組織結構設計的基本理論

組織結構設計的基本理論

組織結構是組織內部份工協(xié)作的基本形式火框架，組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產物，事先規(guī)

定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以組織結構為核心的組織系統(tǒng)

的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部份，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一

項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。

組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：

組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部份。

1組織理論被稱為廣義的組織理論或者大組織理論，組織設計理論被稱為狹義的、小組織理

論

2組織理論包括組織運行的全部問題，如組織運行環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模等；組織

設計理論主要研究企業(yè)組織結構的設計。

3二者在外延上是不同的，從邏輯上講，組織理論包括組織設計理論。

組織理論的發(fā)展

1古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構；

2近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究

組織結構；

3現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前兩

種組織理論的有效成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈便地進行組織設計。

組織設計理論的分類

組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論，靜態(tài)的組織設計理論主

要研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。

動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加入了人的因素，加進了組織結構設計，

以及組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備

及培訓等。

現(xiàn)代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設

計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。

動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者相互依存和包容的關系。

組織設計的5項基本原則

1任務與目標原則:組織設計的根本目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的，是最基

本原則

2專業(yè)分工與協(xié)調的原則

3有效管理幅度原則：管理幅度的大小同管理層次的多少成反比例關系

4集權與分權相結合的原則：企業(yè)確定內部上下級管理權力分工時，應考慮因素有：企業(yè)規(guī)

模大小、企業(yè)生產技術特點、各項專業(yè)工作的性質、各單位的管理水平和人員素質的要求等

5穩(wěn)定性與適應性相結合原則

組織結構模式

1直線制：優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一'責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調；

信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。缺點：缺乏專業(yè)化分工；對管理者素質要求高；

無助于管理者解決重大問題。只合用于規(guī)模較小或者業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

2直線職能制：優(yōu)點：既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用；效率較高。

缺點：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調將變得非常艱難；高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大

問題。合用范圍較廣泛。

3事業(yè)部制：優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；各事業(yè)部主管能自主

處理各種日常工作，有助于提高企業(yè)的適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權力明確。缺點：

容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益。合用于經營規(guī)模大，生產

經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。

4矩陣式：優(yōu)點：將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通和解決問題；

組建方便：能夠較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；為企業(yè)綜合管理

與專業(yè)管理的結合提供了組織結構形式。缺點：組織關系比較復雜。合用于現(xiàn)代大部份企業(yè)。

新型組織結構模式

1多維立體組織結構：1）矩陣制和事業(yè)部制相結合2）其考慮三維因素：產品、地區(qū)、職能

參謀機構，形成產品利潤中心、專業(yè)成本中心和地區(qū)利潤中心3）按地區(qū)將利潤中心、成本

中心統(tǒng)一起來。應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

2摹擬分權組織結構：1）內部“摹擬”的獨立經營，獨立核算。2）賦予企業(yè)更大的自治權

3）內部多個單位、管理特點不同、生產的連續(xù)性很強。應用于鋼鐵企業(yè)、化工企業(yè)等。

3分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構，在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立法

人企業(yè)。應用于由橫向合并而成的企業(yè)中。

4子公司與母公司：子公司是受集團或者母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)，子公司

部是母公司的組成部份或者分支機構，有獨立法人財產。

5企業(yè)集團：是以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等方式，與眾多企業(yè)法人

組織共同組成的經濟聯(lián)合體。

企業(yè)集團結構圖：核心企業(yè)一控股成員企業(yè)層一參股成員企業(yè)層一協(xié)作成員企業(yè)層

企業(yè)集團的職能機構框圖：1依托型組織職能機構；2獨立型組織職能機構；3智囊機構及

業(yè)務公司和專業(yè)中心；4非常設機構

組織結構設計的程序

部門是承擔某種職能的載體，按一定的原則把他們組合起來就是組織結構。

1分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略

目標、信息溝通）2根據(jù)所選的組織模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門3為各個

部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。4將各個部門組合起來，形成特點的組織結

構。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。

不同組織結構設計的原則

1以工作和任務為中心來設計部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等。

優(yōu)點：具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點：很難了解整體任務并把自己的公司和它聯(lián)系起來，

合用小規(guī)模企業(yè)。

2以成果為中心來設計部門結構：事業(yè)部制、摹擬分權制。

事業(yè)部制：普通在大型企業(yè)中采用，它使每一個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整

