德勤-服裝柔性供應(yīng)鏈管理平臺(tái)辛巴達(dá)績(jī)效管理項(xiàng)目建議書-2015

2015年8月辛巴達(dá)績(jī)效管理項(xiàng)目建議書——2?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項(xiàng)目需求理解案例研究研究?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)工作計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)德勤資質(zhì)作為業(yè)內(nèi)唯一一家服裝柔性供應(yīng)鏈管理平臺(tái)的締造者，辛巴達(dá)致力于供應(yīng)鏈革新和傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的探索，經(jīng)過(guò)近3年的發(fā)展已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)最知名的企業(yè)和“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”的領(lǐng)軍者服裝業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)工人設(shè)計(jì)師服裝賣家面料商工廠業(yè)內(nèi)最知名企業(yè)“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”的領(lǐng)軍者已服務(wù)近10000家服裝電商、線下知名品牌及創(chuàng)業(yè)者辛巴達(dá)與國(guó)內(nèi)TOP100面料商中的50多家建立戰(zhàn)略合作擁有13000多種面料現(xiàn)貨，建立面料數(shù)據(jù)庫(kù)和面料實(shí)體庫(kù)2014年，獲得國(guó)際一流風(fēng)險(xiǎn)投資，已完成四輪融資服裝品牌商的高時(shí)尚和低庫(kù)存工廠的效率提升設(shè)計(jì)師夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)辛巴達(dá)供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)短時(shí)間、小批量的柔性生產(chǎn)供應(yīng)，提前7天

