企業(yè)管理(第五章)

第五章管理會計§1什么是管理會計§2成本理論§3短期經(jīng)營決策的基本方法§4幾種典型的短期經(jīng)營決策案例分析2024/11/71§1什么是管理會計一、基本概念財務(wù)會計：主要通過記帳算帳，并定期編制會計報表的專門方法，反映和總結(jié)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的全部經(jīng)濟(jì)活動而不是個別特定問題的信息系統(tǒng)。管理會計：通過一系列專門的方法，利用財務(wù)會計提供的資料和信息，對企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行分析和決策。思考：財務(wù)會計和管理會計的區(qū)別？？2024/11/72§2成本理論----Ⅰ一、成本的概念成本是指為生產(chǎn)一定產(chǎn)品而發(fā)生的各種生產(chǎn)耗費(fèi)的貨幣表現(xiàn)，它包括產(chǎn)品生產(chǎn)中耗費(fèi)的活勞動和物化勞動的價值。二、成本的分類按經(jīng)濟(jì)職能進(jìn)行分類成本制造成本非制造成本制造費(fèi)用直接工資直接材料銷售成本管理成本其他制造費(fèi)用間接工資間接材料2024/11/73§2成本理論----Ⅱ按成本習(xí)性進(jìn)行分類成本固定成本變動成本固定成本----在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額不受業(yè)務(wù)量增減變動的影響。固定成本與業(yè)務(wù)總量之間有什么樣的關(guān)系？？2024/11/74案例：假定商店每月需支付房屋租金600元，其它條件不變。固定成本(租金)與業(yè)務(wù)量之間有什么樣的數(shù)量關(guān)系？§2成本理論----Ⅲ批次業(yè)務(wù)總量（件）購貨總成本（元）租金（元）襯衣租金成本（元/件）1100050006000.6022000100006000.3033000150006000.20結(jié)論：業(yè)務(wù)量增加，租金不變即業(yè)務(wù)量增加總固定成本不變當(dāng)業(yè)務(wù)量不斷增加，固定成本總額保持不變時，每件襯衣的租金成本從0.60元下降到0.20元即單位固定成本隨業(yè)務(wù)量增加而減少2024/11/75§2成本理論----Ⅳ知識點延伸：基于固定成本的特性，要降低固定成本多盈利，著眼點在擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，因為業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大會導(dǎo)致凝結(jié)在單位產(chǎn)品中的固定成本的降低。同時單位產(chǎn)品的利潤率就會增加。2024/11/76§2成本理論----Ⅴ變動成本----成本總額隨業(yè)務(wù)量總數(shù)成正比例增減變動的成本案例：某商店以每件5元購進(jìn)襯衣，并以每件10元銷售。假定第一次購進(jìn)襯衣1000件；第二次購進(jìn)襯衣2000件，第三次購進(jìn)襯衣3000件。變動成本與業(yè)務(wù)量之間有什么樣的數(shù)量關(guān)系？批次業(yè)務(wù)總量（件）購貨總成本（元）購貨單位成本（元/件）11000500052200010000533000150005結(jié)論：業(yè)務(wù)量總數(shù)增加，相應(yīng)的購貨總成本成正比例增加即總的變動成本隨業(yè)務(wù)量增加成正比例增加每一件襯衣的單價固定不變即單位變動成本不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化是固定不變的2024/11/77§2成本理論----Ⅵ知識點延伸：基于變動成本的特性，要降低變動成本多盈利，著眼點不在擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，而在于降低單變動成本，如降低材料消耗量和商品進(jìn)價等，因為變動成本總額的降低不會使單位產(chǎn)品的利潤或利潤率增加

