房地產(chǎn) -中建科工供應(yīng)鏈管理手冊

1 1 1 1 2 6 9 9 10 11 16 28 68 193 193 194 195 201 209供應(yīng)鏈風(fēng)險清單序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述控制措施1不正當(dāng)手段中標(biāo)是否采取不正當(dāng)手段，利用或私刻本企業(yè)公謀取不正當(dāng)利益。加強審計審查2持續(xù)中標(biāo)個單位持續(xù)中標(biāo)現(xiàn)象供應(yīng)商資源庫中設(shè)置投標(biāo)、中標(biāo)、廢標(biāo)數(shù)量提示；定期對持續(xù)中標(biāo)單位進行分析與原因排查。3放棄中標(biāo)未正確履行合同義務(wù)，或無正當(dāng)理由放棄應(yīng)得分包合同權(quán)益不合格/黑名單供應(yīng)商管理。4非合格分供商中標(biāo)格供應(yīng)商目錄的企業(yè)對供應(yīng)商進行資格審查；在定標(biāo)前，對非合格供應(yīng)商進行實地考察并完成合格引入。5干預(yù)招標(biāo)利用職權(quán)或職務(wù)上的競標(biāo)串標(biāo)等方式違規(guī)插手干預(yù)招標(biāo)加強審計審查6關(guān)系中標(biāo)是否存在領(lǐng)導(dǎo)干部或其親屬分包承攬項目加強審計審查7久投不中個單位多次投標(biāo)均未中標(biāo)現(xiàn)象供應(yīng)商資源庫中設(shè)置投標(biāo)、中標(biāo)、廢標(biāo)數(shù)量提示；定期對久投未中單位進行分析與原因排查。8擅自改變定標(biāo)內(nèi)容是否擅自改變招標(biāo)方加強對結(jié)果變更處理進行審查。9設(shè)置排他性條件術(shù)指標(biāo)或不合理準入?yún)⑴c采購活動。對招標(biāo)文件加強審核，以專業(yè)線進行專家評失信企業(yè)中標(biāo)單位或法定代表人是否被列入失信被建集團禁止交易企業(yè)約失信行為。建立黑名單庫，進行黑名單庫管理，在資格審查階段，設(shè)置名單篩選審核機制，排除失信企業(yè)。違法分包或轉(zhuǎn)包中標(biāo)單位借用他人專分包、勞務(wù)分包再分在招標(biāo)階段，對供應(yīng)商法人與項目授權(quán)委托人進行社保等方式的審查，加強投標(biāo)單位資質(zhì)審查及委托人員合同關(guān)系審查，加強勞務(wù)實名制及項目履約現(xiàn)場管理。違規(guī)設(shè)置保證金證金、工程質(zhì)量保證加強招標(biāo)文件審查力度，在項目履約階段持續(xù)監(jiān)控，按供應(yīng)商評價體系進行設(shè)置保證金供應(yīng)鏈風(fēng)險清單序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述控制措施還保證金不符合相關(guān)規(guī)定。事項審查，運用供應(yīng)商聲音管理及時發(fā)現(xiàn)與糾偏。圍標(biāo)串標(biāo)不同投標(biāo)人之間聯(lián)系方式、投標(biāo)IP、高管、反規(guī)定利用關(guān)聯(lián)交易輸送利益招采合規(guī)性審查，以投標(biāo)IP進行審查是否同一用戶操作，以企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系聯(lián)查對投標(biāo)企業(yè)關(guān)系進行審查，加強清標(biāo)力度，檢查文件命名是否雷同，報價是否有明顯規(guī)律性等。未簽合同先進場未遵照流程順序開展合同先進場情況。加強審計審查；加強招定標(biāo)、合同評審、簽訂及交底時間邏輯審核；加強多系統(tǒng)聯(lián)動檢查進行判別。未中標(biāo)先進場未遵照流程順序開展標(biāo)先進場情況加強審計審查；加強招定標(biāo)、合同評審、簽訂及交底時間邏輯審核；加強多系統(tǒng)聯(lián)動檢查進行判別。無履約能力單位中標(biāo)中標(biāo)單位是否注冊資本過低、成立時間過購相關(guān)項目規(guī)模嚴重為對供應(yīng)商進行分級管理，在資格審查階段，設(shè)置名單篩選審核機制，對不同能力要求的招標(biāo)使用不同級別進行篩查。舞弊招標(biāo)購?fù)稑?biāo)及評標(biāo)應(yīng)屬保商高檔宴請或者其他高消費活動。加強審計審查大采購?fù)炗喓笸ㄟ^合同變量與招標(biāo)時差異較大合約規(guī)劃階段，針對不合理包件劃分進行重點審查。加強過程管理，以審計、巡查等多手段進行防范；在過程履約階段，加強審查分包簽證及分包補充協(xié)議簽訂性質(zhì)。