50件起訂抓住時(shí)尚元素，快速適應(yīng)流行趨勢(shì)解決服裝品牌商的庫(kù)存壓力工人效率提升面料、加工等工廠在供應(yīng)鏈體系內(nèi)，獲得共贏優(yōu)勢(shì)，效率不斷提升設(shè)計(jì)師只需要有創(chuàng)意，就可以獲得創(chuàng)業(yè)的資源通過(guò)創(chuàng)業(yè)孵化，未來(lái)可能會(huì)形成設(shè)計(jì)師品牌聯(lián)盟價(jià)值創(chuàng)造隨著辛巴達(dá)從創(chuàng)業(yè)初期逐步進(jìn)入成長(zhǎng)期初期，企業(yè)的核心目標(biāo)及組織形態(tài)也隨之發(fā)生了變化，管理難度不斷增加，企業(yè)對(duì)管理規(guī)范化的需求越來(lái)越高生存管理提升，平臺(tái)建設(shè)管理協(xié)同，業(yè)務(wù)整合資本、規(guī)模擴(kuò)張協(xié)同快速、卓越發(fā)展管理走上正軌生存意義大于一切銷售收入為主組織功能單一制度的無(wú)序?qū)傩宰⒅禺a(chǎn)品或服務(wù)的差異注重銷售利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)注重財(cái)務(wù)指標(biāo)管理難度增加管理規(guī)范化的需求開始有年度的戰(zhàn)略計(jì)劃市場(chǎng)擴(kuò)張性明顯資本擴(kuò)張壓力加大企業(yè)重視品牌建設(shè)制度化建設(shè)全面展開企業(yè)文化特點(diǎn)逐步形成追求運(yùn)營(yíng)卓越內(nèi)部追求卓越思想變革管理提升要求文化跟進(jìn)傳統(tǒng)觀念全面面臨更新1234業(yè)績(jī)快速發(fā)展辛巴達(dá)目前的階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長(zhǎng)階段創(chuàng)業(yè)初期成長(zhǎng)初期穩(wěn)定增長(zhǎng)期成熟期通過(guò)對(duì)辛巴達(dá)簡(jiǎn)單的內(nèi)部調(diào)研，發(fā)現(xiàn)目前組織管理方式存在諸多問(wèn)題，核心是組織管理方式已無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)卡企業(yè)的發(fā)展瓶頸戰(zhàn)略路徑尚模糊，由于沒(méi)有對(duì)標(biāo)的成功模型可借鑒，將長(zhǎng)時(shí)間處于探索試錯(cuò)、迭代改進(jìn)階段。平臺(tái)經(jīng)營(yíng)盈利能力弱，需要一定規(guī)模的燒錢需求，融資、資本效益率及現(xiàn)金流有可能成為發(fā)展瓶頸。人才永遠(yuǎn)都可能是任何企業(yè)的發(fā)展瓶頸，招聘及吸引各層級(jí)人才，尤其是高級(jí)人才是永恒的難題。經(jīng)營(yíng)管理能力，一個(gè)組織就算擁有了再好的戰(zhàn)略和充沛的資源，也有可能做不成事，因此面對(duì)艱難的創(chuàng)業(yè)路，整個(gè)辛巴達(dá)持續(xù)提升綜合經(jīng)營(yíng)管理能力，來(lái)達(dá)成業(yè)務(wù)拓展、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的各級(jí)目標(biāo)。也會(huì)是持續(xù)存在的發(fā)展瓶頸?？?jī)效管理中的突出問(wèn)題多變的目標(biāo)造成了績(jī)效管理經(jīng)常有始無(wú)終；目標(biāo)的分解不夠系統(tǒng)和科學(xué)，經(jīng)常點(diǎn)狀出現(xiàn)，統(tǒng)合綜效較差，會(huì)出現(xiàn)推卸整體責(zé)任的內(nèi)耗；有些崗位沒(méi)有明確的目標(biāo)，也就無(wú)法開展績(jī)效管理；多變的目標(biāo)和績(jī)效，造成部分員工對(duì)績(jī)效產(chǎn)生麻木甚至無(wú)視的認(rèn)知；績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)紊亂，事后無(wú)法準(zhǔn)確實(shí)施績(jī)效杠桿；績(jī)效獎(jiǎng)罰的杠桿設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，獎(jiǎng)罰力度不夠，甚至偶有與預(yù)期目標(biāo)形成南轅北轍的顛倒效果。由于團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)頻繁更換，導(dǎo)致HR團(tuán)隊(duì)面對(duì)整體經(jīng)營(yíng)管理的多變性，與業(yè)務(wù)職能部門的配合不順暢，甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)務(wù)部門的各種怪抗拒行為。企業(yè)內(nèi)部調(diào)研戰(zhàn)略的問(wèn)題管理的問(wèn)題人才的問(wèn)題戰(zhàn)略不清晰缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃缺乏目標(biāo)體系管理業(yè)務(wù)量增加帶來(lái)的管理難度，阻礙運(yùn)營(yíng)水平提升人力資源管理難以適應(yīng)業(yè)務(wù)的靈活性與復(fù)雜性績(jī)效考核還處在初探、試水階段，體系還未建立優(yōu)秀人才吸引瓶頸員工迷茫，目標(biāo)感時(shí)有缺失難以調(diào)動(dòng)員工積極性同時(shí)，作為傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的佼佼者，辛巴達(dá)的組織轉(zhuǎn)型與績(jī)效管理必須匹配自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活變革性組織特點(diǎn)模塊化標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)化智能化互動(dòng)平臺(tái)機(jī)人物服裝買家/用戶服裝賣家\品牌商設(shè)計(jì)師面料商/制造工廠工人交易互動(dòng)協(xié)同萬(wàn)物互聯(lián)辛巴達(dá)業(yè)務(wù)模式未來(lái)對(duì)組織及管理的要求組織發(fā)展績(jī)效管理基于戰(zhàn)略的職能完善組織的穩(wěn)定運(yùn)行具備持續(xù)優(yōu)化的內(nèi)生力量有利于業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新去中心化，更加扁平化快速反饋市場(chǎng)，滿足更多個(gè)性化、快速化的需求規(guī)范性創(chuàng)新新基于戰(zhàn)略落地，體現(xiàn)績(jī)效的系統(tǒng)性與可持續(xù)性基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，適應(yīng)目標(biāo)的靈活性容易操作，簡(jiǎn)單易行員工滿意，極性提高文化落地，從制度到習(xí)慣到思維，價(jià)值觀深入人心適應(yīng)性好落地人才招聘與儲(chǔ)備

