教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

教練型領(lǐng)導(dǎo)者

的自我修煉

陳序安霞◎編著

一本書讀懂

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的邏輯、

原則、策略與工具

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

作者簡介

陳序

“五維教練領(lǐng)導(dǎo)力”創(chuàng)始導(dǎo)

師、“51Coach智遇教練平臺”創(chuàng)

始人、“智遇全人發(fā)展”發(fā)起人、

CCF職業(yè)教練聯(lián)盟會長、某世界

500強企業(yè)特聘領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師。

安霞

“五維教練領(lǐng)導(dǎo)力”認(rèn)證導(dǎo)

師、“天愛領(lǐng)袖薈”創(chuàng)始人、

AIGC醒覺領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證教練、

AIGC高級催眠認(rèn)證教練、某世

界500強企業(yè)特聘領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師。

教練型領(lǐng)導(dǎo)者

的自我修煉

陳序安霞◎編著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

?教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉/陳序，安霞編著.—北京：企業(yè)管理出版社，

2023.11

?ISBN978-7-5164-2955-6

?Ⅰ.①教…?Ⅱ.①陳…②安…?Ⅲ.①領(lǐng)導(dǎo)學(xué)?Ⅳ.①C933

?中國國家版本館CIP數(shù)據(jù)核字（2023）第186716號

書名：教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

書號：ISBN978-7-5164-2955-6

作者：陳?序?安?霞

策??劃：蔣舒娟

責(zé)任編輯：劉玉雙

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)銷：新華書店

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號??郵編：100048

網(wǎng)址：???????電子信箱：metcl@126.com

電話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印刷：三河市榮展印務(wù)有限公司

版次：2023年11月第1版

印??次：2023年11月第1次印刷

開本：889mm×1194mm1/32

印張：8.25印張

字?jǐn)?shù)：168千字

定價：68.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負(fù)責(zé)調(diào)換

序?言

有些人的人生很短，因為他們在走向結(jié)束；有些人的人生很

長，因為他們永遠(yuǎn)剛開始。我經(jīng)常遇到朋友問我：“我的人生有

太多遺憾，如何讓我從頭來過？”“從頭來過”，聽似強勁有力，

實則不然，轉(zhuǎn)變一下提問方式，或許我們的人生會有所不同：

“為了自己想要的人生，現(xiàn)在的我應(yīng)該停止做什么？多做什么？

少做什么？”

這是13年前我的第一位教練導(dǎo)師Paul博士在課堂上提出的

一個問題。這個問題間接改變了我的人生，它讓我重新思考自己

想要的是什么，那一年我31歲。人生就像一次旅行，安靜的時

候我們可以細(xì)細(xì)品味自己的情懷，然后帶著情懷繼續(xù)行走，書寫

自己的未來，這何嘗不是一種樂趣呢？人生的長短不重要，重要

的是我們?yōu)樽约簳鴮懥耸裁礃拥娜松?，要如何做才不會遠(yuǎn)離自己

的夢想。

I

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

這樣的問題或許可以在本書中找到答案：人生是一條終身成

長之路，這條路很長，走上它，就將迎來一次蛻變之旅。

成長的路很長。人們常說作繭自縛，昆蟲為何要將自己束

縛于如此狹小和黑暗的空間？為何不好好享受這段美麗時光？它

們在等待破繭而出。它們知道，如果不這樣做，永遠(yuǎn)也不能成為

蝶。在繭中，它們定格自己的未來，審視自己的人生，錘煉自己

的能力；在繭中，它們壯大自己的力量，豐滿自己的羽翼；在繭

中，它們等待著，等待著那一次蛻變。它們知道，不經(jīng)歷這些，

時間終會抹去它們的美麗。

蛻變，讓世界從無聲走向有聲，從黑白走向彩色；蛻變，讓

天地一切都在進化，讓世間生機勃勃。生命就是一次次的蛻變，

人在蛻變中走向成長。踏著荊棘，不覺得痛苦；有淚可落，卻不

是悲涼！相信未來不是夢，我們始終要用最飽滿的熱情和最燦爛

的微笑，去成就人生的輝煌，遇見更好的自己。

人生最大的痛苦，就是心靈沒有歸屬。人生中出現(xiàn)的一切，

都無法占有，只能經(jīng)歷。我們只是時間的過客，總有一天，我們

會和一切永別。既然無法占有，那我們可以留下什么？

每個人都在生命中締造著奇跡，一顆勇敢的心，讓我們每

一天都在創(chuàng)造不同，有使命感的人生會讓我們的道路變得與眾不

同。一份讓每個人成為教練的使命一直在激勵我前行！

很多人把自己的失敗歸咎于起點太低，其實，起點低并不可

II

序?言

怕，怕的是境界低。我一直就是一個起點很低的人，甚至曾經(jīng)因

此而自卑。

我出生在江西的一個小城市，從小到大，我一直是一個目標(biāo)

