績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)-醫(yī)院（科室）績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配

談?wù)勧t(yī)院（科室）績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬分配

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院（科室）績(jī)效管理概述

2.醫(yī)院（科室）績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

■

但二、Z.......................................|

3.醫(yī)院（科室）績(jī)效分配應(yīng)用案例

口/,j/；；W；.;；j'j；旌t?r

前言

機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及管理是

機(jī)構(gòu)人力資源管理的核心，也是一個(gè)難中

之難的問題。思考機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理

問題要有系統(tǒng)思維，要基于機(jī)構(gòu)人力資源

戰(zhàn)略去建立人力資源評(píng)價(jià)體系、引入評(píng)價(jià)

機(jī)制、設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)、構(gòu)建評(píng)價(jià)的技術(shù)平

臺(tái)。

誰(shuí)能改變系統(tǒng)？

如果我們想站在小車?yán)锩嫱菩≤嚕菍⑹遣豢上胂蠡蛘呤?/p>

異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)

是不行的。

觀念決定思路

思路決定方法

方法決定成效

機(jī)構(gòu)人力資源管理貴任承擔(dān)

高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)組織內(nèi)各級(jí)管理者

高層管理者的都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。

角色與責(zé)任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的

建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。

現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門、科室主管是人力資源管理和單

直線管理人員位文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)

的角色與責(zé)任角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、

人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。

人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)單位人力資源

人力資源部門管理起決策支持作用。

角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行

的角色與責(zé)任的監(jiān)督者。

人?資源譽(yù)理人員的專業(yè)化

由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)

員工自我開發(fā)與

管理的責(zé)任習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作

績(jī)效的定義

”績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展

完成了的工作任務(wù)

>"績(jī)效=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”

“績(jī)效、”行為"

"績(jī)效=“結(jié)果”+”過程”（行為/素質(zhì)）

“績(jī)效』”做了什么能做什么”

系統(tǒng)思考績(jī)效與績(jī)效管理

績(jī)效的三個(gè)縱向內(nèi)容是:

1.個(gè)體績(jī)效

要點(diǎn)：一個(gè)人的職責(zé)與任務(wù)

一個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位

一個(gè)人績(jī)效的決定因素

2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效

要點(diǎn)：

-團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力）

-團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）

3.組織績(jī)效

要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能

-戰(zhàn)略實(shí)施的工具

-組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)）

-組織目標(biāo)與績(jī)效

-組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度

績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理

績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、

評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，

考察員工的實(shí)際績(jī)效。

績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源

管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理

活動(dòng)過程。

績(jī)效管理的涵義

?績(jī)效管理是指組織和員工之間就員工的任務(wù)、職責(zé)、工作標(biāo)

準(zhǔn)進(jìn)行溝通和協(xié)商的機(jī)制，也是組織通過績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和

管理，提供及時(shí)有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過

程。

?其涉及到對(duì)員工工作結(jié)果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關(guān)

要素的標(biāo)準(zhǔn)確定、評(píng)價(jià)和反饋的過程。

?是員工和組織之間雙向表達(dá)意愿、表達(dá)承諾的過程；也是彼

此衡量是否履約的過程

?績(jī)效管理是制度走向具體標(biāo)準(zhǔn)和操作程序的過程。

績(jī)效管理的功能

?價(jià)值引導(dǎo)功能一一價(jià)值取向

?評(píng)價(jià)功能

?管理功能

?激勵(lì)功能

?監(jiān)督功能

?溝通與示意功能

?參與、團(tuán)隊(duì)合作

?最佳經(jīng)驗(yàn)的挖掘

?避免錯(cuò)誤的重復(fù)

有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)

績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）

涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。

績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的

直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。

績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效

管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)

果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。

績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)

■保證員工的能力一忠誠(chéng)持續(xù)發(fā)展

-有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持

-合理的組織環(huán)境基礎(chǔ)

-合理的制度環(huán)境基礎(chǔ)

-激發(fā)成功的欲望

■探索最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿

-有效設(shè)別最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)桿

-促進(jìn)一線的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)得到有效擴(kuò)散

-保證問題不再重復(fù)、錯(cuò)誤不再重復(fù)