績(jī)效考核體系薪酬和激勵(lì)體系人才素質(zhì)評(píng)估體系培訓(xùn)服務(wù)體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明確與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才結(jié)構(gòu)構(gòu)建中高層管理人才、專業(yè)人才和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才的素質(zhì)模型和評(píng)估體系通過(guò)培訓(xùn)體系的完善和培訓(xùn)平臺(tái)的建立，提升集團(tuán)人員素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)需求建立以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)、以激勵(lì)為導(dǎo)向透明、公正、量化的績(jī)效考核體系在公平性的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系，構(gòu)建基于績(jī)效和員工發(fā)展的激勵(lì)體系建立基于崗位分析和人才素質(zhì)評(píng)估模型基礎(chǔ)上招聘與儲(chǔ)備系統(tǒng)未來(lái)以績(jī)效管理為核心逐步推進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的有效支撐，是辛巴達(dá)獲得高速穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵所在辛巴達(dá)業(yè)務(wù)高速穩(wěn)定運(yùn)行8?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項(xiàng)目需求理解案例研究研究?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)工作計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)德勤資質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)的組織特點(diǎn)研究9?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)多變、多樣的內(nèi)外部環(huán)境需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具備新型組織結(jié)構(gòu)需要新型組織結(jié)構(gòu)多變且難以把握的客戶需求快速變化激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境多樣化且集聚的產(chǎn)品和服務(wù)難以界定的價(jià)值鏈互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆炸式增長(zhǎng)與企業(yè)有限資源的矛盾知識(shí)型人才的開發(fā)、管理更為開放、平等、注重交流的文化氛圍扁平化結(jié)構(gòu)趨勢(shì)扁平化結(jié)構(gòu)的特征、組織形式及其影響結(jié)構(gòu)扁平化的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)扁平化的組織形式結(jié)構(gòu)扁平化的影響工作流程為核心，客戶需求為驅(qū)動(dòng)需要知識(shí)團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)代通訊技術(shù)的支持中層管理團(tuán)隊(duì)減少，員工打破原有部門界限，直接向顧客和公司管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)

結(jié)構(gòu)扁平化整體影響企業(yè)內(nèi)影響加強(qiáng)文化創(chuàng)新企業(yè)邊界模糊價(jià)值一體化分工系統(tǒng)調(diào)整加速對(duì)內(nèi)對(duì)外信息反饋速度加快技術(shù)人員占比擴(kuò)大分權(quán)成為趨勢(shì)網(wǎng)絡(luò)式虛擬式矩陣式

團(tuán)隊(duì)式矩陣式：在原有職能部門不變更的前提下設(shè)立項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)式：在組織平臺(tái)下自我管理、自我激勵(lì)，自行選拔職能部門負(fù)責(zé)人網(wǎng)絡(luò)式：分為內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、垂直網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)間網(wǎng)絡(luò)和機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)各部門和個(gè)人均為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，建立多重、多樣、靈活的關(guān)系虛擬式：API（應(yīng)用程序接口）開放建立的一站式連接互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)對(duì)扁平化趨勢(shì)的措施互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采取更加靈活的人力資源管理方式互聯(lián)網(wǎng)組織需要更寬容靈活的軟文化以應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展中的快速變化把好招聘關(guān)，降低人員流失率，減少重復(fù)招聘次數(shù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，采取靈活培訓(xùn)形式如輪崗、破格提拔、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等基于能力和崗位設(shè)計(jì)薪酬體系，部門和崗位設(shè)置靈活多變強(qiáng)調(diào)溝通式績(jī)效管理，管理時(shí)間單位一般為季度/月度，上下級(jí)在績(jī)效管理計(jì)劃階段達(dá)成一致采取靈活的福利和激勵(lì)措施，滿足互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工的個(gè)性化需求互聯(lián)網(wǎng)組織管理需要加強(qiáng)與企業(yè)發(fā)展階段的協(xié)調(diào)初創(chuàng)推廣成長(zhǎng)平穩(wěn)戰(zhàn)略擴(kuò)張五個(gè)戰(zhàn)略階段有不同的發(fā)展重心和戰(zhàn)略計(jì)劃，組織管理重心和人事安排應(yīng)按照發(fā)展定位和重心進(jìn)行搭建框架互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的績(jī)效考核趨勢(shì)變化：谷歌、英特爾在業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)的OKR體系正在替代傳統(tǒng)KPIOKR：“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，以0-1分為考核區(qū)間績(jī)效考核新趨勢(shì)注重效果注重用戶反饋?zhàn)⒅貓F(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)估與個(gè)人能力直接掛鉤在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，當(dāng)每一個(gè)員工都成為連接用戶的節(jié)點(diǎn)時(shí)，薪酬的標(biāo)準(zhǔn)就來(lái)自于用戶的貢獻(xiàn)特別是在阿米巴組織出現(xiàn)之后，更能體現(xiàn)用戶與薪酬的直接相關(guān)關(guān)系合作日益成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的突出趨勢(shì)以PeerReview等形式考核團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)智力勞動(dòng)的特點(diǎn)是更注重質(zhì)量而非數(shù)量，報(bào)酬從肯定“勞動(dòng)量”轉(zhuǎn)變?yōu)榭隙ā皞€(gè)人能力”1432阿里巴巴績(jī)效研究——價(jià)值觀

