第八章 控制課件

第八章控制第八章控制引入案例

穆罕默德·薩利姆正面臨著一個具有挑戰(zhàn)性的控制問題。作為穆罕默德穆斯塔法-薩姆蘇丹公司——一家以價格低廉、產品齊全聞名全球的新加坡公司——的電子資源計劃部經理，他必須找出如何控制顧客在其公司網站上進行欺詐的方法?？刂祁櫩屯蹈`對穆斯塔法公司來說并不新鮮。為了控制顧客在其兩個巨大的百貨商第八章控制

場中的盜竊機會，穆斯塔法要求顧客將包存放在入口處；收款員確保每個購物袋上都裝有塑料把手，因此顧客不可能滑落未付賬的物品；身穿便裝的保安和監(jiān)控錄像監(jiān)控著堆滿絲綢沙麗、黃金首飾、電風扇、電飯鍋等商品的走道。這兩個商場并排坐落在新加坡的小印度區(qū)。除單純的品種豐富外，商場還長期保持比許多競爭對手更低的價格，尤其是電子產品。穆斯塔法的顧客中大約有40%是旅游者。提高公司效率和有效性的希望在于控制顧客在磚混建造的商場中偷竊，然而第八章控制

在當今這樣的電子化世界中做到這一點又談何容易。在1994年，穆斯塔法建立了網上商店。網上提供大約5000種商品，實際倉庫中的庫存達上萬種商品。同時還伴以多項創(chuàng)新舉措，如匯率定期變更。顧客訂貨數小時內送達。然而，欺詐問題幾乎同時產生了。盡管公司的軟件對每筆交易都進行了加密來保證顧客的財務信息不被竊取，但是不要求顧客用信用卡進行在線支付時確認身份。非常不幸，穆斯塔法不能杜絕假信用卡交易，這也第八章控制

是所有網上交易所面臨的問題。當顧客使用假信用卡購買商品時，只好由穆斯塔法來承擔損失。薩利姆要求針對這個問題寫出一份計劃。如果你處于他的位置，你會采取怎樣的步驟來控制信用卡欺詐問題。第八章控制學習目標熟悉控制的基本理論了解價值鏈管理的內涵掌握如何測量和提高組織績效第八章控制本章脈絡§1控制概述§2價值鏈管理§3控制組織績效第八章控制第一節(jié)控制概述一、控制1、定義

控制（control）是對各項活動的監(jiān)視，從而保證各項活動按計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程。第八章控制2、設計控制系統(tǒng)控制類型特征市場使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立使用標準。適用于產品或服務非常明確或確定，及市場競爭激烈的公司官僚強調組織的權威。依靠管理及等級森嚴的制度，如規(guī)章、制度、過程、政策、行為規(guī)范、良好的工作描述和預算等來保證員工舉止適當并且符合行為標準小集團依靠共同價值、規(guī)范、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調節(jié)員工的行為。適用于團體合作頻繁且技術變化劇烈的公司第八章控制市場控制（marketcontrol）

一種強調使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額，在系統(tǒng)中建立標準來達到控制的方法。

常用于產品或服務非常明確，及市場競爭激烈的公司。第八章控制例如：

三菱公司，各個部門（消費產品、工業(yè)產品、工業(yè)設備及部件）依據其產生的利潤來進行評價。在這樣評價的基礎上，公司管理者可以對諸如資源分配、戰(zhàn)略變更及其他需要他們注意的工作活動進行決策。第八章控制官僚控制（bureaucraticcontrol）

強調組織的權威，依靠管理規(guī)章、制度、過程及政策。如：預算例如：

BP阿莫科公司的各個部門享有相當大的自主和自由來做他們認為合適的事，在公司的指導下嚴格按照預算執(zhí)行。第八章控制小集團控制（clancontrol）

員工行為靠共同的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調節(jié)。如：企業(yè)儀式

小集團控制來源于團體共同的價值和規(guī)范，因此經常在團隊合作頻繁且技術變化劇烈的公司中出現(xiàn)。第八章控制例如：

SAS研究院，個人對于預期的適當行為及行為準則具有良好的意識。組織文化——通過共同的價值、規(guī)范及關于公司締造者的故事——傳達給員工個人“這里什么是最重要的”及“什么是不重要的”。SAS的員工不是依賴上述管理控制，而是靠小集團的文化進行指導和控制。古德奈特第八章控制注意