虛假招標(biāo)違反規(guī)定開展融資性單”等虛假貿(mào)易業(yè)務(wù)不合格/黑名單供應(yīng)商管理應(yīng)招未招單項或批量預(yù)算達到應(yīng)招標(biāo)數(shù)額標(biāo)準以上目，未采用招標(biāo)方式。合約規(guī)劃階段，針對不合理包件劃分進行重點審查。合同評審階段需出具定標(biāo)資料；加強審查分包簽證及分包補充協(xié)議簽訂性質(zhì)。采購計劃制定不合采購計劃安排不合理，迫使各階段工作時間采購計劃依總控計劃合理倒排，充分設(shè)置采購各階段任務(wù)及時間安排，確保全面評審、供應(yīng)鏈風(fēng)險清單序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述控制措施理（需植入項目履洽談，提高采購質(zhì)量。工期調(diào)整影響采購實施（需植入項目履約）工期變化導(dǎo)致總控計場過晚影響整體工期。加大系統(tǒng)聯(lián)動，依總控計劃及時調(diào)整采購計劃，合理安排采購進度，確保供應(yīng)商進場滿足現(xiàn)場需求。不執(zhí)行集采是否存在未履行集采，請示形式明確原因加強年度各層級集采項宣貫；在合約規(guī)劃階段設(shè)置采購模式審核，應(yīng)集采未集采項目的請示重點核查。采購計劃管控缺失存在實際采購與計劃時提出并修正采購計劃加大緊急采購審查力度，并對原因進行分析。合理設(shè)置項目緊急采購項金額占比，盡量規(guī)避減少緊急采購發(fā)生，確保采購全周期計劃的全面、合理。卷積各系統(tǒng)資源，打通分包進場計劃到采購統(tǒng)籌計劃。（需植入項目履招采時長異常是否存在招采時長過程未及時閉環(huán)針對每個招標(biāo)環(huán)節(jié)設(shè)定時長控制，并設(shè)置時間預(yù)警；不同級別招采項設(shè)置招標(biāo)時限。非合理低價中標(biāo)采購過程是否對采購價格開展全面細致的履行或未正確履行職責(zé)致使合同標(biāo)的價格明顯不公允在招標(biāo)文件進行約定定價模式和評標(biāo)規(guī)則，卷集各系統(tǒng)專家資源，在清標(biāo)階段對價格進行對比把控?？刂苾r缺失是否存在無控制價招定標(biāo)價差異過大。建立供應(yīng)商價格數(shù)據(jù)庫，招標(biāo)前進行招標(biāo)控制價的設(shè)定。前置條件不完備界面切分、標(biāo)段劃分、施工組織設(shè)計等組織儲備不足、標(biāo)段劃分、施工組織設(shè)計不科學(xué)增加項目啟動招標(biāo)前，對項目分包合約規(guī)劃、施工界面切分、標(biāo)段劃分、施工組織設(shè)計等組織策劃進行充分分析，對供應(yīng)商進行摸排，減少采購成本增加風(fēng)險。潛虧策劃缺失是否對潛虧采購項開地在項目履約的項目策劃階段，根據(jù)收入測算確定招標(biāo)方案；招標(biāo)清單中適當(dāng)提前增加對應(yīng)的扭虧清單項，配合風(fēng)險化解實施。特殊采購把控不嚴采購價格是否符合市場價招標(biāo)前進行招標(biāo)控制價的設(shè)定；招標(biāo)控制價設(shè)定充分結(jié)合市場摸底價、政府指導(dǎo)價，并允許有一定的浮動范圍。嚴格執(zhí)行緊急采購和單一來源的使用標(biāo)準。供應(yīng)鏈風(fēng)險清單序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述控制措施項目合約包件劃分不成體系合約規(guī)劃編制不及時、不完善或管控不到位，方責(zé)任不清、工序矛約及效益水平。針對項目合約包規(guī)劃、工作界面劃分、招采計劃編制等管理活動編制完善合約規(guī)劃制度并實施管控。合同簽訂不規(guī)范有誤。加大合同文本校對力度，確保合同內(nèi)容完整，規(guī)范；合同簽訂嚴格按照招標(biāo)文件、定標(biāo)結(jié)果及合同洽談內(nèi)容進行，確保符合邏輯。擅自修改合同內(nèi)容合同核心條款與招標(biāo)文件核心條款不一致，或合同內(nèi)容與定標(biāo)內(nèi)容不一致。強化各系統(tǒng)合同評審，確保合同簽訂內(nèi)容與招定標(biāo)核心條款保持一致；加大合同文本校對力度，確保供應(yīng)商蓋章版本與合同洽談版本保持一致，合同頁有我方人員角簽，供應(yīng)商先于我方蓋章。定標(biāo)價格過低項目廢舊物資申請及定標(biāo)價格低于信息價或市場價。加強廢舊物資申請審批流程，關(guān)注最低限價信息，鋼材類價格參考網(wǎng)價上浮，其他物資參考市場價格多輪比價取最高，若有特殊情況需提交情況說明資料。個人/項收款及結(jié)算款回收商廢舊物資處理的預(yù)收款及結(jié)算款未項目或個人代收。重點管控供應(yīng)商預(yù)收款繳納情況，合同中明確該條款，收款后開始項目出庫流程，禁止項目/個人私自收款。