開創(chuàng)新品類-企業(yè)管理出版社

新品類咨詢專家玄機系列叢書

品類競爭沒有那么復雜

“現(xiàn)學現(xiàn)用”，快速起航！

開創(chuàng)

新品類

玄機◎著

再缺乏資源的企業(yè)，也能通過踐行本書中的理論，

成功開創(chuàng)一個全新的品類！

企業(yè)管理出版社

作者簡介

玄機，新品類咨詢專家、系統(tǒng)化開創(chuàng)

新品類研究者。

在國內(nèi)率先踐行“以高性價比和高效的

咨詢模式，為國內(nèi)中小型企業(yè)提供開創(chuàng)新品類咨詢

服務”的社會責任和理念。

扎根企業(yè)現(xiàn)場為品牌提供新品類咨詢服

務時長超過20000小時。

創(chuàng)造了“豪威爾環(huán)”并將其用于打造新

品類、新品牌。目前已幫助許多企業(yè)找到適

合自身發(fā)展的新品類市場，打造出眾多強勢

品牌。

參與國內(nèi)500強企業(yè)的新品類咨詢項目10

余個，作為主要負責人參與定位及新

品類咨詢項目40余個。

代表作品有《新品類》《開創(chuàng)新品類》

《新品類戰(zhàn)略》等。

◆作者聯(lián)系方式：133-9502-9091

◆豪威爾咨詢網(wǎng)址：

◆豪威爾咨詢電話：400-662-3768

新品類咨詢專家玄機系列叢書

開創(chuàng)

新品類

玄機◎著

企業(yè)管理出版社

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

開創(chuàng)新品類/玄機著.--北京:企業(yè)管理出版社,

2023.1

ISBN978-7-5164-2741-5

Ⅰ.①開…Ⅱ.①玄…Ⅲ.①企業(yè)創(chuàng)新－研究Ⅳ.①F273.1

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2022）第213503號

書??名：開創(chuàng)新品類

書??號：ISBN978-7-5164-2741-5

作??者：玄機

策??劃：蔣舒娟

責任編輯：劉玉雙

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：26814134@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：北京虎彩文化傳播有限公司

版??次：2023年1月第1版

印??次：2023年1月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16

印張：15.75印張

字??數(shù)：260千字

定??價：66.00元

版權所有?翻印必究·印裝有誤?負責調(diào)換

前言

PREFACE

寫本書的原因（一）

此前，有些財經(jīng)媒體在邀請我訪談時提到，有關新品類的書籍對新品

類研究與開發(fā)的影響是巨大的，希望我能在《新品類》一書的基礎上出版

新作，那時我并未就此說法表態(tài)。后來在陸續(xù)與一些讀者交流時發(fā)現(xiàn)，這

類書籍對他們在經(jīng)營上的影響是巨大的，他們希望我能繼續(xù)在國內(nèi)普及新

品類的相關知識，讓更多的人學習并從中受益。我也深刻感受到目前相關

著作在國內(nèi)的缺乏程度，為此我對新書的出版進行了長時間、深層次的思

考，最終決定對國內(nèi)外現(xiàn)有的新品類方面的理論、方法等進行進一步的補

充，以便讓國內(nèi)中小品牌管理者能夠了解新品類對于企業(yè)經(jīng)營的重要性，

同時了解如何運用新品類促進企業(yè)發(fā)展。這就是本書《開創(chuàng)新品類》寫作

的初衷。

每個月都會有很多經(jīng)營管理及市場營銷類的圖書出版，供廣大管理者

學習、參考和實踐，而現(xiàn)實是，管理者窮其一生都難以閱讀完相關書籍的

冰山一角。閱讀可以讓管理者在日益激烈的品類競爭中保持獨立思考，但

有的時候?qū)W習越多，反而越不知所措。這就如百家爭鳴之時，各揚所長而

不論實際國情。本書似乎也有給管理者加重“知識負擔”的嫌疑，但《新

品類》的讀者反饋，他們運用書中所談到的理論及方法之后，解決了日常

工作中90%的問題，使自己的企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展。

在做顧問的十幾年中，有很多管理者希望我能寫一本書系統(tǒng)化地介紹

1

開創(chuàng)新品類

新品類，不只是講解運營效益那么簡單的，也不是關于外部品類競爭的，

而是中小型企業(yè)管理者能夠看懂，并能為其所運用的專業(yè)著作，書中不能

有太多的專業(yè)術語、專用名詞，也不能存在“規(guī)模上的代溝”。為此我花

了不知多少個日夜，與團隊一起對這十幾年的工作進行總結(jié)，成功地總結(jié)

出更貼合中小品牌的經(jīng)營發(fā)展特點的新品類理論與方法，讓中小品牌的經(jīng)

營者能夠在本書中找到辦法解決開展新品類活動中遇到的困難，并應用這

些理論及方法改善中小品牌的經(jīng)濟創(chuàng)收。

現(xiàn)如今，管理者如何應對市場競爭中的“品類戰(zhàn)爭”，對品牌未來的

發(fā)展具有至關重要的影響。

這不應該是管理者茶余飯后討論的問題，也不應該僅僅停留在學術層

面，品類競爭中的每位管理者都面臨新品類存活率的問題，這個問題很關

鍵。管理者們要想在品類競爭中不落下風，就必須抓緊時間，對這個問題

進行思考。在過去的十幾年里，作為多家大企業(yè)的資深顧問，我接觸過的

企業(yè)遍及國內(nèi)各地，企業(yè)內(nèi)的基層管理者至高層領導者，都是我曾服務過

的對象。通過與企業(yè)管理者的密切接觸，我發(fā)現(xiàn)并且深刻感受到他們目前

所面臨的問題于他們而言多么重要，這個挑戰(zhàn)的難度又意味著什么。

經(jīng)歷過幾十年的社會變革和發(fā)展，大家都知道，一切都是暫時的。對于

在品類競爭中的品牌而言，優(yōu)勢是暫時的，劣勢同樣也是暫時的，關鍵問題

就在于如何將階段性的短期優(yōu)勢、劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期優(yōu)勢。雖然我們不追求一

勞永逸，但也不想在每個階段都處于追趕狀態(tài)。例如，已經(jīng)成為一個品類中

的領導品牌，如何繼續(xù)保持上升？我的建議是進行另一個周期的新品類活動，

我稱之為品類戰(zhàn)略，“品牌教父”寶潔正是以品類戰(zhàn)略獨霸了日化市場。

投資者對于品牌的增長充滿期待，甚至會在品牌發(fā)展的每個階段都提出一

些不可能完成的目標。本書的價值在于提出對于中小品牌也同樣適用的理論知

識，能夠被中小品牌有效運用。品類戰(zhàn)略并不是最好的手段，目前在市場中

也不是對任何管理者都適用，但它卻是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能

夠運用的方式，也是品牌在每個階段都能夠運用的戰(zhàn)略方式。比起公司戰(zhàn)略

或者多元化戰(zhàn)略，品類戰(zhàn)略能夠帶來良性發(fā)展，能夠讓企業(yè)內(nèi)部充滿力量。

2

前言

品類戰(zhàn)略只有一個條件，那就是：已經(jīng)占據(jù)品類中數(shù)一數(shù)二的位置之

后才能進行下一個新品類活動。在需要增長的同時，想想自己是否已經(jīng)做

到了品類中的“數(shù)一數(shù)二”，如果是，再開始進行第二個新品類活動項目

的探索。這樣在滿足了投資方無窮無盡增長欲望的同時，又能夠堅持自身

立場。什么都能變，唯獨這個條件不變。品類戰(zhàn)略能夠讓品牌在創(chuàng)造出持

續(xù)價值的同時，為下一個新品類活動做好充足的準備。記住，除非你已經(jīng)

做到了“數(shù)一數(shù)二”，否則不要有新的啟程！

新品類之間的差異化所帶來的價值應該是管理者最先考慮的，也是管

理者賦予品牌在品類競爭中的超級武器，如iPhone的超級武器是iOS系統(tǒng)，

而華為手機的超級武器是鴻蒙系統(tǒng)，這兩者的差異化使它們占據(jù)了手機品

類最大的品類份額。而差異化之下的特性則是秘密武器，品類秘密武器則

是顧客將該品類作為首選的原因。iPhone的秘密武器是“流暢”，而華為

手機的秘密武器是“信號穩(wěn)定”。大家談論iPhone的絕大多數(shù)話題不就是

它的系統(tǒng)跟其他品牌不同（封閉）嗎？而大家談論華為手機的絕大多數(shù)話

題不就是它的系統(tǒng)開放（封閉的對立面）嗎？iPhone作為智能手機的開創(chuàng)