人力成本與資本成本的比值較高

研發(fā)等旨在倉(cāng)旗未來收益的投入少

醫(yī)療服務(wù)具有最復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)管理

全天候特征高度專業(yè)性

社會(huì)公益性突發(fā)反應(yīng)性

專技管理財(cái)務(wù)管理

業(yè)務(wù)管理物流管理

流程管理質(zhì)量管理

資源管理信息管理

安全管理公共管理

醫(yī)院人力資源管理的特點(diǎn)

人力一"主要成本、主要?jiǎng)恿?/p>

勞動(dòng)生產(chǎn)率高低決定興亡

專業(yè)技能復(fù)雜專業(yè)工種眾多

知識(shí)密集勞動(dòng)密集

生產(chǎn)方式：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)

細(xì)分基礎(chǔ)上整合趨勢(shì)

,用大要事石醫(yī)院

公立醫(yī)院改革探索

管理體制

多元化辦醫(yī)格運(yùn)行機(jī)制

內(nèi)部管理機(jī)監(jiān)管機(jī)制

?

補(bǔ)償機(jī)制

做好醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理至關(guān)重要

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境：

風(fēng)險(xiǎn)：任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資

本運(yùn)營(yíng)、員工雇傭等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

快速：競(jìng)爭(zhēng)的步伐正以前所未有的速度邁進(jìn)，

醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。

彈性：改變的速度太快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的結(jié)果，長(zhǎng)

久不變的組織結(jié)構(gòu)，僵化的用人機(jī)制，已不再適應(yīng)

環(huán)境的需要。

專陸外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，

使得醫(yī)院必須專注于自己的所長(zhǎng)，緊緊結(jié)合制度、

流程與專長(zhǎng)，才能于競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造獨(dú)有的

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的定位

■以醫(yī)院績(jī)效管理能力提升為基礎(chǔ)

-我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且

符合道德。

■以客戶為導(dǎo)向

-患者為導(dǎo)向

-內(nèi)部客戶為導(dǎo)向

■以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為指引

-流程改進(jìn)和流程優(yōu)化

-作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)

-作業(yè)行為改進(jìn)

■以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求

■以員工能力一一忠誠(chéng)提升為最終落腳點(diǎn)

科室績(jī)效管理功能

評(píng)價(jià)功能

?評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效

?評(píng)價(jià)科室績(jī)效

績(jī)效管理

激勵(lì)功能人員規(guī)劃功能

?以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配?人力資源規(guī)劃

?反饋認(rèn)可?注重實(shí)績(jī)的人才甄選

?針對(duì)性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)?優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動(dòng)

科室績(jī)效管理存在的主要問題

1科室發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)脫節(jié)。

2科室領(lǐng)導(dǎo)忙于會(huì)議協(xié)調(diào)，缺乏規(guī)范的管理流程與標(biāo)準(zhǔn)。

3科室項(xiàng)目管理缺乏完善的工作流程和評(píng)估制度。

4急于建立龐大的、完善的績(jī)效管理體系。

5領(lǐng)導(dǎo)急、中層推、員工無所謂。

6只有績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有績(jī)效管理系統(tǒng)。

7高、中、基層角色定位不清，認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資

源部門的事。

8缺乏有效溝通。

績(jī)效管理的基本環(huán)節(jié)

以工作量及重要指標(biāo)為對(duì)象實(shí)施績(jī)效考核

工作量

按崗按工作量按工作業(yè)按勞務(wù)分配

取酬取酬績(jī)?nèi)〕臧葱史峙?/p>

按質(zhì)量分配

落實(shí)個(gè)人（職務(wù)）工作量績(jī)效考核

努力提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力

?明確組織機(jī)能

?簡(jiǎn)化作業(yè)流程

?高效運(yùn)用資源

?合適激勵(lì)措施

?激活員工潛能

?促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展

常用的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）方法

傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)法：主要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)如收入、利潤(rùn)、

收益率等對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。

關(guān)鍵績(jī)效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)開始，從

上至下制定各級(jí)各組織單元若干重要工作方面的

目標(biāo)和衡量目標(biāo)達(dá)到程度的指標(biāo)，形成目標(biāo)和

指標(biāo)體系，由此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)價(jià)的方法。

平衡計(jì)分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、

財(cái)務(wù)四個(gè)方面制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，依

此對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)的方法。

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院（科室）績(jī)效管理概述

2.醫(yī)院（科室）績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院（科室）績(jī)效分配應(yīng)用案例