后補流程項目廢舊物資先處理后補流程要求廢舊物資處理過程照片實時上傳設(shè)備二次銷售報廢或使用年限已到的設(shè)備進行二次銷售，存在安全隱患。禁止設(shè)備二次銷售，設(shè)備主要部件分解切割后銷售出場。項目高低價格物資混裝項目廢舊物資設(shè)備裝無需報廢物資裝車。項目廢舊物資處理人員充分發(fā)揮監(jiān)督職能，實時上傳處理照片。物資使用超耗因管理不善造成物資使用超目標(biāo)責(zé)任要求，造成成本浪費。定期組織進行物資設(shè)備盤點，進行大宗材料消耗分析、預(yù)警，制定改進措施，指導(dǎo)項目實施。40庫存資產(chǎn)管理不善以及其他不可預(yù)見的致的庫存滅失、減少、變質(zhì)等可能對企業(yè)經(jīng)濟造成的損失。規(guī)范物資設(shè)備倉儲管理，定期進行物資設(shè)備盤點，盤點物資儲存使用狀態(tài)。41調(diào)撥監(jiān)督入賬時效性差1、調(diào)撥動作不規(guī)范，項目間隨意調(diào)撥造成，調(diào)撥監(jiān)督性不強2、調(diào)撥入賬時效性較1、上級單位組織進行調(diào)撥前協(xié)商工作，調(diào)撥雙方提出調(diào)撥申請，并報上級單位備案。2、調(diào)撥單及時提交至上級單位歸口部門存檔，進行成本劃撥。42月度物資設(shè)備需用計劃平衡1、可調(diào)撥物資設(shè)備可1、每月進行可周轉(zhuǎn)物資盤點，建立發(fā)布可周轉(zhuǎn)物資清單。2、依據(jù)可周轉(zhuǎn)物資清單，每月對項目物資設(shè)供應(yīng)鏈風(fēng)險清單序號風(fēng)險名稱風(fēng)險描述控制措施不徹底2、可調(diào)撥信息缺少動態(tài)更新。備月度計劃進行統(tǒng)籌平衡，達到先平衡后采購目標(biāo)。43物資設(shè)備驗收把關(guān)不嚴物資設(shè)備驗收把關(guān)不嚴，進場使用存在質(zhì)量、安全隱患。嚴格執(zhí)行物資設(shè)備聯(lián)合驗收，明確各驗收人員職責(zé)，驗收資料簽字。44采購訂單延期交付風(fēng)險供應(yīng)商延期交付而對現(xiàn)場生產(chǎn)履約造成影1、采購專員應(yīng)用采購訂單交期跟蹤表跟蹤訂單處理的整個過程。2、采購專員應(yīng)嚴密監(jiān)控供應(yīng)商需要加工物資的備料過程，確保其按計劃執(zhí)行相關(guān)工作。3、采購專員對供應(yīng)商生產(chǎn)過程進行跟蹤監(jiān)控。4、采購專員對供應(yīng)商發(fā)貨及物流運輸情況進行跟蹤監(jiān)控。5、出現(xiàn)延期交付情況應(yīng)及時聯(lián)系供應(yīng)商獲得確切的交貨時間，并通知需求單位準確到貨6、咨詢技術(shù)人員、需求人員是否有可替代材料或方案。7、如供應(yīng)商商交期無法滿足施工需求，而短期內(nèi)無法改善的，應(yīng)尋求其它供應(yīng)貨源或?qū)嵤┚o急采購方案。8、形成采購訂單異常反饋表，并評估延期交付的損失向供應(yīng)單位進行索賠。45考評流于形式考評人員受主觀因素影響，考察流于形式。強化多部門聯(lián)合考評，考評意見綜合全面。完善考評制度，加強考評審核力度。46投訴處理不及時供應(yīng)商發(fā)起投訴需求，加增加訴訟風(fēng)險及履約風(fēng)險。配套制度明確處理時限。47引進考察流于形式考察人員受主觀因素影響，考察流于形式。強化多部門聯(lián)合考察，考察意見綜合全面。完善引進考察制度，加強考察審核力度。48應(yīng)退未退依據(jù)制度應(yīng)進行供應(yīng)時上報。落實追責(zé)制度，加強懲戒力度。（需植入項序號術(shù)語名稱術(shù)語定義01品類管理對“項目履約”、“制造”和“IPD”三大業(yè)務(wù)的采購進行品類研究分類（如戰(zhàn)略采購類、杠桿采購類、價格采購和特殊采購類對于不同采購品類，對應(yīng)制定不同管理辦法。02供應(yīng)商指向公司各級采購者提供標(biāo)的物的具有相應(yīng)資質(zhì)的法人或組織，包括物資分供商、設(shè)備分供商、勞務(wù)分包商、專業(yè)工程分包商、專業(yè)服務(wù)提供商等。03普通供應(yīng)商供應(yīng)商申報加入公司資源庫，將資料填報、提交于公司后，成為普通供應(yīng)商。序號術(shù)語名稱術(shù)語定義04合格供應(yīng)商供應(yīng)商接受公司相關(guān)人員考察，經(jīng)公司審批通過，為合格供應(yīng)商。05不合格供應(yīng)商因違反公司供應(yīng)商行為規(guī)定或年度評級為D,由合格供應(yīng)商降級為不合格供應(yīng)商。06不良行為記錄供應(yīng)商因嚴重違反公司供應(yīng)商行為規(guī)定,被公司由資源庫除名的供應(yīng)商稱為不良行為記錄供應(yīng)商。