20XX企業(yè)人才培養(yǎng)方案匯報(bào)（骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理）

202X企業(yè)人才培養(yǎng)方案匯報(bào)Addyourtextcontent.Addyour

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XXX主題：

團(tuán)隊(duì)管理全面

計(jì)劃人才培養(yǎng)當(dāng)前的人才狀況01骨干人員的選拔02人才梯隊(duì)的搭建03梯隊(duì)人員的管理04CONTENTS目錄1PARTONE當(dāng)前的人才狀況Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.高層管理崗位后備人員稀缺01中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足02一類(lèi)，缺少提升空間，穩(wěn)定性差;一類(lèi)，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足03企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差04高層管理崗位——中場(chǎng)管理崗位——基層管理崗位——基層員工崗位——人才分析分析說(shuō)明從上圖可以看出，因公司原因離職的普遍的原因:薪酬福利內(nèi)部環(huán)境工作壓力發(fā)展前景不滿(mǎn)足現(xiàn)有薪金水平或福利薪資福利不適應(yīng)公司或部門(mén)內(nèi)部環(huán)境工作環(huán)境工作量或工作壓力大工作壓力沒(méi)有事業(yè)發(fā)展前景事業(yè)前景不滿(mǎn)意公司現(xiàn)行政策或措施規(guī)則制度不認(rèn)同企業(yè)文化企業(yè)認(rèn)同崗位調(diào)整人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏溝通人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降人員選拔人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn)人員培養(yǎng)人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù);全員離職人數(shù)/全員人數(shù)在202X年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門(mén)第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年在202X年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門(mén)第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分原崗位半年以下原崗位1～3年2PARTTWO骨干人員的選拔Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.考核/選拔年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)后備人才庫(kù)國(guó)美十六格圖人才盤(pán)點(diǎn)干部培養(yǎng)溝通/反饋制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免審批任免、推薦干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念企業(yè)文化一流的干部隊(duì)伍骨干人員的選拔123人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的工具素質(zhì)模型發(fā)掘潛力人才了解公司當(dāng)前人員狀況發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才搭建人才隊(duì)伍搭建公司人才隊(duì)伍做好人才儲(chǔ)備開(kāi)發(fā)人才通道盤(pán)點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道ACDEFB內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)決定一個(gè)人的外在行動(dòng)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征個(gè)性、品質(zhì)一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同自我形象對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握知識(shí)、技能外在的行動(dòng)和表現(xiàn)行為對(duì)特定事物的偏好和判斷價(jià)值觀、態(tài)度通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的知識(shí)/商務(wù)能力/性格專(zhuān)業(yè)知識(shí)商務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)市場(chǎng)流程員工管理驅(qū)動(dòng)力認(rèn)知力影響力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力知識(shí)/商務(wù)專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)（關(guān)鍵崗）只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)知識(shí)/商務(wù)誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用Ad暫用工作業(yè)績(jī)綜合素質(zhì)優(yōu)秀a良好b一般c差d差D一般C良好B優(yōu)秀A（慎重使用）管理導(dǎo)向切分線（關(guān)注成長(zhǎng)）必備條件入職滿(mǎn)1年以上的正式員工，不滿(mǎn)1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”核心骨干人員的選拔—入選條件1優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門(mén)經(jīng)理上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷(xiāo)售超過(guò)目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員2不得進(jìn)入情況評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的個(gè)人上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)人員、門(mén)店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門(mén)經(jīng)理3一三二四負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作組織實(shí)施及結(jié)果核定負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干遴選工作推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍檢視總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用

工作分工核心骨干人員的選拔—工作分工大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門(mén)，需及時(shí)了解分部操作存在的問(wèn)題及總部要求，做好溝通和反饋添加標(biāo)題負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作添加標(biāo)題負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)添加標(biāo)題核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔分部人資作為基層骨干的輸出部門(mén)，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門(mén)溝通，確保遴選出真正的骨干人員Activitysummary分部行政總監(jiān)人力資源部負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)分部各部門(mén)提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)√總部配合各單位人力資源中心部做好中心部門(mén)內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作√大區(qū)負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作√分部各中心/部門(mén)協(xié)助人力資源中心部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員01大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤(pán)點(diǎn)02了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)了解員工狀態(tài)及心態(tài)了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況3PARTTHREE人才梯隊(duì)的搭建Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.內(nèi)部提拔節(jié)約開(kāi)支挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿ΑW(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)培訓(xùn)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才通過(guò)在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專(zhuān)業(yè)人才戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)管理系統(tǒng)客服系統(tǒng)行政系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)素質(zhì)專(zhuān)業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有核心能力通用素質(zhì)可遷移素質(zhì)可遷移素質(zhì)WORKOVERVIEW綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才人才類(lèi)型闡述A項(xiàng)目指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才專(zhuān)業(yè)管理型指在公司某一專(zhuān)業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才專(zhuān)業(yè)技術(shù)型涉及崗位綜合管理類(lèi)總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總經(jīng)理分部總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)中心總監(jiān)中心副總監(jiān)參選條件綜合管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%，所負(fù)責(zé)部門(mén)月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30％本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為發(fā)展通道二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理分部副總分部總中心副總大區(qū)總中心總系統(tǒng)副總裁常務(wù)副總裁總裁說(shuō)明（1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)（2）專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位人員可作為綜合管理類(lèi)崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類(lèi)崗位，則需具備綜合管理類(lèi)崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)1234567WORKREPORTDESCRIBE根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位1～2人）綜合管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部部門(mén)經(jīng)理副經(jīng)理大區(qū)部門(mén)經(jīng)理副經(jīng)理分部部門(mén)經(jīng)理副經(jīng)理二級(jí)分部部門(mén)經(jīng)理為核心骨干人員本職級(jí)任職滿(mǎn)二年所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類(lèi)單位前30%請(qǐng)輸入您的標(biāo)題總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長(zhǎng)崗位儲(chǔ)備人員名單根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)各崗位2～4人儲(chǔ)備人員上報(bào)名單其他崗位確認(rèn)名單名單審核國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀總部部門(mén)副經(jīng)理以下人員，大區(qū)部門(mén)副經(jīng)理以下人員，分部職能部門(mén)副經(jīng)理以下人員，分部門(mén)店店長(zhǎng)以下人，二級(jí)地區(qū)部門(mén)經(jīng)理以下人員，核心店部門(mén)經(jīng)理級(jí)及以下人員國(guó)外研究現(xiàn)狀為核心骨干人員，本職級(jí)任職滿(mǎn)一年所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類(lèi)單位前30%考評(píng)直接上級(jí)評(píng)價(jià)骨干人員的確認(rèn)：根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人總部由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)大區(qū)由直接上級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)分部由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)4PARTFOUR梯隊(duì)人員的管理Addyourtextcontent.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourtextcontent.Addyourtext.Addyourcontent.Addyourcontent.部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二人才選拔環(huán)節(jié)一人才盤(pán)點(diǎn)根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員人才培養(yǎng)與發(fā)展培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧在職指導(dǎo)上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性輪崗在集團(tuán)內(nèi)調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力自我學(xué)習(xí)員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等培訓(xùn)對(duì)象職能部門(mén)主管級(jí)、門(mén)店主任級(jí)以上（含）的待晉升人員提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前培訓(xùn)時(shí)間“2+4”是什么指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書(shū)、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃“2”指跟一周崗、聽(tīng)一堂課、講一堂課、寫(xiě)一篇文章“4”提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來(lái)的瓶頸根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成）1、任務(wù)分配能力2、