第22頁/共113頁他為什么自殺呢？------壓力來自高速擴張!

第23頁/共113頁

“Thedo-or-diestruggleforgrowth”theMckinseyQuarterly,2005-8

經(jīng)過對102個美國上市公司分析，發(fā)現(xiàn)：

1、只注重股東回報的公司，其營業(yè)額增長只有3%，但其回報率卻與高營業(yè)額增長公司一樣，同樣達到16%；

2、股東回報表現(xiàn)好的公司其競爭領(lǐng)域集中在營業(yè)額增長較慢的行業(yè)，如消費品、工程與建筑。他們實現(xiàn)價值創(chuàng)造的主要要素是良好的執(zhí)行力、成本控制和明智的業(yè)務(wù)組合管理。

3、在前一個商業(yè)周期，追求營業(yè)額增長的公司在下一個周期的股東回報都較佳。那些只追求股東回報，雖然在前一個周期表現(xiàn)好，但接下來的周期存活的機會較少。

4、一家營業(yè)額增長慢于GDP增長的公司，其被人收購的機會是那些擴張快速的公司的5倍。第24頁/共113頁關(guān)于“盈利與回報”

1、立足于股東（投資者）；

2、立足于現(xiàn)金；

3、立足于持續(xù)（在手，在林）

4、立足于相對數(shù)（投入產(chǎn)出）

5、立足于適度風(fēng)險；

第25頁/共113頁

基于××集團兩大財務(wù)指標(biāo)注:

①ROA（資產(chǎn)報酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%第26頁/共113頁財務(wù)風(fēng)險-----①流動性風(fēng)險（支付能力）②財務(wù)業(yè)績風(fēng)險（業(yè)績實際與業(yè)績目標(biāo)的重大偏離）③“數(shù)字”速度風(fēng)險：（慢速與加速）

④財務(wù)信息風(fēng)險（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）⑤財務(wù)管理制度風(fēng)險（制度殘缺與制度失靈）第27頁/共113頁現(xiàn)代企業(yè)融資體系外源融資債務(wù)資本權(quán)益資本主要股東外源融資接受直接投資公募

私募直接債務(wù)間接債務(wù)折舊和保留盈余主板市場戰(zhàn)略（風(fēng)險）投資二板市場債券融資銀行貸款發(fā)行商業(yè)票據(jù)非銀行金融機構(gòu)貸款融資租賃第28頁/共113頁財務(wù)定律：①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的?、谟枚唐谫J款進行戰(zhàn)略投資：死罪?、坫y行家：×能錦上添花，×能雪中送炭?、墁F(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。⑤財務(wù)風(fēng)險與公司規(guī)模大小沒有相關(guān)性！第29頁/共113頁流動比率＝流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債（正常值：1.5--2.0）

資產(chǎn)負(fù)債率＝負(fù)債÷

資產(chǎn)

（正常值：50％左右）第30頁/共113頁

資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)金額負(fù)債與股東權(quán)益金額流動資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資存貨固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值在建工程單位：

年月日流動負(fù)債長期負(fù)債股東權(quán)益股本資本公積盈余公積未分配利潤合計合計第31頁/共113頁黃宏生在港受審，“保守”救了創(chuàng)維的命！

“虎山行”使黃宏生在香港被捕并受審。不過由于創(chuàng)維這個中國彩電巨頭中惟一一家純粹的民營企業(yè)，其財務(wù)策略一直較為保守，這反而“救”了創(chuàng)維一命。這兩年來雖然創(chuàng)維銷售業(yè)績近百億，但是銀行貸款只有700萬元，2003年銀行負(fù)債率幾乎為零。3.42億港元的利潤的產(chǎn)生以及日常所需的近40億的流動資金均靠自有資金解決。因此突發(fā)事件沒有引起資金鏈斷裂問題，通過溝通不少經(jīng)銷商表示“雪中送炭”，維持創(chuàng)維穩(wěn)定的市場份額。第32頁/共113頁第33頁/共113頁第34頁/共113頁現(xiàn)金：庫存現(xiàn)金貨幣資金現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物

經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量

現(xiàn)金凈流量（NCF）

自由現(xiàn)金流量（FCF)第35頁/共113頁自由現(xiàn)金流量FCF(公司）

＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費)－預(yù)計資本性支出

=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量－預(yù)計資本性支出第36頁/共113頁中國××2003年年報：