個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性，當以個企業(yè)規(guī)模很大且產品種

類復雜或者分布區(qū)域很廣時，采用此模式能夠取得良好的效果，但需設置的分支機構，管理

費用較多。摹擬分權組織結構：是事業(yè)部制的一種延續(xù)。當以個大型的企業(yè)的不同組成部門

在生產、及時、經營業(yè)務方面有密切聯(lián)系時，這種結果比較合用，但其明確性不強，實際工

作中也不易真正做到以成果為中心。

3以關系為中心來設計部門結構:浮現(xiàn)在特殊大的企業(yè)或者項目中。缺乏明確性和穩(wěn)定性，實

用性較差。

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系

1組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結構服從戰(zhàn)略。

2企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場裱花都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用合用的組織發(fā)

展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整

合戰(zhàn)略、多種經營戰(zhàn)略。

企業(yè)組織結構變革的程序

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（-）組織結構診斷

1組織結構調查：習題反映組織結構的主要資料有A工作崗位B組織體系圖C管理業(yè)務流

程圖（包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制）

2組織結構分析：A內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變；B明確企業(yè)經營的關

鍵性職能，置于組織結構的中心地位C分析各種智能的性質和類別。

3組織決策分析：A決策影響的時間B決策對各職能的影響么C決策者所需具備的能力D

決策的性質。

（-）實施結構變革

1變革前的征兆：A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。

2組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革

3排除組織結構變革阻力

反對變革的主要原因：（簡單）

1改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能，耽心變革會失去工作安全感

2一部門領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必要趨勢

為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：（簡單）

1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。

2）大力推行與組織變革相適應的人眼培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變

革后的工作崗位。

3）斗膽起用年富力強和具有開辟創(chuàng)新精神的人材，從組織方面減少變革阻力。

4）完善各項基礎公司，健全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。

（三）企業(yè)組織結構評價

組織結構整合:是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

組織結構改革方案要經過子細研究和重復醞釀，避免浮現(xiàn)“心血來潮、朝令夕改”現(xiàn)象。盡

可能先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運作方式。

為了切實保證企業(yè)組織結構整合順利進行，除了要在事前做好各種準備工作，在初步整合后，

還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容

廣義：包括狹義的內容，還有人員培訓開辟計劃；員工薪酬激勵計劃；員工職業(yè)生涯規(guī)劃計

劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、績效管理計劃等）

狹義：按照念的編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃：人員晉升計劃。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境

外部環(huán)境：1經濟環(huán)境2人口環(huán)境3科技環(huán)境4文化法律等社會因素

內部滑稽：1行業(yè)特征：企業(yè)所處企業(yè)特征在很大程度上覺得者企業(yè)的管理模式，也影響著

人力資源管理工作。2發(fā)展戰(zhàn)略，3企業(yè)文化4企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

制定企業(yè)人員規(guī)劃基本原則

1確保人力資源需求的原則：人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題：2

與內外環(huán)境相適應的原則；3與戰(zhàn)略目標相適應的原則；4保持適度流動性的原則。

人力資源需求預測的內容

1企業(yè)人力資源需求預測2企業(yè)人力資源存量與增量預測3企業(yè)人力資源結構預測4企業(yè)特

種人力資源預測

人力資源預測的作用

在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人材，

從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作用表現(xiàn)在：（一）對組織方面的貢獻：1滿足組織在生

存發(fā)展過程中對人類資源的需求2提高組織的競爭力3人力資源預測是人力資源部門與其他

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直線部門進行良好溝通的基礎。（二）對人力資源管理貢獻：1人力資源預測是實施人力資