07企業(yè)合約規(guī)劃對公司往年項目合約規(guī)劃進行經(jīng)驗固化，形成項目合約規(guī)劃編制的指導(dǎo)手冊；通用性較強的合約規(guī)劃模塊進行固化，打造數(shù)據(jù)架構(gòu)（比如標(biāo)準的工程量清單形成企業(yè)級的數(shù)據(jù)庫。08項目合約規(guī)劃為了規(guī)范項目實施過程中各類業(yè)務(wù)涉及的供應(yīng)商招采、簽約工作而事先編制的，劃分項目所有需要簽約內(nèi)容、規(guī)定合同簽訂方式等管理要點的規(guī)范性文件。09前期采購計劃項目中標(biāo)后，且項目合約規(guī)劃未編制完成之前，項目需要招采而編制的計劃。全生命周期采購需求計劃指為達到項目實際需求，依據(jù)工期計劃，將完成項目的全部采購需求分解成子目標(biāo)的過程及結(jié)論。其中包含需求的條件、時間、金額、要求等。項目/制造廠月采購需求計劃針對項目，項目/制造廠月采購需求計劃是根據(jù)項目合約規(guī)劃中的全生命周期采購需求計劃及工期計劃，對項目采購需求進行動態(tài)調(diào)整而編制的計劃；針對制造廠，項目/制造廠月采購需求計劃是為滿足制造廠每月采購需求而編制的計劃。集中采購指組織單位對物資設(shè)備、分包等招采項，以打包批發(fā)的方式，提高議價能力，實現(xiàn)“以規(guī)模換效益”的采購模式。按層級劃分為戰(zhàn)略集采（一級單位組織）、區(qū)域集采（二級單位組織）、屬地化集采（三級單位組織）、項目聯(lián)采，集中采購模式更注重采購的價格成本控制，注重采購履約、質(zhì)量。項目聯(lián)采指分公司、鋼結(jié)構(gòu)公司、區(qū)域公司針對有同批次專業(yè)分包、勞務(wù)分包或物資設(shè)備等需求的項目，統(tǒng)一匯總采購需求，打包開展招標(biāo)定標(biāo)的招標(biāo)行為?？蚣軈f(xié)議指通過集中采購確定合作供應(yīng)商后，在沒有具體工程量的情況下，雙方依據(jù)招標(biāo)文件就合作范圍、合作內(nèi)容、合作模式等框架性內(nèi)容及單價達成一致所簽訂的集采占比集采占比=（集采下單總金額+項目聯(lián)采總金額）/采購總金額×100%。年度集采/戰(zhàn)采計劃在公司年度品類清單庫的指引下，為滿足公司集中采購和戰(zhàn)略采購需求而編制的計劃。月度采購實施計劃為滿足項目/制造廠采購需求計劃而編制的實施計劃。流標(biāo)公司招標(biāo)中投標(biāo)人不足三家，或所有投標(biāo)都被否決（全部或部分投標(biāo)文件為廢標(biāo)）或因客觀原因?qū)е抡袠?biāo)失敗的招標(biāo)異常處理方式。序號術(shù)語名稱術(shù)語定義甲指分包建筑工程中的甲指分包是指在實行建筑工程施工總承包的工程中，對于列入總承包合同暫估價中的專項/專業(yè)工程及材料、設(shè)備、服務(wù)采購，由建設(shè)單位選定專項/專業(yè)分包單位進行施工或選定供給商、服務(wù)商提供材料、設(shè)備、服務(wù)的行為?？偝邪鼏挝豁殞字阜职鼏挝贿M行工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全等方面的綜合治理，并承擔(dān)協(xié)調(diào)、配合、服務(wù)等責(zé)任，建設(shè)單位須向總承包單位支付總承包服務(wù)費?？偝邪?wù)費總承包服務(wù)費是指總承包人為配合、協(xié)調(diào)建設(shè)單位進行的專業(yè)工程發(fā)包，對建設(shè)單位自行采購的材料、工程設(shè)備等進行保管以及施工現(xiàn)場管理、竣工資料匯總整理等服務(wù)所需的費用。其性質(zhì)是指在工程建設(shè)的施工階段實行施工總承包時，由發(fā)包人支付給總承包人的一筆費用。承包人進行的專業(yè)分包或勞務(wù)分包不在此列。定點分包合同指按照固定百分比（點數(shù)）簽訂的分包合同。此類合同一般由分包直接（或以總承包人的名義）與總承包合同發(fā)包人辦理結(jié)算或產(chǎn)值確權(quán)，總承包人依據(jù)收定點分包合同及分包與發(fā)包人確定的竣工結(jié)算或確權(quán)產(chǎn)值，與分包人辦理結(jié)算或產(chǎn)值確權(quán)。定點分包繳納總包管理費指總承包人依據(jù)定點分包合同及分包與發(fā)包人辦理的竣工結(jié)算或產(chǎn)值確權(quán)。招采利潤指單次招定標(biāo)，對應(yīng)項收入金額與定標(biāo)金額的差值，差值為正，表明單次招標(biāo)利潤為正，差值為負，代表單次招標(biāo)利潤為負。招采利潤率招采利潤率=（招采定標(biāo)項對應(yīng)收入總金額-招采定標(biāo)項定標(biāo)總金額）/招采定標(biāo)項對應(yīng)收入總金額×100%?？