2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本開支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進入了新的階段。

2004年3月26日《中國證券報》第37頁/共113頁第38頁/共113頁四、合并會計報表與集團管控風(fēng)險第39頁/共113頁

母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）合營公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

權(quán)益法核算成本法核算合并報表范圍

股東第40頁/共113頁財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識①投資決策權(quán)②對外融資、利潤分配權(quán)③財務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財務(wù)報告的頻率第41頁/共113頁案例介紹（1）高度集權(quán)型第42頁/共113頁1、萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。第43頁/共113頁

（2）小分權(quán)型第44頁/共113頁

攀枝花鋼鐵集團母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運作模式，即集團公司——投資決策及資本運營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實體和市場主體；（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度；（3）對現(xiàn)金、預(yù)算、審計實行強有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子(分)公司財務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項目、折舊計提使用、利潤分配、工資獎金自主分配的權(quán)利。第45頁/共113頁（3）大分權(quán)型第46頁/共113頁三九集團：

集團”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、黨團建設(shè)、管經(jīng)理?！皩ψ庸玖拧保荷a(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

第47頁/共113頁（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。(

（中國證券報2004-10-13)第48頁/共113頁GE公司：

——遍布100多個國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算。

——“用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進入預(yù)算的第一階段，進行三年目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手。

—GE的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月內(nèi)就能完全進入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務(wù)成效。

—總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。第49頁/共113頁從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病第50頁/共113頁集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務(wù)集權(quán)③社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本第51頁/共113頁

扁平“化”了的民生銀行：做強總部的重要舉措之一是投資逾億元開發(fā)高技術(shù)平臺,建設(shè)了包括管理會計、客戶資源整合、人力資源等八大系統(tǒng)。所有這些系統(tǒng)將把民生銀行各支行、分行的數(shù)據(jù)統(tǒng)一到總行數(shù)據(jù)庫中，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、批量處理來控制風(fēng)險。例如，管理會計系統(tǒng)建成后，將一該以往分級考核方式，改由總行直接考核全行5270名員工。如客戶資源整合系統(tǒng)是由總行數(shù)中心，對客戶進行統(tǒng)一分類，作為今后篩選客戶的依據(jù)。第52頁/共113頁集團管理體制的定位：財務(wù)集權(quán)型1、集團≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集團的生命力＝核心競爭能力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制能力（組織與制度）3、集團管理的現(xiàn)實要求

“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。（韋爾奇語）“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團內(nèi)的眾多小利益集團”（德魯克語）第53頁/共113頁TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketing第54頁/共113頁集團總部的財務(wù)定位分部的財務(wù)定位①決策中心；②制度中心；③信息中心；④監(jiān)控中心；⑤考評中心①收入利潤中心；②成本中心；③內(nèi)部制衡中心；④制度執(zhí)行⑤信息反饋中心第55頁/共113頁集團財務(wù)管控環(huán)境的再造：多維的視角第56頁/共113頁集團總部控制型財務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排

控股比例不設(shè)股東會與小規(guī)模董事會子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計總部而非子公司管理者控制子公司董事會子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財務(wù)控制機制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計與外部審計

業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財務(wù)公司第57頁/共113頁（一）集團內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)

——“家譜”清晰與扁平化第58頁/共113頁2003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707

凈利潤57057424642919723812×××集團合并利潤表（簡表）單位：萬元第59頁/共113頁

中國集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟報道》第60頁/共113頁跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》2003年7月14日第61頁/共113頁跨國公司在華的獨資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C公司的股份。４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。第62頁/共113頁

部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài)跨國公司名稱在華企業(yè)數(shù)量

重組動向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產(chǎn)型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機業(yè)務(wù)集中在BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在ENC，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股松下502002年12月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。索尼52003年4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè)米其林32001年將沈陽的4家合資企業(yè)合并為一家第63頁/共113頁××對外股權(quán)投資的前提要求

1、符合公司戰(zhàn)略，杜絕無關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資

2、確保產(chǎn)權(quán)垂直化與管理偏平化，慎重進行參股投資，杜絕形成三級公司；3、把控投資資產(chǎn)評估與作價，現(xiàn)金投資是下策；4、綜合考慮融資能力、融資成本、人力資源、稅收籌劃；5、謹(jǐn)慎決策，決策必須程序，嚴(yán)禁”拍腦袋“項目；6、投資回收期最長4年與內(nèi)部報酬率最低8%是投資的最低要求第64頁/共113頁（二）集團公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題第65頁/共113頁(董事會）

CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司第66頁/共113頁配對題：

(記住：一山不能容二虎?。〢.總部董事會B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會D.子公司經(jīng)理層強弱第67頁/共113頁（三）以“授權(quán)“與”合同”界定母子公司關(guān)系第68頁/共113頁

總部（母公司）

子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司

資本關(guān)系出資人經(jīng)營層第69頁/共113頁

公司總部

下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán)第70頁/共113頁

中國南方航空集團公司南航北方公司

中國南方航空股份有限公司南航新疆公司廈門航空廣西航空珠海航空貴州航空廣州南航食品珠海摩天發(fā)動機南航財務(wù)公司四川航空中國郵政航空汕頭航空60%60%60%60%50%50%51%60%9%39%50%廣州飛機維修第71頁/共113頁中國南方航空股份有限公司章程33條（摘要）

董事會行使下列職權(quán)：（四）決定公司下列收購、出售資產(chǎn)事項：1、擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價值，與此項處置建議前四個月內(nèi)已置的固定資產(chǎn)所得到的價值總和，低于股東大會最近審議的固定資產(chǎn)價值的33%；2.按照最近一期經(jīng)審計的財務(wù)報告，收購、出售資產(chǎn)的總額占公司凈資產(chǎn)的50%以下的；3.被收購資產(chǎn)相關(guān)利潤或虧損的絕對值占公司上年凈利潤或虧損絕對值50%以下。（五）運用公司資產(chǎn)進行風(fēng)險投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（六）決定核銷資產(chǎn)的為公司最近一期經(jīng)審計確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下。（七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計確認(rèn)凈資產(chǎn)的10%以下的對外擔(dān)保。

《中國證券報》2004年4月30日第72頁/共113頁

投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的______項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團公司投資________萬元，已由集團專項預(yù)算下達，其余資金來源亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團公司規(guī)定進行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日第73頁/共113頁（四）組織機構(gòu)的會計化界定第74頁/共113頁母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司第75頁/共113頁投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心第76頁/共113頁

股東大會

董事會

監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心第77頁/共113頁

華潤集團6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：

利潤中心戰(zhàn)略（編碼）體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。第78頁/共113頁第79頁/共113頁

圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團做的配套工作：

1．建立服務(wù)中必考核體系。將集團職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對這些與利潤沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對各服務(wù)中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評結(jié)果決定獎懲辦法。

2．改革用人制度。利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會面試后聘任。另外，根據(jù)對利潤中心、服務(wù)中心的考評結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)異者由集團總經(jīng)理向常務(wù)董事會建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。第80頁/共113頁

華潤公司直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；

3、資金安排；4、評價、預(yù)算；

5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財務(wù)管理“三管齊下”：

預(yù)算管理、資金審計體制和ＥＶＡ業(yè)績評價體系第81頁/共113頁第82頁/共113頁第83頁/共113頁三、集團財審團隊:

營造“保駕護航”財務(wù)體系（一）財審團隊及其職責(zé)的定位與梳理第84頁/共113頁.Thomas·WaltherCFO房式圖(CFOhouse)第85頁/共113頁6.ABC股份有限公司子公司財務(wù)主管委派制度為維護ABC股份有限公司（以下稱"公司"）及其子公司（公司及其子公司合稱"集團"）整體利益，促進子公司對公司財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實施，提高財務(wù)資源配置與使用效率，保證子公司健康發(fā)展，決定對公司控股的子公司實施財務(wù)主管委派制。

1）子公司財務(wù)主管由公司委派，經(jīng)子公司董事會任命。

2）公司委派的財務(wù)主管屬于子公司高管人員，接受公司和子公司雙重管理與考核獎罰。第86頁/共113頁

3）子公司財務(wù)主管的主要工作職責(zé)是：①主持子公司日常財務(wù)工作、建立健全子公司自身財務(wù)監(jiān)控體系，積極配合、支持子公司總經(jīng)理做好各項重大的經(jīng)營決策與財務(wù)決策事宜，從財務(wù)角度對子公司業(yè)務(wù)部門的活動發(fā)揮專業(yè)作用；②與子公司總經(jīng)理一道從集團整體利益出發(fā)，對子公司決策項目或行為與公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性做出分析與判斷。使子公司的財務(wù)政策與公司的總體政策、目標(biāo)或章程相一致，保證子公司財務(wù)制度的健全建立和有效貫徹。