源管理的重要依據(jù)。2有助于調動員工的積極性

人力資源需求預測的影響因素

1顧客需求的變化（市場需求）2生產需求（或者企業(yè)總產值）3勞動力成本趨勢（工資狀況）

4勞動生產率的變化趨勢5追加培訓的需求6每一個工種員工的挪移情況7曠工趨向（或者

出勤率）8政府方針政策的影響9工作小時的變化10退休年齡的變化11社會安全福利保

障

競爭五要素分析法

對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、

對供應商的分析

人力資源需求預測的三個原理

慣性原理、相關性原理、相似性原理

人力資源需求預測定性方法

經驗預測法、描述法、德爾菲法

人力資源需求預測定量方法

1轉換比率法：計劃期末需要員工數(shù)=［目前業(yè)務量+計劃期業(yè)務增長量］/［目前人均業(yè)務

量*（1+生產率增長率）］

2人員比率法3趨勢外推法4回歸分析法5經濟計量模型法6灰色預測模型法7生產模型法

8馬爾可夫分析法9定員定額法（1）工作定額分析法（2）崗位定員法（#）設備看管定額

定員法（4）勞動效率定員法（5）比例定員法10計算機摹擬法

企業(yè)人員總量需求預測

趨勢外推法、回歸分析法、灰色預測模型法、利用模型進行預測

企業(yè)人員供給內、外供給預測類型

內部供給預測：影響因素：企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉

升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）等。預測方法：人力資源信息庫：技能清單和管理

才干清單；管理人員接替模型；馬爾可夫模型

外部供給預測：影響因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會

就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答）

1調查、采集和整理涉及企業(yè)斬落決策和經營環(huán)境的各項信息

2根據(jù)企業(yè)或者不的時間情況缺點其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工

作準備精確而翔實的資料

3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合，以定量為主的

各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。

4制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提倡各項具體的調整，供大

于求或者求大于供的政策措施

5人員規(guī)劃的評價與修正

人力資源供求關系的三種情況

一人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。

二企業(yè)人力資源供不應求：設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就

是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平

衡。要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：1將符合條件且處于相對富

余狀態(tài)的人調往空缺職位2高技術人員短缺，應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內部無法滿足，

應擬定外部招聘計劃。3如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當

增加報酬的計劃一短期應急措施。4提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機

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器替代人力資源的格局。5制定聘用非全日制暫時用工計劃，如返聘已退休者、或者聘用小

時工。6制定聘用全日制暫時用工計劃。

三企業(yè)人力資源供大于求：導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或者工作效率低下；

1永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；

2合并、關閉某些臃腫機構；3鼓勵提前退休或者內退；4加強培訓，提高員工整體素質，

使員工掌握多種技能，增強其競爭力；5減少員工工作時間，隨之降低工資水平一解決暫

時性人力資源過剩的有效方式：6多個員工分擔以前一個或者少數(shù)人完成的工作，按工作

任務完成量計發(fā)工資一定量

第二章招聘與配置

員工素質測評的基本原理

1個體差異原理：人的素質不一樣，從人們完成工作的效率和效果就可以看出。員工測評的

基本假設認為，人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。造成

人們素質差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社會因素。具體到與

工作相聯(lián)系的素質，不同的人作相同的工作有著不同的效果和效率。

2工作差異原理：工作內容、工作權責差異

3人崗匹配原理：所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間部同的素

質和要求，將其安排在各種最適合的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保

持個體需要與工作報酬的同構性，從而作到人盡其才、物盡其用。人崗匹配包括：工作要求

與員工素質；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。

員工素質測評的類型

選拔性測評：目的：選拔優(yōu)秀員工；特點：強調測評區(qū)分功能、測評標準剛性強、測評過程

強調客觀性、測評指標具有靈便性、結果體現(xiàn)為分數(shù)或者等級

開辟性測評：目的：開辟員工素質；在測評結束后，對測評的結果提出開辟建議。

診斷性測評：目的：了解現(xiàn)狀或者查找根源；特點：測評內容精細或者全面廣泛、結果不公

開、有較強的系統(tǒng)性

考核性測評：目的：以鑒定或者驗證某種素質是否具備以及具備的程度；穿插在選拔性測評中;

特點：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度。

員工素質測評的主要原則

1客觀測評與主觀測評相結合2定性測評與定量測評相結合3靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合

4素質測評與績效測評相結合5分項測評與綜合測評相結合

員工素質測評量化的主要形式

一次量化與二次量化：一次量化的對象普通具有明顯的數(shù)量關系，量化后的數(shù)據(jù)直接提示了

素質測評對象的實際特征，具有實質意義，于是稱之為實質量化。二次量化指對素質測評的

對象進行間接的定量刻劃，即先定性描述后再定量刻劃的量化形式。一次量化指素質測評的

量化過程可以一次性完成。二次量化指整個素質測評量化過程要分兩次計量才干完成。

類別量化與含糊量化：都可看做為二次量化。類別量化是把素質測評對象劃分到事先確定的

幾個類別中去，然后給每一個類別賦予不同的數(shù)字。含糊量化要求把素質測評對象同時劃分

到事先確定的每一個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。

順序量化、等距量化與比例量化：都看看做為二次量化。順序量化是先根據(jù)某一素質特征或

者標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每一個測評對象一一賦予相應

順序數(shù)值。等距量化非但要求素質測評對象的羅列有強弱、大小、先后等順序關系，而且

要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上給每一個測評對象一一賦值。

比例量化再進一步，非但要求素質測評的羅列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。

當量量化：先選擇某一中介變量，把諸多不同類別或者不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的

轉

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化，對它們進行近似同類同質的量化。

素質測評標準體系要素

測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。素質惟獨通過標準

體系，或者把它投影到測評標準體系中，才干表現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它普通由標準、

標度和標記三個要素組成。

1標準：指測評標準體系的內在規(guī)定性，往往表現(xiàn)為種素質規(guī)范化行為特征或者表征的描述

與規(guī)定。表示的形式為：評語短句式、設問提示式、方向指示式。2標度：即對標準的外在

形式劃分，往往表現(xiàn)為對素質行為特征或者表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。測評指標的標