傳統(tǒng)控制的概念只適用于地理位置相距不遠、文化差異不大的組織。第八章控制二、控制的重要性計劃目標目的戰(zhàn)略計劃控制標準衡量比較行動組織結構HRM領導激勵領導溝通個人與團隊行為計劃-控制鏈第八章控制控制的重要性管理者要向員工授權！控制系統(tǒng)可以提供信息并反饋員工的工作表現(xiàn)。第八章控制三、控制過程衡量實際行動實際行動與標準進行比較采取管理行動目標與目的：組織的、分部的部門的、個人的第一步第二步第三步第八章控制1、衡量（1）如何衡量衡量的4種方法：個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告。a.走動管理（managementbywalkingaround,MBWA）

第八章控制b.統(tǒng)計報告（statisticsreport

）例如：肯·布蘭查德公司的管理者每兩周至少與下屬員工進行一次一對一的交談。c.口頭匯報（oralreport

）第八章控制d.書面報告（writtenreport

）比統(tǒng)計報告要慢一些，比一手報告相比要正式一些，比口頭匯報要精確和全面。第八章控制1、衡量（2）衡量什么常見的衡量手段：a.支出費用——市場部b.日/工時產量、廢品率、退貨率——生產部c.起草的文件頁數、處理文書工作的平均時間、每小時處理客戶請求的數量——行政部d.市場占有率、每筆銷售的銷售額、客戶日拜訪數量、每次廣告影響的客戶數——營銷部

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思考

當活動的結果是難以用數量標準來衡量時，管理者應該怎么辦？怎樣衡量科研工作者的工作量？

首先確定某個人、某個部門或某個單位對整個組織所貢獻的價值，然后將貢獻轉換成可衡量的標準。

主觀衡量——《杜拉拉升職記》的“遲到”第八章控制

比較步驟用來確定實際工作成績與標準之間的偏差。2、比較

例如：Tony是W市某啤酒分銷商的銷售經理，下表是7月份的額定標準和實際銷售數值。第八章控制品牌標準實際超出（欠缺）朝日1075913（162）雪花6306344青島800912112燕京6206222百威540672132蘭帶160140（20）金威225220（5）嘉士伯8065（15）科羅娜170286（116）總箱數43004464164第八章控制（1）什么也不做3、采取管理行動（2）改進實際工作

直接糾正（immediatecorrectiveaction）是立即將出現(xiàn)問題的工作矯正到正確的軌道上。

徹底糾正（basiccorrectiveaction）先要弄清工作中的偏差是如何產生的，為什么會產生，然后再從產生偏差的地方開始進行糾正行動。Tony應該怎么做？第八章控制（3）修訂標準工作中的偏差也可能來自不現(xiàn)實的標準，如指標訂得過高或過低。

朝日和科羅娜的標準是不是訂的過高？百威是不是訂低了？例如：2002年校本部的學分制改革第八章控制4、小結目標標準衡量實際績效比較標準與實際績效達到標準？波動可以接受？標準可以接受？什么也不做什么也不做判斷波動原因校正績效是是是否否否修訂標準第八章控制四、控制類型輸入處理輸出前饋控制同期控制反饋控制預期出現(xiàn)的問題糾正發(fā)生的問題糾正發(fā)生后的問題控制的類型第八章控制1、前饋控制

洛克希德公司在政府宣布與該公司簽訂大批軍火合同前就開始招聘員工。

麥當勞在莫斯科開第一家餐館時，將公司質量控制專家送去幫助俄羅斯農民學習種植高質量的土豆，讓面包師講授如何烘烤高質量面包。

美國五家最大的會計師事務所擔心訴訟成本過高或有損于公司形象，放棄潛在客戶。第八章控制2、同期控制

最常見的同期控制方式：直接觀察（directsupervision）。技術設備（計算機、數控機床等）可以設計成具有同期控制的功能。例如：word、ppt軟件對拼寫錯誤或語法錯誤的提示警告。第八章控制3、反饋控制缺點：管理者獲得信息時浪費或損失就已經造成了。如：財務報表優(yōu)點：（1）為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息（2）可以增強員工的積極性第八章控制五、當代控制問題1、全球化公司的調整控制

全球性組織的國外管理者運作趨向于更少的受到總部直接控制。距離造成了正規(guī)化控制的傾向，因此全球公司總部極大地依靠正式報告來進行控制。第八章控制例如擁有7座11層樓房的日本便利連鎖店華堂公司使用的現(xiàn)金收入記錄機，不僅可以用來記錄銷售和監(jiān)視庫存，還可以為商場經理安排任務并跟蹤他們使用內建的圖形分析和預測的情況。如果經理們使用得不夠，他們將會被告知要增加他們的工作。第八章控制