第87頁/共113頁

4）子公司財務(wù)主管對下列行為承擔(dān)責(zé)任：①對子公司的財務(wù)報表和報告的真實性，與子公司董事長、總經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任；②對子公司資產(chǎn)的流失承擔(dān)責(zé)任；③對子公司投資項目失誤造成的經(jīng)濟損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；④對子公司嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)責(zé)任；

5）公司各子公司可在其章程中補充本制度原則內(nèi)容。本制度的解釋權(quán)屬于公司董事會。

ABC股份有限公司2004年12月第88頁/共113頁集團董事會集團總經(jīng)理集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)部集團審計部集團人事部子公司董事會子公司總經(jīng)理子公司財務(wù)副總子公司財務(wù)經(jīng)理下派的CFO的呼喚：我聽誰的？第89頁/共113頁××集團董事會

集團總裁集團財務(wù)總監(jiān)財務(wù)信息中心財務(wù)管理中心財務(wù)結(jié)算中心審計部儀表盤傳動軸油箱制動器第90頁/共113頁（二）內(nèi)部財務(wù)管理報告——集團管控的“魔方”

第91頁/共113頁

案例一：亞信公司CFO韓穎的訪談錄韓穎說：

“企業(yè)不掙錢是CEO責(zé)任，而企業(yè)發(fā)不出薪水就是CFO的責(zé)任”“CFO存在的價值就是要創(chuàng)造一種文化，讓員工像股東一樣思考和行動，并把變成企業(yè)制度和流程的一部分?！薄耙粋€出色的CFO離不開一個出色的預(yù)算系統(tǒng)，這是一個優(yōu)秀的CFO的基本功，只有依靠這套好的預(yù)算系統(tǒng)，財務(wù)總監(jiān)才能知道自己下一步該做什么。準(zhǔn)確的業(yè)績預(yù)測源于預(yù)算系統(tǒng)的支持”。

“好的內(nèi)部財務(wù)管理報告能將人內(nèi)心深處的自尊自愛調(diào)動起來，內(nèi)部成績單讓人時時得到激動，它產(chǎn)生的動力比獎金更有效。通過人性化管理，把枯燥的財務(wù)數(shù)字轉(zhuǎn)化為員工進取的動力”“一個財務(wù)總監(jiān)絕對不能只看財務(wù)指標(biāo)，而漏掉了非財務(wù)指標(biāo)，那樣的話，財務(wù)指標(biāo)就會變得短視?！钡?2頁/共113頁

“韓穎在她的職位上在企業(yè)內(nèi)部建立起一套適合企業(yè)決策的內(nèi)部財務(wù)管理報告制度和預(yù)算制度。內(nèi)部財務(wù)管理報告的基本原則是根據(jù)共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)對成本中心和利潤中心進行監(jiān)控，建立一套統(tǒng)一的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，衡量運營單位所貢獻的股東價值，或腐蝕的股東價值”。

“在亞信的一級層級單，企業(yè)大的戰(zhàn)略管理目標(biāo)被分解為15個可以量化的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，其中財務(wù)指標(biāo)包括了銷售訂單增長、收入增長、盈利增長、現(xiàn)金流增長以及毛利，而非財務(wù)指標(biāo)包括新產(chǎn)品進入市場的時間、新產(chǎn)品在當(dāng)年收入中的百分比、新市場的進入時間、新市場在當(dāng)年收入中的百分比、科研投入占當(dāng)年收入百分比、用戶滿意度、員工滿意度、人均收入和盈利、應(yīng)收賬款的賬齡、銷售科研管理費用占收入百分比等”。第93頁/共113頁

西門子的“紅綠燈”

(21世紀(jì)經(jīng)濟報道2005-09-07)