感很強的人。孩提時我就知道自己一定要走出這座城市，去追求

自己想要的，那時唯一的出路就是高考。后來我成為學(xué)校里那一

屆考生中唯一一個去上海讀大學(xué)的。

17歲，我滿懷激情，來到上海，這是我第一次走出江西省。

接下來的人生，我開始真正遇到起點低這個話題：出身貧寒；綜

合素質(zhì)不高；參加工作以后毫無經(jīng)驗；跨行跳槽以后，起點又是

同事中最低的……

后來朋友給我介紹了一門課程，就是教練課程，對此我聞所

未聞，盡管朋友為我做了解釋，說實話，我根本沒懂。但是當(dāng)時

的我二話沒說就支付了幾萬元的“巨款”報名學(xué)習(xí)，如果問為什

么，我覺得主要的原因是，我憑直覺認(rèn)為這是一門可以讓我提高

境界的課程。

課程的第一堂課就讓我認(rèn)識到了自己的起點確實很低。全

班18個人，除了我以外都是外企高管或海歸，大家都說可以聽

英文課，不需要翻譯，只有我很不好意思地說了一句：“我需

要……”就這樣，全班同學(xué)配合我聽了15天中文翻譯的教練課，

我很感謝他們對我的包容。

還有一點給我印象很深，聽課過程中別人都聽得熱情高漲，

III

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

越聽頭抬得越高，只有我，頭越來越低，我既聽不懂，也不敢提

問，害怕提出的問題很低級，下課也不敢和同學(xué)交流，害怕自

己的觀點被人嘲笑。就這樣，一直堅持到第15天的畢業(yè)典禮上，

每個人都發(fā)表畢業(yè)感言，我竟然說了一句“大話”：“今天我因為

自己是Paul的學(xué)生而驕傲，未來我要讓Paul因為做過我的老師

而驕傲。”說完我感覺天旋地轉(zhuǎn)。

之所以如此的“不可一世”，是因為我相信，一個人起點低

并不可怕，怕的是境界低，教練課程是能夠引領(lǐng)我提升境界的。

同時，我喜歡上了教練課程，喜歡就有希望做到10000小時，就

有可能成為專業(yè)人士。

在公開場合喊出自己的目標(biāo)，就會形成一個問責(zé)系統(tǒng)，我開

始了我的教練10000小時之路。

一路走來我從來都不是被看好的那一個，不被看好，仍要

敢想。我因為敢想開始了逆襲之路。逆襲，就是在逆境中成功反

擊，想著逆襲的，大多數(shù)是普通人。能逆襲的人，也應(yīng)該有耐

心，換個說法，叫具備延遲滿足感。有一個著名的定律叫竹子定

律：竹子用了4年的時間，僅僅長了3厘米，從第5年開始，它

以每天大約30厘米的速度生長，短時間內(nèi)就能長到15米。

也許，你在疑惑，竹子在前4年的時間里，僅僅長了3厘

米，它在干什么？其實，你只看到了它在土壤之上的生長，但在

土壤里，竹子的根在4年的時間中延伸了數(shù)百平方米！

IV

序?言

有多少人，沒能熬過那“3厘米”？哪有什么人生“開掛”，

只不過是厚積薄發(fā)！逆襲的背后都是看不見的努力，逆襲是不自

卑、不炫耀、不動聲色的。

我2008年開始學(xué)習(xí)教練課程，2016年開始創(chuàng)業(yè)，至今，我

沒有想通過講臺授課來傳播教練文化，一直通過自建互聯(lián)網(wǎng)在線

學(xué)習(xí)平臺、線下教練技術(shù)輕學(xué)習(xí)平臺來促使更多的人走近教練技

術(shù)，五維教練領(lǐng)導(dǎo)力社群、51Coach智遇教練平臺、教練百家講

堂、中國好教練、中國千人教練論壇，都是我創(chuàng)業(yè)的成果。

創(chuàng)業(yè)，是永無止境的探索，是永不確定的未來，它帶給我

們教訓(xùn)或榮耀、財富或智慧，但更重要的是，它帶給我們一種使

命——通過不斷學(xué)習(xí)、成長、奮斗、進取，去實現(xiàn)短暫人生里最

寶貴的價值。我把實現(xiàn)這種人生價值的過程，比作修行。

于創(chuàng)業(yè)者而言，修行是從容的犧牲，是不懈的苦行，是生命

的涅槃。

很多人以為只有領(lǐng)導(dǎo)者才需要成為教練，其實不然。只要你

想成為更好的自己，就需要成為教練。所以，某種意義上，教練

能力是每個人都必須具備的一種能力。

在生活中，成長的過程告訴我們一個規(guī)律：無論我們有多高

的天賦，我們都可能通過后天“不懈的努力”把它毀掉。所以我

們需要“教練”自己，我們要不斷地把從日常生活中得來的感悟

運用于其他環(huán)境，獲得更好的生活與工作成果。領(lǐng)導(dǎo)力更多地取

V

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

決于我們是什么樣的人，以及我們通過做什么樣的事影響周圍的

人，幫助他人成為更好的自己。

在家庭教育中，三流的父母做保姆，二流的父母做老師，一

流的父母做教練。今天，我們已經(jīng)處在信息時代，處在“知識爆

炸”時代，越有思考能力的孩子，終身學(xué)習(xí)的能力就越強，創(chuàng)造

力就越強。孩子有判斷能力、思考能力是思維發(fā)展的一個重要特

征，這種能力的培養(yǎng)不再是我們告訴孩子如何去做或者是幫孩子

做到，而是用教練的方式啟發(fā)孩子獨立思考。孩子有什么樣的未

來，我們需要與孩子共同思考，而不是替他思考。孩子是一顆種

子，我們給他提供好的土壤，讓他自由生長，同時，我們要成為

孩子的教練，發(fā)現(xiàn)孩子的優(yōu)勢，讓孩子學(xué)會對自己負(fù)責(zé)，過自己

想要的人生。

在婚姻中，我們不再強調(diào)占有，而強調(diào)通過合作過好這一

生，對，沒聽錯，是合作！如果你把婚姻關(guān)系視為合作關(guān)系，相

處就會簡單很多。合作關(guān)系能維持下去的關(guān)鍵點是共贏，而共贏

的基礎(chǔ)是夫妻有共同的目標(biāo)，相互尊重、傾聽、信任、欣賞、鼓

勵、接納，等等。

婚姻是學(xué)習(xí)獲得領(lǐng)導(dǎo)力最好的老師，它教我們擁有寬容、自

控等品質(zhì)，因為唯有擁有這些品質(zhì)，才能廚房有煙火、客廳有笑

容、臥室有擁抱。怎樣才能保持婚姻的新鮮感呢？每天見到的你

都是不一樣的，就新鮮了，所以，要讓每天的自己更好一些。

VI

序?言

在人際關(guān)系上，每個人都有一張網(wǎng)，各不相同，人隨時在

建網(wǎng)，隨時在用已經(jīng)建成的網(wǎng)處理事務(wù)。生活在這個社會分工細(xì)

致、協(xié)助關(guān)系復(fù)雜的社會中，每個人都要有自己的人際關(guān)系資

源，需要發(fā)展社會交往中的傾聽與溝通的能力、處理沖突的能

力、合作與協(xié)調(diào)的能力、說服與影響的能力，等等。有了這些，

總有一天這個世界會給你一份豐厚的回報，促成你事業(yè)的發(fā)展。

美國著名政治家本杰明·富蘭克林說：“領(lǐng)導(dǎo)者成功的第一要素

是懂得如何建設(shè)人際關(guān)系。”

在管理中就更需要領(lǐng)導(dǎo)力了，有時候領(lǐng)導(dǎo)會遇到很多困惑：

工作中對員工很好，但是員工不買賬，越來越?jīng)]有動力；對員工

很嚴(yán)厲，結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)越吼，員工越差勁；對員工進行有效的授權(quán)

管理，希望他們獨當(dāng)一面，卻發(fā)現(xiàn)不知道從哪里下手。

有家大公司，其地方分公司發(fā)展中出現(xiàn)了問題。總公司的

CEO就說：“讓我來吧，我來兼任這家分公司的CEO?！钡人饺?/p>

之后，分公司的人就來請教：“您說吧，我們該咋干？”

沒想到，CEO說：“我不知道咋干??！”不過緊接著他問了

一句：“你們覺得該咋干？”大家一個一個地試著出主意。CEO

說：“好，就按你們說的干！”一年后，分公司的業(yè)務(wù)大有起色。

CED成功的秘訣很簡單，就是下面的三句話。

①我來了。

這代表一個好的領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

VII

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

②我聽聽看。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者一般不先發(fā)表意見，而是先充分聽取別人的

意見，做到博采眾家之長。

③你覺得呢？

提問是行動最好的催化劑。提問的目的不是得到答案，而是

啟發(fā)人思考，促成行動。

這個例子生動地說明：責(zé)任感、傾聽能力、發(fā)問能力是一個

教練型領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的能力；重點不是你會做什么，而是你怎

么激發(fā)他人實現(xiàn)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力從來不是強制別人去做的能力，而是讓他人按照自己

的意圖行動的藝術(shù)。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是自己什么都懂，親力親為，而是具

有長遠(yuǎn)而明確的目標(biāo)，能充分并持續(xù)不斷地激發(fā)團隊成員的積極

性，并實現(xiàn)既定目標(biāo)。

在今天這樣一個時代，領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界就是賦能團隊成

員。本書從道、法、術(shù)、器四個維度幫助你：

解密教練思維，跳出管理思維的坑；

學(xué)會自我教練，遇見最好的自己；

成為教練型父母，給孩子一個幸福的童年；

用教練式經(jīng)營在婚姻中找回戀愛時的那份甜蜜；

用教練式溝通在人際關(guān)系中得到最多的糖果。

VIII

目?錄

第一章?邏輯

A?管理邏輯?………2

B?激勵邏輯?………9

C?績效邏輯?………15

D?反饋邏輯?………20

E?金錢邏輯?………26

F?動力邏輯?………33

G?習(xí)慣邏輯?………39

H?強兵邏輯?………45

I?信任邏輯?………51

第二章?原則

A?完整原則?………58

B?自主原則?………64

C?積極原則?………71

IX

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

D?選擇原則?………78

E?改變原則?………85

F?創(chuàng)新原則?………92

G?蘑菇原則?……………………100

H?貢獻(xiàn)原則?……………………106

I?Y23原則?……………………112

J?控制原則?……………………117

第三章?策略

A?GPS策略?……………………124

B?N+1策略?……………………131

C?螞蟻策略?……………………136

D?手表策略?……………………143

E?防墜策略?……………………149

F?正向策略?……………………153

G?熱爐策略?……………………160

H?古狄遜策略?…………………166

I?垃圾桶策略?…………………171

J?橫山策略?……………………177

第四章?工具

A?導(dǎo)航路徑工具?………………184

B?傾聽溝通工具?………………192

C?提問溝通工具?………………199

D?霍桑效應(yīng)工具?………………204

X

目?錄

E?情緒管理工具?………………210

F?方向定位工具?………………215

G?工作推進工具?………………223

H?路徑選擇工具?………………229

I?行動共創(chuàng)工具?………………234

J?賦能引領(lǐng)工具?………………242

XI

第一章?邏輯

1管理邏輯

【沒有成員希望被管理】

某知名企業(yè)咨詢公司的王顧問拜訪客戶公司，王顧問的團

隊曾經(jīng)幫助客戶公司順利渡過經(jīng)營中的一大難關(guān)，因此，客戶公

司的總經(jīng)理對王顧問的來訪非常歡迎，他興奮地說：“王顧問啊，

您來得正好，趕快幫我培訓(xùn)一下員工，我說什么他們都聽不懂，

我感覺我這個火車頭怎么也帶不動這一節(jié)節(jié)車廂啊……”