阿里“六脈神劍”核心價(jià)值觀，有強(qiáng)烈的以馬云為領(lǐng)袖的企業(yè)家精神的影響客戶第一團(tuán)隊(duì)合作擁抱變化誠(chéng)信激情客戶是衣食父母

積極主動(dòng)為客戶解決問(wèn)題；不推諉責(zé)任；站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上達(dá)到互利共贏；具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩表里如一，通過(guò)正確渠道表達(dá)有建設(shè)性的意見；不傳播未經(jīng)證實(shí)消息；勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，及時(shí)改正；及時(shí)制止內(nèi)部不誠(chéng)實(shí)行為。樂(lè)觀向上，永不放棄熱愛工作，認(rèn)同企業(yè)文化；積極樂(lè)觀，自我激勵(lì)；以樂(lè)觀主義精神帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)；不斷設(shè)定更高目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精今日事今日畢，愛崗敬業(yè)；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善；明確輕重緩急，做正確的事；遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，效率優(yōu)先。迎接變化，勇于創(chuàng)新理性對(duì)待變化，充分溝通，誠(chéng)意配合，自我調(diào)整；在工作中有前瞻意識(shí)，創(chuàng)造新方法，新思路；創(chuàng)造變化，對(duì)績(jī)效帶來(lái)突破性提高。共享分擔(dān)，平凡人做非凡事決策前積極提出意見，參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后排除個(gè)人異議，言行上完全予以支持；積極主動(dòng)地分享業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；“對(duì)事不對(duì)人”。1阿里“吸引與阿里味道一樣的人”，劃分五個(gè)人才層次，并對(duì)其采取不同方案阿里基于價(jià)值觀的人才分層績(jī)效價(jià)值觀明星野狗兔子斗牛狗以績(jī)效和價(jià)值觀劃分五個(gè)人才層次價(jià)值觀導(dǎo)向明星：業(yè)績(jī)優(yōu)秀，價(jià)值觀相符獎(jiǎng)勵(lì)“明星”兔子：業(yè)績(jī)一般，價(jià)值觀相符

培養(yǎng)“兔子”斗牛：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀均一般鼓勵(lì)“斗?！惫罚簶I(yè)績(jī)和價(jià)值觀均不達(dá)標(biāo)

淘汰“狗”野狗：業(yè)績(jī)優(yōu)秀，價(jià)值觀不達(dá)標(biāo)

排斥“野狗”從招聘源頭把控人才梯隊(duì)與組織的匹配文化匹配度測(cè)試：在文化上匹配的人才有可能加入阿里聞味官把控：招聘最后環(huán)節(jié)設(shè)置“聞味官”，HR有一票否決權(quán)

