安永-錦江集團(tuán)管理規(guī)劃項(xiàng)目-15-人力資源管理核心能力體系規(guī)劃(P101)-2014

杭州錦江集團(tuán)集團(tuán)管理體系規(guī)劃和實(shí)施人力資源管理核心能力體系規(guī)劃2014年5月目錄3錦江集團(tuán)人力資源管理定位165附錄471項(xiàng)目背景及設(shè)計(jì)思路022錦江集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團(tuán)人力資源管理提升路徑設(shè)計(jì)27錦江集團(tuán)人力資源管理工作一直以來(lái)隸屬于綜合管理部，獨(dú)立的人力資源部門(mén)建立于2010年，負(fù)責(zé)人力資源管理日常運(yùn)營(yíng)、管理體系的搭建、績(jī)效管理及人才的發(fā)展與培育工作，但整體管理水平相對(duì)滯后于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。錦江集團(tuán)經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，已成為多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但人力資源管理水平滯后，亟需制定綜合規(guī)劃加以提升集團(tuán)重新建立獨(dú)立的人力資源部設(shè)立各級(jí)人力資源部或?qū)Ｂ毴肆Y源崗從人事部發(fā)展為人力資源部，07年合并至綜合管理部人力資源工作以基礎(chǔ)性人力資源管理工作為主198019851990200020052010錦江集團(tuán)的前身臨安化纖織物廠成立組建杭州錦江集團(tuán)進(jìn)入電力產(chǎn)業(yè)，建立臨安熱電廠進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)把“百年錦江”作為中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)建立垃圾發(fā)電廠，進(jìn)軍環(huán)保能源領(lǐng)域?qū)⒇?cái)務(wù)高度統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了收支兩條線，強(qiáng)化預(yù)算管理錦江大廈建成退出藥業(yè)進(jìn)入水泥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入有色產(chǎn)業(yè)，建立開(kāi)曼鋁業(yè)，投資達(dá)到幾十億級(jí)別退出輕紡加強(qiáng)對(duì)電廠的運(yùn)營(yíng)/技術(shù)管理建設(shè)田東化工項(xiàng)目建立錦疆化工開(kāi)曼鋁業(yè)投產(chǎn)，并組建自備電廠成立綠能企管公司集團(tuán)宣布成立“三大公司”和“五大中心”田東化工項(xiàng)目投產(chǎn)建設(shè)錦寧鋁鎂項(xiàng)目錦寧鋁鎂投產(chǎn)推行內(nèi)部改革和組織創(chuàng)新開(kāi)展“四清四化”實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化，進(jìn)行組織變革建成田東氧化鋁項(xiàng)目和那坡礦業(yè)有色企管成立成立田東產(chǎn)業(yè)園、化工事業(yè)部、礦山事業(yè)部實(shí)施片區(qū)管理建設(shè)平陸、內(nèi)蒙古錦聯(lián)項(xiàng)目1995現(xiàn)在進(jìn)入電纜行業(yè)進(jìn)入造紙行業(yè)員工近5000人員工近萬(wàn)人人力資源管理現(xiàn)狀分析錦江人力資源管理定位研究人力資源管理提升路徑規(guī)劃人力資源管理提升規(guī)劃在明確人力資源管理定位的基礎(chǔ)上，分析管理現(xiàn)狀，勾勒人力資源管理提升路徑確立錦江集團(tuán)人力資源管理業(yè)務(wù)能力模型業(yè)務(wù)能力模型A通過(guò)與領(lǐng)先實(shí)踐對(duì)標(biāo)分析錦江人力資源管理的成熟度水平，提出初步的建設(shè)舉措成熟度對(duì)標(biāo)B總結(jié)管理成熟度對(duì)標(biāo)的重點(diǎn)問(wèn)題及其根本原因匯總分析C研究分析人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)及現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對(duì)于人力資源管理的要求趨勢(shì)分析D通過(guò)案列分析明確人力資源管理對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的支撐作用案例分享E明確錦江集團(tuán)人力資源管理的未來(lái)定位定位確立F規(guī)劃人力資源管理提升路徑及提升舉措提升路徑規(guī)劃G建議人力資源規(guī)劃實(shí)施推廣的基本方法，預(yù)測(cè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)對(duì)措施實(shí)施建議H高管訪談董事長(zhǎng)：鈄正鋼總經(jīng)理：王元珞副總經(jīng)理：張建陽(yáng)副總經(jīng)理：孫佳斌副總經(jīng)理：盛國(guó)宏高級(jí)顧問(wèn)：杜建項(xiàng)目組以單獨(dú)訪談的形式訪談了集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)6人，集團(tuán)、業(yè)務(wù)板塊及下屬企業(yè)職能部門(mén)共計(jì)60人，集團(tuán)人力資源部人員及下屬企業(yè)的人力資源管理人員共計(jì)14人。戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部監(jiān)察部人力資源部辦公室物資經(jīng)營(yíng)公司信息中心工程管理公司經(jīng)營(yíng)貿(mào)易公司法律事務(wù)所業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源錦江集團(tuán)化工企管公司有色企管公司綠能企管公司錦疆化工開(kāi)曼鋁業(yè)蕭山電廠錦寧鋁鎂廣西田東1816131211125341831111在現(xiàn)狀分析階段，項(xiàng)目組與錦江集團(tuán)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理及

人力資源管理人員進(jìn)行了密集的溝通與交流薪酬福利招聘績(jī)效考核培訓(xùn)人力資源規(guī)范體系崗位、組織架構(gòu)相關(guān)文件集團(tuán)3112599811下屬企業(yè)101022178361集團(tuán)提供材料清單杭錦考[2014]2號(hào)附：平陸項(xiàng)目部工資總額測(cè)算明細(xì)（此件為流程配套，發(fā)文不附）杭錦考[2014]2號(hào)附件1：項(xiàng)目部人員明細(xì)杭錦考[2014]2號(hào)附件2：項(xiàng)目部管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)杭錦考[2014]4-7號(hào)附件PDF（各部門(mén)考核）杭錦辦[2012]22號(hào)_杭州錦江集團(tuán)有限公司(本部)薪酬管理辦法(試行)錦江集團(tuán)本部福利情況杭錦辦[2012]11號(hào)附件：相關(guān)部門(mén)崗位職責(zé)杭錦辦[2012]11號(hào)關(guān)于集團(tuán)部分機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員聘任的通知杭錦辦[2012]18號(hào)關(guān)于調(diào)整集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分工和授權(quán)的通知杭錦辦[2012]19號(hào)關(guān)于進(jìn)一步明確集團(tuán)審核審批備案事項(xiàng)的通知杭錦辦[2012]24號(hào)關(guān)于重塑集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的通知人力資源工作方案杭錦綜[2012]25號(hào)關(guān)于印發(fā)《杭州錦江集團(tuán)有限公司人力資源工作規(guī)范》的通知杭錦綜[2014]2號(hào)附件新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表、考察表杭錦辦[2012]34號(hào)關(guān)于做好2012年度評(píng)優(yōu)評(píng)先工作的通知………下屬企業(yè)提供材料清單錦疆化工薪酬資料奎屯錦疆化工組織機(jī)構(gòu)體系圖1內(nèi)蒙古錦聯(lián)鋁材有限公司2013年人力資源工作總結(jié)與2014年工作計(jì)劃內(nèi)蒙錦聯(lián)鋁材薪酬相關(guān)內(nèi)蒙錦聯(lián)鋁材招聘相關(guān)錦寧鋁鎂崗位體系相關(guān)信息錦寧鋁鎂培訓(xùn)管理體系相關(guān)信息錦寧鋁鎂人力資源戰(zhàn)略與政策錦寧鋁鎂招聘管理體系相關(guān)信息三聯(lián)熱力崗位職責(zé)表(1)開(kāi)曼考核資料開(kāi)曼2014培訓(xùn)計(jì)劃開(kāi)曼各部門(mén)職責(zé)開(kāi)曼定薪(1稿)(含12標(biāo)準(zhǔn))定興安化工崗位（職務(wù)）說(shuō)明書(shū)興安化工組織架構(gòu)體系、部門(mén)職能及崗位設(shè)置興安化工績(jī)效管理制度、薪酬管理制度興安化工2014培訓(xùn)計(jì)劃匯總………項(xiàng)目組共收集到人力資源管理文件180份，其中集團(tuán)人力資源管理文件76份，下屬企業(yè)100余份。并收集研讀了集團(tuán)、綠能板塊以及部分下屬企業(yè)的人力資源管理

文件，全面了解人力資源管理現(xiàn)狀目錄3錦江集團(tuán)人力資源管理定位165附錄471項(xiàng)目背景及設(shè)計(jì)思路022錦江集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團(tuán)人力資源管理提升路徑設(shè)計(jì)27綜合分析管理現(xiàn)狀及管理要求信息，進(jìn)行聚類匯總，概括為4個(gè)層次的人力資源管理業(yè)務(wù)能力安永人力資源管理能力模型錦江集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐戰(zhàn)略管理組織管理人才管理運(yùn)營(yíng)支持業(yè)務(wù)對(duì)人力資源管理的要求結(jié)合安永人力資源管理能力模型，錦江集團(tuán)的業(yè)務(wù)實(shí)踐及管理要求，分層次構(gòu)建錦江人力資源管理能力模型A1.戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1人力資本戰(zhàn)略1.1.2人力資源管理戰(zhàn)略1.2

文化管理1.2.1文化/核心價(jià)值觀1.2.2員工價(jià)值主張2.組織管理4.2事務(wù)管理4.2.4福利事務(wù)4.2.5工資核算4.2.3薪酬事務(wù)4.1員工服務(wù)4.1.2違紀(jì)和申訴事務(wù)4.1.3跨地域流動(dòng)服務(wù)4.1.1員工和勞動(dòng)關(guān)系事務(wù)4.1.4考勤管理4.1.5入職管理3.人才管理4.2.2學(xué)習(xí)事務(wù)4.2.1員工和組織數(shù)據(jù)事務(wù)4.運(yùn)營(yíng)操作3.1人才發(fā)現(xiàn)3.1.1人才搜尋3.2人才配置3.3績(jī)效管理

3.1.2日常招聘3.1.3內(nèi)部招聘3.1.4新項(xiàng)目招聘3.3.2目標(biāo)設(shè)定3.3.1能力管理3.3.3績(jī)效管理3.4人才培養(yǎng)3.4.1領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展3.4.2學(xué)習(xí)/培訓(xùn)方案3.4.3知識(shí)管理3.5

人才激勵(lì)3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3養(yǎng)老方案3.5.4獎(jiǎng)勵(lì)表彰政策3.2.1人員規(guī)劃3.2.2職業(yè)路徑3.2.3繼任者計(jì)劃4.3