度分為：量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式。3標記：即對應于不同標度（范圍、

強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字、數(shù)字表示。他無獨立意義，惟獨與相應強

度或者頻率的標度相聯(lián)系時才故意義。

測評標準體系的構成

測評標準體系設計分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質

的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向機構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為或者表征

進行描述與規(guī)定，并按層次細分。

1測評標準體系的橫向結構：員工的素質，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效

要素三個方面。

2縱向結構：測評內容測評目標測評指標

關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向

的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分

解。

測評標準體系的類型

1校標參照性標準體系2常模參照性指標體系

品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法

1品德測評：FRC品德測評法；問卷法；投射技術測評法（特點1目的具有隱蔽性2內容的

非結構性與開放性3反應的自由性）

2知識測評：挨次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。我國知識測評的三個層次：

記憶、理解、應用。

3能力測評：普通能力、特殊能力、創(chuàng)造力、學習能力

企業(yè)員工素質測評的具體實施

一準備階段：1采集必要的資料。2組織強有力的測評小組：測評人員必須堅持原則、有主

見、有測評經驗、有文化、有事業(yè)心、辦事公道、了解被測評對象情況。3測評方案的制定：

確定被測評對象范圍和測評目的；設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準；編制或

者修訂員工素質能力測評的參照標準；選擇合理的測評方法。

二實施階段（是整個測評過程的核心）：1測評前的動員2測評時間和環(huán)境的選擇3測評操

作程序：包括從測評指導到實際測評，直接回收測評數(shù)據(jù)。

三測評結果調整1引起測評結果誤差的原因：（1）測評的指標體系和參數(shù)標準不夠明確：（2）

暈輪效應：以點概面效應（3）近因誤差：以近期記憶代替整個測評時期的表現(xiàn)（4）感情效

應（5）參評人員訓練部足2測評結果處理的常用分析方法（1）集中趨勢分析：最常用集中

趨勢量數(shù)有算術平均數(shù)和中位數(shù)（2）離散趨勢分析：最常用的差異量數(shù)是標準差。數(shù)列的

離散趨勢描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。差異量數(shù)越大，記者能夠量數(shù)的代表性

越小；差異量數(shù)越小，則集中量數(shù)的代表性越大。（3）相關分析（4）因素分析3測評數(shù)據(jù)

處理

四綜合分析測評結果1測評結果的描述：數(shù)字描述、文字描述2員工分類：進行分類的標準

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有調查分類標準和數(shù)學分類標準。3測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分

析法。

面試的內涵

面試指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、

相互觀察、相互溝通的過程。

面試的類型

1根據(jù)面試的標準化程度分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。2、根據(jù)面試實

施方式分為單獨面試與小組面試。3根據(jù)面試進程分為一次性面試與分階段面試。4根據(jù)面

試題目的內容，分為情境性面試和經驗性面試。

面試的發(fā)展趨勢

1面試形式豐富多樣2結構化面試成為面試的主流3提問的彈性化4面試測評的內容不斷擴

大5面試考官的專業(yè)化6面試的理論和方法不斷發(fā)展

面試的基本程序

一面試的準備階段：1制定面試指南：面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、

面試提問技巧、面試評分方法；2準備面試問題：確定崗位才干的構成和比重、提出面試問

題；3評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表；4培訓面試考官

二面試的實施階段1關系建立階段；這個階段普通提出的問題是封閉性的2導入階段；這

個階段普通提出的問題是開放性的3核心階段；這個階段普通提出的問題是行為性的4確認

階段；這個階段普通提出的問題是開放性的5結束階段。這個段普通提出的問題是開放性、

行為性的

三面試的總結階段：1綜合面試結果：綜合評價、面試結論2面試結果反饋：了解雙方更具

體的要求、關于合同的簽訂、對未被錄用者的信息反饋3面試結果的存檔

四面試的評價階段：面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗、為下一次的面試設計做

準備。

面試中的常見問題

1面試目的不明確2面試標準不具體3面試缺乏系統(tǒng)性4面試問題不合理5面試考官的偏見

（第一印象、對照效應、暈輪效應、錄用壓力）

面試的實施技巧

1充分準備2靈便提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結6排除各種干擾7不要

帶有個人偏見8在傾聽時注意思量9注意肢體語言溝通

員工招聘時應注意問題

1簡歷并不能代表個人2工作經歷比學歷更重要3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更

多地了解組織5給應聘者更多的表現(xiàn)機會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7關注特殊員工