慎重招人“調(diào)整一下我們的隊(duì)伍，我認(rèn)為3萬(wàn)人就足夠了?！薄R云（2015年阿里年會(huì)）文化把關(guān)招聘嚴(yán)格文化制度培訓(xùn)1分部門強(qiáng)調(diào)“百年誠(chéng)信”“百年大計(jì)”“百年阿里”?？?jī)效考核體系和方法：價(jià)值觀與業(yè)績(jī)并重，絕大多數(shù)績(jī)效可以量化，以達(dá)到選拔目的價(jià)值觀考核制度：通關(guān)制，一層一層對(duì)上負(fù)責(zé)分季度進(jìn)行考核M4/P9及以上級(jí)別核心總監(jiān)和資深專家以上年度直接打總分M3/P8及以下級(jí)別價(jià)值觀導(dǎo)向：獨(dú)特的江湖文化，價(jià)值觀統(tǒng)一向馬云的“六脈神劍”靠攏業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向：指標(biāo)精細(xì)化KPI考核指標(biāo)精細(xì)到每個(gè)人頭，時(shí)間精確到周，方便追蹤業(yè)績(jī)考核反饋：業(yè)績(jī)通過(guò)項(xiàng)目追蹤表和部門周會(huì)得到及時(shí)反饋，同時(shí)兼顧靈活調(diào)整比如員工可增加補(bǔ)救計(jì)劃。業(yè)績(jī)考核制度：案例制，維度：創(chuàng)新、部門協(xié)同、”今天和明天”，各案例權(quán)重不同。業(yè)績(jī)考核方式：分?jǐn)?shù)區(qū)間為1-5分，3.5分及格，由上級(jí)主管完成并負(fù)責(zé)，在上交前與下級(jí)就考核結(jié)果協(xié)商一致。價(jià)值觀考核方式：總分50分，由個(gè)人自評(píng)、主管評(píng)價(jià)、人力資源部評(píng)價(jià)三方組成1通關(guān)制。由上級(jí)直接評(píng)分并給出價(jià)值觀均分和改進(jìn)趨勢(shì)級(jí)別不同考核制度不同考核結(jié)果的應(yīng)用：按照3-6-1強(qiáng)制正態(tài)分布績(jī)效，旗幟鮮明地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，末位淘汰價(jià)值觀與晉升掛鉤業(yè)績(jī)與分工相互影響個(gè)人利益與公司利益掛鉤業(yè)績(jī)最高一等級(jí)(3.75分)和價(jià)值觀A的獎(jiǎng)勵(lì)等同，價(jià)值觀優(yōu)秀與業(yè)績(jī)優(yōu)秀一樣也能使員工獲得晉升；“兔子”可以重點(diǎn)培養(yǎng)，而“野狗”堅(jiān)決不允許在團(tuán)隊(duì)存在。業(yè)績(jī)結(jié)果直接關(guān)系到薪水和晉升，也關(guān)系到下一年的業(yè)績(jī)：下一年度的業(yè)績(jī)(KPI設(shè)定)按部門或項(xiàng)目重要程度和員工總評(píng)

的分?jǐn)?shù)分布進(jìn)行分配，長(zhǎng)此以往會(huì)拉大差距，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰。層級(jí)越高，年底的獎(jiǎng)金福利也越豐厚，分配的股權(quán)越多；從P6級(jí)開始有權(quán)獲得期權(quán)或者股票，P6級(jí)1萬(wàn)股，P7級(jí)2萬(wàn)股，

年終考核優(yōu)秀者和特殊獎(jiǎng)勵(lì)者也能獲得期權(quán)或股票1穩(wěn)中求新、營(yíng)造開放氛圍的團(tuán)隊(duì)建設(shè)：價(jià)值觀落地的內(nèi)生動(dòng)力項(xiàng)目創(chuàng)新機(jī)制自由晉升與輪崗制度內(nèi)部透明晉升自行申請(qǐng)、投票決定：晉升不是由主管決定，而是自行提交申請(qǐng)，經(jīng)各部門資深同事考核，員工本人述職報(bào)告和評(píng)委會(huì)投票決定，透明公開；輪崗條件寬松、接收即可：轉(zhuǎn)崗需滿足“在現(xiàn)有部門一年以上，業(yè)績(jī)考核達(dá)標(biāo)”兩個(gè)硬性條件，只需征得接收方部門主管同意即可。文化氛圍開放、信息透明：營(yíng)造開放的文化氛圍，“即便是毒草也要長(zhǎng)在陽(yáng)光下”，通過(guò)內(nèi)網(wǎng)、“阿里味兒”BBS等達(dá)成及時(shí)反饋。1賽馬機(jī)制驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新：?jiǎn)T工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過(guò)審批之后，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至期權(quán)。阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。美團(tuán)的績(jī)效考核體系：業(yè)績(jī)+價(jià)值觀，但在考核權(quán)重上以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，未?lái)的方向是希望通過(guò)KPI影響行為，行為影響習(xí)慣，繼而形成員工價(jià)值理念的一部分美團(tuán)的績(jī)效考核現(xiàn)狀績(jī)效管理的發(fā)展方向業(yè)績(jī)態(tài)度考核指標(biāo)：配合度5%工作投入度5%