HRIT管理4.3.1系統(tǒng)實(shí)施支持4.1.6

離職管理4.2.7

文檔管理2.1組織架構(gòu)2.2

組織變革

2.1.2崗位體系管理2.1.1組織設(shè)計(jì)2.2.1變革管理2.2.2收購(gòu)兼并4.3.2

系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)1.1.3業(yè)績(jī)指標(biāo)和分析4.2.6

人力資源報(bào)告因此，錦江人力資源管理能力模型不僅涵蓋現(xiàn)有的管理業(yè)務(wù)，也融合了管理要求及領(lǐng)先的人力資源管理業(yè)務(wù)暫不適用戰(zhàn)略層策略層操作層結(jié)合對(duì)標(biāo)成果，提出初步的能力提升的優(yōu)化方向與關(guān)鍵舉措，并進(jìn)行研討根據(jù)能力模型每個(gè)模塊逐一對(duì)標(biāo)錦江集團(tuán)人力資源業(yè)務(wù)能力模型利用安永人力資源管理成熟度模型，與錦江人力資源管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多輪研討，確定錦江人力資源管理現(xiàn)階段的狀況在確定業(yè)務(wù)能力模型的基礎(chǔ)上，開(kāi)展管理成熟度對(duì)標(biāo)，并通過(guò)研討提出具體業(yè)務(wù)能力的優(yōu)化方向與提升舉措B核心原因錦江人力資源管理現(xiàn)階段處于改進(jìn)階段，需要認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的核心原因，從而明確整體提升規(guī)劃的核心工作人力資源管理業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃文化管理組織管理組織架構(gòu)組織變革人才管理人才發(fā)現(xiàn)人才配置績(jī)效管理人才培養(yǎng)人才激勵(lì)運(yùn)營(yíng)操作員工服務(wù)事務(wù)管理HRIT管理缺乏人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃，人力管理工作總體上是滯后、被動(dòng)的缺乏組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)方法，沒(méi)有建立起集團(tuán)層面統(tǒng)一的組織崗位設(shè)計(jì)及崗級(jí)體系人才管理各模塊均缺少完整的框架體系及統(tǒng)一的管理方案人才管理管理項(xiàng)目間缺乏聯(lián)通及配合，如績(jī)效管理與培訓(xùn)及接班人計(jì)劃間沒(méi)有承接關(guān)系事務(wù)性工作均為屬地化分散管理，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程與服務(wù)規(guī)范，工作效率主要問(wèn)題缺乏清晰的、戰(zhàn)略性人力資源定位以及戰(zhàn)略指引1人力資源內(nèi)部專業(yè)定位分工、工作側(cè)重不明確2人力資源體系建設(shè)的基礎(chǔ)性工作缺失3信息系統(tǒng)不能有效記錄提供組織員工信息、提供運(yùn)營(yíng)支持4C錦江人力資源基本處于基礎(chǔ)性人力資源管理定位，同時(shí)，

人力資源管理缺少集團(tuán)戰(zhàn)略指引，工作基本是反應(yīng)式的被動(dòng)的工作傳統(tǒng)的人事管理專注合規(guī)及事務(wù)性的工作基礎(chǔ)人力資源管理

開(kāi)始建立專業(yè)的HR職能，由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變優(yōu)化人力資源管理

完善流程和制度，專注于提高效率主動(dòng)的服務(wù)，開(kāi)始介入戰(zhàn)略性的人力資源管理工作戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略性的人力資源管理解決方案專注于員工及業(yè)務(wù)績(jī)效的提升階段1階段2階段3階段4當(dāng)前錦江集團(tuán)處于基礎(chǔ)人力資源管理階段，更多是事務(wù)處理中心的角色缺少集團(tuán)戰(zhàn)略指引人力資源戰(zhàn)略應(yīng)在集團(tuán)層面與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略始終保持一致錦江集團(tuán)整體戰(zhàn)略尚未在公司范圍內(nèi)明確并溝通，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為公司整體戰(zhàn)略的支撐部分也難以得到明確，雖然各企業(yè)制定年度人力資源工作規(guī)劃，但人力管理工作相對(duì)于f反應(yīng)式的、被動(dòng)的發(fā)現(xiàn)配置績(jī)效培養(yǎng)激勵(lì)集團(tuán)戰(zhàn)略人才人力資源定位有待提升，發(fā)展滯后人力資源管理應(yīng)向戰(zhàn)略型發(fā)展，對(duì)公司業(yè)務(wù)拓展形成有效支持人力資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并未與公司戰(zhàn)略掛鉤，雖有納入組織績(jī)效考核體系，但并未受到管理者的足夠重視“事務(wù)性工作都脫不開(kāi)手，沒(méi)有精力做改變的工作”–某人力資源經(jīng)理“都在做救火的事情，沒(méi)有時(shí)間思考……”–集團(tuán)人力資源1集團(tuán)與下屬企業(yè)在人力資源三個(gè)層面?zhèn)戎夭幻鞔_，造成解決方案

欠缺精細(xì)設(shè)計(jì)與實(shí)施規(guī)劃，不能有效協(xié)同資源，投入產(chǎn)出差強(qiáng)人意沒(méi)能實(shí)現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事，具體實(shí)施方案設(shè)計(jì)工作在下屬企業(yè)，但下屬企業(yè)在專業(yè)能力及時(shí)間精力方面均不能承擔(dān)起策略層的工作各個(gè)企業(yè)都在進(jìn)行相同的工作，如薪酬方案設(shè)計(jì)、全員績(jī)效管理方案以及培訓(xùn)等，總體缺少協(xié)調(diào)與資源共享集團(tuán)總部Ⅲ操作層Ⅱ策略層Ⅰ戰(zhàn)略層集團(tuán)總部人力資源投入大量時(shí)間處理事務(wù)性工作，例如為新建工程尋找人才，集團(tuán)薪資發(fā)放以及培訓(xùn)工作組織等集團(tuán)總部人力資源項(xiàng)目制定實(shí)施與推進(jìn)過(guò)程中存在一些問(wèn)題下屬企業(yè)人員專業(yè)能力不強(qiáng)，同時(shí)存在

兼職情況人力資源日常事務(wù)性工作繁重同時(shí)要根據(jù)任務(wù)要求，制定策略層的人才管理實(shí)施方案，包括薪酬、組織再造、培訓(xùn)開(kāi)展等，方案缺少專業(yè)性及全面的考量Ⅲ操作層Ⅱ策略層沒(méi)有收集反饋、全面評(píng)估與分析，修訂整體方案缺乏全面考慮設(shè)計(jì)，因此方案實(shí)施缺少指引與細(xì)則，基本是任務(wù)式的指標(biāo)及一些配套支持缺乏溝通，并幫助及具體指導(dǎo)執(zhí)行檢查計(jì)劃改進(jìn)缺乏對(duì)各企業(yè)方案實(shí)施的監(jiān)控檢查*人力資源管理人員為在崗人員統(tǒng)計(jì)，企業(yè)人員數(shù)字為2013下半年人員數(shù)字2兼職82%全職18%電廠工作側(cè)重工作側(cè)重人力資源體系化建設(shè)基礎(chǔ)性工作缺失，造成人才管理體系性及

規(guī)范性不足，各模塊不能實(shí)現(xiàn)有效貫通配合，形成整體解決方案以培訓(xùn)為例，錦江集團(tuán)在人才培養(yǎng)方面已經(jīng)開(kāi)展了大量的工作，包括應(yīng)知應(yīng)會(huì)、管理干部輪訓(xùn)以及內(nèi)訓(xùn)師制度等等，但多數(shù)是臨時(shí)性的、不成體系地散落于集團(tuán)公司和下屬企業(yè)中，缺乏系統(tǒng)性地梳理與整體建設(shè)，沒(méi)有形成多層次、多元化的培訓(xùn)體系體系化規(guī)范化不足人力資源基礎(chǔ)性工作缺失人力資源管理基礎(chǔ)性工作是體系化規(guī)范化建設(shè)的第一步，并且能夠有效貫通人力資源管理項(xiàng)目，提升管理效率與效果以薪酬為例，由于集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的崗位職級(jí)體系，如同是專工，在不同企業(yè)承擔(dān)的職責(zé)不同，使得集團(tuán)范圍內(nèi)同樣崗位的薪酬（排除企業(yè)規(guī)模及地域性差異）沒(méi)有內(nèi)在的一致性，造成一人一薪的現(xiàn)象，調(diào)薪工作不能有效進(jìn)行，難以保證外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性，同時(shí)不能傳遞公司薪酬理念薪酬策略職位文檔溝通職位評(píng)估薪酬架構(gòu)薪酬支付市場(chǎng)定價(jià)以崗定薪標(biāo)準(zhǔn)差異化的福利項(xiàng)目相適應(yīng)的培訓(xùn)課程人員調(diào)配級(jí)別匹配員工職業(yè)發(fā)展通道報(bào)表統(tǒng)計(jì)口徑崗位職級(jí)體系管理工作缺少橫向貫通組織架構(gòu)設(shè)計(jì)--〉崗位職責(zé)明確--〉崗位職級(jí)體系崗位職級(jí)的缺失給以職級(jí)為基礎(chǔ)的員工全生命周期管理造成障礙，如員工入職定薪無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，基本靠談判員工的職業(yè)通道不清晰，也不能進(jìn)行橫縱貫通統(tǒng)計(jì)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)口徑難達(dá)到共識(shí)3缺少信息系統(tǒng)支撐，影響人力資源業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、管理規(guī)范及

管理控制的有效落實(shí)，也不能為管理決策提供實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持信息平臺(tái)統(tǒng)一流程管理控制通過(guò)“層層上報(bào)”的方式進(jìn)行管理控制由于個(gè)人對(duì)于規(guī)范理解不統(tǒng)一，造成管理控制不到位對(duì)于業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)不能進(jìn)行有效跟蹤監(jiān)控沒(méi)有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息散落在各各企業(yè)的不同表格文件中信息收集費(fèi)事費(fèi)力，且數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確數(shù)據(jù)不能有效地實(shí)現(xiàn)共享各企業(yè)業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一不規(guī)范跨企業(yè)人員調(diào)動(dòng)時(shí)，缺乏統(tǒng)一的流程與溝通步驟，造成人員信息的缺失集中的信息平臺(tái)，