2024/11/78§2成本理論----Ⅶ總成本=固定成本總額+變動成本總額=固定成本總額+單位變動成本×業(yè)務(wù)量

即y=a+bx

業(yè)務(wù)量X總成本YY=a+bXbXa總變動成本總成本總固定成本2024/11/79§2成本理論----Ⅷ按經(jīng)營決策的不同要求進(jìn)行分類機(jī)會成本。決策時必須從多種可供選擇的方案中選取一種最優(yōu)方案，這時要把已放棄的次優(yōu)方案的可計量價值看作被選取的最優(yōu)方案的“機(jī)會成本”加以考慮。機(jī)會成本并非實際支出，也無需計帳，但在決策時應(yīng)作為一個現(xiàn)實因素加以考慮。管理故事：國王與農(nóng)夫----國王會羨慕在路邊曬太陽的農(nóng)夫，因為農(nóng)夫有著國王永遠(yuǎn)不會有的安全感；而要有農(nóng)夫那樣的安全感就不能擁有國王的權(quán)勢。弦外音：職場發(fā)展猶如爬樹一樣，一旦發(fā)現(xiàn)樹上所結(jié)的果實并非自己所需或者上面的枝干已經(jīng)腐朽時，惟一的選擇就是退下來，換一棵樹或者朝另一個方向繼續(xù)爬。在舊樹干上爬得越高的人，退下來的難度也就越大，而且越是等待觀望，所付出的代價就越大。2024/11/710機(jī)會成本案例----GaryKildall丟掉IBM1980年IBM急需一套PC機(jī)操作系統(tǒng)時，當(dāng)年24歲的比爾·蓋茨建議IBM與“GaryKildall數(shù)字研究機(jī)構(gòu)”聯(lián)系，該機(jī)構(gòu)當(dāng)時擁有一套“CP/M”操作系統(tǒng),但I(xiàn)BM試圖與Kildall取得聯(lián)系時，恰巧Kildall在飛機(jī)的途中。而Kildall的妻子又是一名律師，拒絕與IBM簽訂這份不準(zhǔn)公開的合作協(xié)議。在多次與Kildall取得聯(lián)系失敗后，比爾·蓋茨與PaulAllen決定向IBM供應(yīng)一種被稱為“QDOS”的操作系統(tǒng)。該系統(tǒng)是蓋茨以7.5萬美元從“西雅圖計算機(jī)產(chǎn)品”公司購買的。與IBM的合作使得微軟走上了向其他計算機(jī)制造商授權(quán)操作系統(tǒng)之路，從而使今天的微軟幾乎控制了全球的臺式機(jī)操作系統(tǒng)。當(dāng)時，如果Kildall抓住與IBM的合作機(jī)會，那么今天的微軟可能僅僅是一個普通的軟件供應(yīng)商而已。而Kildall選擇的代價----機(jī)會成本就是世界首富

2024/11/711§2成本理論----Ⅸ付現(xiàn)成本。是指在確定的某項決策方案中，需要以現(xiàn)金支付的成本。在經(jīng)營決策中，特別是當(dāng)企業(yè)的資金處于緊張狀態(tài)，支付能力受到限制的情況下，往往會選擇付現(xiàn)成本最低的方案來代替總成本最低的方案。沉沒成本。是指過去發(fā)生、無法收回的成本。這種成本與當(dāng)前決策是無關(guān)的。邊際成本指在一定產(chǎn)量水平下，增加或減少一個單位產(chǎn)量所引起成本總額的變動數(shù)，用以判斷增、減產(chǎn)量在經(jīng)濟(jì)上是否合算。相關(guān)成本與非相關(guān)成本。相關(guān)成本是指與決策有關(guān)的未來成本。如機(jī)會成本、應(yīng)付成本、等均屬于此類。而非相關(guān)成本則是指過去已發(fā)生、與某一特定決策方案沒有直接聯(lián)系的成本。例如，沉沒成本。2024/11/712§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅰ一、基本概念短期決策：是指一年以內(nèi)的一次專業(yè)業(yè)務(wù)，并僅對該時期內(nèi)的收支盈虧產(chǎn)生影響而進(jìn)行的決策，一般不涉及新的固定資產(chǎn)投資。也稱之為生產(chǎn)決策。長期決策:是指產(chǎn)生報酬的期限超過一年，并對較長時間的收支盈虧會產(chǎn)生影響而進(jìn)行的決策，由于他一般需要對固定資產(chǎn)進(jìn)行投資，也稱之為投資決策。2024/11/713§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅱ一、量本利法基本假設(shè)在分析范圍內(nèi)，成本和收入呈線性變化?？梢园奄M(fèi)用明確劃分為固定和變動兩部分。銷售產(chǎn)品組合不變。在適用的范圍內(nèi)，員工的生產(chǎn)力暨效率不發(fā)生變化假定產(chǎn)銷平衡。計算保本點----銷售收入總額與銷售成本總額處于同一點上的業(yè)務(wù)量水平