執(zhí)行力5%解決問(wèn)題能力5%考核主體：由城市經(jīng)理主管評(píng)分給分方式：分值范圍0-20考核指標(biāo)：工作質(zhì)量40%

工作效率40%考核主體：由總部按客觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分給分方式：強(qiáng)制分布法，按排名給分

前10%--100分10%-30%--90分

30%-90%--80分后10%--40分績(jī)效考核總分：業(yè)績(jī)客觀分+態(tài)度主觀分績(jī)效考核應(yīng)用：績(jī)效總分決定實(shí)發(fā)績(jī)效工資績(jī)效考核特點(diǎn)：嚴(yán)格透明，能者上庸者下績(jī)效考核邏輯：梳理業(yè)務(wù)邏輯→抓關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)→通過(guò)過(guò)程管控實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的可控“我們每天都在創(chuàng)造新的奇跡，每天都在發(fā)生新的問(wèn)題。但是，只要每天前進(jìn)三十公里，只要我們依然相信之前相信的目標(biāo)，而且整個(gè)團(tuán)隊(duì)依然能夠有共同的價(jià)值觀，對(duì)不同的意見有很好的協(xié)同機(jī)制，我相信我們就能往下走?！盋EO王興企業(yè)近期目標(biāo)：建平臺(tái)、建生態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：設(shè)立三大事業(yè)群和貓眼公司結(jié)構(gòu)調(diào)整作用：完成對(duì)旗下主體業(yè)務(wù)的全面組織架構(gòu)升級(jí)，完善了本地生活綜合服務(wù)平臺(tái)的組織建設(shè)組織發(fā)展方向績(jī)效管理發(fā)展方向核心目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)人才和組織的發(fā)展提升核心理念：重視對(duì)人的塑造，通過(guò)員工價(jià)值觀的培養(yǎng)和建設(shè)影響員工的工作態(tài)度和工作行為。管理方式：更加重視員工成長(zhǎng)，保持員工合理健康的流動(dòng)，把最優(yōu)秀、最合適的人放到最合適的崗位。2香港利豐的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：公司介紹：香港利豐集團(tuán)成立于1906年，是香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一。早期業(yè)務(wù)包括瓷器、絲綢、竹器和藤器等。后期業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，現(xiàn)集團(tuán)旗下已有利亞（零售）、利豐（貿(mào)易）等多家子公司。

利豐供應(yīng)鏈體系采購(gòu)公司無(wú)疆界生產(chǎn)虛擬生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理作為貨源代理商/采購(gòu)商給客戶提供定制化產(chǎn)品在亞洲開設(shè)辦事處：內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、新加坡根據(jù)產(chǎn)品概念制定生產(chǎn)計(jì)劃市調(diào)和采購(gòu)后提供成品制造商生產(chǎn)工序監(jiān)控，確保產(chǎn)品質(zhì)量成為客戶供貨商，和買家簽定合同生產(chǎn)外包，統(tǒng)籌生產(chǎn)流程產(chǎn)品設(shè)計(jì)、航運(yùn)等支持性工作供應(yīng)鏈分解，優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)作為買家以合理價(jià)格采購(gòu)合適產(chǎn)品為訂單創(chuàng)造最有效益的供應(yīng)鏈3利豐組織發(fā)展模式：在市場(chǎng)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，建立以客戶需求為核心建立去中心的扁平化組織，在快速反饋市場(chǎng)的同時(shí)，為客戶提供定制化的高品質(zhì)服務(wù)組織制造程序選擇生產(chǎn)商、供應(yīng)商設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃及流程品控與計(jì)劃控制產(chǎn)品裝運(yùn)出口各種手續(xù)及法律事項(xiàng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，高效的流程體系內(nèi)外部的信息聯(lián)網(wǎng)，形成內(nèi)外部結(jié)合的信息化體系瓷器部門1絲綢部門2服裝部門3……利豐客戶只需同利豐的一個(gè)部門打交道部門可以為客戶提供專屬的供應(yīng)鏈每個(gè)供應(yīng)鏈可以連接幾十個(gè)國(guó)家和上百個(gè)供應(yīng)商以業(yè)務(wù)單元為核心的部門型組織可協(xié)調(diào)全球成千上萬(wàn)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)流程化、信息化的業(yè)務(wù)體系支撐：形成協(xié)同規(guī)劃、跨區(qū)域生產(chǎn)的高等值供應(yīng)模式組織的基本單位是部門：以客戶為中心，每個(gè)部門只為一類客戶服務(wù)不依賴地理分布的組織形態(tài)：不以國(guó)家或部門為利潤(rùn)核算單位，打破區(qū)域/國(guó)家壁壘財(cái)務(wù)管控模式：在業(yè)務(wù)上給予各個(gè)部門充分的自由，主要對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行控制職能支持系統(tǒng)支持財(cái)務(wù)信息人事設(shè)備管理……3利豐的核心能力建設(shè)：產(chǎn)品知識(shí)能力、流程設(shè)計(jì)能力、增值服務(wù)能力、信息能力、供應(yīng)鏈管理能力、組織再造能力、廣大的供貨商與客戶網(wǎng)絡(luò)