數(shù)據(jù)高度共享現(xiàn)狀未來(lái)“由上到下”實(shí)時(shí)縱向監(jiān)控執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范和管理流程管理提升主要基于學(xué)歷、職稱、表現(xiàn)等用傳統(tǒng)的方式對(duì)員工的“德、能、勤、績(jī)、廉”進(jìn)行定性評(píng)價(jià)績(jī)效、能力等多維信息進(jìn)行定量的科學(xué)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)運(yùn)作大量的手工操作，表格統(tǒng)計(jì)，涉及招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、獎(jiǎng)金計(jì)算、薪資發(fā)放以及績(jī)效管理等端到端流程的信息化運(yùn)作4目錄3錦江集團(tuán)人力資源管理定位165附錄471項(xiàng)目背景及設(shè)計(jì)思路022錦江集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團(tuán)人力資源管理提升路徑設(shè)計(jì)27傳統(tǒng)的人事管理專注合規(guī)及事務(wù)性的工作基礎(chǔ)人力資源管理

開(kāi)始建立專業(yè)的HR職能，由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變效益的提升

(戰(zhàn)略性人力資源解決方案完善)效率的提升(技術(shù)賦能人力資源運(yùn)作體系完善)優(yōu)化人力資源管理

完善流程和制度，專注于提高效率主動(dòng)的服務(wù)，開(kāi)始介入戰(zhàn)略性的人力資源管理工作戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略性的人力資源管理解決方案專注于員工及業(yè)務(wù)績(jī)效的提升階段1階段2階段3階段4按照管理效益及運(yùn)營(yíng)效率兩個(gè)維度，可將人力資源管理劃分為四個(gè)不同的發(fā)展階段，在戰(zhàn)略人力資源管理階段，

人力資源解決方案及運(yùn)營(yíng)體系都更加完善。人力資源管理經(jīng)過(guò)四個(gè)發(fā)展階段，已上升為專注員工能力及組織績(jī)效提升的戰(zhàn)略人力資源管理D傳統(tǒng)的人事管理戰(zhàn)略人力資源管理角色管理方式關(guān)注點(diǎn)管理視角部門(mén)定位執(zhí)行層，進(jìn)行事務(wù)性及操作性的工作戰(zhàn)略伙伴，參與到公司的戰(zhàn)略決策，制定支持戰(zhàn)略的人才管理計(jì)劃被動(dòng)反應(yīng)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題采取措施，但缺少系統(tǒng)的解決方案主動(dòng)開(kāi)發(fā)，具有前瞻性的提出整合的戰(zhàn)略實(shí)施方案控制，注重例行政策及程序管理規(guī)范的執(zhí)行與監(jiān)督業(yè)績(jī)提升，關(guān)注組織關(guān)鍵能力的建設(shè)及提升視人力為成本視人力為資源成本中心投資中心傳統(tǒng)的人事管理與戰(zhàn)略人力資源管理從管理角色、定位、管理關(guān)注點(diǎn)到管理方式都發(fā)生了深刻的變化2010年公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力受到較大挑戰(zhàn)，公司市場(chǎng)份額下滑0.5%隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，公司現(xiàn)有的人力資源管理，尤其是核心人才的管理，無(wú)法有效支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，核心人才流失較為嚴(yán)重公司管理現(xiàn)狀未來(lái)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)純財(cái)務(wù)增長(zhǎng)模式財(cái)務(wù)+人才驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)發(fā)展策略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變營(yíng)業(yè)收入年度增長(zhǎng)率為15%促發(fā)展年度銷售利潤(rùn)率為5-6%保效益逐步調(diào)整營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)調(diào)結(jié)構(gòu)抓轉(zhuǎn)變逐步降低綜合成本率抓轉(zhuǎn)變產(chǎn)品機(jī)構(gòu)/渠道客戶組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新大力發(fā)展新興業(yè)務(wù)，選擇成熟性業(yè)務(wù)培育差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)，提升銷售能力，促進(jìn)機(jī)構(gòu)均衡發(fā)展建立多渠道、有重點(diǎn)的發(fā)展模式，構(gòu)建有盈利能力的新型渠道調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，進(jìn)行差異化客戶經(jīng)營(yíng)提高客戶服務(wù)水平和效率改善管理，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)發(fā)展策略產(chǎn)品機(jī)構(gòu)/渠道客戶組織以某保險(xiǎn)公司為例,核心人才的發(fā)現(xiàn)與發(fā)展對(duì)于公司發(fā)展策略的轉(zhuǎn)變起到了至關(guān)重要的作用E公司價(jià)值鏈通過(guò)有效的人才供應(yīng)鏈支撐組織能力發(fā)展新興崗位新職責(zé)/能力要求改變?nèi)瞬疟壤?數(shù)量公司首先以自身企業(yè)整體價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，梳理出對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵組織能力，并落實(shí)到關(guān)鍵的崗位核賠理算資金運(yùn)用客戶管理銷售展業(yè)推介營(yíng)銷渠道精算定價(jià)產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要能力領(lǐng)域市場(chǎng)調(diào)研能力客戶需求分析能力精算能力風(fēng)險(xiǎn)管控能力品牌影響力銷售能力風(fēng)險(xiǎn)管控能力客戶服務(wù)能力投資能力客戶服務(wù)能力可能涉及的相關(guān)組織職能及崗位產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)渠道開(kāi)發(fā)專業(yè)化渠道管理組織營(yíng)銷銷售管理機(jī)構(gòu)管理服務(wù)能力核保質(zhì)控信息管理（數(shù)字客戶）……核賠質(zhì)控集團(tuán)策略對(duì)公司提出其他能力要求渠道銷售能力，客戶營(yíng)銷能力，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)適應(yīng)能力，產(chǎn)品研發(fā)能力，成本管理能力，風(fēng)險(xiǎn)管理能力，后援平臺(tái)整合能力……市場(chǎng)調(diào)研

人才保留

人才發(fā)展

人才獲取人才盤(pán)點(diǎn)人才需求識(shí)別促進(jìn)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化客戶營(yíng)銷能力渠道銷售能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)適應(yīng)能力成本管理能力產(chǎn)品研發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)管理能力重新定義銷售崗位，制定任職資格要求重新定義區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理崗位任職資格要求更新、制定領(lǐng)導(dǎo)力崗位素質(zhì)要求更新、制定核保、核賠崗位素質(zhì)要求更新、制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)崗位素質(zhì)要求更新、制定風(fēng)險(xiǎn)管理崗位素質(zhì)要求評(píng)估內(nèi)外部人才儲(chǔ)備情況，鏈接人才獲取工作評(píng)估內(nèi)外部人才儲(chǔ)備情況，鏈接人才獲取工作評(píng)估現(xiàn)有管理層人員的能力、數(shù)量短板盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有核保、核賠人員的能力、數(shù)量短板盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的能力、數(shù)量短板盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理人員的能力、數(shù)量短板吸引外部?jī)?yōu)秀人才滿足人員能力、數(shù)量需求吸引區(qū)域市場(chǎng)管理人才滿足人員能力、數(shù)量需求外部獲取具有國(guó)際視野和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的管理人才外部獲取高級(jí)核保、核賠人員補(bǔ)充內(nèi)部能力缺失通過(guò)外部獲取擴(kuò)充專業(yè)人員數(shù)量，豐富產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多樣性通過(guò)外部獲取擴(kuò)充專業(yè)人員隊(duì)伍，提升專業(yè)性圍繞銷售崗位要求，制定新崗位人才培養(yǎng)方案圍繞區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理崗位要求，設(shè)計(jì)新崗位人才培養(yǎng)方案提供在崗管理人員領(lǐng)導(dǎo)力及業(yè)務(wù)管理能力發(fā)展機(jī)制通過(guò)遞進(jìn)式能力培訓(xùn)，提升兩核人員業(yè)務(wù)水平通過(guò)培訓(xùn)、內(nèi)外部資格認(rèn)證提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員研發(fā)能力通過(guò)培訓(xùn)提升風(fēng)險(xiǎn)管理人員風(fēng)險(xiǎn)管理能力通過(guò)定制化人才保留機(jī)制降低銷售崗位人才流失率通過(guò)定制化人才保留機(jī)制降低新崗位人才流失率通過(guò)定制化人才保留機(jī)制降低管理人才流失率通過(guò)定制化人才保留機(jī)制降低兩核人才流失率通過(guò)定制化人才保留機(jī)制降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才流失率通過(guò)定制化人才保留機(jī)制降低風(fēng)險(xiǎn)管理人才流失率人才管理

模塊關(guān)鍵

組織能力同時(shí)對(duì)應(yīng)組織關(guān)鍵能力及崗位從人才管理的不同模塊，梳理出所需關(guān)注的重點(diǎn)建立核心人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)明確核心人才管理的權(quán)責(zé)分工建立每項(xiàng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)強(qiáng)化職責(zé)構(gòu)建核心人才管理的信息庫(kù)明確核心管理人才的各項(xiàng)管理制度和機(jī)制引導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行專業(yè)核心人才的管理管理權(quán)責(zé)范圍內(nèi)員工確保過(guò)程和結(jié)果能夠滿足核心人才的管理目標(biāo)，繼而支撐企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展建立追蹤機(jī)制監(jiān)控實(shí)施過(guò)程明確衡量機(jī)制并追蹤結(jié)果（各項(xiàng)目標(biāo)的成功衡量標(biāo)準(zhǔn)）形成信息庫(kù)制定管理機(jī)制監(jiān)控變革實(shí)施過(guò)程行動(dòng)計(jì)劃與關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤人才分析

重點(diǎn)聚焦公司核心人才管理重點(diǎn)1234并制定行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)選拔核心人才、建立核心人才信息庫(kù)，制定管理政策和監(jiān)督機(jī)制，形成閉環(huán)管理繼往開(kāi)來(lái)與時(shí)俱進(jìn)打造百年錦江戰(zhàn)略理解人力資源管理需要回答的問(wèn)題管理提升，向管理要效益產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新管理運(yùn)營(yíng)模式，集約共享資源加強(qiáng)管理運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化建立新的垃圾電廠及有色工廠如何發(fā)現(xiàn)吸引企業(yè)發(fā)展所需的人才？

