企業(yè)管理之績(jī)效考核

1【本講重點(diǎn)】【導(dǎo)言】老板最關(guān)心付出的薪酬能不能得到理想的回報(bào)！【名言】不間斷地提高比遲到的完美要好?！景咐可綎|的一家公司總經(jīng)理讓副總對(duì)下面的19個(gè)中排列次序，前三名獎(jiǎng)勵(lì)100元，最后兩這種所謂的考核就失去了考核的真正意義?！咀詸z】2出好的考核辦法。難以進(jìn)行?！駴](méi)有系統(tǒng)的考核體系和辦法。核心問(wèn)題是沒(méi)有適合的、可以量化的考核指標(biāo)。定員工在履行這個(gè)職務(wù)中的工作行為和工作效果?？?jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果直接影響薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。通過(guò)考核找出員工在履行本崗位職務(wù)上的差距，公平?jīng)Q定職工的待遇和定位。找出差距以后，加強(qiáng)人力資源的合理開(kāi)發(fā)和充分利用，改良企業(yè)文化，提高工作質(zhì)量。提高和維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高效率?！鯉椭鷨T工了解職責(zé)和目標(biāo)?！鯉椭鞴芎蛦T工建立良好的工作關(guān)系?！鯉椭鷨T工改進(jìn)工作?！跏蛊髽I(yè)能夠合理配置人員?！醢l(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題?！咀詸z】3 ______________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】□為員工晉級(jí)、調(diào)職、解雇提供依據(jù)?！醮_定培訓(xùn)需求?！踔贫ㄕ衅笜?biāo)準(zhǔn)?！鯙閱T工提供業(yè)績(jī)反饋?！跆峁┆?jiǎng)懲依據(jù)。第一個(gè)階段：設(shè)計(jì)考核體系，特別是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，核心是指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。第二個(gè)階段：實(shí)施考核，核心是對(duì)員工的評(píng)價(jià)和反饋。第三個(gè)階段：改善計(jì)劃。遵循PDCA循環(huán)，不能單純強(qiáng)調(diào)考核，重要的在于改善。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)差距，提出改進(jìn)措施。【總結(jié)】【心得體會(huì)】4【本講重點(diǎn)】建立績(jī)效考核指標(biāo)體系【忠告】部門(mén)指標(biāo)是對(duì)中層干部的考核考核要以績(jī)效考核為主，工作能力、工作態(tài)度【名言】標(biāo)準(zhǔn)最好的一面，是有這么多標(biāo)準(zhǔn)可以選擇。財(cái)務(wù)指標(biāo)又叫評(píng)價(jià)指標(biāo)。這套體系比單純用營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量等單項(xiàng)指標(biāo)全面。初評(píng)分?jǐn)?shù)初評(píng)分合計(jì)5□營(yíng)業(yè)額很高但企業(yè)是虧損的，那這個(gè)企業(yè)肯定不是好企業(yè)。□營(yíng)業(yè)額很高，利潤(rùn)也好，也不能說(shuō)就一定是好企業(yè)。□只有營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率高，才是好企業(yè)。以，財(cái)務(wù)效率狀況用凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報(bào)酬率兩個(gè)純財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量。【自檢】甲乙丙□資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量。□總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指企業(yè)的總資產(chǎn)在一年之內(nèi)能夠周轉(zhuǎn)幾次。□流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指企業(yè)的流動(dòng)資金一年周轉(zhuǎn)的次數(shù)。□歐美的企業(yè)這兩項(xiàng)指標(biāo)都比較高，最高的能達(dá)到八、九次。產(chǎn)運(yùn)營(yíng)速度非常慢。比如產(chǎn)品賣(mài)出去了，但錢(qián)收不回來(lái)?！跗髽I(yè)可以負(fù)債運(yùn)行，而且應(yīng)該負(fù)債運(yùn)行。□凡是好的企業(yè)都在負(fù)債運(yùn)行，即用別人的錢(qián)來(lái)賺錢(qián)?！