績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)在醫(yī)院管理系統(tǒng)中的定位

?績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)是醫(yī)院管理控制系統(tǒng)的

一個(gè)有機(jī)組成部分，它與醫(yī)院戰(zhàn)略、

業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理等均存在著密切

的內(nèi)在聯(lián)系。

-有效的績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)可以填補(bǔ)醫(yī)院期

望和科室績(jī)效之間的〃差距〃，將醫(yī)

院各部門的行動(dòng)計(jì)劃納入醫(yī)院戰(zhàn)略的

統(tǒng)一軌道。

科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?基于對(duì)醫(yī)院發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素的理解；

■融入醫(yī)院的整體流程；

■科室績(jī)效管理的考察維度應(yīng)與醫(yī)院目標(biāo)相適應(yīng)；

■能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于科室自身

業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高；

■具有極高的激勵(lì)效果。

有效的科室績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

衡量標(biāo)

準(zhǔn)

績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中KPI權(quán)重的確定

在績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)中，賦予各關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)以不同權(quán)重，主要是反映醫(yī)院（科室）的

經(jīng)營(yíng)管理理念和管理上的不同側(cè)重點(diǎn)，醫(yī)院

（科室）認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的KPI,將

會(huì)被賦予較大的權(quán)重，相反則權(quán)重相對(duì)較小。

為使KPI權(quán)重確定更為客觀、合理，更能與

實(shí)現(xiàn)醫(yī)院（科室）戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，一般通過專

家評(píng)分法確定KPI的權(quán)重。

專家評(píng)分確定KPI權(quán)重的基本流程

(1)聘請(qǐng)諳熟醫(yī)院業(yè)務(wù)的外部專家和非常了解醫(yī)院營(yíng)運(yùn)的內(nèi)

部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須

能夠得到大多數(shù)員工認(rèn)可；

(2)專家組首先要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念和總體工作

安排，對(duì)科室業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)管理、學(xué)科建設(shè)和員工

發(fā)展等大類指標(biāo)進(jìn)行打分；

(3)按“指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)二專家對(duì)該指標(biāo)大類的評(píng)分總分/Z專

家對(duì)每個(gè)指標(biāo)大類的評(píng)分總分〃公式計(jì)算各大類指標(biāo)的權(quán)重；

(4)專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)每大

類指標(biāo)的KPI打分；

(5)按“某KPI權(quán)重二(專家對(duì)該指標(biāo)的評(píng)分總分/Z專家對(duì)該

大類每個(gè)指標(biāo)的評(píng)分總分)X指標(biāo)大類權(quán)數(shù)”公式計(jì)算各KPI

的權(quán)重。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定流程

除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權(quán)重

外，規(guī)范科學(xué)的KPI制定程序，也是保證

KPI真正切合醫(yī)院特點(diǎn)的必要條件。KPI

制定流程一般包括草擬、檢驗(yàn)、確定目

標(biāo)值和細(xì)化方案等幾個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

選擇績(jī)效指標(biāo)的原則

代表性好：即指標(biāo)能充分反映分目標(biāo)完成程度。

確定性好：即指標(biāo)確定性好，各個(gè)指標(biāo)的判定客

觀、準(zhǔn)確。

靈敏度高：即指標(biāo)值應(yīng)有一定的波動(dòng)范圍。

獨(dú)立性好：即入選指標(biāo)體系的各項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)具有

獨(dú)立的信息，相互不能代替。

實(shí)用性強(qiáng)：指標(biāo)在實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)簡(jiǎn)明，可操作性

強(qiáng)。

選擇評(píng)估指標(biāo)

?主要的工作（80/20原理）

-付出時(shí)間多___

-執(zhí)行數(shù)量大

-與工作職責(zé)攸關(guān)

-鼓勵(lì)發(fā)展方向

?可量化的項(xiàng)目

-資料取得較簡(jiǎn)單的項(xiàng)目

?爭(zhēng)議較少的項(xiàng)目

制定績(jī)效制度注意事項(xiàng)