如何留住高績(jī)效員工？如何提升現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的管理運(yùn)營(yíng)水平，適應(yīng)公司的擴(kuò)張發(fā)展？如何建設(shè)人才梯隊(duì)，為企業(yè)的快速增長(zhǎng)提供管理技術(shù)人員？如何有效地激勵(lì)員工，發(fā)揮工作的主動(dòng)積極性？我們是否給員工足夠的支持與工具幫助他們高效的完成工作？在企業(yè)快速擴(kuò)張的階段，如何使新聘入人員可以快速地融入企業(yè)，盡早地全面開(kāi)展工作創(chuàng)造價(jià)值？如何有效地宣傳錦江文化，使新收購(gòu)兼并的員工接受適應(yīng)錦江文化？如何使員工在日常工作中踐行錦江文化及行為準(zhǔn)則，對(duì)自身的工作盡職盡責(zé)？建設(shè)IT系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)管理運(yùn)營(yíng)的支撐如何有效地推進(jìn)企業(yè)的管理變革？如何有效地溝通管理運(yùn)營(yíng)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)？如何使管理人員及員工接受變革并參與其中？開(kāi)展收購(gòu)兼并及托管業(yè)務(wù)如何打造HR組織與能力滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要？我們需要什么樣的工具及運(yùn)營(yíng)方式服務(wù)快速增長(zhǎng)的員工隊(duì)伍？加強(qiáng)新技術(shù)的研發(fā)有序進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域錦江集團(tuán)發(fā)展迅猛，需要人力資源管理聚集企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力并有效推動(dòng)企業(yè)變革F錦江人力資源管理應(yīng)提升自身定位，發(fā)揮業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的作用、制定卓越的人才管理解決方案，并提供人力資源標(biāo)準(zhǔn)高效的服務(wù)人力資源部門(mén)在明確定位的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，逐步建立起與人力資源定位相適應(yīng)的組織能力，承擔(dān)起與定位契合的工作職責(zé)。業(yè)務(wù)伙伴(按照業(yè)務(wù)需求提供執(zhí)行戰(zhàn)略）卓越的人才解決方案（按照業(yè)務(wù)需求定制人才方案）高效的人力資源服務(wù)確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部分推動(dòng)組織變革推動(dòng)人力資源制度、流程與方案協(xié)助管理者處理好員工關(guān)系開(kāi)發(fā)人才解決方案并推廣實(shí)施制定和設(shè)計(jì)制定、流暢與方案，在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上推動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)同提供專業(yè)領(lǐng)域方面的咨詢收集研究專業(yè)模塊的發(fā)展趨勢(shì)及領(lǐng)先實(shí)踐提供人力資源的日常與行政服務(wù)確保人力資源事務(wù)性工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性確保服務(wù)交付的一致性、及時(shí)性及效率水平深刻理解業(yè)務(wù)需求以及相應(yīng)人力資源管理目標(biāo)與客戶積極地協(xié)調(diào)、溝通共同制定服務(wù)于業(yè)務(wù)的人力資源解決方案在制定及推行解決方案時(shí)一定從業(yè)務(wù)角度出發(fā)強(qiáng)烈的客戶導(dǎo)向提供達(dá)到或超過(guò)業(yè)務(wù)要求的高質(zhì)量人力資源服務(wù)高效率的制定并提供行之有效的人力資源服務(wù)卓越的服務(wù)人力資源文化同時(shí)培養(yǎng)人力資源團(tuán)隊(duì)聚焦客戶需求及卓越運(yùn)營(yíng)服務(wù)的文化，更有效的服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要目錄3錦江集團(tuán)人力資源管理定位165附錄471項(xiàng)目背景及設(shè)計(jì)思路022錦江集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團(tuán)人力資源管理提升路徑設(shè)計(jì)27高效的人力資源信息技術(shù)平臺(tái)優(yōu)化的人力資源服務(wù)模式規(guī)范的人力資源管理流程和制度規(guī)范的流程與職責(zé)完備的政策與制度明確的管控要求統(tǒng)一的人力資源服務(wù)窗口端到端的服務(wù)管理以及服務(wù)質(zhì)量跟蹤專注于操作性事務(wù)性流程高效運(yùn)營(yíng)及提升外部客戶業(yè)務(wù)單元專業(yè)中心業(yè)務(wù)伙伴共享服務(wù)中心人力資源部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范準(zhǔn)確的人力資源數(shù)據(jù)強(qiáng)化的業(yè)務(wù)控制實(shí)時(shí)的人力資源信息有效提供業(yè)務(wù)決策信息支持業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)HR政策/流程HR信息系統(tǒng)專業(yè)的人做專業(yè)的事與業(yè)務(wù)需求相契合的人力資源管理卓有成效的人才解決方案HR角色和分工HR服務(wù)模式強(qiáng)化人力資源組織分工和人員能力業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)共享服務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴作為領(lǐng)域?qū)＜易鳛闃?biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者已納入集團(tuán)2014信息化項(xiàng)目根據(jù)對(duì)錦江人力資源工作現(xiàn)有關(guān)鍵問(wèn)題的匯總分析，人力資源管理當(dāng)務(wù)之急是進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，著力于組織分工、流程規(guī)范、HR信息系統(tǒng)及共享服務(wù)四個(gè)方面G從傳統(tǒng)的職能模塊組織形式逐漸向?qū)I(yè)化組織轉(zhuǎn)變HR組織形態(tài)形態(tài)特點(diǎn)薪酬管理福利管理績(jī)效管理組織績(jī)效人力資源負(fù)責(zé)人專業(yè)負(fù)責(zé)人…………人員招聘干部管理培訓(xùn)發(fā)展文化價(jià)值觀……專業(yè)負(fù)責(zé)人1薪酬管理福利管理績(jī)效管理組織績(jī)效人力資源負(fù)責(zé)人精益團(tuán)隊(duì)……信息化招聘運(yùn)作薪酬運(yùn)作績(jī)效實(shí)施……共享中心子公司1子公司2子公司3子公司4……業(yè)務(wù)伙伴2兩種典型的HR組織形態(tài)以人力資源各模塊專業(yè)員工為主人員能力以人力資源專業(yè)模塊的專家為主全部人員均需要同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定和運(yùn)營(yíng)操作的工作人員要求從管理專家到人事操作類的員工均有分布人員按角色定位，分別承擔(dān)業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)域?qū)＜一驑?biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者的作用工作側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃、人才管理項(xiàng)目

設(shè)計(jì)與推廣事務(wù)行政性

工作我們應(yīng)該做什么我們?nèi)绾巫鼍唧w的日常運(yùn)營(yíng)TransactionsandAdministration(74%)事務(wù)行政性工作規(guī)劃、

人才管理項(xiàng)目

設(shè)計(jì)與推廣戰(zhàn)略錦江現(xiàn)有模式同時(shí)強(qiáng)化人力資源組織的專業(yè)化角色分工業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)共享服務(wù)中心專家和項(xiàng)目架構(gòu)師聚焦:企業(yè)流程設(shè)計(jì)，集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)(全面薪酬，

人才管理，

培訓(xùn)，

組織發(fā)展

等)核心職責(zé)：

開(kāi)發(fā)符合企業(yè)

人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源項(xiàng)目，與共享服務(wù)中心密切合作以推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)流程設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化關(guān)鍵人力資源“經(jīng)紀(jì)人”/“集成商”聚焦：配合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的人才策略計(jì)劃與執(zhí)行核心職責(zé):為業(yè)務(wù)與職能條線高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)咨詢服務(wù),開(kāi)發(fā)和推動(dòng)人力資源策略,以滿足當(dāng)前和未來(lái)的業(yè)務(wù)需求提供可擴(kuò)展的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可重復(fù)的人力資源服務(wù)與流程