2024/11/714§3短期經(jīng)營決策的基本方法----ⅢRBRiQi虧損區(qū)盈利區(qū)當(dāng)滿足上述假設(shè)時產(chǎn)量、成本、利潤的關(guān)系可表示為E=R-C=P*Q-(F+Cv*Q)其中：E---利潤

P---產(chǎn)品單價Q---產(chǎn)量

R---銷售收入

C---總成本F---固定成本Cv—單位變動成本A數(shù)量金額CF0變動成本固定成本2024/11/715§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅳ當(dāng)盈虧平衡時，E=0,得盈虧平衡時的產(chǎn)量和銷售量分別為：E=R-C=P*Q0-(F+Cv*Q0)=0Q0=F/(P-Cv)R0=P*Q0=F/(1-CV/P)若E>0，即R>C;則盈利，此時，Q>Q0若E<0，即R<C,則虧損，此時，Q<Q0

2024/11/716§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅴ計算實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量和銷售額當(dāng)目標(biāo)利潤為E時E=R-C=P*Q-(F+Cv*Q)Q=(F+E)/(P-Cv)R=(F+E)/(1-Cv/P)其中：Q---實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量

R---實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額

E---目標(biāo)利潤額2024/11/717§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅵ計算經(jīng)營安全率r=(Q-Q0)/Q=(R-R0)/R其中：r---經(jīng)營安全率（0<r<1)Q---計劃或?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)量（銷量）

Q0—盈虧平衡時產(chǎn)量（銷量）

R---計劃或?qū)崿F(xiàn)的銷售收入

R0---盈虧平衡時的銷售收入經(jīng)營安全率是反映企業(yè)短期經(jīng)營風(fēng)險的一個重要指標(biāo)。經(jīng)營安全率越接近于1，企業(yè)經(jīng)營越安全，虧損風(fēng)險越??；反之，當(dāng)經(jīng)營安全率越接近于0時，說明虧損的風(fēng)險非常大。

經(jīng)營安全率r0.3以上0.25-0.30.15-0.250.1一0.150.1以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好要警惕危險2024/11/718§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅶ例題：設(shè)某企業(yè)全年固定成本為50000元，產(chǎn)品單價為500元,單位變動成本為300元,試求:

(1)盈虧平衡時的銷售量及銷售額；(2)設(shè)企業(yè)擬定的目標(biāo)利潤為20000元,實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量為多少?(3)在實現(xiàn)目標(biāo)利潤的狀態(tài)下,企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)如何?

解：（1）盈虧平衡時的銷售量（Q0）及銷售收入（R）為=250（單位）=125000（元）2024/11/719§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅶ例題：設(shè)某企業(yè)全年固定成本為50000元，產(chǎn)品單價為500元,單位變動成本為300元,試求:

解：（2）設(shè)企業(yè)擬定的目標(biāo)利潤為20000元,實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量為多少?=350（單位）（3）企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)可由經(jīng)營安全率判斷=0.29故該企業(yè)經(jīng)營狀況處于較安全狀態(tài)。2024/11/720§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅷ課堂練習(xí)：某企業(yè)1995年預(yù)計產(chǎn)銷A產(chǎn)品1200件,每件銷售單價60元,單位變動成本30元,固定成本總額為24000元。試求:(1)計算盈虧平衡點的銷售量和銷售額；(2)計算經(jīng)營安全率并對該企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行判斷；(3)計算預(yù)計可實現(xiàn)的利潤。

2024/11/721§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅸ二、邊際貢獻(xiàn)法

幾點說明：邊際貢獻(xiàn)是指一種產(chǎn)品或一個部門的收入在抵償其變動成本之后所提供的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)是一種最低限度的要求,如果一種產(chǎn)品不能提供這種起碼的貢獻(xiàn),則生產(chǎn)或銷售該種產(chǎn)品的經(jīng)營活動必須放棄。邊際貢獻(xiàn)首先是用以回收固定成本,然后為企業(yè)提供毛利(稅前利潤)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策中,對不同生產(chǎn)方案的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評價,可以根據(jù)邊際貢獻(xiàn)的大小或者能否提供邊際貢獻(xiàn)，作為分析比較的依據(jù)。

2024/11/722§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅹ二、邊際貢獻(xiàn)法

邊際貢獻(xiàn)用公式表示為:M=P·Q-Cv·Q式中：M——邊際貢獻(xiàn)。單位邊際貢獻(xiàn)為：Mi=P-Cv式中：Mi——單位邊際貢獻(xiàn)。