王顧問疑惑地開始對公司員工進行調(diào)研與評估。在對員工的

訪談中，王顧問聽到了完全不同的聲音：“王顧問，您好好指導(dǎo)

一下我們的總經(jīng)理吧，他講的全是天書，我們聽不懂……”

領(lǐng)導(dǎo)者與員工無法對話，是許多組織的真實狀況。很多時

候，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡將事情變得復(fù)雜且不易理解，喜歡引經(jīng)據(jù)典，喜

歡用管理大師的經(jīng)典語錄，喜歡用自己對管理的理解教導(dǎo)員工、

管理邏輯1

管理員工，認(rèn)為運用自己在管理方面的獨特理解和高深造詣能夠

把員工培養(yǎng)好，把組織管理好，獲得輝煌的業(yè)績。但現(xiàn)實是，領(lǐng)

導(dǎo)者中裝腔作勢而不自知者不在少數(shù)。

我的戰(zhàn)略課程的老師是一家大型家用電器公司的前高管，這

家公司的董事長是國內(nèi)聞名的管理專家，國內(nèi)有很多書都在介紹

這位董事長在管理方面的理論和經(jīng)驗。在一次閑聊中我的老師

說：“我非常佩服我們的董事長，他能夠做到與不同層級的員工

有效溝通。與公司高層溝通時，他引經(jīng)據(jù)典，將中外的管理案例

與公司實際相結(jié)合來探討，但并不給出具體的辦法，而是讓高層

自己思考解決問題的方法；在與基層員工溝通時，他就會以傾聽

為主，用一聽就懂的語言和小事例使員工感覺自己被看見、被尊

重。這看上去很容易，做起來可不簡單，好些人上去了就很難下

來了?！?/p>

老師的評價中蘊含了不少的道理，這位董事長的領(lǐng)導(dǎo)力可見

一斑。也正是在這位董事長的帶領(lǐng)下，企業(yè)短短十幾年就位列行

業(yè)前三和世界500強。

中國有句俗話叫“上得廳堂，下得廚房”，是說賢惠的妻子

能里能外，能高能低。管理不也應(yīng)如此嗎？向上可以“上得廳

堂”，向下也要“下得廚房”，在不同的情境中，面對不同的人與

事，應(yīng)用不同的思維方式，既能游刃有余，又能達(dá)到最終目標(biāo)。

這種從心所欲而不逾矩的方式大概就是管理的至高境界吧。

3

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

從某個角度看，管理的對象是人、物、事三者之間的辯證關(guān)

系。管理的目標(biāo)是確保人與物結(jié)合后能夠產(chǎn)出最大的效能，產(chǎn)生

最佳的成果。有些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常說“把人給我管住”，從這一句話

中我們便可發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的認(rèn)知中，管理通常被定義為“管人理

事”。這個定義被不斷強化，使人們普遍認(rèn)為管理的主要工作就

是管人。事實真的如此嗎？

人的內(nèi)在都渴望擁有自由，管理會給人帶來壓迫感，管理的

約束越強，被管理者所感受到的壓迫感就會越強。管得越多，管

得越細(xì)時，壓迫就會越大，沖突也就越大。顯然，這背離了管理

真正的目標(biāo)。

我們中的大部分人，學(xué)生時代在家長和老師的“管教”中成

長，工作以后在領(lǐng)導(dǎo)的“管理”中成長，表面上很聽話，內(nèi)在卻

有一顆叛逆的心。在今天這個時代，年輕人思考能力更強，思想

更開放，更加追求自我價值的實現(xiàn)，更加向往自由，這使得年輕

人對上司的管束反應(yīng)也在增大，應(yīng)用老一套“管人理事”的方法

產(chǎn)生的沖突也在明顯增多，導(dǎo)致組織中的很多管理活動成為圍繞

沖突的管理。那么，如何解決管理中的沖突呢？

我們可以嘗試換一種思路來思考管理。組織中的一些事件和

流程可以被管理，而人是有靈性的生命體，個體在不同的時空，

面對不同的對象都會做出不同的行為，那么，一個組織中的眾多

成員又怎么能輕易地做到整齊劃一呢？“管”又如何能使其充分

4

管理邏輯1

發(fā)揮潛能呢？隨著社會發(fā)展速度越來越快，科技日新月異，管理

這一概念的內(nèi)涵與外延都在發(fā)生改變，管的方式也要做出相應(yīng)的

轉(zhuǎn)變。在這個強調(diào)協(xié)作的時代，如果我們的工作任務(wù)需要與他人

一起來完成，那么管理工作就已經(jīng)發(fā)生。既然合作很重要，那么

人與人之間的關(guān)系就變得異常重要。人與人之間的關(guān)系講“理”，

這個“理”涉及情感連接與心性參透，管理的定義應(yīng)從“管人理

事”轉(zhuǎn)為“管事理人”。

管理中很重要的一部分內(nèi)容是使組織成員明白什么是最重

要的。我們?？吹浇M織的領(lǐng)導(dǎo)者每日忙于處理自己認(rèn)為重要的事

情，卻很少花精力與時間去分析對于組織成員來說什么事情最重

要，去支持成員合理地安排其工作。這使得很多成員僅僅憑借著

自己對工作的理解付出努力，工作結(jié)果很難達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與組織的

要求也就自然而然了。

快速變化的商業(yè)環(huán)境使得企業(yè)競爭越來越激烈，領(lǐng)導(dǎo)者也

需要不斷提升管理能力以提升員工的工作效能。近年來，在管理

領(lǐng)域流行一個新的概念——教練。20世紀(jì)90年代，教練技術(shù)從

訓(xùn)練運動員的體育場被移植到組織管理領(lǐng)域。如果把組織領(lǐng)導(dǎo)者

與體育教練進行對比，就會發(fā)現(xiàn)兩者在各自組織中所擔(dān)任的角色

有很多相似的地方，比如，組織領(lǐng)導(dǎo)者無法做到事必躬親；教練

水平再高也不可能代替運動員上場比賽，他只是對運動員進行理

念引導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、紀(jì)律訓(xùn)導(dǎo)，成績?nèi)孕柽\動員本人取得。教練

5

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

式的管理方法重在開發(fā)管理對象的潛能，指導(dǎo)、激勵他人或者團

隊，通過組織的有效運行來實現(xiàn)某一目標(biāo)。

通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇揭示了一個簡單而又深

刻的道理：數(shù)字和目標(biāo)不能幫你實現(xiàn)追求，只有員工能。有人

問他，作為CEO，如果從頭做起，他會有什么不同，韋爾奇回

答，他會放棄傳統(tǒng)的控制管理模式,轉(zhuǎn)而在員工身上培育一種自

我拓展的精神。這與教練的文化相契合，教練的文化更加注重激

發(fā)對象的潛能、創(chuàng)造力和獨立解決問題的能力，而不是簡單地給

方法。

教練型領(lǐng)導(dǎo)模式與傳統(tǒng)型管理模式有很大的不同，教練與運

動員往往有著更加頻繁的互動和更加緊密的私人關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力專

家約翰·科特也曾指出：“領(lǐng)導(dǎo)是通過一些不易察覺的方法，鼓

舞一群人向某個目標(biāo)努力的過程?！苯叹毜淖鳛橥耆项I(lǐng)導(dǎo)的

定義，只是其目標(biāo)、團隊和工作方式更為特殊。

從傳統(tǒng)型管理者到教練型領(lǐng)導(dǎo)者，需要以下三個方面的轉(zhuǎn)

型：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只給方向。

傳統(tǒng)型管理者相對而言說的時間更多，與成員保持一定的距

離，組織的發(fā)展方向多是管理者通過傳達(dá)的方式告知成員；管理

者持有的是“你為我工作”的思維方式；管理工作的重點是分配

任務(wù)，適當(dāng)授權(quán)，清楚地傳達(dá)自己對成員的工作期望以及成員在

目標(biāo)未能完成時可能產(chǎn)生的后果，跟進工作過程；問題出現(xiàn)時，

6

管理邏輯1

組織幫助成員尋求解決問題的方案。這一系列的管理行為以結(jié)果

為導(dǎo)向，管理行為重在工作任務(wù)本身。

教練型領(lǐng)導(dǎo)者相對而言聆聽的時間更多，與成員的關(guān)系相

對密切；領(lǐng)導(dǎo)者更加了解每位成員的工作風(fēng)格、優(yōu)勢、對職業(yè)發(fā)