聚焦：集中化、專業(yè)化的處理人力資源事務(wù)核心職責(zé)：確保集團(tuán)人力資源政策定義與應(yīng)用的一致性，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化與自動(dòng)化的流程獲取高效率本地人力資源在區(qū)域公司內(nèi)執(zhí)行集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略聚焦：面對(duì)面地為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供支持與輔導(dǎo)，集團(tuán)政策解讀核心職責(zé)：提供員工關(guān)系等領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)，執(zhí)行集團(tuán)人力資源策略并符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)要求29現(xiàn)在人力資源專家職能條線專家,(招聘、薪酬等)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與方案提交策略項(xiàng)目設(shè)計(jì)與方案提交事務(wù)處理策略人力資源領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略精益團(tuán)隊(duì)建議批準(zhǔn)啟動(dòng)協(xié)調(diào)促進(jìn)設(shè)計(jì)架構(gòu)開(kāi)發(fā)評(píng)估未來(lái)人力資源服務(wù)交付：事務(wù)處理、運(yùn)營(yíng)操作、應(yīng)急處理共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)伙伴監(jiān)控指標(biāo)人才管理戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型需要所有的人力資源職能與流程整體變化做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，不同的組織角色分別從事戰(zhàn)略、策略及操作層面的工作本地HR員工面對(duì)面事務(wù)處理應(yīng)急處理事務(wù)處理人力資源四個(gè)角色以客戶為中心，相互協(xié)作，從不同的角度為客戶提供全面的人力資源專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)（管理人員&員工）精益團(tuán)隊(duì)本地人力資源提出人才管理要求溝通、設(shè)計(jì)、提供人才方案提出業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求監(jiān)督服務(wù)水平提出運(yùn)營(yíng)及服務(wù)提升方案提供人事服務(wù)溝通人才解決方案反饋人才管理需求業(yè)務(wù)伙伴提出人才管理需求溝通人才解決方案本地人事信息變動(dòng)業(yè)務(wù)流程修改協(xié)助開(kāi)展人才解決方案指導(dǎo)開(kāi)展人才解決方案共享服務(wù)中心提供服務(wù)及決策支持提出數(shù)據(jù)與報(bào)告需求提出現(xiàn)場(chǎng)人事服務(wù)需求結(jié)合分業(yè)管控的要求，集團(tuán)、事業(yè)部及企業(yè)分別設(shè)置業(yè)務(wù)伙伴、精益團(tuán)隊(duì)、共享中心及本地HR，按照定位分工建立所需的業(yè)務(wù)能力設(shè)置不同層級(jí)的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，結(jié)合業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，站在業(yè)務(wù)角度在整體人才解決框架的基礎(chǔ)上，解決具體的組織人才問(wèn)題，負(fù)責(zé)組織變革的推動(dòng)，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人力資源方面的專家與伙伴,同時(shí)承擔(dān)日常人力資源工作，如招聘、本地培訓(xùn)組織安排以及薪資分配等在集團(tuán)及事業(yè)部層面設(shè)置精益團(tuán)隊(duì)，按照分工各有側(cè)重，集團(tuán)層面以整體管理框架及集團(tuán)層面資源共享協(xié)調(diào)為主，事業(yè)部層面以行業(yè)具體方案設(shè)計(jì)為主設(shè)置全集團(tuán)范圍的共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)人力資源后臺(tái)事務(wù)性、操作性工作，如系統(tǒng)錄入等根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置本地HR行政，負(fù)責(zé)屬地化與員工直接接觸的人力資源事務(wù)性操作，如員工入職、離職手續(xù)，將相關(guān)信息傳遞給共享服務(wù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，人員較少的電廠可采用兼職形式，或有業(yè)務(wù)伙伴兼任集團(tuán)總部業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)**此處僅為人力資源角色分工示意，由于各企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，具體的管控模式將在集團(tuán)管控報(bào)告中詳述綠能企管(成熟業(yè)務(wù))財(cái)務(wù)管控電廠*運(yùn)營(yíng)管控業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)本地HR行政區(qū)域業(yè)務(wù)伙伴有色企管戰(zhàn)略管控有色大企業(yè)*運(yùn)營(yíng)管控本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊(duì)化工大企業(yè)*(新興業(yè)務(wù))本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)管控工程*本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)管控＊共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)也可設(shè)置在事業(yè)部對(duì)組織的影響衡量可以產(chǎn)生的價(jià)值，包括成本的下降及收入的增加等衡量舉措是否能夠解決關(guān)鍵的人力資源管理問(wèn)題衡量舉措是否可以幫助建立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)能力考慮設(shè)計(jì)實(shí)施所需的時(shí)間與人員等成本考慮現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是否已具備實(shí)施條件各舉措間的勾稽關(guān)系考慮舉措間的勾稽關(guān)系，首先開(kāi)展基礎(chǔ)性工作，再在基礎(chǔ)性工作之上進(jìn)一步設(shè)計(jì)體系化管理方案，如先進(jìn)行崗位梳理，再進(jìn)行全面的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)等實(shí)施難度速贏項(xiàng)目考慮本項(xiàng)目的實(shí)施內(nèi)容作為2014年的實(shí)施重點(diǎn)在舉措中尋找一些關(guān)鍵點(diǎn)，可以快速設(shè)計(jì)并得以實(shí)施推廣，短期內(nèi)產(chǎn)生效果結(jié)合人力資源轉(zhuǎn)型重點(diǎn)，制定管理提升規(guī)劃原則，合理安排優(yōu)先級(jí)，循序漸進(jìn)的提升人力資源管理影響/勾稽優(yōu)先級(jí)-高優(yōu)先級(jí)-中優(yōu)先級(jí)–低難度/速贏低低高高關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計(jì)推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評(píng)估等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)5定義清晰的員工價(jià)值主張，并在集團(tuán)人力資源體系搭建過(guò)程中逐步得到落實(shí)組織管理組織架構(gòu)6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門(mén)及崗位職責(zé)，并明確崗位編制7制定崗位評(píng)估的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立適用于全集團(tuán)的職級(jí)體系組織變革8建立變革管理及兼并收購(gòu)方面的規(guī)范方法及相應(yīng)工具及模板人才管理人才發(fā)現(xiàn)9加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理共同制定招聘計(jì)劃10針對(duì)企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵人才開(kāi)拓有效招聘渠道11開(kāi)發(fā)并完善招聘工具，并對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)人才配置12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導(dǎo)實(shí)施13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導(dǎo)落實(shí)14與業(yè)務(wù)部門(mén)一起為關(guān)鍵崗位制定繼任者計(jì)劃，并將其與人力資源其他管理機(jī)制相結(jié)合績(jī)效管理15構(gòu)建符合集團(tuán)發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他管理工作建立接口16建立由集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)17制定全員績(jī)效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對(duì)管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)實(shí)施人才培養(yǎng)18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)及培訓(xùn)及人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的工作體系，在集團(tuán)、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開(kāi)展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系19在領(lǐng)導(dǎo)力模型確立的基礎(chǔ)上，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人評(píng)估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對(duì)性的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目20梳理規(guī)范培訓(xùn)管理流程及相關(guān)制度人才激勵(lì)21根據(jù)崗級(jí)體系構(gòu)建適用于全集團(tuán)的薪酬框架，并指導(dǎo)各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級(jí)，可變薪酬部分與個(gè)人、團(tuán)對(duì)及公司整體績(jī)效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念22與同業(yè)進(jìn)行福利對(duì)標(biāo)，收集相關(guān)政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項(xiàng)目23梳理薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化運(yùn)營(yíng)操作員工服務(wù)24梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的管理辦法，建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有制度逐一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化修訂，并補(bǔ)充缺失的制度25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范，通過(guò)信息系統(tǒng)加以固化事務(wù)管理建立人力資源共享服務(wù)中心，將事務(wù)性、操作性工作集中處理–重復(fù)26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務(wù)系統(tǒng)以支撐流程的運(yùn)轉(zhuǎn)HRIT27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持縱向：綜合考慮對(duì)組織的綜合影

響及勾稽關(guān)系橫向：綜合考慮速贏機(jī)會(huì)及實(shí)施

難度按照規(guī)劃原則對(duì)關(guān)鍵舉措進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，并確定中長(zhǎng)期實(shí)施定位，明確可以達(dá)到速贏的切入點(diǎn)通過(guò)綜合考量，將舉措分類為短期、中期及長(zhǎng)期項(xiàng)目，分別在未來(lái)5年內(nèi)實(shí)施關(guān)鍵舉措影響/勾稽關(guān)系難度定位速贏戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃JC-1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性工作，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計(jì)推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型HM短中期SY-1JC-2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系HM短中期SY-2JC-3進(jìn)行戰(zhàn)略解讀與分解，制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人力資本戰(zhàn)略HH中期文化管理JC-4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評(píng)估等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)LH長(zhǎng)期JC-5定義清晰的員工價(jià)值主張，并在集團(tuán)人力資源體系搭建過(guò)程中逐步得到落實(shí)LM長(zhǎng)期組織管理組織架構(gòu)JC-6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門(mén)及崗位職責(zé)，并明確崗位編制HM-短期SY-3JC-7制定崗位評(píng)估的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立適用于全集團(tuán)的職級(jí)體系M+M中期組織變革JC-8建立變革管理及兼并收購(gòu)方面的規(guī)范方法及相應(yīng)工具及模板LH長(zhǎng)期人才管理人才發(fā)現(xiàn)JC-9加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理共同制定招聘計(jì)劃ML中期JC-10針對(duì)企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵人才開(kāi)拓有效招聘渠道MM中期JC-11開(kāi)發(fā)并完善招聘工具，并對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)LL中期人才配置JC-12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導(dǎo)實(shí)施HM+中期JC-13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導(dǎo)落實(shí)LH長(zhǎng)期JC-14與業(yè)務(wù)部門(mén)一起為關(guān)鍵崗位制定繼任者計(jì)劃，并將其與人力資源其他管理機(jī)制相結(jié)合MH中長(zhǎng)期并結(jié)合現(xiàn)在正在進(jìn)行的項(xiàng)目及日常工作安排，明確11個(gè)速贏項(xiàng)目，速贏是舉措中的部分工作或是舉措中試點(diǎn)設(shè)計(jì)實(shí)施部分關(guān)鍵舉措影響/勾稽關(guān)系難度定位速贏人才管理績(jī)效管理JC-15構(gòu)建符合集團(tuán)發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他模塊的工作建立接口MH中長(zhǎng)期JC-16有效分解集團(tuán)戰(zhàn)略并建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)MM中期SY-4JC-17制定全員績(jī)效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對(duì)管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)實(shí)施HM短中期SY-5人才培養(yǎng)JC-18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)、培訓(xùn)及人才開(kāi)發(fā)的工作體系，在集團(tuán)、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開(kāi)展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系MH中長(zhǎng)期JC-19建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人評(píng)估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對(duì)性的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目MH中長(zhǎng)期JC-20梳理規(guī)范培訓(xùn)管理流程及相關(guān)制度LM長(zhǎng)期人才激勵(lì)JC-21根據(jù)崗級(jí)體系構(gòu)建適用于全集團(tuán)的薪酬框架，并指導(dǎo)完成崗位定薪工作，并與員工充分溝通付薪理念HH中期SY-6JC-22與同業(yè)進(jìn)行福利對(duì)標(biāo)，收集相關(guān)政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項(xiàng)目LM長(zhǎng)期JC-23梳理薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化ML短中期SY-7運(yùn)營(yíng)操作員工服務(wù)JC-24梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的管理辦法，建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有制度逐一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化修訂，并補(bǔ)充缺失的制度HL短期SY-8JC-25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范，通過(guò)信息系統(tǒng)加以固化HM-短期SY-9事務(wù)管理建立人力資源共享服務(wù)中心，將事務(wù)性、操作性工作集中處理

重復(fù)