⒐と掌诠こ探?jīng)竣工驗收合格的，以竣工驗收合格之日為實際竣工日期，并在工程接收證書中載明；承包人已提交竣工驗收申請報告，因發(fā)包人原因，未按合同約定時限完成竣工驗收，或完成竣工驗收不予簽發(fā)工程接收證書的，以提交竣工驗收申請報告的日期為實際竣工日期；工程未經(jīng)竣工驗收，發(fā)包人擅自使用的，以轉(zhuǎn)移占有工程之日為實際竣工日期。對于公路工程等存在交、竣工驗收的項目，交工日期即視為本規(guī)范所指的竣工日期。合同額指工程發(fā)承包交易過程中，由發(fā)承包雙方在工程承包合同中約定的工程造價，即簽約合同價。一般建設(shè)工程包括分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費和稅金。合同交底合同交底是指將合同的內(nèi)容貫徹下去，讓相關(guān)的人員清楚相關(guān)的合同條款，并遵照執(zhí)行，防止因?qū)贤皇?，不理解，掌握不透徹而出現(xiàn)違反合同的行為，給公司帶來損序號管理職責(zé)二級單位三級單位項目部1供應(yīng)鏈體系管理建立完善供應(yīng)鏈管理體系√√√-制定供應(yīng)鏈管理制度√√ 制定供應(yīng)鏈管理中長期工作規(guī)劃和年度工作目標(biāo)、計劃√√√-制定部門及項目供應(yīng)鏈管理人員工作目標(biāo)、計劃√√√√供應(yīng)鏈知識集成與共享√√√√供應(yīng)鏈人員配備、取證與培訓(xùn)交流√√√ 2供應(yīng)鏈策略管理供應(yīng)鏈策略管理√---3品類管理√---√√√-45√---√√√√--√√--√√ √√ √√√- √√√√√-√√√√√√√√√√√√√√√--√√√√√√√√√√√√√√√√√√√--√√具體按照公司發(fā)布最終授權(quán)文件為準。/案案見告告告告組織品類庫類別架構(gòu)及分類標(biāo)人據(jù)案究類研究編制人類研究核告務(wù)和IPD業(yè)務(wù)品類研究分析報匹配三大業(yè)務(wù)的獨立性及共性人人IPD業(yè)務(wù)品IPD業(yè)務(wù)品人IPD業(yè)務(wù)品IPD業(yè)務(wù)品勞務(wù)分包管理崗(工程管理部|職能部門|總部)人人人業(yè)務(wù)品類庫策略研究年原品類庫清單/明人/明對應(yīng)品類收益分析業(yè)務(wù)品類庫架構(gòu)及分類人明人清單及編制業(yè)務(wù)品類庫清單及說明見批人清單及編制約業(yè)務(wù)品類庫清單及編庫清單及編人人審批人研發(fā)管理崗(科技與設(shè)計管理部|職能部門|總部)測量管理崗(科技與設(shè)計管理部|職能部門|總部)研發(fā)管理崗(科技部|鋼構(gòu)|二級單位)測量管理崗(科技部|鋼構(gòu)|二級單位)質(zhì)量管理崗(科技部|鋼構(gòu)|二級單位)財務(wù)BP(研究院/創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理部|非實體業(yè)務(wù)組織|總部)進計劃人進計劃人人料人冊資料清尋源名單劃人劃人根據(jù)供應(yīng)商考察計察人員及時進行現(xiàn)包括但不限于供應(yīng)考察需約談供應(yīng)商告及供應(yīng)商考察基礎(chǔ)評分表考察前需明確各人員負責(zé)的人///人根據(jù)現(xiàn)場考察人員編寫的本板塊供應(yīng)商考察基礎(chǔ)評分表供應(yīng)商考察報告模的供應(yīng)商考察報告但若本板塊內(nèi)容由其他板塊人員代為員需對該部分內(nèi)容表表評分表匯總各版塊供應(yīng)商考察報告及供應(yīng)商考察基礎(chǔ)評分表及對供應(yīng)商的引進意人表告本層級的資源分管領(lǐng)導(dǎo)對供應(yīng)商的供應(yīng)商考察報告及考將正式成為合格供表將新引入的合格供應(yīng)商信息及基礎(chǔ)評人應(yīng)商考察度對新合格供應(yīng)商宣貫公司供應(yīng)商考評制度與供應(yīng)商獎懲部門經(jīng)理(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部技術(shù)管理崗(科技與設(shè)計管理部|區(qū)域|二級單位)部門經(jīng)理(安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部|鋼構(gòu)|二級單位)部門經(jīng)理(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)人管理專員負責(zé)接收供應(yīng)商反饋/投訴，判定反饋/投訴是否有效，商/表3位門管理專員負責(zé)接收供應(yīng)商反饋/投訴，判定反饋/投訴是否有效，//案商反饋的事宜進行研歸集相關(guān)職能部門對供應(yīng)商反饋投訴的解//案/////完畢的投訴項進行銷關(guān)三級單位及時閉環(huán)人/分/價根據(jù)供應(yīng)商考核評價表中對應(yīng)版塊內(nèi)容