邊際貢獻(xiàn)率為：式中：Mr——邊際貢獻(xiàn)率2024/11/723§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅺ二、邊際貢獻(xiàn)法----例題某企業(yè)全年固定成本為50000元，產(chǎn)品單價為60元，單位變動成本為25元，已接受訂貨1000單位，尚有剩余生產(chǎn)能力為1000單位。如另有一項國外訂貨800單位，只以單價50元認(rèn)購，企業(yè)對于此項國外訂貨可否接受，可用邊際貢獻(xiàn)法加以分析。列表計算如下：已接受訂貨1000單位增加國外訂貨800單位合計單價金額單價金額銷售收入60600005040000100000變動成本2525000252000045000邊際貢獻(xiàn)35350002000055000固定成本5000050000毛利-150005000國外訂貨價格降到多少時不可接受定貨？2024/11/724§3短期經(jīng)營決策的基本方法----Ⅻ2024/11/725§3幾種典型的短期生產(chǎn)經(jīng)營決策案例分析一、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析假定英華公司本年度生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其損益情況如下：甲產(chǎn)品凈利5000元乙產(chǎn)品凈虧2000元丙產(chǎn)品凈利1000元凈利合計4000元產(chǎn)品名稱甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷售量1000件500件400件銷售單價206025單位變動成本9元46元15元固定成本總額18000元（按各種產(chǎn)品的銷售金額比例分?jǐn)偅?024/11/726§3幾種典型的短期生產(chǎn)經(jīng)營決策案例分析一、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析解：根據(jù)上述資料編制邊際貢獻(xiàn)及凈利計算表如下。產(chǎn)品名稱甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計銷售收入總額變動成本總額邊際貢獻(xiàn)總額固定成本總額凈利（或凈損）2000090001100060005000300002300070009000-20001000060004000300010006000038000220001800040002024/11/727§3幾種典型的短期生產(chǎn)經(jīng)營決策案例分析一、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析從以上分析的結(jié)果可以看出:把原來有邊際貢獻(xiàn)的乙產(chǎn)品加以停產(chǎn),則不但失去了邊際貢獻(xiàn),而且把它原來負(fù)擔(dān)的固定成本交由甲、丙兩種產(chǎn)品去分擔(dān),其結(jié)果,反造成整個企業(yè)的全面虧損。因此結(jié)論是:在其它條件不變的情況下,以維持乙產(chǎn)品的生產(chǎn)較為有利。

實際上對虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)的決策分析,沒有必要計算全企業(yè)的損益。因此,我們在計算分析時不必考慮固定成本這一因素,只需分析虧損產(chǎn)品是否提供邊際貢獻(xiàn)。那就是說,只要該產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)是正數(shù),就不應(yīng)停產(chǎn)。

引申：2024/11/728§3幾種典型的短期生產(chǎn)經(jīng)營決策案例分析二、不同工藝方案進(jìn)行加工決策的分析按不同的工藝方案加工生產(chǎn)，成本懸殊很大采用先進(jìn)的工藝方案，其單位變動成本可能會較低，而固定成本較高；采用落后的工藝方案，單位變動成本可能較高，而固定成本則較低。當(dāng)產(chǎn)量較大時，前一種工藝較為有利，若產(chǎn)量較小時，則后一種工藝方案較為經(jīng)濟(jì)。由此可見，不同工藝方案的選擇必須和產(chǎn)品加工的批量大小聯(lián)系起來進(jìn)行分析研究，才能作出比較正確的決策。決策關(guān)鍵：確定“成本分界點”2024/11/729§3幾種典型的短期生產(chǎn)經(jīng)營決策案例分析二、不同工藝方案進(jìn)行加工決策的分析例題：機(jī)械廠在生產(chǎn)某種型號的齒輪時可用普通銑床、萬能銑床或數(shù)控銑床進(jìn)行加工。三種銑床加工時所需的成本資料如下：銑床名稱變動成本（每個齒輪加工費(fèi)）固定成本(一批調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)）普通銑床萬能銑床數(shù)控銑床0.80元0.40元0.20元30元60元120元要求根據(jù)上述資料作出不同批量選用不同銑床進(jìn)行加工的決策分析。2024/11/