JC-26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務(wù)系統(tǒng)以支撐流程的運(yùn)轉(zhuǎn)HM-短期SY-10HRITJC-27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持HM短中期SY-11速贏項(xiàng)目將在2014年內(nèi)完成設(shè)計(jì)工作，并開(kāi)始進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施舉措速贏項(xiàng)目戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃JC-1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計(jì)推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型SY-1設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源組織架構(gòu)JC-2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系SY-2設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控模式與管控重點(diǎn)組織管理組織架構(gòu)JC-6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門(mén)及崗位職責(zé)，并明確崗位編制SY-3以開(kāi)曼為試點(diǎn)，梳理組織架構(gòu)人才管理績(jī)效管理JC-16建立由集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)SY-4建立集團(tuán)層面組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù)JC-17制定全員績(jī)效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對(duì)管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)實(shí)施SY-5以開(kāi)曼為試點(diǎn)，設(shè)計(jì)全員績(jī)效管理方案流程，并輔導(dǎo)實(shí)施人才激勵(lì)JC-21根據(jù)崗級(jí)體系構(gòu)建適用于全集團(tuán)的薪酬框架，并指導(dǎo)各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級(jí)，可變薪酬部分與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及公司整體績(jī)效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念SY-6建立集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬框架，并以開(kāi)曼為試點(diǎn)輔導(dǎo)實(shí)施JC-23梳理薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化SY-7以開(kāi)曼為試點(diǎn)，建立薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法運(yùn)營(yíng)操作員工服務(wù)JC-24梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的管理辦法，建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有制度逐一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化修訂，并補(bǔ)充缺失的制度SY-8建立集團(tuán)統(tǒng)一的員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，并以開(kāi)曼為試點(diǎn)輔導(dǎo)實(shí)施事務(wù)管理JC-25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范，通過(guò)信息系統(tǒng)加以固化SY-9建立集團(tuán)統(tǒng)一的員工服務(wù)流程，并以開(kāi)曼為試點(diǎn)輔導(dǎo)實(shí)施JC-26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務(wù)系統(tǒng)以支撐流程的運(yùn)轉(zhuǎn)SY-10建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源事務(wù)性工作流程，并以開(kāi)曼為試點(diǎn)輔導(dǎo)實(shí)施HRITJC-27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持SY-11建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息化系統(tǒng)，并以開(kāi)曼為試點(diǎn)輔導(dǎo)實(shí)施1難度/速贏影響/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依據(jù)對(duì)27項(xiàng)關(guān)鍵舉措的定位，在2014年完成對(duì)速贏項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)及試點(diǎn)實(shí)施，在2015～2016年繼續(xù)速贏項(xiàng)目的全面推廣，并完成對(duì)中期項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)及試點(diǎn)實(shí)施，在2017～2018年逐步完成全部項(xiàng)目的實(shí)施關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計(jì)推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評(píng)估等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)5定義清晰的員工價(jià)值主張，并在集團(tuán)人力資源體系搭建過(guò)程中逐步得到落實(shí)組織管理組織架構(gòu)6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門(mén)及崗位職責(zé)，并明確崗位編制7制定崗位評(píng)估的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，建立適用于全集團(tuán)的職級(jí)體系組織變革8建立變革管理及兼并收購(gòu)方面的規(guī)范方法及相應(yīng)工具及模板人才管理人才發(fā)現(xiàn)9加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理共同制定招聘計(jì)劃10針對(duì)企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵人才開(kāi)拓有效招聘渠道11開(kāi)發(fā)并完善招聘工具，并對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)人才配置12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導(dǎo)實(shí)施13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導(dǎo)落實(shí)14與業(yè)務(wù)部門(mén)一起為關(guān)鍵崗位制定繼任者計(jì)劃，并將其與人力資源其他管理機(jī)制相結(jié)合績(jī)效管理15構(gòu)建符合集團(tuán)發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他管理工作建立接口16建立由集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)17制定全員績(jī)效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對(duì)管理者和員工進(jìn)行培訓(xùn)，輔導(dǎo)實(shí)施人才培養(yǎng)18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)及培訓(xùn)及人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的工作體系，在集團(tuán)、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開(kāi)展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系19在領(lǐng)導(dǎo)力模型確立的基礎(chǔ)上，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人評(píng)估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對(duì)性的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目20梳理規(guī)范培訓(xùn)管理流程及相關(guān)制度人才激勵(lì)21根據(jù)崗級(jí)體系構(gòu)建適用于全集團(tuán)的薪酬框架，并指導(dǎo)各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級(jí)，可變薪酬部分與個(gè)人、團(tuán)對(duì)及公司整體績(jī)效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念22與同業(yè)進(jìn)行福利對(duì)標(biāo)，收集相關(guān)政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項(xiàng)目23梳理薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化運(yùn)營(yíng)操作員工服務(wù)24梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的管理辦法，建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有制度逐一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化修訂，并補(bǔ)充缺失的制度25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范，通過(guò)信息系統(tǒng)加以固化事務(wù)管理建立人力資源共享服務(wù)中心，將事務(wù)性、操作性工作集中處理–重復(fù)26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務(wù)系統(tǒng)以支撐流程的運(yùn)轉(zhuǎn)HRIT27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持對(duì)全部27個(gè)舉措及11個(gè)速贏項(xiàng)目排定優(yōu)先級(jí)錦江人力資源管理提升分為3個(gè)階段，在近期夯實(shí)基礎(chǔ)，中期進(jìn)行進(jìn)一步整合，在遠(yuǎn)期則要聚焦領(lǐng)先，形成完整的管理體系

人力資源管理的水平近期遠(yuǎn)期中期聚焦領(lǐng)先聚焦于基于業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)鍵人力資本解決方案集成的、端對(duì)端的人才管理方案，深厚的人才供應(yīng)鏈管理能力高效整合推廣實(shí)施第一階段人才管理方案開(kāi)展具體工作方法論的建立并加以推廣全面設(shè)計(jì)推行人才管理方案搭建基礎(chǔ)定義和轉(zhuǎn)變HR管理的不同角色，明確各級(jí)HR定位和職責(zé)邊界建立基本的管理制度理順管理流程，提升核心流程的專業(yè)度建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施人才管理基礎(chǔ)模塊：薪酬與績(jī)效在人力資源管理提升的不同階段，實(shí)施舉措的著重點(diǎn)有所不同，從人力資源自身能力及人力資源基礎(chǔ)工作開(kāi)始，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源能力的全面提升搭建基礎(chǔ)高效整合聚焦領(lǐng)先人力資源自身建設(shè)基礎(chǔ)人力資源模塊構(gòu)建運(yùn)營(yíng)操作體系搭建人力資源組織架構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理能力構(gòu)建全面人力資源模塊構(gòu)建高階人力資源模塊構(gòu)建人力資源管控模式設(shè)計(jì)1組織架構(gòu)梳理建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)全員績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)統(tǒng)一薪酬框架方案設(shè)計(jì)薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研方案設(shè)計(jì)建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范建立員工服務(wù)流程建立人力資源事務(wù)性工作流程建立人力資源信息化系統(tǒng)2616172123252627制定人力資本戰(zhàn)略3建立職級(jí)體系制定人才招聘計(jì)劃開(kāi)拓人才招聘渠道開(kāi)發(fā)、完善招聘工具設(shè)計(jì)人員規(guī)劃方案79101112制定繼任者計(jì)劃建立企業(yè)通用及序列專用能力模型建立統(tǒng)一化、多層次的培訓(xùn)體系開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目規(guī)范企業(yè)培訓(xùn)管理制度及流程1415181920文化管理能力構(gòu)建構(gòu)建企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系定義清晰的員工價(jià)值主張并落實(shí)45建立變革管理及兼并收購(gòu)規(guī)范方法制定清晰的發(fā)展路徑制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項(xiàng)目8132224明確相關(guān)部門(mén)職責(zé)，進(jìn)行管理理念和新流程、模板、工具、方法等方面的培訓(xùn)，為試運(yùn)行和進(jìn)一步整體推進(jìn)打好基礎(chǔ)選取幾個(gè)部門(mén)/下屬公司進(jìn)行試運(yùn)行，協(xié)助試點(diǎn)部門(mén)/公司建立閉環(huán)機(jī)制根據(jù)試運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)地對(duì)相關(guān)流程、模板、工具和方法做出完善和更新進(jìn)行試運(yùn)行問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在試運(yùn)行的基礎(chǔ)上制定各項(xiàng)制度在全公司范圍內(nèi)正式推行相關(guān)制度，固化相關(guān)的管理機(jī)制與工具方法第一階段理念工具方法培訓(xùn)第二階段試點(diǎn)評(píng)估階段第三階段整體推進(jìn)階段持續(xù)的變革管理與知識(shí)資產(chǎn)更新試運(yùn)行階段整體推進(jìn)階段1–3個(gè)月6–12個(gè)月1–2個(gè)月建議具體舉措的實(shí)施可以分為三步走，先在理念培養(yǎng)、模擬運(yùn)行等方面做足準(zhǔn)備，適時(shí)實(shí)行整體推進(jìn)05060708091011122015……搭建基礎(chǔ)高效整合聚焦領(lǐng)先2016201720182014-04戰(zhàn)略規(guī)劃SY-1設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源組織架構(gòu)SY-2設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控模式與管控重點(diǎn)JC-3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資本戰(zhàn)略

JC-4構(gòu)建企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系JC-5定義清晰的員工價(jià)值主張培養(yǎng)發(fā)展人力資源專業(yè)能力建立健全管控體系文化管理完成人力資源轉(zhuǎn)型JC-1建立新型人力資源組織JC-2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位組織架構(gòu)SY-3以開(kāi)曼為試點(diǎn)，梳理組織架構(gòu)JC-6全面梳理組織架構(gòu)，明確崗位編制

JC-7建立適用于全集團(tuán)的職級(jí)體系JC-8建立變革管理及兼并收購(gòu)方面的規(guī)范方法組織變革員工服務(wù)SY-8建立集團(tuán)統(tǒng)一的員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范JC-24對(duì)現(xiàn)有制度逐一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化修訂SY-9建立集團(tuán)統(tǒng)一的員工服務(wù)流程JC-25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范SY-10建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源事務(wù)性工作流程JC-26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范SY-11建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息化系統(tǒng)事務(wù)管理HRITJC-27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)初級(jí)模塊

深化信息系統(tǒng)建設(shè)，覆蓋多個(gè)管理模塊具體實(shí)施路徑圖（1/2）05060708091011122015……人才發(fā)現(xiàn)201620172018JC-9與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理共同制定招聘計(jì)劃JC-10針對(duì)企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵人才開(kāi)拓有效招聘渠道JC-11開(kāi)發(fā)并完善招聘工具，并對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)JC-12建立人員規(guī)劃的管理體系JC-13制定清晰的職業(yè)發(fā)展路徑JC-20梳理規(guī)范培訓(xùn)管理流程及相關(guān)制度JC-22制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項(xiàng)目SY-4建立集團(tuán)層面組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù)SY-5以開(kāi)曼為試點(diǎn)，設(shè)計(jì)全員績(jī)效管理方案流程，并輔導(dǎo)實(shí)施JC-17制定全員績(jī)效管理的統(tǒng)一方案和流程JC-16建立由集團(tuán)戰(zhàn)略為指導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)SY-6建立集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬框架JC-21構(gòu)建適用于全集團(tuán)的薪酬框架SY-7建立薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法JC-23梳理薪酬對(duì)標(biāo)調(diào)研的程序和方法2014-04人才配置績(jī)效管理人才培養(yǎng)人才激勵(lì)具體實(shí)施路徑圖（2/2）搭建基礎(chǔ)高效整合聚焦領(lǐng)先與人力資源其他模塊的工作建立接口JC-15構(gòu)建符合集團(tuán)發(fā)展要求的能力模型逐步開(kāi)展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系建立有針對(duì)性的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目JC-18梳理人才培養(yǎng)架構(gòu)及人才開(kāi)發(fā)體系JC-19建立領(lǐng)導(dǎo)力模型將其與人力資源其他管理機(jī)制相結(jié)合JC-14為關(guān)鍵崗位制定繼任者計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的主要挑戰(zhàn)安永針對(duì)性解決方案項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，需要在實(shí)施初期有所了解并提出有針對(duì)性的解決方案在同一時(shí)點(diǎn)在全集團(tuán)整體的機(jī)構(gòu)/部門(mén)、人員范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)施新體系，造成管理體系震動(dòng)，影響業(yè)績(jī)狀況與組織氛圍1各機(jī)構(gòu)/部門(mén)、員工對(duì)新體系的了解和認(rèn)同程度不足，產(chǎn)生相關(guān)抵觸心理，拒絕變革2精心規(guī)劃實(shí)施路徑圖：在方案實(shí)施前，我們對(duì)方案實(shí)施范圍和內(nèi)容進(jìn)行分析與規(guī)劃，從而確保實(shí)施的有效性進(jìn)行有效的變革管理：采用安永5C模型對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行有效管理1通過(guò)試點(diǎn)進(jìn)行逐步推廣：選取有代表性的企業(yè)進(jìn)行方案試點(diǎn)，根據(jù)實(shí)施情況對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)一步向更廣泛范圍進(jìn)行推廣建立有效的溝通管理：強(qiáng)化在項(xiàng)目過(guò)程中向各層級(jí)人員的溝通策略與溝通內(nèi)容，確保各層級(jí)人員的理解與接收，構(gòu)建利于方案實(shí)施的組織文化2在體系實(shí)施過(guò)程中特定機(jī)構(gòu)、組織、人員出現(xiàn)理解及能力不足的問(wèn)題，影響方案的適用性與實(shí)施效果3有效的能力轉(zhuǎn)移：在體系實(shí)施過(guò)程中與實(shí)施后期，通過(guò)與客戶項(xiàng)目成員的緊密合作，培養(yǎng)客戶在項(xiàng)目管理、變革管理、專業(yè)技術(shù)等方面的能力，保證項(xiàng)目實(shí)施效果的同時(shí)，將核心能力進(jìn)行轉(zhuǎn)移，使客戶可以進(jìn)行持續(xù)變革3H在變革過(guò)程中，需要特別關(guān)注影響變革成敗的內(nèi)在因素，以應(yīng)對(duì)可能遇到的挑戰(zhàn)目標(biāo)不清晰 92%缺乏緊迫感 89%低估了現(xiàn)有的文化 86%沒(méi)有充分理解問(wèn)題本質(zhì)