醯?fù)債率有兩個(gè)衡量指標(biāo)，一個(gè)是資產(chǎn)負(fù)債率，一個(gè)是已獲利息倍數(shù)。□利息倍數(shù)衡量企業(yè)的償債能力。□60%左右是資產(chǎn)負(fù)債率的警戒線。【案例】假如貸款利息是5．58，一千萬(wàn)的利息就是50多萬(wàn)。如果已經(jīng)獲得了果今年要還50多萬(wàn)的利息，而全年利潤(rùn)只有30萬(wàn)，連利息都償還不了，償債能力就很差。和資產(chǎn)積累率?！景咐磕称髽I(yè)前年的銷(xiāo)售額是2000萬(wàn)，去年是2500萬(wàn)，增長(zhǎng)了500萬(wàn)。500萬(wàn)除2000萬(wàn)，6通常，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)15%左右就還可以了，當(dāng)然越高越好?！跫夹g(shù)裝備更新能力□行業(yè)和區(qū)域發(fā)展力□長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)測(cè)□領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)狀況□員工素質(zhì)狀況□公司基礎(chǔ)管理水平部門(mén)指標(biāo)□部門(mén)制定的一些細(xì)化指標(biāo)叫做部門(mén)指標(biāo)。□部門(mén)指標(biāo)是根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容、職能分解表、崗位說(shuō)明書(shū)確定的。【事例】制定生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)部的一項(xiàng)職責(zé)，由此制定部門(mén)指□績(jī)效指標(biāo)70%□部門(mén)級(jí)績(jī)效財(cái)務(wù)指標(biāo)60%＋非財(cái)務(wù)指標(biāo)40%）×50%+部門(mén)指標(biāo)50%□總分設(shè)計(jì)為1000分比較科學(xué)?！踔行∑髽I(yè)指標(biāo)可以簡(jiǎn)化。7【案例】（某企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的指標(biāo)分解）表42－3某企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的指標(biāo)分解【自檢】依據(jù)上表設(shè)計(jì)你的部門(mén)指標(biāo)分解表：□知識(shí)□技能□理解力□判斷力□積極性□協(xié)作性□責(zé)任性□紀(jì)律性【總結(jié)】8價(jià)司規(guī)定的企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，這套指標(biāo)體系比較合理?！拘牡皿w會(huì)】【本講重點(diǎn)】【名言】在歷史上，二十世紀(jì)被認(rèn)為是集中性競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，而二十一世紀(jì)則被認(rèn)為是一對(duì)一競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代?！局腋妗俊跬怀銎髽I(yè)經(jīng)營(yíng)效益：以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為主導(dǎo)指標(biāo)□運(yùn)用現(xiàn)代財(cái)務(wù)分析技術(shù)：制定基本考核指標(biāo)體系□采取因素互補(bǔ)方法：建立修正指標(biāo)體系□學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)：采用定量分析與定性分析相結(jié)合的考核方法9●企業(yè)分支機(jī)構(gòu)負(fù)□確定考核主持人□考核主持人進(jìn)行培訓(xùn)□被考核人述職□考核主持人進(jìn)行考核□考核結(jié)果的審定□考核結(jié)果的確認(rèn)□考核結(jié)果的整理□考核結(jié)果的處理□上級(jí)考核下級(jí)叫做單項(xiàng)考核?！蹩己酥鞒秩嗽瓌t上是被考核人的直接上級(jí)，并保持有較長(zhǎng)時(shí)間的上下級(jí)關(guān)系。（少于2個(gè)月實(shí)施考核有困難時(shí)，可以指定另外的考核主持人（如被考核人的間接上更換考核主持人，且考核主持人必須在職務(wù)、級(jí)別上高于原考核主持人。統(tǒng)考的準(zhǔn)核標(biāo)構(gòu)●給受訓(xùn)人發(fā)一些一般采取“背對(duì)背”的方法，對(duì)被考核人的業(yè)績(jī)和工作態(tài)度、工作能力等打分。題的分?jǐn)?shù)要作適當(dāng)調(diào)整。原來(lái)的考核表不能涂抹和更改，要交給人力資源部存檔，保存好。員工服氣?！醢芽己私Y(jié)果反饋給本人，讓被考核人確認(rèn)結(jié)果。的機(jī)會(huì)?！跸瓤隙ǔ煽?jī)后指出缺點(diǎn)，再分析原因，最后提出改進(jìn)建議?！