者，充分地占據(jù)了開創(chuàng)者的有利地位，而華為手機則采用了與iPhone完全

對立的方式——開放，華為手機所持有的“超級武器”搶走了手機品類的

大部分品類份額。“神仙打戰(zhàn)，小鬼遭殃?！比A為搶了誰的品類份額呢？

推出同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌因為“超級武器”的殺傷力不足而無法及時防御來

自華為的“超級武器”，最終退出市場，將品類份額拱手相讓。

創(chuàng)造差異化對于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，對于一個業(yè)務

架構簡單且清晰的品牌，如何在市場上尋找到有殺傷力的“超級武器”是

管理者每天都要關注的，或者說這個品類中的“超級武器”已經(jīng)被競爭對

手找到，并且運用得風生水起，那你就無法對其發(fā)動攻擊，只能伺機而動，

不斷尋找有效的機會。而若你已經(jīng)找到了“超級武器”，請你一定要充分

發(fā)揮好這一“超級武器”，運用好“超級武器”不僅會讓你事半功倍，還

會讓你帶領品牌更快地騰飛。

持續(xù)創(chuàng)造價值是一個讓管理者帶動品牌發(fā)展的重要方式，戰(zhàn)略定位對

3

開創(chuàng)新品類

品牌是否擁有“超級武器”有著非常嚴苛的標準，每個“超級武器”的

殺傷力其實都是不同的，iPhone占據(jù)了iOS系統(tǒng)這一差異化，占據(jù)了全球

17%的品類份額，而華為手機占據(jù)了鴻蒙系統(tǒng)這一差異化，卻只占據(jù)了全

球4%的品類份額。這或許存在時間的因素，但作為智能手機品類的開創(chuàng)者，

的確擁有對品類中“超級武器”的選擇權，這是未知領域?qū)τ陂_創(chuàng)者的獎勵，

是一種無上的榮耀，除非品類消亡，否則這一“超級武器”始終會被開創(chuàng)

者所單獨持有。不要小看這個“超級武器”，這為iPhone的“高價售賣”

提供了支持，難道買iPhone的人不會覺得它很貴嗎？但是否有人質(zhì)疑它的

價值？大部分人應該是額外珍惜自己所擁有的這部昂貴的智能手機。

將差異化作為超級武器這件事，其實是沒有任何可借鑒的教學資料的，

只能在一些不太相關的資料中找到只言片語。差異化對商業(yè)的重要影響，

目前除了我在花大量的時間進行探索之外，相關資料十分匱乏。

雖然差異化的應用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者說

是需要掌握的，因為他們對于差異化能對品牌產(chǎn)生的積極作用并沒有表示

任何懷疑，但差異化的有效實施不單是管理者要面臨的挑戰(zhàn)。品牌無法尋

找到有價值的差異化就會停止價值增長，這是我們需要時刻警惕的。

全球范圍內(nèi)的關于差異化的有效理論非常匱乏，目前也有很多專業(yè)人

士在研究這塊領域，但對于相關研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上只

用于為大品牌提供咨詢服務。大品牌的咨詢預算充足，市面上幾乎所有的

咨詢公司都愿意為其提供“細致”的服務。可我始終期望寫一本專業(yè)著作，

不單為大品牌提供服務，也能為中小品牌的發(fā)展提供助力。

本書專注于論述新品類活動中對差異化的尋找、分析、使用等，這些

能引領企業(yè)獲得經(jīng)濟上的成功。其中有一部分內(nèi)容是我與團隊多年項目工

作的經(jīng)驗，另一部分內(nèi)容是我對該領域進行研究所取得的成果。書中的一

些專用詞及其實際應用可能與管理者日常接觸的大不相同。通過十幾年的

研究，我終于梳理出一些系統(tǒng)性地尋找差異化的方法，為國內(nèi)中小品牌在

經(jīng)營發(fā)展上提供品類競爭的指導。

品類競爭中存在著許多品類，品類與品類之間存在明顯的差異，每個

4

前言

具有變革性的品類都占據(jù)著數(shù)個甚至數(shù)十個不同的差異。這猶如一個戰(zhàn)略

定位地圖，其中涵蓋了一些商業(yè)法則，管理者想要在戰(zhàn)略定位地圖中尋找

到適合自己的差異化，就需要結(jié)合品類活動開啟對差異化的探索。有些差

異化已經(jīng)被使用了上百年甚至幾百年，被幾代人甚至幾十代人所了解，如

奔馳占據(jù)“地位象征”這一差異化百余年時間，已經(jīng)影響了好幾代人，上

至百歲老人，下至七歲幼童，沒有人會不清楚奔馳對汽車行業(yè)的作用，也

不會有人覺得奔馳對汽車品類的影響不夠。奔馳的差異化在其發(fā)展過程中

幾經(jīng)改變，不過好在管理者很快就意識到自身的超級武器就是“地位象征”。

同時，奔馳是汽車品類的開創(chuàng)者，品類開創(chuàng)者雖也可能在商業(yè)競爭中發(fā)生

錯誤，遭遇失敗，但由于人們更加信賴它，而且更希望它能夠站起來，會

給予其更多的理解、更多的鼓勵，而奔馳最終也不負眾望，牢牢握住“地

位象征”這一最佳超級武器。

戰(zhàn)略定位地圖內(nèi)的差異化對應著新品類活動中的運營效益，運營效益

對應著不同階段的活動計劃，階段活動成果帶來的影響最終是否可以形成

強有力的超級武器，取決于運營效益是否有效發(fā)揮。日常經(jīng)營中，以差異

化來引導品牌的發(fā)展，是管理者可以深入學習的品類競爭的有效方式，管

理者需要對市場競爭對手所持有的“超級武器”有足夠的關注，同時為自

身的差異化構建競爭優(yōu)勢及防御壁壘，從而找到經(jīng)營上的關鍵核心點。相

關理論告訴管理者需要做哪些事情，又有哪些事情不能觸碰，哪些事情需要

遠離。差異化理論能夠告訴我們需要對戰(zhàn)略定位做出哪些選擇，如何形成一

套與競爭對手完全不同的運營模式，這在日常經(jīng)營中是至關重要的，而且

也會直接表現(xiàn)為經(jīng)濟成果，在績效上升或下降上有最直接的體現(xiàn)。

合理使用差異化有助于品牌取得品類競爭的成功，差異化有時候也需

要進退有序，有些差異化無法直接在戰(zhàn)略定位地圖中直接選擇，需要管理

者通過逐步升級的方式獲取。例如華為手機的差異化是鴻蒙系統(tǒng)，而鴻蒙

系統(tǒng)也是在2019年下半年才正式對外發(fā)布的，此前的“超級武器”可能

沒有那么強的殺傷力，甚至可以說，華為手機在起步階段可能沒有“超級

武器”。這都是因為戰(zhàn)略定位地圖的規(guī)則在某一時期尚不明確，管理者無

5

開創(chuàng)新品類

法對戰(zhàn)略定位地圖中的最佳超級武器有足夠的認識，自然無法合理加以運

用，這也是情理之中的事情。

但一些已經(jīng)進入戰(zhàn)略定位地圖的品牌，不單尋找到了適合自己的超級

武器，而且已經(jīng)發(fā)展至全球頂級品牌，它們就相對輕松，因為它們已有足

夠的成功經(jīng)驗用以為下一次可進行的新品類活動做好充足的準備，這類品

牌往往能夠更快地走向成功。

以往進入過戰(zhàn)略定位地圖的一些品牌，或許是因為新品類發(fā)展未能持

續(xù)下去，或許是因為無法升級自己的超級武器，現(xiàn)今已然不復存在，這也

許是一個品類的隕落，但對于品牌而言是更大的損失。不過在經(jīng)過戰(zhàn)略定

位地圖的自然循環(huán)，不具備競爭力的品牌丟失了超級武器的同時，新興品

牌也能夠找到以往強勢品牌所持有的超級武器，并在新的時代大放異彩，

這些超級武器最終還是回到了戰(zhàn)略定位地圖中，等待著在新一輪新品類活

動中被選取。

寫本書的原因（二）

本書會提到品類競爭所需的60%的品類應用理論和40%的品類實戰(zhàn)