8謹慎作決定9面試考官要注意自身形象

結構化面試問題的類型

1背景性問題2知識性問題3思維性問題4經驗性問題5情境性問題6壓力性問題7行為性

問題

行為描述面試的內涵

1實質：用過去的行為預測未來的行為、識別關鍵性的工作要求、探測行為樣本2假設前提：

一個人過去的行為最能預示其未來的行為，說和做是截然不同的兩碼事3要素：情境、目標、

行動、結果

基于選拔性素質模型的結構化面試步驟

1構建模型2設計面試提綱3制定評分標準及等級評分表4培訓結構化面試考官，提高面試

信度和效度5面試及評分6決策

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群體決策法的特點

1決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者；2決策人員不惟一；3運用了運籌學群體決

策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性

群體決策招聘步驟

建立招聘團隊、實施招聘測試、做出聘用決策

評價中心含義

評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。簡單說，評價中心就是

把受評人置于一系列摹擬的工作情境中，由專業(yè)的考評人員對其各項能力進行考察或者預測，

了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法。評價中心技術是當代人力資源中識

別有才干的管理者的最有效的工具。開創(chuàng)此技術先河的是美國電話電報公司。

評價中心主要作用

選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展

評價中心技術主要包括

無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲

無領導小組討論的概念

是評價中心方法的主要組成部份，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6-9人），在規(guī)定時間內

就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或者主持人,

通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過

被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭

表達能力、說服力、自信心等能力。普通情況下，無領導小組討論都要進行錄相，然后評價

人員根據(jù)錄相內容進行評分。

無領導小組討論法的類型

1、根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論

2、根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的

小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。

無領導小組討論的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1具有生動的人際互動效應。2能在被評價者之間產生互動。3討論過程真實，易于

客觀評價。4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高

缺點：1題目的質量影響測評的質量。2對評價者和測評標準的要求較高。3應聘者表現(xiàn)易

受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性

無領導小組討論的步驟

前期準備：1編制討論題目2設計評分表3編制計時表4對考官培訓5選定場地6確定討論

小組

具體實施1宣讀指導語2討論階段

評價與總結

無領導小組討論的題目的類型

1開放式問題2兩難式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型問題5實際操作型題目

無領導小組設計題目的原則

1聯(lián)系工作內容2難度適中3具有一定的沖突性

無領導小組討論題目的設計流程

1選擇題目類型2編寫初稿3調查可用性4向專家咨詢5測試6反饋、修改、完善

第三章培訓與開辟

制定培訓規(guī)劃要求

系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性

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培訓規(guī)劃的主要內容

1培訓的目的2培訓的目標3培訓對象和內容4培訓的范圍5培訓的規(guī)模6培訓的時間7培

訓的地點8培訓的費用9培訓的方法10培訓的教師11計劃的實施

制定培訓規(guī)劃的基本步驟

1培訓需求分析2工作崗位說明3工作任務分析4培訓內容排序5描述培訓目標6設計培訓

內容7設計培訓方法8設計評估標準9試驗驗證

制定培訓規(guī)劃注意問題

1制定培訓的總體目標（依據(jù)：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃、企業(yè)培訓需

求分析）2確定具體項目的子目標（內容包括：實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、

措施、要求和評估方法等）3分配培訓資源4進行綜合平衡（五方面：培訓投資與人力資源

規(guī)劃之間、企業(yè)正常生產與培訓項目之間、員工培訓需求與師資來源之間、員工培訓與個人

職業(yè)生涯規(guī)劃之間、培訓項目與培訓完成期限之間）

教學計劃的設計原則

適應性、針對性、最優(yōu)化、創(chuàng)新性

教學計劃的內容

1教學目標2課程設計3教學形式4教學環(huán)節(jié)5時間安排

培訓課程的要素

課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、

課程空間、培訓教師、學員

培訓課程設計的基本原則

1培訓課程具有服務性、經營性、實踐性、針對性、經驗性、功利性和時效性特點。原則：

培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3培訓課

程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開辟。

課程內容的選擇是課程設計的核心問題，它以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”為

原則。具體內容如下：1使學員掌握生產技術和技能2適應多樣化的學員背景，選擇不同難

度的課程內容進行課程水平的多樣組合。3滿足學員在時間方面的需求，開辟不同時間跨度

的課程組合。4根據(jù)培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間三要素的組合方式。

不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容

1創(chuàng)業(yè)初期：（提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力）2發(fā)展期：（提高中層管理人員

管理能力）3成熟期：（建設企業(yè)文化）

培訓中的印刷材料

工作任務表、崗位指南、學員手冊、了培訓者指南、測試試卷

培訓教師來源

外聘：中小企業(yè)采取，或者涉及較深的專業(yè)或者前沿技術問題的培訓項目。優(yōu)點：1選擇范圍

大，可獲取到高質量的培訓教師資源2可帶來許多全新的理念。3對學員具有較大的吸引力

4可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視5容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。