虧損業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與“企業(yè)再造計劃”的管理方略的結(jié)合，而這一系列的管理方略中有一項最令人關(guān)注：“traffic

light

system”(信號燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。對不同的業(yè)務(wù)集團，對不同的業(yè)務(wù)我們要采取不同的態(tài)度。能夠在西門子建立成一種績效的文化，紅綠燈制度也可看作是管理制度上創(chuàng)新的一種。按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之后對不同的業(yè)務(wù)集團進行評判。盡管不是唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過去的三季度，對于達到預(yù)定目標(biāo)的集團，自動化驅(qū)動與控制集團、醫(yī)療集團、發(fā)電集團、照明集團(歐司朗)、財務(wù)服務(wù)等業(yè)務(wù)集團則被放入綠燈的行列。對于這些集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業(yè)務(wù)的開展就可以了。而對于亮黃燈的集團，則必須采用西門子運用得較為好的方法進行整改..對于亮紅燈的部門，這表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對于每一個集團的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是一種考驗。

第94頁/共113頁

風(fēng)險控制與信息化神州數(shù)碼的風(fēng)險管理神州數(shù)碼發(fā)生過的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊了一家公司。經(jīng)過對該公司的資信調(diào)查后，神州數(shù)碼有關(guān)業(yè)務(wù)部門按相關(guān)業(yè)務(wù)程序給予了該公司100萬元的信用額度（即該公司可以憑這一信用額度先期免費從神州數(shù)碼集團指定的供貨商處進貨）。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊了10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款。“這一可疑信息被我們ERP應(yīng)用管理系統(tǒng)偵察到后，我們在第一時間內(nèi)啟動了公司的風(fēng)險管理機制，發(fā)覺了這家公司的企圖，從而避免了高達上千萬元的損失?！钡?5頁/共113頁×××公司紅綠燈預(yù)警制度第96頁/共113頁信號分類偏離與否

信號含義

問題警示與管理對策

綠燈

未偏離

正常指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性。紅燈偏離

預(yù)警指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化。主要預(yù)算項目報告紅綠燈信號分類表注：1、月度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)截止該月實際累計完成數(shù)相對該季度累計預(yù)算數(shù)的進度相對應(yīng)完成的進度出現(xiàn)不利差異，如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算進度，或者成本、費用等耗用或投入指標(biāo)超預(yù)算進度。2、季度/年度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)報告期實際完成數(shù)相對預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)不利差異。如收入、產(chǎn)量、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算目標(biāo)，或者成本、費用等耗用或投入指標(biāo)超出預(yù)算目標(biāo)。

第97頁/共113頁企業(yè)名稱

凈利潤產(chǎn)品銷售收入貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)截止報告月度異常指標(biāo)累計項次（R）

風(fēng)險等級實際偏離程度紅綠燈實際偏離程度紅綠燈實際偏離程度紅綠燈實際偏離程度紅綠燈**企業(yè)0綠**企業(yè)1黃**企業(yè)4紅…××企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警臺歷

年月（截至年月）

第98頁/共113頁

現(xiàn)行財務(wù)會計報表的局限性（管控的不相關(guān)性）

1、權(quán)責(zé)發(fā)生制、權(quán)益法與CASHISKING2、歷史成本、穩(wěn)健主義與資產(chǎn)公允價值、DCF3、全面性、系統(tǒng)性與重要性（K)4、準(zhǔn)確性、可復(fù)核與成本效益原則、及時性

5、數(shù)量化、后視鏡與職業(yè)判斷、前燈

6、會計要素、報表體例的統(tǒng)一與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織制度的個案

7、會計對外報表的排列“順序”與戰(zhàn)略、管控的關(guān)鍵成功因素（KSF)8、單變量的思維與立體的、制衡的思考

9、合并會計報表：說你不容易！第99頁/共113頁財務(wù)管理報告的功能：①全面支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策。②實現(xiàn)管理溝通。③細(xì)化過程控制。④彰顯經(jīng)營單位和員工業(yè)績的“成績單”。

第100頁/共113頁內(nèi)部財務(wù)管理報告的設(shè)計要領(lǐng)：

1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2.

涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

3.區(qū)分組織層級和責(zé)任中心。

4.并用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。

5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿。

6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報方式。

7.借助于公司信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離”與“整合”。

第101頁/共113頁（三）建立快捷高效的現(xiàn)金流量控制網(wǎng)絡(luò)第102頁/共113頁××××股份有限公司(單位：萬元）2004年2003年合并報表母公司報表合并報表母公司報表

資產(chǎn)總額906,413590,046752,973520,719

貨幣資金127,769

44,398142,54160,173

流動資產(chǎn)597,974300,461517,69129