，結(jié)合招標(biāo)中對供應(yīng)商的投標(biāo)情況評分表，對供應(yīng)商過程管理三級單位報送的半年度、年度的供應(yīng)商考核評價表，包括供應(yīng)商履約階段與過程管理階段的考核評價，整理匯總形成供應(yīng)商半年度、年度的考核評價表，完成更新備案，并報送上級單位，同時通知各供應(yīng)商在本二級單位半年度、年度的供應(yīng)商考核情況供應(yīng)商的歷史考核評價分數(shù)為其上一年度績效考核新引進供應(yīng)商的歷史考核評價分數(shù)為供應(yīng)商引入時本年度無合作過程考核評價結(jié)果的供應(yīng)商年度考核評價按照上年度考核綜合得分或者引進基礎(chǔ)分的供應(yīng)商考核評價由二級單位生產(chǎn)主管部門根據(jù)審核后的本年度過程考核得分二級單位對供應(yīng)商年度考核評價的綜合得分當(dāng)年參與我司急難險重工程、重表生產(chǎn)組織人/根據(jù)各二級單位上報的年度供應(yīng)商考核評價表，結(jié)合供應(yīng)商評級標(biāo)準，編寫供應(yīng)商年度評50%，且綜合得分≥75生產(chǎn)組織人供應(yīng)商考評供應(yīng)商考評供應(yīng)商考評生產(chǎn)審批人組織開展A+級供應(yīng)商評級，通知各二級單位根據(jù)本年度供應(yīng)商表現(xiàn)基本條件編寫A+級供生產(chǎn)組織人//各二級單位根據(jù)本年度A+級供應(yīng)商基本條件編A+級供應(yīng)商應(yīng)具備的基2)是公司制法人直接經(jīng)營的施工企業(yè)，各類證件齊全，遵紀守法，合法經(jīng)營社會信譽良好，企業(yè)凈資產(chǎn)達1000萬元3)履約能力強，具有同工程的施工能力，所承擔(dān)工程質(zhì)量實測實量合的固定經(jīng)營場所，企業(yè)組織體系完善，管理制度健全，綜合協(xié)調(diào)和管5)未發(fā)生過較大安全責(zé)核供應(yīng)商考評供應(yīng)商考評供應(yīng)商考評生產(chǎn)審批人一級單位匯總各二級單位的供應(yīng)商資源，更新公司供應(yīng)商資源庫，對已在合格供應(yīng)商名錄中的供應(yīng)商，考核評價在合格及以上的繼續(xù)保并更新《不良行為記錄名錄，于每年第一季度在公司范圍內(nèi)發(fā)布，并及時在平臺予以公示，生產(chǎn)組織人應(yīng)商名行為記錄供應(yīng)商/不合格供應(yīng)商名錄為實現(xiàn)不良行為/不合格行為供應(yīng)商清退有效落地。由生產(chǎn)主責(zé)，各相關(guān)部供應(yīng)商，對合格供應(yīng)商名錄、不良行為記錄供應(yīng)商/不合格供應(yīng)商名錄進行調(diào)整編寫供應(yīng)商不良/不/錄供應(yīng)商/不合格供供應(yīng)商不良/不合格良行為記錄供應(yīng)商/行為生產(chǎn)擬認定人表良/不合格行為采購供應(yīng)商不良/不合格行為認定采購審核行為認定生產(chǎn)審核表表應(yīng)商/不應(yīng)商認定審批表/不供應(yīng)商/不合格供應(yīng)表錄行為記錄供應(yīng)商/不中被新列入不良行為記錄供應(yīng)商/不合格供應(yīng)商的單位予以剔除，并及時發(fā)布更新后的《合格供應(yīng)商名人人人人），劃人劃一級單位合約規(guī)劃編制人人/人定本項目合約規(guī)人/劃評審理部牽頭組織項開展項目合約規(guī)大工程變更等情況時組織對合約人表審區(qū)和分公司專家開展項目合約規(guī)大工程變更等情人表劃審批表批劃表/招/工作界需進行合約規(guī)劃及時對調(diào)整內(nèi)容劃表/招/工作界檔理人/人劃表/招/工作界/人人人人人人人人采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)人人人項目前期采購計劃；明確招標(biāo)信息、招采前置條件、采購周期計劃、合同計劃，作劃購計劃三級單位前期采購計劃審核人購計劃/人購計劃/人人人人人人人人人人人人人人采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)購需求計劃；人求計劃劃劃人劃劃采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)部門經(jīng)理(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)區(qū)域公司|三級單位)采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)根據(jù)項目部/制造廠每月更新采購需求，采購主管單位統(tǒng)籌管理采購計劃，員匯總各項目采人審核和審批月度采購實施計劃劃員匯總各項目采人劃審核和審批月度采購實施計劃劃采