缺點1企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險2外聘教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能

使培訓適應性降低3學校老師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。

開辟途徑：1、從大中專院校禮聘教師2、禮聘專職培訓師。3從顧問公司禮聘培訓顧問4

禮聘本專業(yè)專家或者學者5網絡尋覓并聯(lián)系培訓教師

內部開辟：已成熟期的企業(yè)或者需要定期開展的培訓項目。優(yōu)點：1對各方面了解，使培訓

更具針對性，有利于提高培訓效果2與學員相互熟知，能保證培訓中交流的順暢3培訓相

對易于控制4內部開辟教師資源成本低。缺點：1內部人員不易于在學員中樹立威望，可

能會影響學員在培訓中的參預態(tài)度2內部選擇范圍較小，不易開辟出高質量的教師隊伍3

內部教師

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看待問題受環(huán)境覺得，不易于上升到新的高度

開辟培訓教材的方法

1培訓教材應切合學員的實際需要，而且足夠能反映該領域內最新信息的材料2資料包的使

用3利用一切可開辟的學習資源組成活的教材4盡可能地開辟一切所能利用的信息資源，打

破傳統(tǒng)的教科書體系，充分利用現(xiàn)代科學技術成果5設計視聽教材

企業(yè)管理人員的普通培訓

要求：崗位工作會議組織能力，驚喜崗位開辟的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。

內容：1知識補充與更新2技能開辟3觀念轉變4思維技巧

企業(yè)高層管理人員的培訓

方式：1參加高級研習班、自學、企業(yè)間交流、熱點案例研究等2參加在職高等學歷教育和

MBA,EMBA等教育3出國考察、業(yè)務進修等4廣義高層培訓還包括接班人的培訓：1在企業(yè)

內部進行教育培訓2參加公司外部研討班3到國外高等學校的工商管理學院進修4到子公司

實習獲得最為領導者的決策體驗5將上述若干方式綜合起來的培養(yǎng)課程

企業(yè)中層管理人員的培訓

培訓目標：1提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能2使其能夠適應不斷變化的環(huán)

境3使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化4培養(yǎng)個別骨干份子

成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。培訓內容：1開辟他們的任職能力，使他們能夠認清

企業(yè)內外形勢的發(fā)展2提高他們的業(yè)務決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經營管理

體系的經營活動中人的行為3提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力

企業(yè)基層管理人員的培訓內容

管理知識：企業(yè)經營計劃、人際關系、工作方法、規(guī)章制度、考核激勵、質量管理；管理工

作實施；如何進行生產組織、人員調配、成本管理、安全管理、建立各種制度、流程改進

管理技能開辟的基本模式

在職開辟、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、決策摹擬訓練、決策競賽、角色扮演、

敏感性培訓、跨文化管理訓練

培訓效果評估的作用和內容

培訓前：作用1保障培訓需求確認的科學性；2確保培訓計劃與時間需求的合理銜接

培訓效果評估的作用和內容

培訓前：作用1保障培訓需求確認的科學性；2確保培訓計劃與時間需求的合理銜接3匡助

實現(xiàn)培訓資源的合理配置4保證培訓效果測定的科學性。內容1、培訓需求整體評估2培訓

對象知識、技能和工作態(tài)度評估3培訓對象工作成效及行為評估4培訓計劃評估

培訓中：作用1保證培訓活動按計劃進行2培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整3找出不

足，進行改進，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供依據(jù)4過程監(jiān)測和評估有組于科學解釋培訓的實

際效果。內容1培訓活動參預狀況監(jiān)測2培訓內容監(jiān)測3培訓靜電與中間效果監(jiān)測評估4

培訓環(huán)境監(jiān)測評估5培訓機構和培訓人員監(jiān)測評估

培訓后：作用1對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標；2培訓人員的技能和

行為的改變與培訓是否有關聯(lián)3檢查費用效益，合理配置資金。4可以較客觀的評價培訓者

的工作；5可以為管理者決策提供所需的信息。內容1培訓目標達成的情況評估2培訓效果

效益綜合評估3培訓工作者的工作績效評估

培訓效果評估的形式

1非正式與正式評估：非正式評估是評估者依據(jù)資金的主觀性判斷，而不是用事實和數(shù)字來

證明：正式評估是在數(shù)據(jù)和事實上做出判斷。2建設性評估和總結性評估：建設性評估是在

培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓項目為目的；總結性評估是在培訓結束時，對受訓

者的學習效果和培訓項目本身的有效性作評估。

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培訓效果評估的基本步驟

一作出培訓評估的決定：1評估的可行性分析2確定評估的目標二制定培訓評估計劃：1選

擇培訓的評估人員2選定培訓評估對象3建立培訓評估數(shù)據(jù)庫4選擇培訓評估的形式5選擇

培訓評估方法6確定方案及測試工具三采集整理和分析數(shù)據(jù)四培訓項目成本收益分析：投資

回報率=培訓項目產出/培訓項目投入*100%五撰寫培訓評估報告六及時反饋評估結果（反饋

給培訓管理人員、高層領導、受訓員工、受訓者的直接主管）

企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級

1反應評估：評估內容：衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度。評估方法：

問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談。評估時間：課程結束時。評估單位：培

訓單位

2學習評估：評估內容：衡量學員隊培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度。評估方法：

提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、摹擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表。評估