理論及相關答案，并針對這些答案做了詳細的論述。

一些更加深層次的問題及名詞，會在我的品類系列圖書中提到，列舉如下。

①戰(zhàn)術、戰(zhàn)意、戰(zhàn)時、戰(zhàn)況、戰(zhàn)態(tài)、戰(zhàn)耗、戰(zhàn)資。

②戰(zhàn)略莽撞、戰(zhàn)略含糊、戰(zhàn)略平庸、戰(zhàn)略才疏、戰(zhàn)略高智、戰(zhàn)略無知。

③戰(zhàn)略階梯、競爭規(guī)則、戰(zhàn)略才能、戰(zhàn)略失利、短期行為、輕戰(zhàn)行為。

④一些理論工具：豪威爾環(huán)、豪威爾優(yōu)勢調(diào)研法、豪威爾杠桿、豪威

爾感知調(diào)研法、豪威爾維度法、豪威爾價值法、豪威爾品類防守戰(zhàn)略、豪

威爾信任狀、豪威爾新品類步驟法、豪威爾戰(zhàn)略生效理論、豪威爾超級武

器理論、豪威爾新品類定律、豪威爾戰(zhàn)略五行、豪威爾戰(zhàn)略結(jié)構圖、豪威

爾戰(zhàn)略打分榜。

由于品類理論在全球范圍內(nèi)還屬較為前沿的理論，多數(shù)管理者尚未接

6

前言

觸，并不熟悉該理論的模型及作用，所以理論傳播就慢得多。

同時，新理論在一開始與其他領域理論必然存在斷層現(xiàn)象，無法緊密

地聯(lián)結(jié)，在使用的過程中也會增加不便，所以，建議本書的讀者能夠?qū)W習

網(wǎng)站（）上的內(nèi)容。在使用品類理論時，若有疑問也可以向網(wǎng)

站客服人員咨詢。而在閱讀方面，我個人建議，讀者可以放慢對本書的閱

讀速度，這樣會更有利于吸收。

尚未公開的品類理論及對應理論工具可能讓競爭態(tài)勢更加殘酷，同時

為了避免管理者劍走偏鋒，本書暫不分享相關內(nèi)容。

無論在哪個國家，中小型企業(yè)皆位于競爭中的底層，它們雖然有數(shù)量

優(yōu)勢、精力旺盛、個體戰(zhàn)斗力極強，但由于接觸不到頂尖技術，且對于比

較專業(yè)的競爭理論、品類理論、品牌理論了解不多，所以缺點也很明顯。

因為不了解這些知識理論，在競爭的號角響起之后，它們往往無力參與競

爭，只能被動挨打。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭要獲得勝利，并不依靠人海戰(zhàn)術，更不依靠低級武器。運用