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)管理部|集采/戰(zhàn)采計劃員根據(jù)品類清單編制本級年度集采/戰(zhàn)采計劃，明年度集采集采/戰(zhàn)采計劃集采/戰(zhàn)采計劃集采/戰(zhàn)采計劃年度集采集采/戰(zhàn)集采/戰(zhàn)采計劃集采/戰(zhàn)采計劃年度集采集采/戰(zhàn)采計劃集采/戰(zhàn)采計劃采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)管理部|采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)件度集采/戰(zhàn)備件文件模板、品類項目策劃等的要求，負責(zé)編制相應(yīng)板塊內(nèi)容，包括招標(biāo)文件（招標(biāo)邀請書、投標(biāo)文件模板、合同圖紙方案、品牌要求、參數(shù)要求等）、控制價等控制價備件表/人表/表表表疑標(biāo)公告，組織一標(biāo)公告疑標(biāo)公告錄疑錄容人錄查件價匯總記錄表件應(yīng)商投標(biāo)資格標(biāo)件/清磋商及評標(biāo)投標(biāo)文件表件投標(biāo)文件表告告記錄表、一標(biāo)人/告人告/告告告發(fā)放中標(biāo)通知書表時料采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)人采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)人人技術(shù)管理崗(科技與設(shè)計管理部|區(qū)域|二級單位)人人人設(shè)計資源管理崗(科技與設(shè)計管理部|區(qū)域|二級單位)采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)部門經(jīng)理(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)管理部|部門經(jīng)理(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)部門經(jīng)理(安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部|鋼構(gòu)|二級單位)采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)管理部|表位情況表備等負責(zé)編制相應(yīng)板文件（招標(biāo)邀請書、投標(biāo)文件模價清單、圖紙方位情況表表“履約保證金”管備購審核人產(chǎn)審核人量審核人全審核人計審核人招標(biāo)申請件評審表表價及供應(yīng)商邀請表標(biāo)申請表表/價及供應(yīng)商邀請表件、供應(yīng)商推薦表、控邀請單位情表價及供應(yīng)商邀請表表集提疑告疑位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件質(zhì)量編制人容組織磋商件價匯總表由各系統(tǒng)專家組參與澄清磋商及位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件投標(biāo)文件評標(biāo)評分判記錄表設(shè)計評標(biāo)人件件評價新一件設(shè)計評標(biāo)人投標(biāo)文件步反饋至需求單位負責(zé)人評標(biāo)時理措施進行評標(biāo)度//文件、定標(biāo)報告發(fā)放中標(biāo)通知書表時組織編制招標(biāo)文件，各系統(tǒng)根據(jù)招標(biāo)文件模板、品類管理、統(tǒng)籌采購計劃、項目策劃等的要求，負責(zé)編制相應(yīng)板塊內(nèi)容，包括招標(biāo)文件（招標(biāo)邀參數(shù)要求等）、控制價、邀請單位情況表劃/備備表/表表審核表表表表件/件表投標(biāo)文件件/告標(biāo)報告標(biāo)報告書表購實施計劃備等）、控制價、備價及供應(yīng)商邀請表請單位情況表價及供應(yīng)商邀請表價及供應(yīng)商邀請表人薦表、控制請單位情況價及供應(yīng)商邀請表價及供應(yīng)商邀請表表價及供應(yīng)商邀請表價及供應(yīng)商邀請表表疑告疑容人//出具評標(biāo)人/人告次報價匯總表、評標(biāo)報報價匯總表次報價匯總表、評標(biāo)報報價匯總表書備價件備專業(yè)的工程師或件/人標(biāo)申請表/方意見修改完善集提疑告告容人查件標(biāo)記錄表件/分人人/人/標(biāo)報告書發(fā)放中標(biāo)通知書會//函會態(tài)人//會據(jù)實際需要參與（如首次合作的專業(yè)分包、集采類專業(yè)分包），對接交底項目情況、項目進杜絕違法轉(zhuǎn)包分包、中//見