展的期望，幫助成員思考他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)個人的工作目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者

持有的是“我怎么幫你”的思維方式；領(lǐng)導(dǎo)工作的重點是幫助成

員在不同的工作環(huán)境中應(yīng)用所學(xué)，更有效地發(fā)揮成員優(yōu)勢，提升

成員的能力，幫助成員挖掘潛力，探索新的工作策略，培養(yǎng)成員

的創(chuàng)造精神和思維能力，促進成員的個人學(xué)習(xí)，培養(yǎng)團隊合作精

神，關(guān)注成員的集體榮譽感，激勵個人在工作上“更上一層樓”。

這一系列的領(lǐng)導(dǎo)活動以愿景實現(xiàn)為導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)活動重在對過程的

支持與對人潛能的激發(fā)。

授人以魚不如授人以漁，從傳統(tǒng)型管理者向教練型領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)

型需要領(lǐng)導(dǎo)者做到少給方法，多給方向，掌握傾聽、交流、提問

與不斷激發(fā)的能力。

教練型領(lǐng)導(dǎo)模式與傳統(tǒng)型管理模式還有一個很大的不同，

就是前者不給方法，只給方向。正如前文提及的董事長的做法，

只與高層探討問題，不給具體的行動方案。在傳統(tǒng)型管理中，

很多管理者好為人師，喜歡告訴他人方法、流程，雖然初心是

為了讓對方少走彎路，提高效率，但這也限制了一個人的獨立

思考能力及其在自我探索過程中的成長，還會幫助對方養(yǎng)成依

7

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

賴的習(xí)慣。組織用人，用的就是人的智慧與才能，管理者如果

過多地給予要求與建議，會逐漸禁錮成員的思想，從而限制成

員獨立解決問題能力的提升，使團隊的作用更難發(fā)揮。教練型

領(lǐng)導(dǎo)者雖然不給予成員具體的方法，卻會使用一整套有效的教

練策略和教練方法使被教練者看到更多的可能性，幫助成員自

己找到更多的方法，激發(fā)成員的潛力。很多時候，當(dāng)事人的方

法比領(lǐng)導(dǎo)者給的方法還要好，因為當(dāng)事人比領(lǐng)導(dǎo)者更了解自己

和自己的本職工作，他們離炮火更近。

小結(jié)

一個觀點：沒有成員希望被管理，教練思維支撐你成為好

領(lǐng)導(dǎo)。

一個轉(zhuǎn)型：從管人理事到管事理人。

一個故事：董事長的智慧溝通。

一種思維：授人以魚不如授人以漁。

一個實踐：少說多聽；少給方法，多給方向；不給方法，只

給方向。

8

激勵邏輯2

【激勵不是語言表達(dá)，而是你看到的真實】

談及教練，你可能立即聯(lián)想到體育，例如網(wǎng)球教練、籃球教

練、足球教練、體操教練。教練這一概念應(yīng)用于商界，已經(jīng)有幾

十年的歷史了，企業(yè)教練這一詞語正在被越來越廣泛地使用。不

同的人對企業(yè)教練有不同的認(rèn)知與定義，由此產(chǎn)生了不同的做

法，其效果也有所不同。

一位名為添·高威的美國人率先將教練模式引入了商界，他

是企業(yè)教練模式的創(chuàng)造者。

添·高威擁有一項特殊的才能，他可以在短短的20分鐘之

內(nèi)，教一個不會打網(wǎng)球的人學(xué)會打網(wǎng)球，并因此在美國成為知名

人物。有一位記者想要了解真相，于是與添·高威約定了一場采

訪。采訪的當(dāng)天，記者為添·高威帶來了一位四十多歲、身材肥

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

胖且常年不運動的女士，并對添·高威說：“我們聽說無論是誰，

您都可以教會他打網(wǎng)球，我們想看看您怎么教會她?！碧怼じ咄?/p>

明白這是記者朋友給自己的挑戰(zhàn)。

設(shè)想我們是添·高威，面對這樣的情況，會如何激勵這位女

士？我們有可能告訴她，打球可以讓她更自信，讓身體更健康，

讓身材變得更好，等等。然而深入地思考一下，你會發(fā)現(xiàn)，這些

激勵的話語的潛臺詞，也是這位女士聽到的反饋是：你太胖了，

你的身材不夠好，你不夠自信，你不夠漂亮，等等。由此可見，

當(dāng)我們試圖去激勵他人的時候，往往會通過看到他的缺點去激發(fā)

他行動的熱情，然而每個人都聽得懂激勵背后的真實。當(dāng)人們面

對自己的缺點時，一般情況下會選擇對抗或逃離。

添·高威卻非常不同，他指了指這位女士，對旁邊的記者說

了一句簡單的話：“她一定學(xué)得會！”就是這一句簡單的話，激

發(fā)了這位女士的好奇心。

好奇心是做事的原動力之一。孩子的成長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過成

人，其中一個主要的原因是孩子對這個世界充滿好奇，他們愿

意不停地探索這個世界，在探索中不斷擴大自己的視野，改變

與提升自己的認(rèn)知，積累自己的能力。然而，隨著年齡的增長，

他們對這個世界的好奇轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ澜绲目謶峙c擔(dān)憂，失去了越

來越多的嘗試機會，同時也就失去了越來越多的成長、成功的

機會。

10

激勵邏輯2

在激發(fā)起女士的好奇心以后，添·高威開始教她打球，記

者沒有想到，20分鐘后，添·高威真的教會了這位女士打網(wǎng)球。

幸運的是，整個過程被拍攝了下來，很多心理學(xué)家便開始拆解分

析添·高威的教學(xué)過程。心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，添·高威的教學(xué)真的

有科學(xué)依據(jù)與方法，他的教學(xué)過程分為三個階段，每一個階段分

別解決不同的問題，達(dá)到一個明確的目的。

第一個階段，添·高威并沒有教這位女士如何打球，只是和

女士交談，通過對話幫助女士樹立信心。

添·高威在對話中不斷指出女士身上的優(yōu)點，例如力量足夠

大，并且?guī)椭肯胂笤诖蚯虻臅r候，自己的優(yōu)勢是如何得以發(fā)

揮的。當(dāng)一個人基于自己的優(yōu)勢做選擇與做決定的時候，就會充

滿自信。添·高威正是通過這種不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢的方法，使女士建

立了自信。

第二個階段，添·高威開始教她打網(wǎng)球。

平時我們學(xué)打網(wǎng)球的時候，網(wǎng)球教練教我們的前幾個動作

通常是站位、握拍與擊球。在剛剛開始學(xué)習(xí)的時候就學(xué)習(xí)專業(yè)的

動作，使得我們在練習(xí)打球的過程中，會把大部分的注意力放在

站位、握拍與擊球上，體驗到的一定是更多的錯誤，這些錯誤使

得我們自信心受挫，從而失去對打球的興趣，失去學(xué)習(xí)打球的動

力。添·高威卻不這樣，他對女士說：“打球的時候忘記一切動

作，眼睛只要盯著球看就可以了，球過來的時候看著球，球打過

11

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

去的時候也看著球；球過來時，用自己最擅長的動作擊打球，只

要打到球就算成功?！迸繂枺骸按蚓W(wǎng)球這么簡單嗎？”添·高威

說：“對！就這么簡單！沒有你想的那么困難?！庇谑桥块_始

打球了。在女士打球的過程中，無論女士用球拍的哪個部位擊

球，只要擊到，添·高威就會在旁邊說：“太棒了，你做到了！”

添·高威在不斷地幫助這位女士形成正確的體驗，于是這位女士

的自信心一點點地增強，她開始展現(xiàn)更佳的力量與速度，很快就

能夠打到更多的球。

第三個階段，添·高威開始嘗試用一些方法引導(dǎo)女士用正確

的動作擊球。

當(dāng)?shù)谌齻€階段結(jié)束的時候，女士可以用基本正確的動作擊打

到大多數(shù)發(fā)過來的球。

添·高威就是這樣教會了女士打網(wǎng)球。1977年，添·高威

的才能被AT&T公司的總裁發(fā)現(xiàn)，于是AT&T公司請?zhí)怼じ咄?/p>

公司的高管講授如何教人打網(wǎng)球。在聽課的過程中，高管們發(fā)