?符合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略

?激勵(lì)目標(biāo)明確

?績(jī)效辦法簡(jiǎn)單易行

?符合公平公開原則

?掌握部門間平衡

?適時(shí)修正（善用增量）

科室績(jī)效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo):工作效率指標(biāo)表示科室業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷

程度，用以評(píng)價(jià)科室工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診

業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病

床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo):醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以

反映科室醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、

死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財(cái)務(wù)狀況指標(biāo):財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示科室運(yùn)營(yíng)效益、資產(chǎn)

運(yùn)營(yíng)水平，用以評(píng)價(jià)科室的收益狀況。包括科室收入、科室

支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均

費(fèi)用等指標(biāo)

舉例：某醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用

評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重

一級(jí)指標(biāo)權(quán)重序號(hào)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重

1管理費(fèi)用占總費(fèi)用比率0.20

2人員經(jīng)費(fèi)占總支出比率0.17

3總成本費(fèi)用利潤(rùn)率0.19

經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)0.25

4萬(wàn)元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出0.15

5藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率0.16

6檢查收入占業(yè)務(wù)收入比率0.13

7萬(wàn)元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入0.41

經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)0.198經(jīng)費(fèi)自給率0.26

9總資產(chǎn)收益率0.33

10每職工平均業(yè)務(wù)量0.39

運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)0.2111每職工平均業(yè)務(wù)收入0.25

12病床使用率0.36

13平均門診人次費(fèi)用0.19

14平均門診人次藥費(fèi)0.25

病人費(fèi)用指標(biāo)0.20

15平均住院床日費(fèi)用0.32

16平均住院床日藥費(fèi)0.24

17固定資產(chǎn)增值率0.37

發(fā)展能力指標(biāo)0.1518收支結(jié)余增長(zhǎng)率0.41

19資產(chǎn)負(fù)債率0.22

主要內(nèi)容

1.醫(yī)院（科室）績(jī)效管理概述

2.醫(yī)院（科室）績(jī)效計(jì)量系統(tǒng)

3.醫(yī)院（科室）績(jī)效分配應(yīng)用案例.

醫(yī)院內(nèi)部分配的核心

醫(yī)院內(nèi)部分配，首先必須建立起科學(xué)合

理的分配原則和激勵(lì)機(jī)制，而確立醫(yī)院內(nèi)部

崗位價(jià)值體系是醫(yī)院內(nèi)部分配的核心。

醫(yī)院應(yīng)區(qū)別“核心人力〃和“一般員

工〃，并對(duì)〃核心人力〃建立具有激勵(lì)性的

分配機(jī)制，體現(xiàn)激勵(lì)和尊重（或區(qū)別對(duì)待）

相結(jié)合的原則。

醫(yī)院應(yīng)設(shè)立核心人力資源績(jī)效獎(jiǎng)

1、醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展空間和醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代背景要求

據(jù)美國(guó)麥肯錫咨詢管理公司報(bào)告：“今后20年，中國(guó)城市家庭消費(fèi)

支出增長(zhǎng)率中，醫(yī)療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂教育9.7%。

其中醫(yī)療保健增長(zhǎng)率最高。”《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》

醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)，吸引、留住和激勵(lì)人才成為醫(yī)院管理

的關(guān)鍵所在。

2、管理經(jīng)典理論的運(yùn)用（帕累托〃二八〃理論）：

企業(yè)20%的員工創(chuàng)造公司80%的利潤(rùn)；

企業(yè)80%的利潤(rùn)來自于20%的良好客戶；

企業(yè)80%的核心技術(shù)被20%的員工掌握；

個(gè)人80%的電話源自20%的發(fā)話人；

個(gè)人80%的看所時(shí)間花在20%的版面……

3、醫(yī)院20%的員工創(chuàng)造了80%的價(jià)值，他們決定醫(yī)療未來，

其余80%的員工只創(chuàng)造20的價(jià)值，他們決定醫(yī)院穩(wěn)定。

美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士認(rèn)為：缺乏激勵(lì)，員工僅能發(fā)

揮實(shí)際工作能力的20-30%,激勵(lì)充分，其潛力可發(fā)揮至80-90%

醫(yī)護(hù)分開，劃分職系

梳理隊(duì)伍，明確目標(biāo)