高尖端武器，集中力量摧毀敵方的軍事基地，這才是獲勝的關鍵。

高尖端武器殺傷力強、殺傷范圍大、毀滅性高，所以價格高昂，遠不

是一般小國家能購買的，而制造這些武器的國家也會獲取壟斷性的利潤。

商業(yè)競爭同樣如此，現(xiàn)代的品類競爭，并不依靠低廉的成本，而是運

用高尖端的品類理論、競爭理論，集中力量“摧毀”競爭對手的核心產(chǎn)品。

有著清晰定位的品牌往往能夠輕易地在一群品牌中脫穎而出，而品牌

的差異化往往能引起顧客的興趣并產(chǎn)生熱點話題。

而同質(zhì)化的品牌，就如同一些小國家，它們沒有高尖端武器，也沒有

軍事基地，所以在面對戰(zhàn)爭時，只能狂轟濫炸造成不必要的傷亡，作戰(zhàn)者（銷

售人員）苦不堪言。

企業(yè)在商業(yè)競爭中需要建立強大的防御壁壘，主要用于應對競爭中的

進攻。在防御壁壘內(nèi)，同質(zhì)化品牌很難進入，而對品類有貢獻的差異化品

牌可以參與進來共同發(fā)展。

同質(zhì)化品牌一是不具備建設防御壁壘的實力，二是根本不愿花時間這

7

開創(chuàng)新品類

樣做，覺得太麻煩了。所以在持有高尖端武器的進攻者面前，同質(zhì)化的品

牌可以說只能被一次性殲滅，進攻者不需要花費太多代價就能夠獲勝。

我相信尚未建立起防御壁壘的管理者中，有一部分想將品類發(fā)展壯大

并做得更好，也有一部分想打造一個屬于自己的強勢品牌，并讓品牌作為

自己參與品類競爭的基本單位，在品類中進行探索。這些都是非常好的想

法，如果我們無法在戰(zhàn)場上建功立業(yè)，那么是否可以好好經(jīng)營，打造一個

自己的商業(yè)大國？

每個擁有夢想的管理者，都想要打造一個屬于自己的百年品牌，而本

書的寫作就是為了介紹相關的知識和經(jīng)驗，幫助這些管理者早日實現(xiàn)自己

的夢想。

至于怎么發(fā)展，如何在市場中脫穎而出，我會在本書中展開條理清晰

的論述，讓企業(yè)管理者在實戰(zhàn)中形成強大的力量。

我在閩南地區(qū)工作，主要的工作地點在廈門，所以對福建一帶的產(chǎn)業(yè)、

人文較為熟悉，這里的人和文化對我影響深刻。近幾年，我越來越發(fā)現(xiàn)，

這里的企業(yè)管理者喜愛切磋、熱衷拼搏、敢于爭先，無論男女，身上都有

一股勁兒。這股勁兒不是倔、扭，而是帶著韌性、智慧還有膽大心細。

雖然大企業(yè)占比較低，但這絲毫不影響這個地區(qū)的發(fā)展，來過泉州和

廈門的管理者，一定會發(fā)現(xiàn)“地下看西安，地上看泉州”及“鎖鑰東南胡

里山，百年堅守廈門關”所具有的深刻含義。似乎這里的品牌總有著一種

超前的意識，它們能僅憑一些小群體，就在一個品類中做到“數(shù)一數(shù)二”。

這也可能跟當?shù)氐奈幕嘘P。在我看來，該地區(qū)的企業(yè)管理者與咨詢

業(yè)間的關系不只是商業(yè)合作那么簡單，更像劉備與諸葛亮、曹操與荀彧間

的關系，在共同成就事業(yè)的同時，還能成為好朋友，而這種感情，是利益

無法衡量的。

企業(yè)管理者遇到困難不必單純地悶頭自己解決，不必拒絕尋求專家的

幫助，迅速借助有效的力量幫自己盡快實現(xiàn)目標才是最有效的方式。

尚未找到專家來幫助自己的管理者，如同在危險的叢林中孤身作戰(zhàn)，

沒有向?qū)У膸椭?、地圖的指示是很難達到終點的。作為企業(yè)的顧問，我認

8

前言

為咨詢業(yè)有其社會責任和使命，那就是助力企業(yè)不斷發(fā)展。

企業(yè)要脫離同質(zhì)化發(fā)展模式，要強化品牌，當然不是一朝一夕能夠完

成的，在關鍵節(jié)點上必然離不開咨詢業(yè)的幫助。但目前咨詢業(yè)的一個突出

問題是，收費實在是太高了。在我看來，理論雖然有效，但收費往往是中

小企業(yè)無法支付的。

當意識到這個問題時，我在我的網(wǎng)站中設立了為中小企業(yè)免費診斷的窗

口，及時為中小企業(yè)管理者提供幫助，而在費用上做到的是——能少就少。

我?guī)е顦闼氐纳埔?，站在對方的角度考慮：對方確實遇到麻煩了，

沒有遇到麻煩怎么會來找我呢？

而往往我付出一分鐘的時間，就能為對方解決掉已困擾企業(yè)許久的問題。

究其原因，問題還是在于目前市面上暫未有比較適合中小型企業(yè)發(fā)展

的咨詢公司，這導致中小型企業(yè)管理者只能孤軍奮戰(zhàn)，獨自承受企業(yè)生存

發(fā)展的壓力，即便犯錯，也只能自己去買單，這是一個相當無情的現(xiàn)象。

讓我深感榮幸的是，我之所以喜歡廈門這個城市，是因為這里的人很

友好，人與人之間愿意相互幫助。

閑暇時，好朋友聚在一起玩鬧，我的好朋友就會提出各種各樣刁鉆的

問題試圖考倒我，我知道他們是想看我最近有沒有發(fā)現(xiàn)一些新知識、新工

具，對此我也樂于回應。我們經(jīng)常就品類問題進行交流，他們在附近城市

各個企業(yè)中擔任不同的職位，每次過來，如果發(fā)現(xiàn)我又探索到了新理論，

就會主動要求我教他們。

我是樂于相告的，但對他們也有一些要求，就是利用自己學習到的品

類理論，幫助遇到經(jīng)營困難的人。

這就是我寫這本書的初衷，為管理者提供咨詢服務、探索品類理論，

這兩者一樣重要，均承載著我的“光榮與夢想”，鼓舞著我去探索更多有

效的品類理論。

我希望真正站在中小型企業(yè)角度去思考問題，并結(jié)合自己多年的咨詢

經(jīng)歷，總結(jié)出一套適合中小型企業(yè)發(fā)展的關于系統(tǒng)化開展新品類活動的理

論體系，與管理者攜手，打造出具有競爭優(yōu)勢的差異化品牌。如果這有益

9

開創(chuàng)新品類

于中國未來的發(fā)展，我不會計較個人得失，但求貢獻出自己的一份力量。

咨詢行業(yè)中有人說我擾亂市場價格，我沒有這個想法，而且這個說法

也不對。在我看來，咨詢業(yè)也是服務行業(yè)，沒有人規(guī)定咨詢業(yè)就只能高高

在上，一些專家級別的服務人員懂的那么多，但是做的那么少，卻依舊拿

著巨額的費用，而無視那些活在水深火熱中的中小型企業(yè)管理者。

大家都喜歡說物以稀為貴，質(zhì)疑免費診斷的價值，我通常笑笑，也不

反駁。我探索到的這些品類知識如何被定義價值，我覺得大家心中有數(shù)。

寫作市場上第一本闡述如何系統(tǒng)化開展新品類活動的圖書，在深感壓

力巨大的同時，我也異常興奮，有時候?qū)懫饋磉B喝茶都忘了，作為一個閩

南人，茶的重要性同樣不言而喻啊。

關于這本書，想說的還有很多。

作為一個品類研究者，我能輕松地幫助企業(yè)做一個優(yōu)秀的項目，也能

條理清晰地展示項目方案，但這些和撰寫著作、系統(tǒng)化地梳理一套適合眾

多管理者的理論，完全是兩碼事。這本書的寫作確實是一個非常痛苦的過

程，背后也有很多不為人知的煎熬。

已經(jīng)記不清度過了多少個輾轉(zhuǎn)反側(cè)的夜晚，我對這本書投入了太多的

精力和熱情，相信讀者也能感受得到。

當然，寫作過程中也很糾結(jié)，我經(jīng)常會想，做項目已經(jīng)夠累的了，犧

牲休息時間去做這件事到底能產(chǎn)生多大影響？中小型企業(yè)能不能用得了本

書提供的理論，能不能真正從這本書中獲取有價值的東西？

但是，這些困擾都逐一得到了疏解，書稿內(nèi)容最初就不間斷地在網(wǎng)站

上連載，我收到了一些素不相識的用戶的認可，這也逐漸讓我有了更大的

動力，將品類理論更用心地表達出來，呈現(xiàn)給所有企業(yè)管理者。

我相信本書問世會有益于中小型企業(yè)與咨詢業(yè)間的關系發(fā)展，同時，

我也希望更多的人了解新品類并加入新品類這個行業(yè)中，共同推動新品類

咨詢業(yè)的發(fā)展，最終幫助更多中小型企業(yè)的發(fā)展。

《開創(chuàng)新品類》不只是一本書這么簡單，更代表我心中堅定的信仰！

10

開創(chuàng)新品類

目錄

第一章

1

品類與品牌

第1節(jié)購買的是品類，談論的是品牌/1

第2節(jié)品類開創(chuàng)者與品牌/4

第3節(jié)品類價值與品牌/6

第4節(jié)品類競爭與品牌/9

第二章12

新品類

第1節(jié)新品類是什么/12

第2節(jié)顧客為什么選擇你/15

第3節(jié)創(chuàng)新和顧客/18

第4節(jié)豪威爾新品類增速勢能理論/21

第5節(jié)豪威爾環(huán)/25

第6節(jié)系統(tǒng)化開創(chuàng)新品類/32

第7節(jié)品類周期/36

第8節(jié)新品類的投入與收益/40

第9節(jié)豪威爾小增長期理論/44

第10節(jié)品類競爭誤區(qū)/51

第三章

新品類發(fā)展53

與差異化

第1節(jié)品類聯(lián)盟/53

第2節(jié)真正的勝利/57

11

開創(chuàng)新品類

第3節(jié)搶占先機/60

第4節(jié)新品類差異化/62

第5節(jié)克服“風險恐懼癥”/64

第6節(jié)不做“賭徒”，科學對待/66

第7節(jié)創(chuàng)新需要反其道而行/68

第8節(jié)站在常人思維的對立面/70

第四章

如何實施差73

異化

第1節(jié)如何構建差異化/73

第2節(jié)尋找絕佳定位/75

第3節(jié)管理者的錯誤思維/78

第4節(jié)抓住品類競爭機會/80

第5節(jié)越具有變革性的越具有特性/84

第五章

88

豪威爾方法

第1節(jié)豪威爾感知調(diào)研法/88

第2節(jié)豪威爾維度法/90

第3節(jié)豪威爾價值理論/92

第4節(jié)新品類擁有遠大前景/95

第5節(jié)品牌金字塔原理/97

第6節(jié)明確新品類戰(zhàn)略定位/99

第7節(jié)戰(zhàn)略定位的重要性/102

第8節(jié)新品類防守戰(zhàn)略/104

第六章107

新品類戰(zhàn)略

第1節(jié)新品類的戰(zhàn)略意義/107

第2節(jié)競爭才能建立品類優(yōu)勢/110

第3節(jié)建立強有力的信任狀/112

12

目錄

第4節(jié)企業(yè)的社會責任/115

第5節(jié)“超級武器”與社會責任/117

第6節(jié)中小品牌競爭方式分析/119

第7節(jié)如何建立強大的品牌/121

第8節(jié)品牌的戰(zhàn)略布局/124

第9節(jié)國家品牌心智資源與資源協(xié)調(diào)/126

第七章

戰(zhàn)略方案129

制定

第1節(jié)戰(zhàn)略必須切實可行/129

第2節(jié)避免制定問題戰(zhàn)略/132

第3節(jié)如何制定可行性戰(zhàn)略/134

第4節(jié)戰(zhàn)略需要不斷升級/140

第5節(jié)如何制定關鍵性戰(zhàn)略/143

第6節(jié)優(yōu)秀的戰(zhàn)略措施/146

第7節(jié)豪威爾環(huán)分析/149

第8節(jié)消除限制性因素/152

第9節(jié)差異化戰(zhàn)略方案的構成與優(yōu)勢/155

第10節(jié)建立差異化戰(zhàn)略/158

第11節(jié)品類戰(zhàn)略必須具備差異化/162

第12節(jié)戰(zhàn)略需要信任狀支撐/163

第八章

建立戰(zhàn)略168

優(yōu)勢

第1節(jié)戰(zhàn)略的超級武器/168

第2節(jié)超級武器就是與眾不同/171

第3節(jié)開放式的新品類吸納戰(zhàn)略/173

第4節(jié)機會存在于外部市場/177

第5節(jié)內(nèi)周的優(yōu)勢地位/179

第6節(jié)常規(guī)性與非常規(guī)性/182

13

開創(chuàng)新品類

第7節(jié)實踐出真知/184

第8節(jié)錯誤認知/186

第9節(jié)豪威爾環(huán)與品類等級鏈/189

第九章

193

差異化戰(zhàn)略

第1節(jié)新品類活動與戰(zhàn)略/193

第2節(jié)新品類活動與差異化戰(zhàn)略/196

第3節(jié)差異化戰(zhàn)略的作用/198

第4節(jié)差異化/201

第5節(jié)物理特性與化學特性/203

第6節(jié)差異化新品類/206

第7節(jié)差異化帶來溢價權/208

第8節(jié)“營銷”品牌/210

第9節(jié)系統(tǒng)化布局差異化戰(zhàn)略/213

第十章

差異化戰(zhàn)略216

的實施

第1節(jié)從特斯拉來看研發(fā)投入的影響/216

第2節(jié)全面分析研發(fā)投入的影響/218

第3節(jié)缺乏差異化的后果/224

第4節(jié)競爭必不可少/226

第5節(jié)同質(zhì)化品類與差異化品類的競爭/230

第6節(jié)優(yōu)秀的競爭對手/233

第7節(jié)識別競爭對手/235

14

第一章/CHAPTERONE

品類與品牌

第

1節(jié)