現(xiàn)，添·高威教人打網(wǎng)球的原理與領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)成員創(chuàng)造高績效的

原理竟然如此一致！就在那一刻，企業(yè)教練模式的雛形產(chǎn)生了。

此后，隨著越來越多的心理學(xué)家、管理學(xué)家的關(guān)注和探索，教練

技術(shù)便產(chǎn)生了。由此，教練技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造了一個偉大的結(jié)

合—教練型領(lǐng)導(dǎo)力。

教練型領(lǐng)導(dǎo)力的強大，并非僅僅體現(xiàn)在商業(yè)領(lǐng)域，在家庭

12

激勵邏輯2

教育中，其也能發(fā)揮強大的作用。與我一起學(xué)習(xí)教練型領(lǐng)導(dǎo)力

課程的一位同學(xué)A就向我們講述了自己女兒的真實故事。A的

女兒在初中一年級時學(xué)習(xí)成績非常一般，A學(xué)了教練型領(lǐng)導(dǎo)力的

課程后，將教練的方式應(yīng)用到了培養(yǎng)女兒上，改變了原來的教

育方式，從之前的批評、指責(zé)甚至打罵轉(zhuǎn)變?yōu)檎蚣?。她?/p>

再盯著女兒的缺點，而是不斷地想方設(shè)法發(fā)現(xiàn)女兒的優(yōu)點，一

旦發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，便會客觀地描述優(yōu)點并鼓勵女兒。有了媽媽真誠

的認(rèn)可，女兒慢慢地建立起了自信，成績有了很大的提高，并

最終考上當(dāng)?shù)刈詈玫母咧小．?dāng)然，更重要的是，女兒在母親的

鼓勵下找到了自信，這種自信能使女兒在未來的學(xué)習(xí)、工作與

生活中持續(xù)受益。

真正的激勵并非語言的藝術(shù)，也非說好聽的話，而是需要領(lǐng)

導(dǎo)者真正發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)勢，真誠地表達(dá)認(rèn)可。優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)，并非

來源于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷，而是來自領(lǐng)導(dǎo)者對成員的好奇心，當(dāng)

領(lǐng)導(dǎo)者對成員充滿好奇時，才能真正地認(rèn)識成員，幫助成員一步

步建立自信，才能帶領(lǐng)他們創(chuàng)造成功。

教練型領(lǐng)導(dǎo)力的核心是激勵，教練式的激勵不在于語言，而

在于我們看到的一切真實。

13

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

小結(jié)

一個觀點：激勵不是語言表達(dá)，而是你看到的真實。

一個溯源：教練技術(shù)的起源。

一個故事：添·高威的故事。

一種思維：激發(fā)好奇心的思維。

一個實踐：基于真實的激勵，而非基于語言的激勵。

14

績效邏輯3

【績效改進是對卓越的追求】

是什么阻礙組織成員擁有更好的表現(xiàn)？企業(yè)教練先驅(qū)添·高

威提出來的理論很好地給出了答案：績效＝潛能-干擾。在

添·高威看來，一個人表現(xiàn)不佳并不是因為他沒有潛能，而是因

為有太多的干擾，正是這些干擾影響了組織成員的表現(xiàn)與績效。

生物學(xué)家做過一個有趣的實驗。在一個玻璃杯里放進一些跳

蚤，跳蚤立即輕易地跳了出來，反復(fù)測試發(fā)現(xiàn)，跳蚤跳的高度是其

身高的100倍以上。接下來，把這些跳蚤放進一個加了玻璃罩的杯

子里，跳蚤跳起來后，撞在玻璃罩上，卻跳不出來。雖然跳不出

來，但它們并沒有停下來。一次次的碰撞后，跳蚤變得聰明起來，

它們開始根據(jù)玻璃罩的高度來調(diào)整自己跳的高度，以免受撞到玻璃

罩的痛苦。一段時間后，實驗者將玻璃罩又降下一個高度，跳蚤們

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

又一次次地碰撞玻璃，漸漸地再次調(diào)整自己跳的高度。玻璃罩被一

調(diào)再調(diào)，逐漸接近了瓶底……最后實驗者把玻璃罩輕輕拿掉，跳

蚤們卻并無察覺，它們已經(jīng)從跳蚤變成了可悲的“爬蚤”！再后來，

實驗者在玻璃杯下點燃了酒精燈，玻璃杯燒熱后，所有的跳蚤發(fā)揮

出求生的本能，不再擔(dān)心被撞，全部跳出了玻璃杯。

這個實驗生動地說明了干擾和潛能發(fā)揮的關(guān)系。跳蚤有足夠

的潛能可以從沒有加罩的玻璃杯中跳出，但是干擾卻讓擅長跳的

跳蚤變成了“爬蚤”，這是多么可怕的事實！玻璃罩不僅罩在杯

子上，還罩在跳蚤的潛意識中，罩在跳蚤的信念上，行動的欲望

和潛能就這樣被扼殺了。這樣的例子在人類社會中比比皆是。

姜子牙并沒有傳說中的法術(shù)，卻是一位擁有大智慧的人。細(xì)

數(shù)姜子牙的故事，就會發(fā)現(xiàn)他的一生正是一個不斷排除干擾發(fā)揮

潛能，最終取得卓越績效的優(yōu)秀案例。

姜子牙剛出生時家里很窮，據(jù)說他長大后為了生活做過屠夫，

開過酒館，然而艱難的生活并沒有影響他讀書的愛好，經(jīng)過常年的

學(xué)習(xí)與積累，姜子牙通曉天文地理，經(jīng)常研究治國之策，他渴望為

國效力，展示自己的滿腹經(jīng)綸。據(jù)說后來姜子牙在商朝為官，看到

百姓生活困苦，深受紂王暴政壓迫，看不慣世態(tài)的他辭去官職，隱

居于磻溪峽。姜子牙經(jīng)常以特殊的方式釣魚，直鉤且不用魚餌，這

也就有了“愿者上鉤”的典故。

周文王早就聽說了姜子牙的賢能，到山林求賢，二人談得投

16

績效邏輯3

機，經(jīng)常討論治國興國的良策，文王也是位學(xué)識淵博的君主，兩

人產(chǎn)生了相見恨晚的感覺。姜子牙以72歲高齡出山，盡心盡力

地輔佐文王，是大器晚成的代表人物。

文王病重后，希望姜子牙能夠幫助周武王理政。最后在姜子

牙的謀劃下，武王率大軍徹底消滅了商朝軍隊，建立了周朝。姜

子牙在政治上主張啟用賢臣志士，選拔有真才實學(xué)的人為官，敢

于啟用異族，特別是吸納了一批東夷人，為周朝的建設(shè)發(fā)揮了極

大作用。

姜子牙歷盡人間疾苦，在商朝短暫為官之后，又一直隱居

山林，這一切非但沒有干擾他追求事業(yè)的決心，反而使他更加堅

韌。應(yīng)用績效=潛能-干擾。貧窮不怕，仕途受阻不怕，政府

糜爛不怕，高齡更不怕，最終他將自己的潛能發(fā)揮到了極致，創(chuàng)

造了偉大的功績。而敢于啟用異族，打破當(dāng)時以血緣世襲為主要

用人標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)，也體現(xiàn)出姜子牙是一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠幫

助成員排除干擾，發(fā)揮潛能。

回到當(dāng)下，現(xiàn)實的干擾對于每一個人來說都時刻存在，因為

人類有思想，人類每一刻都在思考。有資料表明，一個人從生到

死，每天會產(chǎn)生5萬～8萬個念頭，其中對自己真正有價值的念

頭很少。所以，表面上看干擾來自外界，實際上所有的干擾都來

自人們的內(nèi)心，來自內(nèi)心的恐懼、擔(dān)心、嫉妒、緊張、壓力等各

種負(fù)面的感受，甚至也來自不負(fù)眾望、超越自己等看似積極的念

17

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

頭，有時候任何想法、感受、情緒都有可能成為干擾。

一個人表現(xiàn)不佳，并不說明其沒有潛能，更主要的原因是

存在太多的干擾。想法、情緒造成了干擾，干擾影響了行動，行

動妨礙了潛能的發(fā)揮。很多時候，我們不敢面對更大的挑戰(zhàn)與目

標(biāo)，不是做不到，而是因為心里有著太多的干擾。

為什么會有這些干擾呢？干擾多半來自經(jīng)歷以及受周圍環(huán)境

影響產(chǎn)生的固有心智模式。孩童天真的心靈中并無“恐懼”“擔(dān)