科學(xué)設(shè)崗，促進(jìn)發(fā)展

二級(jí)分配，自主管理

績(jī)效獎(jiǎng)酬，體現(xiàn)激勵(lì)

⑴管理的現(xiàn)狀及其弊端

規(guī)模擴(kuò)大與人事編制的矛盾

人事結(jié)構(gòu)的不合理影響工作質(zhì)效

新人缺乏規(guī)范分類培養(yǎng)，數(shù)量嚴(yán)重不足

培養(yǎng)成長(zhǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制

同一年資、資歷人員進(jìn)院終生定貴賤

⑵管理改革的目標(biāo)

〉單位人一社會(huì)人

單位崗位一社會(huì)崗位

》恢復(fù)正三角人力結(jié)構(gòu)

為新型薪酬制度奠定基礎(chǔ)

建立畢業(yè)后職業(yè)技能培訓(xùn)體系

⑶管理改革的思路

①以職業(yè)技能高低，決定崗位層次

基本層：在培訓(xùn)中工作，在工作中培訓(xùn)

按培訓(xùn)年資同工同酬同福利

擴(kuò)大基數(shù)，引入競(jìng)爭(zhēng)，畢業(yè)分流

骨干層：決定工作質(zhì)量效率的骨干

以各系列各科室工作規(guī)律所決定的勞動(dòng)生

產(chǎn)率（效率、質(zhì)量、成本和社會(huì)影響力）

核心層：學(xué)科、學(xué)術(shù)及科室?guī)ь^人、管理者

以學(xué)科發(fā)展或科室管理量化考核

基本層：最初級(jí)'臨時(shí)合同

基數(shù)大、易流動(dòng)

按崗'歷'位'年付酬

中間層：初'中級(jí)定期合同

相當(dāng)基數(shù)定期篩選

按崗付酬定級(jí)定額

骨干層：中副正高編制管理

總編控制掛鉤職稱

級(jí)別系數(shù)績(jī)效付酬

核心層：部分正高、管理關(guān)鍵崗位

學(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人

個(gè)人業(yè)績(jī)+組織業(yè)績(jī)

個(gè)人績(jī)效+崗位津貼

小結(jié)：依靠中'基層的人員流動(dòng)

全院形成正三角人力結(jié)構(gòu)

八小時(shí)內(nèi)講苦勞與成長(zhǎng)

八小時(shí)外講功勞與水平

②以職業(yè)技能需要，建立技能培養(yǎng)制度

住院醫(yī)師、低級(jí)?？漆t(yī)師培養(yǎng)制度

執(zhí)業(yè)護(hù)士培養(yǎng)制度

技師培養(yǎng)制度

專科秘書、?？平?jīng)營(yíng)助理培養(yǎng)制度

臨床藥師培養(yǎng)制度

⑷分系、分類、分層管理

1.五系列：280%工作時(shí)間劃分

醫(yī)療、教學(xué)、科研、管理

專職管理280%,兼職20%

工勤系列

2.按崗位特點(diǎn)分類：

醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)

教師、教輔：教輔、技輔

研究、技術(shù)

秘書、助理、管理

技工、普工

3.按能力、作用分層管理

核心層、骨干層、中間層、基本層

第一類：教職工（faculty）

1、在編在職在崗的編制內(nèi)教職工（老人）

2、引進(jìn)一、二、三、層次人才及配偶（學(xué)歷、專業(yè)、

崗位）

3、達(dá)到我院副高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入人員

4、博士后出站留院人員

5、協(xié)和畢業(yè)生回院者

6、由聘用制高級(jí)員工晉升我院副高者

待遇：國(guó)家工資、科室獎(jiǎng)酬、教學(xué)休假、院內(nèi)退休及保障

一次性住房補(bǔ)助（第2、3、4類）

第二類：?jiǎn)T工(staff)

1、高級(jí)員工(SeniorStaff)

規(guī)范化醫(yī)、技、護(hù)培訓(xùn)選留者

過度期內(nèi)博士、碩士、選留者

管理、工程技術(shù)、財(cái)務(wù)、后勤選留者

(大學(xué)本科以上)

2、規(guī)范培訓(xùn)員工(TrainingStaff)

各種規(guī)范培訓(xùn)者(醫(yī)師、技師、護(hù)士)

3、普通員工(GeneralStaff)