就開(kāi)始實(shí)施解決方案

沒(méi)有賦予足夠的權(quán)力和責(zé)任79%83%變革失敗的主要原因如何支持公司戰(zhàn)略？如何控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)及崗位如何調(diào)整？獎(jiǎng)懲激勵(lì)如何設(shè)置？如何獲得各部門(mén)支持？部門(mén)間如何溝通？對(duì)員工能力提出何種需求？……變革過(guò)程中可能遇到的挑戰(zhàn)“形”“神”文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價(jià)值觀員工敬業(yè)度行為舉止素質(zhì)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈流程系統(tǒng)變革中的關(guān)鍵要素——從“形”到“神”的變化安永5C變革管理模型通過(guò)賦能、溝通、行為強(qiáng)化，提升變革過(guò)程中的五個(gè)關(guān)鍵要素——承諾、文化、成果、溝通、賦能賦能內(nèi)涵：賦予相關(guān)人員相應(yīng)的實(shí)施能力，掌握相應(yīng)的知識(shí)、技能、行為和理念，使員工能夠開(kāi)展管理變革與方案實(shí)施提升方式：賦能：通過(guò)知識(shí)轉(zhuǎn)移、行為演練、經(jīng)驗(yàn)分享，確定新技能和行為方式提供培訓(xùn)、流程和工具方面的支持溝通內(nèi)涵：針對(duì)不同群體、不同階段、不同目的、采取有效的溝通策略與方式，使得員工積極參與推進(jìn)管理變革與實(shí)施提升方式：溝通：通過(guò)策略理解與共識(shí)、期望管理確保信息的一致性和定制性提供關(guān)鍵利益相關(guān)者的溝通方案行為強(qiáng)化內(nèi)涵：在變革與實(shí)施過(guò)程中，積極的認(rèn)可與宣揚(yáng)正確的行為，令行禁止不正確的行為，才能夠不斷有效的固化變革與實(shí)施成果提升方式：通過(guò)以身作則、行為榜樣、激勵(lì)機(jī)制等承諾：明確的、與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的愿景來(lái)自主要利益相關(guān)者的支持影響力與合作力文化：文化為組織和業(yè)務(wù)大目標(biāo)服務(wù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)者的理念和行為，塑造

所需文化組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)等管理和人事

制度服務(wù)于變革和變革的最終目標(biāo)成果：積極變革的獎(jiǎng)勵(lì)和拒絕變革的后果調(diào)整業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可計(jì)劃，使之保持一致禁止舊有行為方式目錄3錦江集團(tuán)人力資源管理定位165附錄471項(xiàng)目背景及設(shè)計(jì)思路022錦江集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團(tuán)人力資源管理提升路徑設(shè)計(jì)27附錄1