心”這些字眼，跌倒了可以爬起來，不怕說錯話，不擔(dān)心別人笑

話……然而隨著年齡的增長和周圍的回應(yīng)，人們逐漸形成了無

數(shù)“應(yīng)該”的信念和思考習(xí)慣。父母、老師、朋友等，他們對我

們所做的事給予回應(yīng)（指責(zé)、表揚、要求、打罵、嘲諷等），日

積月累，我們便在此基礎(chǔ)上建立了價值判斷、心態(tài)反應(yīng)和行為

模式。

教練型領(lǐng)導(dǎo)者正是要支持成員弱化干擾，同時引導(dǎo)成員看到

新的可能性。周文王不會因為姜子牙是古稀之年的老人而棄用他，

姜子牙不會因為賢才是異族而放棄任用，因為他們看到的是人的潛

能。只要領(lǐng)導(dǎo)者幫助成員弱化干擾，成員就會以卓越的表現(xiàn)和成績

回報。一個人看到了可能性才會從內(nèi)心產(chǎn)生行動的心力，才愿意付

諸行動，一旦開始了新的步伐，而且從中獲得好處，便會漸漸脫離

舊有的習(xí)慣，堅定地邁向新的道路。

我們經(jīng)常把教練型領(lǐng)導(dǎo)者比作挖金礦的人，在挖金礦的時候

18

績效邏輯3

挖出來的土一定很多，這些土就是干擾，只有將土去除，金子才

會展現(xiàn)光芒。在管理活動中，領(lǐng)導(dǎo)者除了需要不斷地輔導(dǎo)成員，

提升他們的工作能力以外，還需要不斷減少與消除成員的干擾因

素，比如成員對工作的恐懼、擔(dān)心、焦慮與不良心智模式，甚至

是過往帶給他們的信念系統(tǒng)。

小結(jié)

一個觀點：績效改進是對卓越的追求。

一個理論：績效=潛能-干擾。

一個故事：跳蚤的故事。

一種思維：掘金者的思維。

一個實踐：多關(guān)注成員內(nèi)在的干擾。

19

4反饋邏輯

【一個積極正向反饋的價值，遠(yuǎn)大于數(shù)個負(fù)向反饋】

為什么組織成員看到領(lǐng)導(dǎo)者會繞道而走？在前文我們談及績

效公式（績效=潛能-干擾），我們可曾想過，領(lǐng)導(dǎo)者自己有可

能也是組織成員的干擾中的一部分？

我曾經(jīng)在國外看到一群藝術(shù)家在街道上作3D畫，呈現(xiàn)的是

懸崖、峽谷、火海、恐龍之類的危險恐怖畫面，看起來非常逼

真，很多路人看到后都紛紛繞道。路人繞的不是這幅畫，而是自

己內(nèi)心的恐懼。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者在管理活動中也與街道上的

3D畫一樣，讓自己組織中的成員感到恐懼。

最近，一位朋友打電話說她自己得了一種病叫“老板恐懼

癥”。這種病平時沒有什么表現(xiàn)，但是每當(dāng)上司說“小李啊，你

來一下”的時候就開始發(fā)作，癥狀是口干舌燥、臉色發(fā)白、焦慮

反饋邏輯4

不安……

患有“老板恐懼癥”的成員往往有這些表現(xiàn)：準(zhǔn)備了一堆

話術(shù)，上司直截了當(dāng)問結(jié)論就蒙了；電梯里碰到上司不知道說什

么，全程尷尬；上司在交代事情，卻不知道他在說什么，也不敢

細(xì)問；朋友圈吃喝玩樂的信息都屏蔽上司，怕他認(rèn)為自己不務(wù)正

業(yè)；發(fā)郵件和消息給上司前，會在文檔里打草稿，怕直接在對話

框里輸入文字會不小心發(fā)出去……

這樣的“老板恐懼癥”是如何患上的呢？

在管理領(lǐng)域流行著兩種不同的管理方式。第一種是我們經(jīng)常

看到的，我們稱之為“馴猴式管理”。

猴子是如何被訓(xùn)練的呢？在馴猴子的時候，馴猴人的手里

總是拿著鞭子，他盯著猴子做錯的地方，當(dāng)猴子做錯的時候，鞭

子就會抽下去。在這樣的管控下，猴子會盡力達(dá)到馴猴人的要

求。訓(xùn)練完畢，馴猴人會在猴子的脖子上套一根繩索，因為如果

不套住，猴子多半會跑。馴猴式管理方式下，老板總是盯著一個

人做錯的地方，并且給出負(fù)反饋。這種管理方式會使人產(chǎn)生強烈

的想要逃離的感覺，正如被訓(xùn)的猴子，猴子沒有跑并不代表它不

想跑，只因為它跑不掉，一旦有機會，它會第一時間逃離它的

主人。

現(xiàn)實生活中，父母教育子女有時也會使用馴猴式管理方式，

很多人都在父母“做什么、不做什么”的命令中長大，小時候的

21

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

我們心中都會產(chǎn)生一個愿望：快點長大！擁有自由！那時候的我

們?yōu)槭裁床慌?？因為跑不掉。所以，?dāng)我們長大，終于可以自由

地做決定的那一刻，我們好開心啊，因為我們終于可以逃離了。

那一刻，看著要高飛的我們，父母很不開心地問：“你翅膀長硬

了，想飛了？”我們內(nèi)心的回答可能是：“是的，這一天我等了

很久了?！?/p>

馴猴式管理讓人永遠(yuǎn)在等待可以逃離的那一天。很多時候

成員還沒有離開我們，或許并不是因為我們的管理工作做得有多

好，而是因為今天的他們還沒有能力選擇離開。當(dāng)他們有能力的

時候，也許會第一時間離開我們。

當(dāng)然，我們還可以選擇第二種管理方式——馴海豚式管理

方式。

如果有機會，我們可以去海洋館看看馴海豚的過程，一定會

得到很多啟發(fā)和思考。每一次當(dāng)海豚被放到獨立的訓(xùn)練池后，海

豚在里面自由地游來游去。當(dāng)馴獸員發(fā)出指令后，海豚就會興奮

地從水中躥出來，在空中打一個滾，打完滾以后，馴獸員會迅速

地吹響口哨，并且丟一條小魚給海豚。海豚受到激勵，又跳起

來，發(fā)現(xiàn)聲音來了，魚也來了！漸漸地，條件反射就形成了。一

段時間以后，海豚又被放到訓(xùn)練池，為了更快地吃到魚，海豚第

一時間就從水中躥出來，在空中打了個滾，可是，奇怪的事情發(fā)

生了：哨聲聽到了，魚沒有了！海豚又做了一次相同的動作，結(jié)

22

反饋邏輯4

果還是只聽到哨聲而沒有魚。海豚是很聰明的動物，它做了一次

全新的嘗試：從訓(xùn)練池中躥出來以后，在空中連續(xù)打兩個滾。讓

海豚驚喜的是，兩個滾打完以后，哨聲聽到了，魚也吃到了！海

豚由此養(yǎng)成了一種新的習(xí)慣，一種創(chuàng)造的習(xí)慣，它知道只有不斷

地創(chuàng)造，才可以不斷地獲得獎勵，海豚表演的動作都是在這樣的

激勵下形成的。這便是馴海豚式的管理。

我女兒上初中后的第一次家長會上，班主任葉老師講了一

個真實的故事。葉老師曾經(jīng)教過一個學(xué)生，他現(xiàn)在已經(jīng)是中山大

學(xué)的學(xué)生了。這個學(xué)生在小學(xué)時是典型的“壞孩子”，他很聰明，

但上課坐不住，沒辦法靜下心聽課學(xué)習(xí)，并且因為淘氣還會影響

別的孩子學(xué)習(xí)。隨著年級的提升，孩子在各方面與其他孩子差距

越來越大，小學(xué)畢業(yè)的時候成績當(dāng)然很差。他的父母因此擔(dān)心，

后來費了很多功夫把孩子送到這所中學(xué)，希望學(xué)校的嚴(yán)格管教可

以改變他。但是事與愿違，初中開學(xué)僅僅一個月后，他的壞習(xí)慣

又回來了。學(xué)校在了解這個孩子的情況后，把他調(diào)到葉老師的

班級。

孩子剛開始的時候數(shù)學(xué)還跟得上，只是語文特別差，一個

月來拼音不會讀，生字不會寫，對語文也沒什么興趣。對于這個

孩子，教語文的葉老師是怎么做的呢？在上課的時候，葉老師只

要發(fā)現(xiàn)他有好的表現(xiàn)，就會放大他的優(yōu)點，在全班孩子面前贊美

他：“老師對你的表現(xiàn)非常滿意，對你越來越有信心，你就是老

23

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

師心目中那個能戰(zhàn)勝自己的人，也是老師最佩服的、最了不起的

人，我希望你能堅持。”下課后，葉老師也會及時與他談話，讓

他明白哪里做得好，因為什么行為獲得了表揚，使他對自己的行

為有正確的認(rèn)知。同時，葉老師與家長及時溝通孩子在學(xué)校的表

現(xiàn)，請家長回家后讓孩子分享自己的收獲，使孩子有滿滿的收獲

感、被認(rèn)可感。事實上無論是大人還是小孩，都渴望自己得到認(rèn)