大學(xué)本科以下的工勤人員

待遇：高級(jí)員工、規(guī)范培訓(xùn)員工國(guó)家工資標(biāo)準(zhǔn)起薪

普通員工按院內(nèi)合同標(biāo)準(zhǔn)起薪

高級(jí)員工科內(nèi)獎(jiǎng)酬

規(guī)范培訓(xùn)員工醫(yī)院統(tǒng)一獎(jiǎng)酬

普通員工視情況決定獎(jiǎng)酬、薪酬

統(tǒng)一執(zhí)行工休假

合同聘用制，合同長(zhǎng)短需研討

社會(huì)退休、社會(huì)保險(xiǎn)

建立合理人事結(jié)構(gòu)，有效控制人力成本

醫(yī)院的人員實(shí)行總量和比例控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整、適度

增長(zhǎng)的政策，在人事分配管理改革中采取擴(kuò)大基本層、控

制骨干層、嚴(yán)把核心層的作法；

優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)功能，減少行政編制,

避免職能交叉，提高行政效能；

將人員配備、設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)、空間占用、運(yùn)行成本等作

為重要監(jiān)測(cè)項(xiàng)目納入管控，促使各科室自覺科學(xué)高效制定

人力規(guī)劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員；

在總務(wù)后勤等支持保障部門采取業(yè)務(wù)整合、人員歸

口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤

保障部門的人力費(fèi)用得到較好控制。

案例2:某科績(jī)效分配方案

?原則：堅(jiān)持同工同酬、縮小差距和團(tuán)塊

管理的前提下，實(shí)施職稱年資計(jì)酬、崗

位層級(jí)計(jì)酬和績(jī)效量化計(jì)酬的分配原則,

分配時(shí)突出績(jī)效和獎(jiǎng)勤罰懶。

?對(duì)象：按照醫(yī)院醫(yī)護(hù)分開，教學(xué)、科

研另行分配的二級(jí)分配指導(dǎo)原則，本方

案只用于臨床醫(yī)師和治療師。護(hù)士、教

學(xué)、科研和門診酬金不在此列，按照醫(yī)

院相關(guān)規(guī)定另行分配。

案例2:某科績(jī)效分配方案

員工的獎(jiǎng)酬金二年資職稱獎(jiǎng)+崗位層級(jí)獎(jiǎng)+業(yè)

績(jī)量化獎(jiǎng)+科室管理崗位獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)。

在編醫(yī)護(hù)人員獎(jiǎng)金發(fā)放按年資職稱30%,崗

位層級(jí)30%,業(yè)績(jī)量化40%分配。

案例2:某科績(jī)效分配方案

醫(yī)療績(jī)效量化酬勞（采用醫(yī)師績(jī)效量化系數(shù)方法）：

平均住院日系數(shù)

出院病人系數(shù)

工作量化系數(shù)

治療量化系數(shù)

治療前移量化計(jì)算法

住院總醫(yī)師

三年級(jí)研究生、四年級(jí)住院醫(yī)師，二年級(jí)住院治療師

未管床醫(yī)師

全職返聘教授

科室兼職崗位酬勞及其他獎(jiǎng)勵(lì)

案例2:某科績(jī)效分配方案

扣獎(jiǎng)及其他：

1、病事假3天者當(dāng)月無獎(jiǎng)，病事假3天以內(nèi)按照均數(shù)

扣除；遲到早退每次按元/次扣獎(jiǎng)。

2、發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)者：如能積極妥善解決、病人未投

訴，酌情扣除獎(jiǎng)金；如病人投訴、按醫(yī)院缺陷管理

處罰外，自負(fù)相應(yīng)民、刑事責(zé)任。

3、其他扣獎(jiǎng)事項(xiàng)按醫(yī)院缺陷管理?xiàng)l理處理執(zhí)行。

4、外出進(jìn)修學(xué)習(xí)（一月以上）按職稱給予補(bǔ)貼：高

級(jí)、中級(jí)、初級(jí)按不同標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)。

案例3:華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

醫(yī)院住院結(jié)算處是病員入出院辦理、款

項(xiàng)收付、賬目審核、費(fèi)用結(jié)算的承辦機(jī)構(gòu)，

其服務(wù)質(zhì)量和工作效率直接影響病員流轉(zhuǎn)速

度、病員滿意度和醫(yī)院聲譽(yù)，而構(gòu)建科學(xué)規(guī)