購買的是品類，談論的是品牌

隨著競爭的加速、時代的發(fā)展，我們在工作和生活中被各種各樣的商

品所包圍，從穿著到飲食，從居住到出行，皆離不開商品。每件商品對于

顧客而言，都是價值之代表。

如你在購買方便面時，會先進行篩選，這時候篩選的基本單位大概率

是品牌、利益點，又或許是商品與商品間的“差異”。由此可見，篩選的

基本單位不是商品本身，因為商品化時代已過，隨著消費升級，商品本身

已然不是顧客最為關注的東西，現(xiàn)在顧客關注的是商業(yè)競爭中各品牌的競

爭力及差異化。

今麥郎是方便面品牌，代表袋裝方便面這一品類，它的差異化是“彈

面”，“Q彈”是今麥郎的利益點。因為有了這個特點，顧客在選購方便面時，

有極大概率能夠想到今麥郎，并做出購買決策。

商業(yè)競爭的本質(zhì)是搶占資源、獲得足夠高的利潤，而每一個品類都包

1

開創(chuàng)新品類

含了無數(shù)品牌。想在商業(yè)競爭中脫穎而出，你就必須參與商業(yè)競爭，勝利

者會被顧客所選擇，而失敗者則被淘汰出局。

管理者應該知道，能夠被顧客選擇的品牌不多，強勢品牌與弱勢品牌

的生存環(huán)境也截然不同。因為每個品牌都折射出企業(yè)管理者的喜好、品性

和創(chuàng)造能力，這也造成了品牌的百花齊放，有些花兒只開了一夜，而有些

花兒卻開了一整個冬天，也溫暖了人心。

并不是每個品牌都有對應的價值，因為品牌間的行為差異導致了競爭

力的強弱，所以在品牌與品牌之間形成了強烈的差異，而這些差異自然就

是顧客區(qū)分品牌的有效方法。

品牌在品類中誕生，并需要經(jīng)歷一系列的生存考驗才能茁壯成長。所

以品牌若想發(fā)展壯大，管理者就需要提前進行必要的學習，學習的內(nèi)容有

很多，而如果想學習到足夠的有用知識，就需要先在知識上進行篩選：你

到底需要掌握哪些知識才能夠在復雜多變的品類競爭環(huán)境中生存下去？同

時，在找到了需要學習的知識后，就要付出足夠的時間去驗證這些知識是

否符合你所經(jīng)營的品牌，如果符合，則在日復一日的堅持中，將其運用得

更熟練，以應對一系列的生存考驗。

考驗的難易程度主要取決于學習到的理論知識，如果你能將這些理論

應用在“功課”上，那就是再好不過的事情了。

要做哪些“功課”呢？

作為一個管理者，“功課”的形式很簡單，只有一個，但類型卻有很多，

而且難度會逐漸提升，授課老師（競爭法則）會對每一門課程進行評分，

評分達到及格線的學生（品牌）才可以留下來繼續(xù)完成學業(yè)，而達不到及

格線的學生會被淘汰，分數(shù)最高的學生可以順利結(jié)業(yè)（停止學習，金字塔

中層品牌）或者繼續(xù)晉升，并加強學習，一路讀到博士后，成為教授（“品

牌教父”，如寶潔），最終獲得老師的認可并出師在社會上（品類中）引

領市場。

很多企業(yè)管理者雖身處品類競爭中，卻對環(huán)境一知半解（由于半路

出師），尤其是對于一些已經(jīng)發(fā)生的問題根本不知道原因何在，這應該

2

第一章品類與品牌

是管理者所學習到的知識與協(xié)調(diào)性上出現(xiàn)了問題，從而產(chǎn)生了不適應

性，而不適應性存在的時間越長，引起的問題就越多，問題復雜程度也

越高。

這些不適應性在未得到解決之前不會自己消失，放任其發(fā)展會對企業(yè)

造成不小的傷害。管理者所要做的就是通過學習品類理論解決或預防這些

不適，讓企業(yè)盡早重回發(fā)展軌道。

不過，適應性并不是每一個管理者都能輕易學習并掌握的一個課題。

如有些適應性是利用品類競爭的有序規(guī)則，這就要求管理者花些時間對品

類理論有個了解，但并不是每個管理者都愿意投入時間學習，對學習的抗

拒心理讓問題變得復雜了、難以解決了。還有一點，很多企業(yè)管理者低估

了學習的價值，如果一位咨詢顧問只是要求管理者學習，管理者甚至會認

為這太簡單，是一種敷衍的態(tài)度。

在品類競爭中，每個管理者都有一段鮮為人知的歷程，本書并不是對

一些品牌及品類的發(fā)展歷史進行詳細梳理，而是要幫助企業(yè)在品類競爭中

獲得發(fā)展，并詳細論述企業(yè)在發(fā)展中所要承擔的社會責任。

每一件商品的背后都是管理者歷經(jīng)的艱辛和付出的努力，這些努力并

不都能獲得回報，甚至可能付諸東流。而顧客認可商品，不僅是認可了品牌，

更是認可了管理者的付出，肯定了管理者的經(jīng)營智慧。這些管理者通常能

夠得到充足的回報，這對于他們而言是充分的認可及掌聲。

品牌的支持者是顧客，而顧客的消費行為無時無刻不在發(fā)生改變，品

牌及其背后的管理者決策也因之發(fā)生改變，這些決策包含了一系列的品類

競爭行為。當一名顧客打算購買一臺電腦時，他會先了解電腦配置，以匹

配自己的需求，那么管理者在打造品牌時，就要在配置上下功夫，讓自己

的品牌的配置在眾多品牌中能夠脫穎而出，這就涉及包含在品類競爭內(nèi)的

一系列行為及決策。

比如，在選擇處理器時，處理器有很多品牌，但每個品牌對顧客的影

響卻是不同的，如果要從眾多商品當中挑選出一個最適合的，顧客只能先

篩選品牌，在確認品牌的情況下再確定購買的系列。相應地，管理者需要

3

開創(chuàng)新品類

通過品牌建設設計出對應的策略，與顧客行為相匹配，引起顧客的共鳴。

因為不同的系列必定對應不同的價格，在價格與品牌溢價符合顧客消

費觀念的前提下，顧客可能會選擇處理器品類中的領導品牌。

由此觀之：顧客購買的是品類，談論的是品牌。

第

2節(jié)

品類開創(chuàng)者與品牌

顧客購買的是品類，談論的是品牌，但并不是每個品牌都能夠順利地

擺到超市的貨架上或店鋪中，為何這么說？

因為品牌與品牌之間存在相互競爭的關系，若某一品牌的品類份額沒

有增加，那就屬于固定數(shù)值，而在數(shù)值固定的情況下，競爭對手增加了，

這不等于形成了對現(xiàn)有品牌的攻擊嗎？

大部分現(xiàn)有品牌會在新品牌加入之時決定是防御還是反殺，有效的答

案在品類競爭中是有跡可循的。不過在進行決策前，可以先確定的一點是：

品類競爭中招數(shù)各異，每個品牌都會使出渾身解數(shù)努力地生存下去。所以，

你必須對品類理論先有個了解。

品牌間的沖突不斷，解決方法也必然存在。管理者會直接響應還是

袖手旁觀，抑或巧用他人之手而鏟除競爭對手，這些都是本書會講到的

內(nèi)容。

我們要先對品牌與品類進行區(qū)分，品類的單位大于品牌，品牌通過品

類獲得市場份額及利潤，大部分品牌都歸屬在品類之下。

但有一種品牌卻是例外。

這種品牌凌駕于品類之上，而品類的誕生、發(fā)展要完全依靠這個品牌，

這個品牌是品類的原創(chuàng)者。正是這個品牌無私付出、克服眾多困難，才開

4

第一章品類與品牌

創(chuàng)了這個新品類，而這個新品類在之后的發(fā)展中，也造就了很多其他品牌。

無私者都會有好的回報，若品類能夠得到快速發(fā)展，開創(chuàng)者在品類中

自然會占據(jù)不可撼動的地位，甚至是得到領導品牌的第一位置。這也是品

牌管理者開創(chuàng)新品類的強大動機。

但是嘗試與取得成功有本質(zhì)的區(qū)別，實踐也沒有想一想那么容易，不

然為何領導品牌是鳳毛麟角?