產(chǎn)品知識(shí)能力在整個(gè)貿(mào)易過(guò)程中重視產(chǎn)品知識(shí)積累利用先進(jìn)技術(shù)整合產(chǎn)品知識(shí)，提高效率，如產(chǎn)品繪圖軟件、顏色管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理能力設(shè)辦事處，配備當(dāng)?shù)貙I(yè)員工，統(tǒng)一管理供應(yīng)商利用數(shù)據(jù)庫(kù)和通訊軟件提高供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率組織再造能力以客戶為中心進(jìn)行組織再造，事業(yè)部一對(duì)一服務(wù)客戶獨(dú)立部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元：對(duì)同質(zhì)需求成立事業(yè)部進(jìn)行集中化服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)靈活廣大的供貨商與客戶網(wǎng)絡(luò)供貨商與客戶來(lái)自世界各地高效的供應(yīng)鏈管理讓參與者的規(guī)模越來(lái)越大形成了長(zhǎng)久的合作關(guān)系流程設(shè)計(jì)能力多年虛擬生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)造就精準(zhǔn)到位的生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)接到訂單→評(píng)估代工廠→拆解成供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施增值服務(wù)能力為客戶提供供應(yīng)鏈內(nèi)各種增值的多元化服務(wù)組合內(nèi)部知識(shí)管理是能為客戶提供增值服務(wù)的關(guān)鍵信息能力自行開發(fā)所需軟件，以信息能力輔助本身業(yè)務(wù)強(qiáng)化信息傳遞透明度與傳送速度，提高供應(yīng)鏈溝通效率3韓都衣舍從一家服裝品牌轉(zhuǎn)換為互聯(lián)網(wǎng)嵌入式平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商，愿景是成為具有全球影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)“我們會(huì)變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌的孵化平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，所有個(gè)性化的業(yè)務(wù)，比如產(chǎn)品的開發(fā)、營(yíng)銷推廣、品牌文化，由每一個(gè)品牌的創(chuàng)始人來(lái)做。所有共性的業(yè)務(wù)，比如柔性供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)、客服、集成服務(wù)系統(tǒng)，由公司來(lái)做。形成一個(gè)個(gè)性化小前端加上統(tǒng)和化的大平臺(tái)，等于互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品集成供應(yīng)商?！?/p>

--CEO趙迎光2006公司成立，曾從事電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)和韓國(guó)代購(gòu)業(yè)務(wù)，之后轉(zhuǎn)型自有品牌20102011成功引進(jìn)國(guó)際知名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)IDG近千萬(wàn)美元的投資20142014未來(lái)