范、公平公開、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)

激勵(lì)、便于實(shí)施的員工績(jī)效考核模式，對(duì)于

有效整合住院結(jié)算處人力資源，激發(fā)職工的

責(zé)任心和進(jìn)取心，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)

性，減少工作中的推諉扯皮和病員〃排長(zhǎng)隊(duì)〃

現(xiàn)象將起到重要作用。

案例3:華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

傳統(tǒng)獎(jiǎng)酬管理方法暴露的問題表現(xiàn)為：

獎(jiǎng)酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)模糊，績(jī)效考核流于形式，工

作效率與獎(jiǎng)金水平關(guān)聯(lián)度差，工作多少與收

入不成正比，導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任心和主動(dòng)性,

怠工怠崗，出工不出力。

醫(yī)院要求：在現(xiàn)有人員配置條件下，注

重優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高人員工作效率，開發(fā)

個(gè)人潛能，滿足醫(yī)院規(guī)?；l(fā)展需求，做到

“增量不增員”。

案例3:華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

設(shè)訂目標(biāo)：

?總體目標(biāo)：要在現(xiàn)有人員配額標(biāo)準(zhǔn)下滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)

的需求，為病人提供優(yōu)質(zhì)便捷的結(jié)算服務(wù)，盡量使病人隨

到隨辦，減少因擁擠排隊(duì)發(fā)生糾紛，同時(shí)杜絕差錯(cuò)發(fā)生，

保障病人和醫(yī)院雙方利益。

科學(xué)規(guī)范、公平公開、突出質(zhì)效、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、體現(xiàn)

激勵(lì)、便于實(shí)施

?職能組目標(biāo)：保證單套業(yè)務(wù)辦理效率最高、差錯(cuò)率最低

?個(gè)人目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的平衡，

既要堅(jiān)持科學(xué)規(guī)范、客觀公正原則，也要體現(xiàn)量化管理、

按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、拉開擋次的精神，使員工期望和獎(jiǎng)

酬分配結(jié)果達(dá)成統(tǒng)一。

案例3:華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

?方案設(shè)計(jì)：

合理分工設(shè)崗

業(yè)績(jī)量化：量化管理、質(zhì)效掛鉤、按勞分配、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、體

現(xiàn)激勵(lì)、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。

流程優(yōu)化：清晰明了、操作性強(qiáng)、漏洞少、效率高、成本低，

該簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，該繁則繁，既避免重復(fù)多余程序，更必須保證

流程沒有缺陷。

方案實(shí)施前公布與溝通：使員工充分認(rèn)識(shí)進(jìn)行績(jī)效管理

的目的不是單方面監(jiān)督和控制，而是對(duì)雙方的激勵(lì)和約束。

案例3:華西醫(yī)院住院結(jié)算處績(jī)效考核模式

方案實(shí)施：

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集

反饋意見收集

上下級(jí)的溝通

實(shí)施分配計(jì)劃

總結(jié)方案實(shí)施情況：由結(jié)算科向醫(yī)院財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)

匯報(bào)一定階段內(nèi)績(jī)效管理的基本情況，使財(cái)務(wù)

部及時(shí)掌握住院結(jié)算處業(yè)務(wù)完成、服務(wù)質(zhì)效、

人員管理、獎(jiǎng)酬分配、存在的困難和問題等第

一手資料，以便對(duì)科室提出新的要求和目標(biāo)，

從而實(shí)現(xiàn)上層、中層、基層的鏈接和互動(dòng)。

住■結(jié)算處，效■核簡(jiǎn)，

基本業(yè)

超量業(yè)務(wù)差錯(cuò)缺陷評(píng)定考核扣分職

務(wù)完成

考核加分稱

考核年

績(jī)效

資

實(shí)

考

核

計(jì)

際

代

計(jì)

獎(jiǎng)

獎(jiǎng)

碼

得

系

姓名數(shù)實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金

系

分

數(shù)

病

科

事

室

勞

服

業(yè)

假

動(dòng)

務(wù)

務(wù)

評(píng)

得

得

基完成

規(guī)

分

分