//據(jù)業(yè)主或監(jiān)理確認的工期計劃計算得出的單項工程進場時間與提出采購申件件/表位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件設(shè)計編制人表件、供應(yīng)商推薦表、控邀請單位情況表、招標(biāo)文件評審表文件、供應(yīng)商推薦表、控制邀請單位招標(biāo)文件招標(biāo)申請表/邀請單位情況表、招標(biāo)文件評審表表表表表件、供應(yīng)商推薦表、控/位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件采購需求單位招標(biāo)文件設(shè)計評標(biāo)人圖紙、邀請單位情況表表組織報價出具評標(biāo)/文件、定標(biāo)報告表人/人人理申請的供應(yīng)商采購資料合規(guī)性及其他認為必要書人采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)人單案案人案案人案案人案案制/明明明招采管理崗(供應(yīng)鏈中心|商務(wù)管理部|區(qū)域|二級單位)集采管理崗(供應(yīng)鏈中心|商務(wù)管理部|區(qū)域|二級單位)采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)采購中心負責(zé)人(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)制告/人專業(yè)線對本版塊合同評審負責(zé)。采購、商務(wù)、財技術(shù)、設(shè)計、質(zhì)量和安全審核人織相關(guān)系統(tǒng)及參與供應(yīng)商洽談。同談洽談信息見見見備部門進行合同交同交底、投保單位賬號信息（蓋章版保證金退還中臺審人采購管理崗(采購中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼構(gòu)人人供應(yīng)商結(jié)算管理崗(結(jié)算中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|鋼人人人合約管理崗(法務(wù)中心|商務(wù)與法務(wù)管理部|人制造管理(工程管理部|項目部|項目)計劃管理崗(工程管理部|城市公司|三級單位)物資管理崗(工程管理部|城市公司|三級單位)設(shè)備管理崗(工程管理部|城市公司|三級單位)勞務(wù)管理崗(工程管理部|城市公司|三級單位)資源管理崗(工程管理部|城市公司|三級單位)環(huán)境管理崗(工程管理部|城市公司|三級單位)計劃管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)物資管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)設(shè)備管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)勞務(wù)管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)資源管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)環(huán)境管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)投訴管理崗(工程管理部|區(qū)域|二級單位)策劃管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)計劃管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)物資管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)設(shè)備管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)勞務(wù)管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)資源管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)環(huán)境管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)投訴管理崗(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)人部門經(jīng)理(生產(chǎn)管理部|鋼構(gòu)|二級單位)人投標(biāo)管理崗(技術(shù)管理部|鋼構(gòu)區(qū)域公司|三級單位)技術(shù)管理崗(技術(shù)管理部|鋼構(gòu)區(qū)域公司|三級單位)科研管理崗(技術(shù)管理部|鋼構(gòu)區(qū)