–成熟度對(duì)標(biāo)47附錄2

–共享服務(wù)中心實(shí)踐分享81附錄1

–成熟度對(duì)標(biāo)1.戰(zhàn)略管理—1.1戰(zhàn)略規(guī)劃（1/2）基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先人力資本戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略與愿景的一致程度沒(méi)有全面的人力資本戰(zhàn)略；人力資本戰(zhàn)略并未與整體戰(zhàn)略保持一致。有可用來(lái)指導(dǎo)人力資源職能內(nèi)部工作的、基礎(chǔ)的人力資本戰(zhàn)略。有明確的、與整體戰(zhàn)略保持一致的人力資本戰(zhàn)略，用于確定人力資源部門(mén)的架構(gòu)和工作。有明確的、與整體戰(zhàn)略保持一致的人力資本戰(zhàn)略，并在人力資源職能部門(mén)內(nèi)部充分交流，用于確定開(kāi)始于人力資源部門(mén)的工作。人力資本戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略始終保持一致，在人力資源部門(mén)內(nèi)部和更廣泛的利益相關(guān)者之間進(jìn)行溝通，確定可以支持整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資本架構(gòu)、運(yùn)行模式和人力資本能力。人力資本戰(zhàn)略評(píng)估與更新沒(méi)有人力資本戰(zhàn)略。如果一個(gè)主要的組織發(fā)生變化，人力資本戰(zhàn)略將被重新審視。主動(dòng)進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略回顧評(píng)估，以保證其與整體業(yè)務(wù)的發(fā)展保持一致?；趶V泛的人才和業(yè)務(wù)策略，定期進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略審查修訂，以確保其與組織的目標(biāo)保持一致。人力資本戰(zhàn)略確保對(duì)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)變化、高速增長(zhǎng)、價(jià)值領(lǐng)域提供有力支持。人力資源部門(mén)與其他部門(mén)的配合人力資源職能作為一個(gè)事務(wù)導(dǎo)向的獨(dú)立部門(mén)。人力資源職能與確定的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)作，但主要被視為一個(gè)事務(wù)處理中心。人力資源與所有的業(yè)務(wù)單元都有職能關(guān)系，并輸入戰(zhàn)略性的、人員相關(guān)的舉措。人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)高效、無(wú)縫地協(xié)同運(yùn)作，并就人員相關(guān)的舉措進(jìn)行交流，對(duì)流程改進(jìn)和控制提出建議。人力資源部門(mén)是業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)合作伙伴，包含關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策；發(fā)展與整個(gè)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致的人力資源愿景、使命和職能目標(biāo)。人力資源部門(mén)治理沒(méi)有專門(mén)的人力資源治理結(jié)構(gòu)或流程。有高階的治理結(jié)構(gòu)和流程，適應(yīng)最基本的法規(guī)及治理要求。有綜合的治理結(jié)構(gòu)和流程，并積極管理。有清晰、一致、全面的治理結(jié)構(gòu)和流程，并有可跟蹤的關(guān)鍵指標(biāo)提供支持。有清晰、一致、全面的治理結(jié)構(gòu)和流程，并遵守組織風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)；流程是可衡量的，并嚴(yán)格進(jìn)行合規(guī)執(zhí)行。1.戰(zhàn)略管理—1.1戰(zhàn)略規(guī)劃（2/2）基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先人力資源部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重視程度人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不在組織內(nèi)部發(fā)布，且不能積極地推動(dòng)績(jī)效提高。一些人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在組織內(nèi)部發(fā)布。發(fā)布人力資源績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)報(bào)告，但沒(méi)有納入管理辦公會(huì)議的議事日程。人力資源績(jī)效指標(biāo)作為業(yè)務(wù)匯報(bào)的一部分發(fā)布，每個(gè)業(yè)務(wù)單元自行對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行討論。人力資源績(jī)效指標(biāo)是業(yè)務(wù)績(jī)效匯報(bào)的關(guān)鍵之一，在高層定期探討；主動(dòng)對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，有行動(dòng)計(jì)劃來(lái)持續(xù)地識(shí)別并改進(jìn)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的偏差。有效性評(píng)估的適用性人力資源績(jī)效指標(biāo)不完善或未被定期跟蹤?？?jī)效指標(biāo)關(guān)注對(duì)活動(dòng)而不是有效性的衡量，并在組織內(nèi)不一致。人力資源制定在組織內(nèi)具有一致性的績(jī)效指標(biāo)；可以對(duì)組織的人力資源政策影響進(jìn)行衡量?？?jī)效指標(biāo)由業(yè)務(wù)和人力資源部共同制定，并衡量人力資源政策及流程的活動(dòng)和有效性。根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)制定績(jī)效指標(biāo)，對(duì)活動(dòng)、有效性、人才管理政策的影響均進(jìn)行衡量，可以證明對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有形貢獻(xiàn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的跟蹤與匯報(bào)沒(méi)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可能有人力資源預(yù)算。人力資源預(yù)算成熟并有跟蹤機(jī)制，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的跟蹤和衡量不一致。每年至少一次對(duì)詳細(xì)的人力資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，盡管未必與整體戰(zhàn)略相一致。定期使用手工系統(tǒng)對(duì)詳細(xì)的人力資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和衡量，并部分與整體戰(zhàn)略相結(jié)合。利用自動(dòng)化系統(tǒng)對(duì)全面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)解決方案進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，通過(guò)管理信息儀表盤(pán)進(jìn)行跟蹤結(jié)果呈現(xiàn)，并完全與整體戰(zhàn)略相結(jié)合。1.戰(zhàn)略管理—1.1戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部門(mén)提升人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃能力，理解企業(yè)愿景和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞領(lǐng)導(dǎo)力、文化、人才和組織等關(guān)鍵要素構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃，助力企業(yè)發(fā)展人力資源管控模式確定，人力資源部門(mén)完成定位轉(zhuǎn)型，在組織各層級(jí)均與業(yè)務(wù)建立起業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，切實(shí)解決企業(yè)發(fā)展中的人才問(wèn)題，同時(shí)通過(guò)信息系統(tǒng)及專業(yè)分工的團(tuán)隊(duì)高效完成人力資源事務(wù)性工作人力資源總監(jiān)參與到總經(jīng)理辦公會(huì)議，且各層級(jí)人力資源部門(mén)均結(jié)合本企業(yè)實(shí)際制定人力資源下一年度工作計(jì)劃，但在戰(zhàn)略規(guī)劃方面有以下不足：錦江集團(tuán)整體戰(zhàn)略尚未明確并全面溝通，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為公司整體戰(zhàn)略的支撐部分也難以得到明確，人力管理工作在吸納階段滯后地、被動(dòng)地開(kāi)展工作人力資源定位有待進(jìn)一步明確，現(xiàn)階段人力資源工作較為被動(dòng)，在各企業(yè)以事務(wù)性、操作性工作為主，有待形成業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系以協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力提升的目標(biāo)與路徑人力資源管控僅以高管任用及薪資總額控制、監(jiān)督檢查人力資源重點(diǎn)工作為主，在整體人力資源管理體系建設(shè)及制度管理規(guī)范等方面有待加強(qiáng)人力資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并未與公司戰(zhàn)略掛鉤，雖有納入組織績(jī)效考核體系，但并未受到足夠的重視關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)優(yōu)化方向“人力資源體系方面有些缺少，沒(méi)有大方向上統(tǒng)一的東西”–某人力資源經(jīng)理“在做人力資源設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮HR的重要性與定位，起點(diǎn)要高”–某事業(yè)部經(jīng)理“集團(tuán)人力資源事務(wù)性工作很多，沒(méi)有時(shí)間思考頂層設(shè)計(jì)”–某下屬企業(yè)經(jīng)理關(guān)鍵舉措建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性工作，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及人才方案設(shè)計(jì)實(shí)施能力，完成人力資源定位轉(zhuǎn)型明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系進(jìn)行戰(zhàn)略解讀與分解，制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人力資本戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略管理—1.2文化管理基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先企業(yè)文化在全公司層面的傳達(dá)和貫徹企業(yè)文化未有效傳達(dá)給全部員工。使命和價(jià)值觀傳達(dá)給各級(jí)員工；企業(yè)文化與員工的價(jià)值觀保持一致。使命和價(jià)值觀同時(shí)驅(qū)動(dòng)部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)；文化與員工價(jià)值觀和組織的業(yè)務(wù)策略保持一致；組織價(jià)值觀被提倡，但領(lǐng)導(dǎo)力不足以推動(dòng)自上而下的貫徹堅(jiān)持。使命和價(jià)值觀被用于制定業(yè)務(wù)規(guī)劃和轉(zhuǎn)型策略；經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)變或人力資本戰(zhàn)略制定包括對(duì)文化變化的預(yù)期與評(píng)估；領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)為企業(yè)文化中的重要角色，具備塑造和維護(hù)工作環(huán)境的能力。有用于評(píng)估價(jià)值觀踐行情況的績(jī)效指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)同價(jià)值觀的實(shí)踐掛鉤；個(gè)人績(jī)效排名同核心價(jià)值觀實(shí)踐相掛鉤（通過(guò)績(jī)效管理中的能力與行為評(píng)估）；組織獎(jiǎng)勵(lì)與榮譽(yù)認(rèn)可被用來(lái)鼓勵(lì)員工踐行企業(yè)核心價(jià)值觀。公司雇主品牌的塑造某些潛在影響工作滿意度的問(wèn)題導(dǎo)致員工敬業(yè)度下降。員工認(rèn)為公司有時(shí)過(guò)于務(wù)實(shí)，聚焦在每個(gè)細(xì)節(jié)；有時(shí)又總想著下一個(gè)大事件（空想主義），而忽略了現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)管理。員工可能會(huì)看到公司作為一個(gè)整體所取得的業(yè)績(jī)，但可能不會(huì)看到他們的日?；顒?dòng)對(duì)整體業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)。員工感覺(jué)到他們?cè)跒楣景l(fā)展做貢獻(xiàn)，分享著共同的目標(biāo)；員工愿意忍受工作帶來(lái)的干擾和不便，因?yàn)樗麄兇_實(shí)感覺(jué)到自己在做有意義的事；公司堅(jiān)持道德標(biāo)準(zhǔn)。公司已經(jīng)建立了深入人心的雇主品牌和形象，并吸引那些認(rèn)同公司精神的潛在員工；領(lǐng)導(dǎo)層非常重視員工敬業(yè)度并在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織之間有清晰的職責(zé)劃分；企業(yè)內(nèi)的信息傳遞與組織戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化和價(jià)值觀一致。員工價(jià)值主張運(yùn)用程度員工價(jià)值主張定位不積極或沒(méi)有界定。員工價(jià)值主張定位明確，但沒(méi)有細(xì)化，對(duì)人力資源管理工作指導(dǎo)性不足。員工價(jià)值主張?jiān)诮M織的各個(gè)級(jí)別是明確和易于理解的，員工感受與員工價(jià)值主張基本一致。員工價(jià)值主張主要應(yīng)用于人員管理周期的早期階段，如人才吸引和招聘，但并未完全融入所有人力資源管理的各個(gè)方面。有完全整合的員工價(jià)值主張，并真實(shí)地反映人力資源管理實(shí)踐，提供相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。注：?jiǎn)T工價(jià)值主張員工因貢獻(xiàn)的勞動(dòng)付出與績(jī)效而獲得的價(jià)值，從組織的愿景、使命和核心價(jià)值觀到工作體驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)、組織文化氛圍，以及職業(yè)生涯和發(fā)展機(jī)遇，擁有定義明確的員工價(jià)值主張并向員工清晰闡釋，有助于組織確定能夠提供給員工的獨(dú)特價(jià)值，使組織從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出；雇主品牌是是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度。雇主品牌將雇員在企業(yè)工作中的感受和經(jīng)歷與企業(yè)的目標(biāo)、價(jià)值觀整合到一起，這種共同的品牌經(jīng)歷使得企業(yè)在內(nèi)部和外部都會(huì)受益。1.戰(zhàn)略管理—1.2文化管理通過(guò)對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值觀的宣傳貫徹，使員工能夠充分理解認(rèn)可，并在日常工作中落實(shí)企業(yè)文化及價(jià)值觀通過(guò)定義及宣傳員工價(jià)值主張，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力及外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力錦江高層領(lǐng)導(dǎo)身體力行，通過(guò)業(yè)務(wù)決策體現(xiàn)企業(yè)文化及價(jià)值觀在錦江領(lǐng)導(dǎo)層面有明確的對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值觀的系統(tǒng)總結(jié)、提煉，但是沒(méi)有在全集團(tuán)范圍進(jìn)行有效的溝通和傳達(dá)，并且沒(méi)有配套的貫徹管理機(jī)制在集團(tuán)及下屬企業(yè)有一批與公司共同成長(zhǎng)的老員工，通過(guò)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期服務(wù)，體現(xiàn)了這批員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值觀的認(rèn)可，并在工作中起到一定的示范作用沒(méi)有清晰的能夠承接企業(yè)文化的員工價(jià)值主張，不能彰顯企業(yè)在人才吸引與保留方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)優(yōu)化方向“很多員工因?yàn)閷?duì)企業(yè)文化沒(méi)了解，沒(méi)有考慮依據(jù)，只以得失觀去判斷”–某下屬企業(yè)經(jīng)理“（錦江）是一個(gè)很好的平臺(tái)，有很大的包容性，只要能夠做事，都會(huì)給機(jī)會(huì)，給員工的自主性很大?！报C某下屬企業(yè)經(jīng)理“目前員工流失率高，應(yīng)該提高員工的歸屬感”–某下屬企業(yè)經(jīng)理關(guān)鍵舉措構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價(jià)值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評(píng)估等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)定義清晰的員工價(jià)值主張，并在集團(tuán)人力資源體系搭建過(guò)程中逐步得到落實(shí)2.組織管理—2.1組織架構(gòu)（1/2）基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先人力資源管理部在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程的參與程度人力資源部門(mén)沒(méi)有參與組織形式的決定，組織架構(gòu)是靜態(tài)或不經(jīng)常發(fā)生變化的。具備一定程度的組織設(shè)計(jì)能力以滿足組織的需要，但沒(méi)有正式的流程。具備實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型需求的能力，并界定出流程。在組織內(nèi)具備專業(yè)能力以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)不斷變化的需求，并界定出流程和設(shè)計(jì)要素。組織設(shè)計(jì)有效地實(shí)現(xiàn)了與整體戰(zhàn)略的契合；組織設(shè)計(jì)能滿足業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型需求，并且可被評(píng)估和調(diào)整；有進(jìn)行此活動(dòng)的詳細(xì)流程，包括功能、多層級(jí)跨度、角色和能力；人力資源積極推動(dòng)和支持整個(gè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型管理項(xiàng)目。管理、實(shí)施和跟蹤組織設(shè)計(jì)變更的方法組織架構(gòu)圖并未反映真實(shí)的組織結(jié)構(gòu)。具備組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)元素，但欠缺相應(yīng)的方法與工具。通過(guò)有效和一致的工具應(yīng)用和政策進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，包括多層級(jí)跨度、RACI模型、職責(zé)描述和能力定義。具備詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)框架，并主動(dòng)應(yīng)用于人力資源職能，確保組織架構(gòu)滿足業(yè)務(wù)需求。組織成員全部參與組織設(shè)計(jì)，在崗位說(shuō)明、角色、職責(zé)上達(dá)成一致；組織設(shè)計(jì)繼續(xù)提升并更新以確保滿足業(yè)務(wù)需求。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一致性沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)單元及其職責(zé)的定義。企業(yè)中各部門(mén)和職責(zé)的定義是不平衡且不一致的。有進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和職責(zé)定義的一致性標(biāo)準(zhǔn)。有組織層面但并非公司層面的組織設(shè)計(jì)和職責(zé)定義標(biāo)準(zhǔn)。公司有用于進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和定義職責(zé)的一致性指導(dǎo)和結(jié)構(gòu)化模板。2.組織管理—2.1組織架構(gòu)（2/2）基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先組織變革的驅(qū)動(dòng)因素組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì)較落后；組織架構(gòu)變化由外部事件引致，是領(lǐng)導(dǎo)層分工變化或新增領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果。鼓勵(lì)跨職能領(lǐng)域的工作協(xié)作，但是沒(méi)有正式的流程來(lái)促進(jìn)跨職能協(xié)作；組織架構(gòu)和流程因主要的業(yè)務(wù)變化而變化（例如，合并與收購(gòu)、裁員等）。根據(jù)事件的大小，開(kāi)展某些深思熟慮的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，使得組織、崗位更加合理化，通常尋找外部幫助；跨職能領(lǐng)域的工作通過(guò)矩陣式的組織與流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)與流程調(diào)整可以及時(shí)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與外部需求的變化；人們擅長(zhǎng)跨越組織邊界的工作協(xié)同，可以在內(nèi)外部建立合作關(guān)系與團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)組織的靈活性；組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略一致,可能隨業(yè)務(wù)功能或地理位置變化而變化。根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)和緊迫性來(lái)劃分市場(chǎng)、人員與區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)公司