開創(chuàng)者在新品類的發(fā)展上需要付出大量的精力及足夠的資源，才能讓

新品類在與既有品類的競爭中取得勝利。撼動既有品類可不是動動嘴巴就

能成功的，只有運用一系列的品類理論、戰(zhàn)術、策略，才能確保進攻的有

效性。而每一次與既有品類交戰(zhàn)都不一定能夠成功，也并不意味著逐漸向

勝利靠攏，甚至是尚未脫離危險?！爸笓]作戰(zhàn)人員”對競爭的理解程度會

直接影響競爭結(jié)果，而競爭結(jié)果有時候不是階段性的，也可能轉(zhuǎn)變成最終

性的。

競爭的持續(xù)性有時候會帶來持續(xù)的迷惑，管理者無法對局勢進行有效

判斷會增加失敗的概率，這些屬于戰(zhàn)略領域的內(nèi)容，我在另一本書中有詳

細論述。

在品類中只會有一個開創(chuàng)者，而如何成為開創(chuàng)者，往往要對新品類活

動投入足夠的研究才能探尋一二，探尋的程度越高，了解得越深入，成為

開創(chuàng)者的成功率也會越大，而新品類的發(fā)展也就越好。

目前市場上眾多品類中的領導者，它們的成功是源于機遇還是源于實

力，我們不在此進行討論，但確實幾十年已過，其中仍有非常多的品牌延

續(xù)至今。

現(xiàn)在，我找到了在世界范圍內(nèi)最新的品類理論，企業(yè)運用這套品類理

論，就可以通過開創(chuàng)新品類、開展新品類活動有序地創(chuàng)造出品類的領導者，

同時做出改進使品類得以生存和發(fā)展延續(xù)，這樣，管理者在競爭中可以快

速掌握品類發(fā)展的規(guī)律及建立具有明顯競爭優(yōu)勢的強大品牌。

5

開創(chuàng)新品類

第

3節(jié)

品類價值與品牌

首先確定一點，品牌與品類在本質(zhì)上是不同的：品牌是被顧客記住的

東西；品類是顧客真正花錢購買的東西。

品牌依托品類生存，當品類死亡時，品牌也會死亡。但一個具有明顯

競爭優(yōu)勢的強大品牌，哪怕已經(jīng)消失，也仍然會被顧客記在腦海中，并與

對應品類關聯(lián)著。

如鉆石牌風扇，我家中就有一個，三十多年過去了，仍然可以正常使

用，由于風扇款式在進化，我有了更好的選擇，所以現(xiàn)在將它收在儲物間，

但還是不舍得處理掉。

品牌的溢價空間在于品類的價值，品類的價值越大，品牌的溢價空間

自然越大。例如具有修復能力的化妝品，是一個功效獨特的品類，而依托

于這個品類的LAMER品牌，它的售價也非常高，這顯示了品類差異化特

點與溢價空間之間的聯(lián)系。

前面提到的品類競爭，后面還會提到。品類其實是有壽命的，不會突

然間出現(xiàn)，也不會突然間消失，這其中也不存在著“神秘”。而一個新品

類的出現(xiàn)往往預示著既有品類進入衰退期，向死亡期發(fā)展。當新品類自己

也進入衰退期，同樣也預示了替代品類的誕生，替代品類成功地獲得了品

類生命的火種。

對一個逝去的品類來說，這是一種悲壯，它燃燒了自己的生命，但這

一切都是由競爭法則所決定的。逝去并不可怕，因為擺在眼前的是，競爭

就是這么無情，只要品類存在選擇，競爭就會繼續(xù)推進，并不斷地完成新

一輪循環(huán)。

6

第一章品類與品牌

憑借品類曾經(jīng)的“生命經(jīng)驗”繼續(xù)適應競爭法則，并為了延續(xù)企業(yè)生

命力再次開創(chuàng)新品類，這才是管理者真正需要做到的，這也是創(chuàng)建一個百

年企業(yè)所需要經(jīng)歷的過程。

品類也分為新品類、既有品類、老品類、強盛品類和占位品類，每個

品類在顧客心目中的重量是不同的，顧客也不可能記住所有的品類。當你

發(fā)現(xiàn)自己日常生活中也不會把所有品類當成消費目標時，就更能發(fā)現(xiàn)品類

的重要性。有些品類是人們脫離不了的，如牙膏、洗衣粉、汽車、手機等；

而有些品類則并不是所有顧客都一定需要的，如鬧鐘、鞋柜、垃圾袋、拖

把等。

當一個品類沒有出色的品牌時，會顯得格外無力，顧客只能憑借低價

的原則進行篩選，而活在品類中的企業(yè)也只能靠長期拿著低于其他品類的

利潤而獲得生存空間，最終還不會被顧客放在選擇的核心位置。由此可見，

品類選擇的重要性，是管理者需要考慮的第一點，因為品類的好壞會直接

影響顧客的購買決策。這就如同一碗面，用牛骨湯精心燉出來的面，其價

值遠遠超過了開水煮掛面。企業(yè)管理者在選擇品類時一定要三思而后行，

最好能找到懂品類的專家進行交流，否則后期無論投入多少資源和精力，

都無法獲得充足的回報。

選什么湯底來做這碗面是個關鍵，而這碗面的另一半價值則取決于下

什么料，當然還有做面人的手藝、名氣、取得的獎項，這些都是做面時需

要考慮的因素。這碗面能否成功，就看管理者做面的經(jīng)驗和熟練程度了。

品類也如同一個生命體一般，從籌備的“孕育期”到咿呀學語的“嬰

兒期”，然后進入“學步期”，歷經(jīng)發(fā)展和衰退，最終進入死亡期。當品

類發(fā)展至壯年時，生命力及活躍程度上升到巔峰，之后就會停止發(fā)展，進

入衰退期。

品牌會在品類發(fā)展的各個階段不斷涌入，而無論顧客是否能夠全盤接

受。這在品類競爭中就造成了一種無序的狀態(tài)。

根據(jù)我多年的項目工作經(jīng)驗，往往在品類發(fā)展到盛年期及穩(wěn)定期時，

品牌涌入品類的比例最大，這時候大家都會瘋狂地爭奪資源。而最低級的

7

開創(chuàng)新品類

競爭方式莫過于以低價搶奪品類份額，這種行為會徹底惹惱品類中的領導

者，還會破壞品類的良好發(fā)展，如同身體突然間生了一個腫瘤一樣，不斷

地吸收主要營養(yǎng)，還影響各個器官的正常運行，這時候有誰能容忍得了你？

同時，低價銷售不單會壓縮自己的利潤空間，往往顧客也會無視你的付出，

更不可能記住你。所以，市場需要良性的競爭，而良性的競爭需要比較的

應該是本領，而不是耍無賴行為，當你試圖以低價銷售討好貪小便宜的顧

客時，往往得到的不是認可，而是低于品類標準以及其他的負面評價。

整個品類中，誰擁有最低的成本，誰自然是領導品牌，否則它是如何

成為領導品牌的？領導品牌非常強大，它幾乎占據(jù)了品類中20%甚至40%

以上的市場份額，當某一競爭者試圖用低價策略來破壞品類秩序時，首先

應該考慮自己是否有足夠的資金可以支撐低價策略，同時要考慮自己是否

能夠應對領導品牌的“反制”。領導品牌有很多種方式抵制低價銷售的競

爭者，如重新建立一個新品牌，然后通過買斷供應商、壟斷上下游甚至并

購的行為將競爭者清理出局，以還品類一個良好發(fā)展的環(huán)境。

但對于任何一個品類，如果對顧客的刺激程度較低，那么顧客的消費

需求自然會逐步下降，品類也會同時朝著衰退期發(fā)展。當出現(xiàn)這些現(xiàn)象的

時候，很多管理者選擇的是不斷刺激顧客對品類的需求，其實這個策略是

錯的，過度地刺激需求對品類發(fā)展是無益的，我們可以換一個方式，開創(chuàng)