技術發(fā)達國家的全球性公司的管理者，除標準化的規(guī)章和直接觀察來保證工作按計劃進行外，更多的使用間接控制手段，尤其是與計算機有關的報告和分析。

技術欠發(fā)達國家的管理者傾向于更多地依靠直接觀察和高度集中的決策來控制。注意：不同國家收集數據的可比性！如：駐中國和瑞士制造企業(yè)的單位勞動力成本或單位產量。第八章控制

美國45%的公司和《財富》1000強中的17%使用某種監(jiān)視軟件，攝像機的使用更高達67%。2、工作場所隱私工作場所監(jiān)視電話跟蹤（次數和時間）39%儲存和檢查員工電子郵件27%儲存和檢查計算機文件21%計算機登陸時間和鍵盤輸入15%記錄和檢查電話對話11%儲存和檢查聲音郵件6%第八章控制

《紐約時報》管理中心解雇了23名工人，還有一些人遭到譴責，原因是他們違反了公司制定的關于禁止使用公司郵件系統(tǒng)來“制造、傳播或展示任何具有冒犯或破壞性的信息，包括照片、圖片及聲音材料”的規(guī)定。

施樂公司的一批雇員由于在工作時間花費長達每天8個小時的時間來瀏覽X級網站和購物而遭到免職。

美國頒布《1986年聯(lián)邦電子通信隱私法案》

我國《民法通則》規(guī)定公民享有通訊隱私受保護的權利。第八章控制

員工偷竊是指任何未經允許將公司財產拿出作為員工個人使用的行為。其范圍從貪污到填寫虛假報銷單，到從公司辦公室搬走設備、零部件、軟件及辦公用品。3、員工偷竊

所有組織中的偷竊和欺詐行為中有85%是雇員而不是外人所為。美國每年在這項問題上的損失高達2000億美元。第八章控制4、工作場所暴力

國際勞工組織(ILO)2006年公布的研究報告稱，工作場所的肢體暴力和心理暴力在全世界蔓延，在許多工業(yè)化國家已達到“泛濫程度”。

該研究稱，恃強凌弱、性騷擾和人身攻擊等工作暴力造成的損失，可能占這些國家國民生產總值的0.5%至3.5%，形式為曠工、病假和生產率低下。

該研究亦指出，無論在富國還是窮國，曾經被視為“安全”的職業(yè)，諸如教師、社會服務、圖書館服務和醫(yī)療保健等，肢體暴力的水平正日益上升。

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此外，恃強凌弱、騷擾、聚眾滋事和拉幫結派行為可能與直接肢體暴力一樣具有破壞性。目前，各種職業(yè)的不穩(wěn)定，給工作場所帶來了巨大壓力，使我們看到了更多此類形式的暴力。該研究稱，據得到的不完整數據顯示，恃強凌弱、騷擾和脅迫工人的趨勢明顯上升，影響到逾10%的歐洲勞動者。

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在發(fā)展中國家，婦女、移民和兒童是最易受到攻擊的人群。據報道，在南非、馬來西亞和科威特等不同地區(qū)，性騷擾和虐待問題嚴重。

同時，研究指出，近年來美國和英國的肢體暴力有所下降。在美國，工作場所殺人事件從10年前每年逾1000例，降至2003年的630例左右。

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英國犯罪調查顯示，在英格蘭和威爾士，工作場所暴力事件從1995年的130萬例，下降至2002-03年度的85萬例左右。

該研究指出，警察和保安人員受到身體攻擊的風險最高，醫(yī)療保健和交通運輸工作者（包括出租車司機）也是特別易受攻擊的人群。

第八章控制

英國犯罪調查顯示，在英格蘭和威爾士，工作場所暴力事件從1995年的130萬例，下降至2002-03年度的85萬例左右。

該研究指出，警察和保安人員受到身體攻擊的風險最高，醫(yī)療保健和交通運輸工作者（包括出租車司機）也是特別易受攻擊的人群。

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在騷擾和口頭辱罵方面，呼叫中心工作人員是未被廣泛認識到的高危群體。例如，德國一項調查發(fā)現(xiàn)，四分之三的女員工曾報告在電話中受到性騷擾。