可與表揚。孩子在家做作業(yè)時，家長會及時地肯定他、表揚他，

老師則及時通過網(wǎng)絡(luò)對他表達(dá)認(rèn)可和贊揚?；氐綄W(xué)校后，老師會

再次在全班同學(xué)面前夸贊他堅持學(xué)習(xí)、認(rèn)真學(xué)習(xí)的態(tài)度。這些讓

孩子逐漸重建了自己的行為模式，重新形成了對自己的認(rèn)知與信

心，就這樣，他的學(xué)習(xí)進步很快，在初中畢業(yè)的時候已經(jīng)是學(xué)校

的優(yōu)等生了。

這個故事實實在在地讓我感受到，不同的教育方式產(chǎn)生的結(jié)

果差距有多么大。試想如果老師和家長還是用馴猴的方式來對待

好動的“壞孩子”，那會是什么樣的結(jié)果！可能葉老師與“壞孩

子”的家長并不知道什么是馴海豚理論，但他們用實踐驗證了這

一理論的價值。

馴猴式的管理與馴海豚式的管理最大的區(qū)別在于：馴猴只盯

著做錯的地方給出反饋，馴海豚則盯著做對的地方給出反饋。馴

海豚的方式也是我們經(jīng)常說的教練型領(lǐng)導(dǎo)方式，這種方式最大的

挑戰(zhàn)是要更多地看到別人對的地方，激發(fā)別人的動力。教練型領(lǐng)

24

反饋邏輯4

導(dǎo)力的核心就是激發(fā)，是通過不斷地去發(fā)現(xiàn)一個人做對的地方，

幫助其獲取更大的力量面對未來，創(chuàng)造更大的價值。在管理活動

中，更多地發(fā)現(xiàn)成員做對的地方，比只看到成員做錯的地方更容

易培養(yǎng)成員的獨立思考能力與創(chuàng)造力，讓成員看見領(lǐng)導(dǎo)者不再

繞道。

小結(jié)

一個觀點：一個積極正向反饋的價值，遠(yuǎn)大于數(shù)個負(fù)向

反饋。

一個現(xiàn)象：“老板恐懼癥”——老板本人成為組織成員的

干擾。

一個故事：“壞小孩”的成長。

一種思維：馴海豚的思維。

一個實踐：更多地看到成員做對的地方，給予積極的反饋。

25

5金錢邏輯

【金錢不是一把萬能鑰匙】

很多組織在不停地嘗試讓組織成員將“薪”比心，努力讓

組織成員在薪酬上得到最大的滿足，以激發(fā)成員的主動性、積極

性，增強成員的協(xié)作精神，創(chuàng)造更高的組織績效。然而，有時提

供豐厚的報酬并不能達(dá)到以上目的，組織績效仍無法得到顯著提

升。事實上，更多的組織不得不面對另一個現(xiàn)實——僅僅靠金錢

的激勵，有時不但不能提升組織績效，甚至在某種程度上阻礙了

績效的提升。

2009年，波士頓聯(lián)儲進行了一項研究。幾組參與者在完成

既定任務(wù)的情況下，分別收到了相當(dāng)于其1日、2周、5個月薪

資的報酬，那些收到最多報酬的明星成員的績效反而出現(xiàn)了明顯

的降低。事實證明，“拜金”并不是個人或組織發(fā)展的好兆頭。

金錢邏輯5

從某個角度講，在管理活動中金錢確實可以為組織帶來一些

快樂，然而由金錢創(chuàng)造的快樂也有其鮮明的特點。

其一，金錢創(chuàng)造的快樂通常非常短暫。

權(quán)威機構(gòu)在進行一系列的實驗與分析后，告訴我們一組驚人

的數(shù)據(jù)，其中之一是，加薪給組織成員帶來的刺激僅僅持續(xù)3個

月甚至更短的時間。

其二，人對金錢創(chuàng)造的快樂有成癮性需求。

曾經(jīng)有這樣一個實驗，心理學(xué)家在老鼠靠近腦干的部位植

入了一個細(xì)細(xì)的電極，之后打開電源，記錄老鼠的行為變化。雖

然電極傳導(dǎo)的電流非常微弱，但老鼠很享受這種刺激，而且老鼠

發(fā)現(xiàn)在它們的籠子中有這樣一個區(qū)域，每次走到那個區(qū)域，就會

有微弱電流刺激，產(chǎn)生快樂的感覺，于是它們不斷地返回籠子中

的通電區(qū)域，尋求微電流的刺激。心理學(xué)家又進一步設(shè)計了這個

實驗，在籠子的一角設(shè)置了一個按鈕，一按這個按鈕，老鼠腦中

內(nèi)置的電極就自動釋放微電流。實驗的結(jié)果讓人震驚：老鼠為了

不斷地感受微電流的刺激以獲得快樂，不停地按壓這個微電流按

鈕，甚至達(dá)到了一小時兩千余次的頻率；老鼠甚至?xí)朔刂刈?/p>

礙，忍住四肢被電擊的疼痛，為自己“充電”。我們將這一微電

流開關(guān)稱為快樂開關(guān)，開啟開關(guān)刺激了大腦中的快樂中樞，老鼠

愿意為了獲得快樂而付出。

我們將微電流的場景轉(zhuǎn)移至組織的管理活動中，當(dāng)組織將

27

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

金錢作為激勵成員最主要的工具時，那么管理活動既簡單又復(fù)雜

了。其簡單在于，看似金錢可以解決一切問題；其復(fù)雜在于，組

織中的絕大部分成員，甚至全部成員都沒有可能用無限金錢來激

勵。這也就意味著在組織中，我們對快樂開關(guān)的控制權(quán)力是有

限的。如果我們用金錢激勵讓組織成員形成了快樂的成癮性需

求，又沒有滿足其需求的能力，便會造成大量需求得不到滿足的

問題。

那么，是否仍要在管理活動中形成快樂開關(guān)呢？答案當(dāng)然是

肯定的，只是領(lǐng)導(dǎo)者們需要將焦點集中于可以無限、重復(fù)使用的

資源上，而且需要確保這種資源一直有效。

激勵通常有兩種形式：一是外在激勵，即組織通過提升工

資、獎金、福利水平和社會地位等對成員進行激勵；二是內(nèi)在報

酬激勵，即通過工作任務(wù)本身進行激勵（如被認(rèn)可感、歸屬感、

成就感、影響力、勝任感等）。在管理中，內(nèi)在報酬激勵往往具

有更長久的有效性。

利物浦足球俱樂部是英格蘭傳統(tǒng)豪門俱樂部，但2005年后它

的成績進入低谷，十多年沒有獲得任何賽事的冠軍，成績也只徘

徊在英超的中游，2015年10月克洛普中途接過教鞭，出任球隊主

帥?？寺迤丈先螘r曾說：“四年后我可能贏得一座冠軍杯。”當(dāng)時

大多數(shù)人都認(rèn)為他不會成功。為什么大家都不看好克洛普呢？因

為在當(dāng)時的足壇，“金元足球”大行其道，用錢“砸”成名的好球

28

金錢邏輯5

員是取得好成績的捷徑。但利物浦俱樂部背后沒有大“金主”，克

洛普只能靠自己。然而最終，他實現(xiàn)了諾言，贏得了冠軍。

利物浦隊崛起有四大成功秘訣。

第一，不靠金錢靠渴望。

利物浦隊不依靠金錢刺激球員，而是依靠培養(yǎng)球員對冠軍的

渴望來提升他們在球場上的表現(xiàn)。不論是什么比賽，球場上的利

物浦球員都會斗志滿滿，每球必爭。

第二，培育好成員。

既然不能揮動“金元”大棒吸引大牌球員，就只能把錢用

在刀刃上，用有限的資金吸引最合適的球員，信任新人，努力培

養(yǎng)，讓俱樂部“造血”功能發(fā)揮出最大的作用。在當(dāng)時只看短期

成績的環(huán)境下，克洛普的做法難能可貴。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者具有人格魅力。