時間：課程進行時、課程結束時。評估單位：培訓單位

3行為評估：評估內容：衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致。評估方法：問卷

調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估。評估時間：

三個月或者半年后。評估單位：學員的直接主管上級。

4結果評估：評估內容：衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響。評估方法：個人與組織績效指

標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、360度滿意度調查。評估時間：半年或者一、

二年后員工以及公司的績效評估。評估單位：學員的單位主管

培訓評估標準與方法

1認知成果：用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟等所理解、熟悉

和掌握的程度。標準舉例：安全規(guī)則、電工學原理、績效考評步驟。測量方法：筆試，工作

抽樣，訪談。對應層級：學習評估。

2技能成果：評價受訓者對培訓項目中所強調的操作技巧、及時或者技能以及行為方式等所

達到的水準。標準舉例：操作規(guī)范、技能等級、質量標準、定額標準。測量方法：現(xiàn)場觀

察、工作抽樣、專家評定。對應層級：學習評估和行為評估。

3情感成果：用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、冬季及行為等特征。標準舉例：對培訓滿

意度，工作態(tài)度，行為方式。測量方法：訪談，調查問卷。對應層級：反應評估

4績效成果：評價受訓者通過該項目培訓隊個人或者組織績效所產生的影響程度。標準舉例

缺勤率、勞動效率、事故發(fā)生率、專利項數(shù)。測量方法:現(xiàn)場觀察、原始記錄、統(tǒng)計日報。

對

應層級：結果評估

5、投資回報率：培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。標準舉例:直接成本、間接成本。

測量方法:預算、統(tǒng)計分析。對應層級：結果評估。

培訓效果評估方法

1定性評估方法問卷調查、訪談、觀察、座談

2、定量評估方法：成本效益分析、生產率提綱、質量改進、利潤增加、成本節(jié)約

制定培訓評估標準的要求

在培訓評估過程中需要解決兩個重要問題。一是要判斷該培訓項目取得何種成果，二是要對

這種成果作出正確評判，并堅持SMART原則，盡可能用量化指標作出摘述。在設定培訓評價

標準時，應注意評估指標和標準的相關性、可靠性、區(qū)分度、可行性

相關度：指衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或者學習的目標之間的相關性。信度：

指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩(wěn)定程度。區(qū)分度：指受訓者

取得的成果能真正反映其績效的差別?？尚行裕褐冈谂嘤柍晒M行評估時，采集其測量結

果的難易程度。

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第四章績效管理

績效考評的效標

1效標的含義：指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或者集體的績

效應當達到水平要求。

2效標的類別：第一類屬于特征性效標：考量員工的個人特質；第二類屬于行為性效標：考

量員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作；第三類屬于結果性效標：考量員工完成哪些工作任務，

其工作成效如何。

績效考評方法的種類

各類效標都具有：經濟性、可行性、準確性、功能性、開辟性和有效性

1行為導向型的考評方法包括：主觀考評法，主要有羅列法、選擇羅列法、成對照較法、強

制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、

行為觀察法和加權選擇量表法

2結構導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成

績記錄法和勞動定額法

3綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。

合成考評法

是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或者員工個人進行考評的一種方法。

特

點：1所考評的是一團隊，而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝結力，立足于團

隊合作精神的哺育。2考評側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位職責的現(xiàn)實任務，

又注重對團隊員工個人潛能的分析與開辟。3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。4考評量表采用

極好、滿意和不滿意三個評定等級，使被考評者更容易分析判斷實際工作中的正確與錯誤。

日清日結法

指全方法的對每一個人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢”，“日清日高”。特點：嚴

格要求、嚴格管理：分工細、責任視；持之以恒。三原則：善始善終，堅持PDCA循環(huán)原

則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。

績效考評方法的應用

一行為導向型考評方法：1結構式敘述法：內容：它是采用一種預先設計的結構性的表格，

由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：該方法簡

便易行，特殊是要有被考評者的參預，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評組的文字

水平，實際參預考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。實施要點：將所

有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面

的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，于是使考證結

果受到考評者主觀因素的制約和影響。

2強迫選擇法：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方

面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免考評者的趨中傾向、

過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。實施要點：可以用來考評特殊工種行為表現(xiàn)，也