跸茸尣繉僬f(shuō)出自己的看法?！踺喠髡勗挘灰浦共繉侔l(fā)言。□謹(jǐn)慎對(duì)待私人問(wèn)題，不要勉強(qiáng)、過(guò)多詢(xún)問(wèn)?！醪灰獙⒖己伺c工資混為一談?！醣苊馑闩f帳?！醪灰c他人作比較?！醪灰f(shuō)教，不要羅嗦。□談話期間盡量避免受到干擾。□公司高層干部要報(bào)董事會(huì)□中層干部報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)□對(duì)每一個(gè)員工的考核結(jié)果都要有一種處理意見(jiàn)。□業(yè)績(jī)好的晉升□不好的降職或解聘□能力缺乏的進(jìn)行培訓(xùn)□崗位不太適合的調(diào)換【自檢】姓名：部門(mén)：職務(wù)：姓名：部門(mén)：崗位：【總結(jié)】了詳細(xì)介紹?！拘牡皿w會(huì)】【本講重點(diǎn)】如何構(gòu)建平衡測(cè)分法的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)【名言】1989年，卡普蘭(RobertKaplan)與諾頓(DavidNorton)博士提出一種全新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)——平衡計(jì)分法(Balancedscorecard)。平衡記分測(cè)評(píng)法簡(jiǎn)稱(chēng)平衡測(cè)分法，跟以往的概念完全不同。1996年，兩人合著的第一本綜合計(jì)分法的著作《TheBalancedScorecard-TranslatingStrategyintoAction》出版，帶動(dòng)了評(píng)估及管理制度的一次革命。顧客怎么我們必須擅我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)我們?cè)鯓訚M(mǎn)足傳統(tǒng)績(jī)效考無(wú)非財(cái)務(wù)指標(biāo)否決指標(biāo)部無(wú)企業(yè)的運(yùn)行狀何看待我們的工作的?！裆瞄L(zhǎng)做什么？——做得怎么樣?！裉攸c(diǎn)是什么？——核心競(jìng)爭(zhēng)力。●業(yè)績(jī)能不能繼續(xù)提高——?jiǎng)?chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。●企業(yè)有沒(méi)有不斷創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。從投資者（股東方）的角度來(lái)衡量——如何滿(mǎn)足股東對(duì)利潤(rùn)的要求。如何構(gòu)建平衡測(cè)分法的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)●企業(yè)分成長(zhǎng)、維持、成熟三個(gè)階段?！跏杖氲脑鲩L(zhǎng)率□目標(biāo)市場(chǎng)、顧客群體和地區(qū)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率●維持階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)——與獲利能力有關(guān)的指標(biāo)，比如：經(jīng)營(yíng)收入和毛利。□公司現(xiàn)金回流最大化□實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)金流動(dòng)□減少運(yùn)營(yíng)資本□重點(diǎn)是銷(xiāo)售額增加□保持充分的開(kāi)支水平，用于產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)率S□銷(xiāo)售額□客戶(hù)滿(mǎn)意度□員工服務(wù)態(tài)度□重要客戶(hù)份額□回頭率或者忠誠(chéng)度□市場(chǎng)占有率□產(chǎn)品的數(shù)量□客戶(hù)投訴次數(shù)□產(chǎn)品的質(zhì)量□退貨次數(shù)□產(chǎn)品的交貨期產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)……在每一個(gè)環(huán)節(jié)上設(shè)定企指標(biāo)比較，是一個(gè)飛躍和創(chuàng)新。新產(chǎn)品引入進(jìn)度、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、員工流失率——員工是否愿留在本職工作培訓(xùn)支出、員工滿(mǎn)意度、信息的傳遞和反饋所需時(shí)間、員工受激勵(lì)程【自檢】□超出顧客預(yù)期需要的服務(wù)□高水平的顧客滿(mǎn)意度□設(shè)備安全性、可靠性、靈敏性□成本效率的不斷提高□高質(zhì)量雇員□實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)美國(guó)羅克沃特公司依據(jù)平衡測(cè)分法建立了一套戰(zhàn)略指標(biāo)，意。第二：要高水平的顧客滿(mǎn)意度——