一個全新的品類來取代既有品類，并逐步完成品類的升級，以得到更多顧

客的青睞，同時創(chuàng)造容量更大的新市場份額。

在一個品類逐漸進入衰退期時，還有更多的品牌蜂擁而入，這時候會

產(chǎn)生什么競爭局面呢？那就是進一步增加了沖突的爆發(fā)，這個時候更多的

品牌之間發(fā)生競爭，各個品牌在爭奪品類份額上會進一步發(fā)力。新品牌所

獲取的品類份額逐漸增加，則意味著既有品牌的份額逐漸減少，那么既有

品牌會進行更加猛烈的進攻，而如果不知道競爭者是誰，就很有可能四處

攻擊，無法對真正的對手形成有效的殺傷力，卻可能造成大范圍的影響，

甚至引起被攻擊者的激烈反抗。

新品牌進入一個品類中，在一定程度上意味著與既有品牌的利益爭奪，

8

第一章品類與品牌

這種競爭會一直持續(xù)，直到一方勝利，一方因為失敗而退出，游戲才會暫

時結(jié)束。如果能明確你的競爭對手，則攻擊會更為有效，同時，若你的競

爭對手無法進行有效防御，那么你的殺傷力就會造成持續(xù)影響。

品類中沒有強大的品牌，預示著該品類競爭力不足；品類中有一堆讓

顧客能輕易記住并喜歡的品牌，則意味著該品類競爭力強盛、活躍度高、

發(fā)展勢能好，顧客也愿意投入更多的時間及金錢去進行嘗試。

從這一點來看，品牌連接著品類，無時無刻不滲透在顧客日常的衣食

住行中。

第

4節(jié)

品類競爭與品牌

當顧客看到一個全新品類時，會感覺到興奮，但他們無法看到這背后

企業(yè)管理者所經(jīng)歷的酸甜苦辣。有些管理者驍勇善戰(zhàn)，帶領品牌不斷發(fā)起

進攻；而有些管理者卻厭惡了品類戰(zhàn)爭的無情，在競爭號角響起時反而坐

以待斃。

品牌之所以能夠脫穎而出，并以勝利者的姿態(tài)展現(xiàn)在顧客面前，被顧

客所喜愛，是因為它掌握了競爭的規(guī)則，而出局者則不了解競爭規(guī)則。前

者能夠站在巔峰，必定是經(jīng)歷了無數(shù)的腥風血雨，踏著失敗者的尸骨突出

重圍！

品牌作為品類的代表從競爭中脫穎而出，被顧客所選擇，而顧客也因

為品牌所代表的利益點、溢價權付出了對應的金錢。正是充足的利潤為品

牌及品類的發(fā)展提供了關鍵的能量，讓品牌帶動品類前進，并迅猛發(fā)展。

而品牌作為品類在競爭中的基本單位，也成了企業(yè)盈收的“關鍵武器”。

每家企業(yè)的生存空間皆因競爭優(yōu)勢而定，當競爭優(yōu)勢充足時，企業(yè)營養(yǎng)充

9

開創(chuàng)新品類

足；而當競爭優(yōu)勢不足時，企業(yè)就會面臨營養(yǎng)不足而生存困難。不難發(fā)現(xiàn)，

擁有差異化作為超級武器的品牌無論在什么競爭環(huán)境中都能保持良好的狀

態(tài)，可以在市場的自然循環(huán)狀態(tài)中順利生存下來。

大公司所用的品類競爭理論會較多，因為它們所面臨的生存環(huán)境更加

復雜、多變，大企業(yè)都是一步一個腳印發(fā)展起來的。如果你也想帶領小企業(yè)

發(fā)展成大企業(yè)，提前學習本書中的競爭理論，就會提前鋪墊好前進的道路。

面對強壯的大企業(yè)，小企業(yè)不必過于驚慌，因為大企業(yè)并非無懈可擊，

相反，它們因為組織架構過于臃腫、層級間信息傳遞不通暢，往往在面對

靈活多變的小企業(yè)時，并不具備特別多的優(yōu)勢。小企業(yè)只要找到大企業(yè)的

弱點，發(fā)起強力一擊往往會收效巨大。

那么如何通過“得到足夠的競爭優(yōu)勢”而獲得成長，并逐漸戰(zhàn)勝一些

大企業(yè)？這就需要用到本書中的系統(tǒng)性的知識及方法了。同時也提醒國內(nèi)

的企業(yè)管理者，若想在新品類活動中保持良好的競爭態(tài)勢，學習品類理論

可是必做之事。

飯要一口一口吃，茶要一杯一杯品，我們慢慢說來。

近幾年，品類內(nèi)的品牌參與同質(zhì)化競爭的越來越多，而成效卻越來越

差，眾多的顧客早已看穿了品牌同質(zhì)化的套路，他們知道這些品牌永遠都

被動地等著他們進行挑選。試想一下，在一堆同質(zhì)化的品牌中，如果出現(xiàn)

一個差異化的品牌，其必然是庸中佼佼，獨占鰲頭，因為在同質(zhì)化的品牌中，

顧客能夠區(qū)分的是價格；而在差異化的品牌中，顧客能夠區(qū)分的是價值、

品類優(yōu)勢。

在復雜的品類競爭環(huán)境中還夾雜著新冠肺炎疫情的影響，這無疑為大

部分企業(yè)增加了市場生存的難度。面對此種情景，我能夠深刻體會到管理

者的不易：高昂的人力成本、房租，不景氣的市場……

但其實最重要的問題在利潤率上。我在廈門及泉州地區(qū)跟諸多的管理

者多次聊過企業(yè)在疫情下該如何良好生存的問題，這些管理者都透露出一

個共同點，那就是只要不是同質(zhì)化發(fā)展，成本就不是管理者最優(yōu)先考慮的

問題，首先考慮的問題是溢價權，也就是如何有效地提升利潤。

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第一章品類與品牌

因為在成本上有個固定區(qū)間值，超出區(qū)間就無法進行干預。小企業(yè)架

構簡單，幾乎每個成員都能參與作戰(zhàn)，雖然小企業(yè)都不擅長控制成本，但

同等規(guī)模的企業(yè)，成本幾乎是相差不多的，在控制成本上花費太多時間實

屬不該。

而利潤就不同了，有很多實際情況表明，對比大企業(yè)，小企業(yè)在利潤

上明顯要高得多，往往大企業(yè)只有10%～30%的毛利，而小企業(yè)的毛利

卻可以達到30%～50%。尤其是那些小而專精的企業(yè)，它們只在某一狹窄

的品類中活動，因為份額太小，不值得大企業(yè)發(fā)起進攻，而且也因為其高

度專業(yè)化，不必面對激烈的競爭。

就這一點來說，我認為閩南地區(qū)的企業(yè)管理者大部分都擁有寬廣的眼

界及超前的智慧。

雖然如此，中小企業(yè)的管理者要想再提高利潤，還得在品類競爭上多

花時間，只有充分理解競爭的實質(zhì)，才能夠?qū)ψ约核幍母偁幁h(huán)境有個清

晰的了解，以此來分析競爭中所蘊含的機會。

而不愿做出改變的管理者，會持續(xù)面臨收不抵支的殘酷局面。我覺得

管理者最終要思考的問題應該是以下幾個：

所在品類處于哪個生命周期？

是否在品類中建立了新品牌？

新品牌是否進行了清晰定位？

若能迅速得出答案，并且你的答案與本書提供的理論符合，那么恭喜

你，你確實在品類競爭中已經(jīng)完善了60%的內(nèi)容。

下面還有需要完善的40%的內(nèi)容，這些內(nèi)容的完善會讓你超越其他的

參賽選手：

品牌的差異化是什么？

品牌是否具有自己的特性？

是否有具有高識別度的LOGO？

是否在宣傳語中體現(xiàn)了定位？

能否以此形成一套與眾不同的戰(zhàn)略？

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第二章/CHAPTERTWO

新品類

第

1節(jié)