可合用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企

業(yè)人力資源開辟方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人。

二結果導向型考評方法：

1短文法：不用于員工之間的比較，合用范圍少。

2成績記錄法：需要外聘專家

3勞動定額法：用到方法研究和動作研究。

三綜合型績效考評方法：1圖解式評價量表法2合成考評法3日清日結法4評價中心技術（實

務作業(yè)或者稱套餐式練習、自主式小組討論、個人測試、面談評價、管理游戲、個人報告）

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績效考評指標體系設計的內容

1合用不同對象范圍的考評體系（組織績效考評體系、個人績效考評指標體系）2不同性質

指標構成的考評體系（品質特征型績效考評指標體系、行為過程型的績效考評指標體系、工

作結構型的績效指標考評體系）

績效考評指標體系的設計原則

針對性、科學性、明確性原則

績效考評指標體系的設計程序

工作分析-理論驗證-進行指標調查，確定指標體系-進行必要的修改和調整

績效考評標準的設計原則

定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要原則

考評指標標準的評分方法

1單一要素計分方法：自然數(shù)法、系數(shù)法（函數(shù)法和常數(shù)法）2多種要素綜合計分法：簡單

相加法；系數(shù)相乘法：連乘積法、百分比系數(shù)法。

關鍵績效指標KPI的內涵

簡稱為KPI,作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一中考評的新方法，或者說是一種

績效管理的新模式。是通過對組織內部某一流程的輸入端輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、

計算、分析、衡量流程的一種目標或者量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可運行的遠

景

目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎

建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義

1車能夠為激勵約束企業(yè)員工行為的新型機制，同時發(fā)揮其牽引作用2將個人績效與部門績

效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3轉變傳統(tǒng)的以

控制為中心的管理理念。

戰(zhàn)略導向的KPI體系與普通績效評價體系主要區(qū)別

1從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心

2從績效考評的過程看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行曾經誠分解，后者通常是

自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產生的

3從績效考評指標的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財

務指標為輔。

4從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。

選擇關鍵績效指標的原則

整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性

確定工作產出的基本原則

增值產出原則、客戶導向原則、結果優(yōu)先的原則、設定權重的原則

平衡計分卡

從四個不同角度，既財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而匡助企業(yè)

解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施

提取關鍵績效指標的方法

目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法

提取關鍵績效指標的程序和步驟

1利用客戶關系圖分析工作產出2提取和設定績效考評的指標：在確定了團隊或者個體的工

作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵

績效考評指標。3根據(jù)提取的關系指標設定考評標準：KPI的標準水平可以分為：先進的

標準水平、平均的標準水平、基本的標準水平。4審核關鍵績效指標和標準：關鍵績效指

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標主要可以分為：數(shù)量指標、質量指標、成本指標、時限指標。5修改和完善關鍵績效指

標和標準。

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企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建

1企業(yè)的KPI體現(xiàn)普通可以沿著兩條主線進行設計：一是按組織結構層次進行縱向分解，

采用目標與手段相結合的分析方法；二是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標與責

任相結合的分析方法

2在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計：（依據(jù)平衡計分卡的設計思想

構建KPI體系；依據(jù)不同部門所承擔的責任構建KPI體系；根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI

體系。

360度考評方法的內涵

360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及

別考評者本人擔任考評者，從多個角度對別考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程

序，達到改變行為、提高績效等目標的考評方法。具體內容包括：上級評價、同級評價、下

級評價、客戶評價、自我評價

360度考評的實施程序

評價項目設計、培訓考評者、實施60度考評、反饋面談、效果評價

360度考評方法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：1具有全方位、多角度的特點。2360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深

層次的勝任特征。3360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立

更為和諧的工作關系，這樣一方面能夠匡助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；

另一方面能夠防止被考評者只追求某項工作指標完成的短期行為，使其著眼于公司或者部門

長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮,

使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。5360度考評充分尊重組織成員意見，

這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氛圍，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企

業(yè)，特別是高新技術企業(yè)的生命線。6360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提

高了組織成員的參預性。7促進員工個人發(fā)展。

缺點：1360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。2360度考

評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道的來的并非總是一致的。3360度考評增加了采集和

處理數(shù)據(jù)的成本。4在實施360度考評的過程中，如何處理不當，可能會在組織內造成緊張

氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。

360度考評的實施程序

1評價項目（進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；編制基于崗位勝

任特征模型的評價問卷）2培訓考評者3實施360度考評（實施考評、統(tǒng)計評價信息并報告

結果、對被考評者進行培訓、制定改善計劃）4