研究稱，發(fā)展中國家的出口加工園區(qū)內，勞動條件往往十分惡劣，包括虐待、性騷擾和身體侵犯等現(xiàn)象。

該研究也舉例說明了公司打擊各種形式的工作場所暴力的好做法，包括營造更好的工作環(huán)境，制定行為準則，以及針對騷擾和歧視問題開展培訓。第八章控制

工作場所暴力和辦公室狂暴每年給美國造成200~300億美元的商業(yè)損失。工作場所暴力目睹喊叫或謾罵42%自己對同事喊叫29%為與工作有關的事情哭泣23%看見有人故意毀壞家具或機器14%親眼看見有人在工作場所打架10%擊打同事2%第八章控制第八章控制第二節(jié)價值鏈管理

現(xiàn)在是晚上11點鐘，父母告訴你想為你買一臺筆記本作為生日禮物，并讓你自己訂購。你登陸了DELL網站……

類似的淘寶、易趣、亞馬遜、當當……第八章控制一、什么是價值鏈管理1、價值鏈從原材料加工到產成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。完整的價值鏈可能包括供應者的供應者到客戶的客戶所有部分。參考文獻：邁克爾·波特1985年《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造和保持卓越績效》第八章控制2、價值鏈管理價值鏈管理是管理關于在價值鏈上流動的產品的有序的相互關聯(lián)的活動和信息的全部過程。企業(yè)基礎設施HRM技術開發(fā)采購供應生產發(fā)運銷售服務利潤利潤支持性活動基本活動第八章控制拓展

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。第八章控制拓展

供應鏈管理：是以內部導向的，集中在資源流進組織的效率；是效率導向的，目標是降低成本使組織更加多產。

價值鏈管理：是以外部導向的，集中于流進組織的資源和流出組織的產品與服務；是效益導向的，目標是為客戶創(chuàng)造更高的價值。第八章控制二、價值鏈管理的目標思考：誰在價值鏈中掌握權力？答：顧客

Shell醫(yī)藥公司為了更好地預測客戶需求和不重存貨，采用了供應商存貨管理訂單網絡，網絡中所采取的軟件可以使經理人員追蹤貨物運送狀況，算出安全存貨水平，然后制定下一輪的供應計劃。第八章控制

價值鏈管理的目標是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。價值鏈中各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。

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Iomega公司是一家生產個人電腦存儲設備如ZIP驅動器的廠家，經營它的價值鏈是從加強與內部提供者的關系開始，然后拓展到外部供應者和客戶的。當公司的價值鏈管理的經驗加強和提高了，他們和客戶的聯(lián)系也會變得緊密，這樣，客戶就會為價值鏈上的成員創(chuàng)造財富。第八章控制三、價值鏈管理的要求

市場需求日新月異，為了有效提供客戶想要的東西，公司應該考慮如何從寬廣的戰(zhàn)略、過程和活動的組合中獲取利潤的戰(zhàn)略設計。第八章控制

宜家通過在家庭裝飾行業(yè)重新創(chuàng)造價值鏈，從而使自己從一家靠郵遞訂單的瑞典家具制造商變成了世界最大的家具零售商。宜家給客戶提供精心設計且價格較低的產品，并且主動做傳統(tǒng)上由零售商和廠家做的關鍵工作——組合家具并且將其運送到客戶家里。第八章控制第八章控制成功價值鏈管理的六個要求價值鏈戰(zhàn)略組織文化和態(tài)度員工領導協(xié)調與合作技術投資組織過程第八章控制1、協(xié)調與合作

價值鏈中各成員必須認識到哪些客戶需要的價值他們并沒有提供。建立協(xié)調與合作，分享信息，更多開放的溝通，并且非常靈活。第八章控制2、技術投資

Rollerblade公司投資大筆資金，建立了一個網站，然后通過網站向客戶介紹它的產品。雖然該公司原來決定不利用網絡進行銷售，因為它害怕這樣會破壞其人工銷售網絡，但是，公司經理還是比較靈活地對待這個問題，如果通過網上銷售能夠為客戶增加價值，公司還是會重新考慮的。第八章控制3、組織過程

管理者要非?？陀^地對公司從開始到最后的組織過程進行評估，主要考察組織的核心能力，即主要技術、能力和資源，以便決定在哪增加價值。要剔除不增加價值的組織活動。第八章控制Deere公司的經理準備在公司的世界商業(yè)和消費者設備機構中采取價值鏈管理時，他對公司的組織過程進行了一個徹底的分析，然后發(fā)現(xiàn)，公司的活動需要更好的同步進行，而且價值鏈中的復合關系需要更好的管理。公司對許多工作過程進行了分拆。第八章控制4、領導