新品類是什么

新品類是一個新領域、新課題，雖然產(chǎn)生的時間不長、領域較窄，但

新品類理論在競爭中的作用，完全不輸于其他理論。

如果缺少新品類理論，那么商業(yè)競爭就會存在發(fā)展斷層，導致市場競

爭中產(chǎn)生不協(xié)調(diào)性，同時于國內(nèi)企業(yè)管理者而言，更是少了一種極其有效

的競爭手段。

所以，在此得出一個重要的結(jié)論：就在商業(yè)競爭中的作用來說，新品

類理論連接著品牌理論、競爭理論、戰(zhàn)略理論等多種重要理論。

可能很多管理者并不知道，目前的新品類理論相關書籍只有寥寥數(shù)本，

可能是因為相關研究者不多。這種情況導致企業(yè)在開展新品類活動的過程

中，沒有足夠的理論和經(jīng)驗可以借鑒和參考。

因此，雖然困難重重，我還是會盡力將新品類與商業(yè)競爭、品牌理論、

戰(zhàn)略這幾者的關系盡可能地描述清楚，以提高管理者的學習效率。

目前國內(nèi)某些企業(yè)管理者在經(jīng)營過程中采用同質(zhì)化發(fā)展、公司名代替

12

第二章新品類

品牌名、多元化、品牌延伸等競爭模式，這加重了企業(yè)在市場上生存的

難度；高明一點的管理者是對市場進行細分，為細分出來的市場提供更加

完善的服務。后者比前者會好一些，但天花板也擺在這里了，在競爭殘酷

的商業(yè)環(huán)境中，這對管理者是極其不利的。

雖然這兩種方式也屬于管理者的競爭手段，但由于采用的人數(shù)較多，

導致沒有創(chuàng)新的市場中早已擁堵不堪。同時國外的企業(yè)在幾年前就開始開

展新品類活動，國內(nèi)企業(yè)相對而言也在競爭中顯得更加弱勢。但本書系統(tǒng)

地論述了新品類理論，無形中會幫助國內(nèi)企業(yè)增加競爭中的優(yōu)勢，能夠?qū)W

習并掌握這些理論的管理者會擁有更有效的市場競爭方法，那就是系統(tǒng)化

開創(chuàng)新品類。

在新品類理論尚未普及時，有些企業(yè)管理者會將新品類與細分市場畫

上等號，混為一談。其實不然，兩者間雖然存在一些相似的點，但從誕生

的方式及競爭的角度看，區(qū)別其實是巨大的。

新品類，是被開創(chuàng)出來的，與既有品類存在競爭關系，不受品類規(guī)定

管理。新品類需要運用相關理論進行系統(tǒng)化的創(chuàng)造才行，這是個從無到有

的過程，還涉及市場競爭中存在的機會，如運用物理特性、化學特性、定

位、差異化、戰(zhàn)略等方法進行創(chuàng)造。新品類模仿難度較高，不可復制性強，

長短期的收益更客觀，競爭小，往往可以存活的時間也較長。

而細分市場，是被剝離出來的，活在品類之下，受品類規(guī)定管理。細

分市場的產(chǎn)生主要是為現(xiàn)有市場提供更好的產(chǎn)品及服務，按照消費者地域、

年齡、偏好、性別、教育經(jīng)歷等一些簡單的分類方式就可以實施市場細分。

細分市場是一個從好到更好的過程，這存在不斷的循環(huán)，只要有更好的出

現(xiàn)，就能迅速取代現(xiàn)有的。細分市場具有模仿難度較低、可復制性強、短

期收益略高、競爭大、不存在長期收益等問題，存活時間較短。

從上面的描述中可以清晰地看到：付出的代價與獲得的回報總是成正

比的，在商業(yè)競爭中，代價越低的東西，往往回報就越低。

說到這里，我們需要先將新品類與創(chuàng)新之間的關系解釋清楚。新品類

身負社會責任，要想取代既有品類，就得在本質(zhì)上與既有品類完全不同，

13

開創(chuàng)新品類

并解決既有品類無法解決的問題，只有這樣，新品類才能成功地在日益復

雜的市場競爭環(huán)境中孵化。

市場上關于創(chuàng)新的圖書夠多了，而針對新品類的出現(xiàn)，我們又可以對

創(chuàng)新有哪些新的思考呢？

我們需要先對單一優(yōu)勢與整體優(yōu)勢加以區(qū)分。因為創(chuàng)新是在企業(yè)內(nèi)部

發(fā)生的，屬于單一優(yōu)勢，在還沒有被市場轉(zhuǎn)化時，是無法直接產(chǎn)生收益的。

而新品類代表無數(shù)的利益相關者出現(xiàn)在市場中，承載了品牌的生存、產(chǎn)品

的價值、社會責任等，是很容易直接轉(zhuǎn)化為收益的，所以，它屬于整體優(yōu)勢。

我們能看到，整體優(yōu)勢由多個單一優(yōu)勢構成，而單一優(yōu)勢只是整體優(yōu)勢的

一部分，也可以理解為“不可被剝離的重要存活組織”。沒有單一優(yōu)勢，

整體優(yōu)勢也可能是殘缺的。但如果要進行更詳細的闡述，其實單一優(yōu)勢更

加依賴整體優(yōu)勢，如果沒有新品類的存在，創(chuàng)新也只是空談罷了。

所以創(chuàng)新無法脫離新品類而獨立，也就是說，單一優(yōu)勢無法從整體中

剝離，如果想在市場競爭中獲取足夠有效的方法，那就得積極探尋各種知

識運用于新品類活動的有效性。企業(yè)管理者應該知道，個體優(yōu)勢如果脫離

整體，就發(fā)揮不出來，因為在大規(guī)模作戰(zhàn)中，是不存在個體優(yōu)勢的，只有

整體優(yōu)勢、群體優(yōu)勢才能在市場競爭中展現(xiàn)出足夠的有效性。

我們來分析一下創(chuàng)新對新品類活動的有效性。每個人對于創(chuàng)新的理解

有所不同，創(chuàng)新分為多種類型，為方便讀者的理解，我們簡單地將創(chuàng)新分

為兩種：內(nèi)部創(chuàng)新和外部創(chuàng)新。內(nèi)部創(chuàng)新由組織內(nèi)部實現(xiàn)，外部創(chuàng)新依靠

市場競爭的方式實現(xiàn)。外部創(chuàng)新用到的方法較多，后面會詳細介紹。

當創(chuàng)新與新品類結(jié)合時，就在商業(yè)競爭中產(chǎn)生了強大威力。

創(chuàng)新與新品類間其實是相互依存的關系：新品類通過創(chuàng)新的方式獲得

更高的成功率，而創(chuàng)新通過新品類活動得以發(fā)揮出最大的作用。兩者間相

互依存、相輔相成。前面提到的細分市場基本不涉及創(chuàng)新，所以具有生命

力短暫、可模仿性強等特點；而新品類的創(chuàng)新程度較高、顛覆性強，所以

模仿難度較大，能夠建立起足夠堅固的競爭壁壘。

老品類間的平衡由創(chuàng)新打破，因為新品類有了創(chuàng)新的助力，在競爭力

14

第二章新品類

上明顯高于老品類，而老品類由于缺乏創(chuàng)新的助力而競爭力不足，這時，

市場失衡的問題就會發(fā)生。

有了創(chuàng)新的助力，新品類吸引了更多的顧客，企業(yè)的整體市場份額也

在原有的基礎上有顯著的提升。這時，市場就會進入循環(huán)狀態(tài)，開始對同

質(zhì)化產(chǎn)品、細分市場產(chǎn)品、缺乏競爭力的產(chǎn)品開啟淘汰模式，甚至昨日還

風光無限、擁有不錯的利潤率的品牌，一下子就被創(chuàng)新沖擊得支離破碎了。

再看看顧客這邊，曾經(jīng)對老品牌抱著忠誠的態(tài)度，現(xiàn)在卻轉(zhuǎn)而擁抱新品類

及對應品牌。顧客有了更好的新選擇，這個新選擇就是具有社會意義的新

品類，新品類的誕生，也為更多想要加入創(chuàng)新活動的企業(yè)帶來了更多