不論球場上是什么情況，場邊的克洛普臉上流露出的都是信

任、堅毅與激情，場外觀眾看到克洛普的表情都會充滿能量，場

上的球員在廝殺中瞥見教練也會感到能量滿滿。

第四，培養(yǎng)團結(jié)、熱情、向上的團隊精神。

良好的團隊精神保證了利物浦球員的向心力，雖然薪酬不是

最高的，但他們能夠禁得住其他俱樂部高薪的誘惑，這也保證了

利物浦俱樂部人員的穩(wěn)定。

在上述兩個例子中，不論是小動物還是人類，都需要尋找

29

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

到自己的快樂，只是方式有所區(qū)別。有調(diào)查表明，有些心理因素

能使員工工作滿意度和績效考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)率顯著提升，最重要

的是，一毛錢都不用花！是哪些方法比金錢更能提升成員績效

的呢？

第一，提升成員的目標(biāo)感。

人們可以將他們所做的事情視為一份工作，這份工作能夠提

供滿足自身溫飽需要的財務(wù)收入；人們也可以將所做的事情看作

一份事業(yè)，這份事業(yè)能夠促使自己不斷成長與進步，能夠支持自

己晉升到職業(yè)階梯的頂端；人們也可以將所做的事情視為一種精

神需求，由此獲得比個人利益更重要的價值與意義。

有科學(xué)研究結(jié)果表明，職業(yè)不會決定員工看待其工作的方

式，比如，外科醫(yī)生不會比看門人更易將工作視為一種精神需

求。那些通過工作獲得精神成就的人，通常能全身心投入工作和

生活，而不需要改變工作及生活的平衡狀態(tài)。因此，如果組織能

為成員確立一種目標(biāo)感，將會顯著提高成員的工作積極性及工作

效率。

第二，幫助成員制定目標(biāo)。

1953年耶魯大學(xué)研究人員調(diào)查了當(dāng)年的畢業(yè)生中有多少人

對自己的未來有明確的、書面的目標(biāo)和規(guī)劃，結(jié)果是僅有3%。

大約20年以后，研究人員再次調(diào)查了1953年的那屆畢業(yè)生，有

目標(biāo)和規(guī)劃的那3%的畢業(yè)生獲得的財富，遠(yuǎn)超其余97%的畢

30

金錢邏輯5

業(yè)生所獲得的財富之和。這一組真實的數(shù)據(jù)告誡世人，目標(biāo)對組

織績效與個人績效會產(chǎn)生多么深遠(yuǎn)的影響。

第三，給成員正向反饋。

定期反饋（特別是贊美）是改變行為最有效的方式之一。

曾經(jīng)有一項研究得出又一組驚人的數(shù)據(jù)，研究者追蹤調(diào)查

了某一制造工廠的安全考核情況。在該工廠，定期反饋帶來了近

乎完美的安全考核得分。但當(dāng)反饋停止時，安全考核績效大幅下

降；而當(dāng)反饋恢復(fù)時，安全考核得分又一次飛速提升。

除此之外，還有數(shù)據(jù)表明：正式贊賞成員的優(yōu)勢比關(guān)注成員

的弱點提升10%的績效。基于優(yōu)勢的非正式反饋能夠使成員績

效提高39%；相比之下，基于弱點的非正式反饋只能使成員績效

提升11%。同時，大量的事實也證明，當(dāng)成員的表現(xiàn)消極時，適

當(dāng)?shù)馁澝揽梢约畛蓡T繼續(xù)努力，重拾工作的熱情。

第四，教練技術(shù)。

英國移動網(wǎng)絡(luò)運營商O2公司運用教練技術(shù)來管理部門經(jīng)

理，其分支機構(gòu)實現(xiàn)收入目標(biāo)的能力提升了近30%，55%的部

門經(jīng)理的績效都得到了明顯提升。如何運用教練的方式進行激

勵，本書其他章節(jié)會展開論述。

金錢也許能解決一些問題，但是尊重員工、善待員工、與員

工對話、提升員工的目標(biāo)感、給予員工贊美式反饋、利用教練技

術(shù)，已無數(shù)次被證明是比傳統(tǒng)的金錢激勵更能激發(fā)組織活力、更

31

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

能提升績效的激勵辦法。這些辦法能夠使員工感覺到挑戰(zhàn)并心存

感激，可以成為提升生產(chǎn)力最強大的驅(qū)動力，可以使員工用心傾

聽組織的聲音，提升敬業(yè)度，與組織共同成長。

小結(jié)

一個觀點：金錢不是一把萬能鑰匙，金錢只是保障因素。

一個故事：小老鼠的快樂開關(guān)。

一種思維：內(nèi)在報酬激勵的思維。

一個實踐：尊重員工、善待員工、與員工對話、提升員工的

目標(biāo)感、給予員工贊美式反饋、利用教練技術(shù)。

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動力邏輯6

【“佛系”，只是一件薄薄的外衣】

近幾年，“佛系”這個詞十分流行，職場中自然也少不了

“佛系員工”。

“佛系員工”，大抵心如止水，不悲不喜，以一種事不關(guān)己的

態(tài)度看待一切工作；領(lǐng)導(dǎo)交代的工作任務(wù)從不推辭，但也絕不給

自己攬工作；工作質(zhì)量永遠(yuǎn)保證合格，但也不會創(chuàng)造驚喜。“有

也行，沒有也行；不爭不搶，不求輸贏”成了當(dāng)下很多組織成員

的心態(tài)。

2014年，日本的一本雜志使用了“佛系男子”的說法，這

是“佛系”一詞最早一次在公眾場合出現(xiàn)。這個詞的出現(xiàn)與日本

已經(jīng)進入“低欲望社會”的現(xiàn)狀有很大關(guān)系。

有學(xué)者認(rèn)為，中國也正在步入低欲望社會；但也有觀點指

教練型領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉

出，由于中國與日本經(jīng)濟發(fā)展階段的不同，我們表現(xiàn)出的“低欲

望”不一定是真實的。的確，聲稱自己是“佛系”的青年們是真

的不焦慮、無欲望嗎？下文列了四種狀態(tài)，如果“佛系青年”的

情況符合其中一項或者多項，他就有可能是“偽佛系”。

第一，在意別人對自己的看法，有意無意地向周圍人證明自

己“佛系”。

第二，心里想著無欲無求，行動上還是在努力，不論是主動

的還是被動的。

第三，看見別人努力，會覺得心里不舒服。

第四，覺得自己是真的不想爭搶，順其自然，但并不能從

內(nèi)心認(rèn)可、接納和享受這種狀態(tài)，會時不時有“我應(yīng)該更努力一

些”的想法。

“偽佛系”之所以假裝無欲無求，有兩個方面的原因。一是

“偽佛系”只是一種被動的習(xí)得性無助。本來可以采取行動避免不

好的結(jié)果，卻為了避免痛苦，提前躺下，放棄任何反抗，讓自己

舒服一點，這是對現(xiàn)實中的激烈競爭，對各種社會壓力的一種逃

避。二是“偽佛系”是一種策略性的印象管理。為了使自己更能

融入群體，裝作不爭不搶也不想努力的樣子。有的人還會借此一

邊降低潛在競爭對手的警惕，一邊在他人看不到的地方暗暗努力。

如果團隊中有這樣無力的“偽佛系”，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者就需要

反思自己的管理活動了。員工是一開始就“佛系”，還是逐漸變

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動力邏輯6

得“佛系”？

關(guān)鍵一點是組織有無與“偽佛系”員工的溝通機制。如果日

常管理活動僅就事件本身展開，而對員工的狀態(tài)、情緒、思想等

不管、不顧、不問，則是組織的自私，使得員工感覺自己長期處

在