美標公司CEO伊曼紐爾在全國上下的許多會議上多次闡述，在新的競爭環(huán)境下，公司之所以要加強與價值鏈中各成員建立更好的工作關系，是為了更好地為客戶服務。公司全體管理者應清楚地預期內部員工在價值鏈中扮演的角色，并為供應商制定了清楚要求，對不能滿足要求的供應商堅決剔除。它的確從管道、空調、汽車業(yè)務中刷掉數以百計的不合格供應商，當然能滿足預期的供應商也從許多業(yè)務中獲益不小，美標公司就是要求供應商愿意為客戶提供更高的價值。第八章控制5、員工/人力資源

實施價值鏈管理要求的三個靈活的人力資源管理途徑是：職務設計、有效的招聘、持續(xù)的員工培訓。第八章控制

靈活性是職務設計的關鍵。要將主要精力放在職位設計是否能夠更有利于員工為客戶創(chuàng)造和提供價值上。靈活的工作需要靈活的員工。組織的招聘工作就是甄別出有更強學習和適應能力的員工。靈活性的保持需要進行持續(xù)不斷的員工培訓第八章控制5、組織文化和態(tài)度分享、合作、開放、靈活、相互尊重、信任

美標公司通過傳統(tǒng)方式——大量的見面和電話調查，來培養(yǎng)組織的這種態(tài)度和文化。美標的一個供應商說：“美標的目標就是我們的目標，因為兩個公司都將精力集中在更好的發(fā)展上，建立這種關系最關鍵是要相互尊重，而且要有各個層次上的開放的溝通。每個成員都需要相互間緊密的聯(lián)系。如果我們的技術人員需要和他們的技術人員溝通，我們就很容易做到”。第八章控制第三節(jié)控制組織績效一、組織績效

1、定義

組織績效是所有組織中所有工作流程和活動的最終累計結果。第八章控制2、衡量組織績效的重要性（1）更好的資產管理1984年，芝加哥公牛隊處于極糟的境地。這支平庸的隊伍從來沒有得過NBA冠軍，很少有6000名觀眾花每張15美元的門票去看一場公牛隊的比賽。然而，那年俱樂部的所有者和管理者做出了一個對整個組織有深遠影響的決定（最終影響了整個籃球史）。他們第八章控制

簽約了一個來自北卡羅拉大學名叫邁克爾·喬丹的年輕后衛(wèi)隊員。到1998年賽季為止，觀眾人數暴漲（每場比賽有超過24000名觀眾愿意付平均30美元買一張票），公牛隊在8年中獲得6個NBA冠軍，俱樂部自己獲益匪淺，它的價值上升1000%（和邁克爾·喬丹一樣）。從所有的相關績效指標來衡量，芝加哥公牛隊是成功的。第八章控制

這個故事的意義在于：組織資產只有在它們能夠獲取價值的方式管理時才會有價值。只有它們以資產的方式管理得很好時，喬丹創(chuàng)造的價值和公牛隊的其他資產才有可能實現(xiàn)?！再Y產獲取價值的方式來管理組織的資產。第八章控制2、衡量組織績效的重要性（2）增強提供顧客價值的能力通過衡量績效來監(jiān)控為顧客提供價值的效果。

在霍索恩的IBM產業(yè)解決方案實驗室，IBM的研究人員和顧客互相交流來討論技術上的解決方法以滿足他們獨特的和挑戰(zhàn)性的需求。美國Safeway商店公眾公司和霍索恩實驗室在一項顧客要求項目上合作，他能給予上層顧客方便的建立和維持個性化的視頻購物清單和通過一個便攜式手提裝置就可以預定商品的能力。第八章控制2、衡量組織績效的重要性（3）對組織名譽的影響好的聲望和良好的財務評價之間有很強的相關性，如收入增長和總匯報。（4）改善的組織知識的衡量有價值的組織知識的關鍵在于信息和行動之間的聯(lián)系，組織成員必須共享他們所知道的東西，并且能用那種知識來對工作實踐、流程或產品做些改變，以獲得高水平的組織績效。第八章控制3、組織績效的衡量使用最頻繁的組織績效的衡量標準包括組織生產率、組織有效性和產業(yè)中排名。（1）組織生產率組織生產率=商品和服務的