成立和轉(zhuǎn)型自有品牌品牌獲得任何和獎(jiǎng)勵(lì)4入選”淘品牌”，榮獲”十大網(wǎng)貨品牌”和”最佳全球化實(shí)踐網(wǎng)商”簽約韓國(guó)巨星全智賢，后又簽約安宰賢和樸信惠兩位大牌韓星成為由李冰冰、黃曉明和任泉成立的StarVC首個(gè)投資項(xiàng)目由一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌變成一個(gè)創(chuàng)新的嵌入式平臺(tái)引進(jìn)IDG投資簽約大牌明星獲得StarVC投資未來(lái)轉(zhuǎn)型方向自我裂變、不斷進(jìn)化的小組制是韓都衣舍創(chuàng)業(yè)成功的秘笈韓都小組3小組2小組1三人小組制以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系每個(gè)產(chǎn)品小組1到3個(gè)人，1研發(fā)+1銷售+1采購(gòu)280個(gè)小組，去中心化，所有公共資源與服務(wù)都圍繞著小組去做小組如何考核考核指標(biāo)：業(yè)績(jī)完成率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率結(jié)果應(yīng)用：業(yè)績(jī)排名決定獎(jiǎng)金額度，組內(nèi)由組長(zhǎng)分配排名靠前想分家，排名靠后想進(jìn)步，促成了小組分裂，分裂后自由組合或加入新員工組成新小組小組的權(quán)利老板擁有的權(quán)利小組全有，包括款式、價(jià)格、數(shù)量、打折、促銷等三個(gè)人變成最核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，公司小組數(shù)量增加對(duì)原有小組無(wú)影響小組如何發(fā)揮作用根據(jù)去年完成的銷售額和今年公司的正常增長(zhǎng)率來(lái)定任務(wù)公司給小組財(cái)務(wù)支持，小組創(chuàng)造等額的利潤(rùn)426?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項(xiàng)目需求理解案例研究研究?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)工作計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)德勤資質(zhì)同時(shí)，作為傳統(tǒng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的佼佼者，辛巴達(dá)的組織轉(zhuǎn)型與績(jī)效管理必須匹配自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活變革性組織特點(diǎn)辛巴達(dá)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：需要體系化、信息化，與創(chuàng)新機(jī)制供應(yīng)鏈創(chuàng)新四大中心的職能定位個(gè)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化、模式創(chuàng)新研發(fā)創(chuàng)新銷售激勵(lì)未來(lái)組織的發(fā)展方向

未來(lái)組織的發(fā)展方向需要系統(tǒng)化的職能支撐體系團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新機(jī)制市場(chǎng)導(dǎo)向的業(yè)績(jī)激勵(lì)績(jī)效的發(fā)展方向系統(tǒng)的績(jī)效考核體系：從公司目標(biāo)到部門目標(biāo)的層層分解體系靈活放權(quán)的考核機(jī)制：鼓勵(lì)創(chuàng)新鼓勵(lì)業(yè)績(jī)跨越式發(fā)展鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)

借鑒互聯(lián)網(wǎng)的OKR靈活機(jī)制，放權(quán)、創(chuàng)新、跨越式發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織發(fā)展特點(diǎn)虛擬組織靈活變革快速適應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)品經(jīng)理制快速適應(yīng)變革OKR重點(diǎn)目標(biāo)管理公司的高速成長(zhǎng)需要科學(xué)的管理體系作支撐，亟需進(jìn)行戰(zhàn)略和人力資源管理提升，以支持公司健康、可持續(xù)的發(fā)展29戰(zhàn)略組織、崗位人員管理組織架構(gòu)優(yōu)化崗位體系設(shè)計(jì)績(jī)效體系薪酬激勵(lì)體系運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)需要科學(xué)的管理體系作支撐現(xiàn)有管理體系存在優(yōu)化空間：缺乏科學(xué)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)尚未搭建科學(xué)的崗位體系缺少部門層面的績(jī)效考核指標(biāo)和相應(yīng)的管理制度……公司高速成長(zhǎng)需要科學(xué)的管理體系作支撐，但現(xiàn)有管理體系存在優(yōu)化空間全面的戰(zhàn)略和人力資源體系優(yōu)化將有效補(bǔ)足管理短板，

幫助公司健康、可持續(xù)發(fā)展阿里巴巴30績(jī)效管理體系研究基于馬云的企業(yè)家精神的阿里核心價(jià)值觀企業(yè)價(jià)值觀阿里的五個(gè)人才層次劃分圖形文字解釋價(jià)值觀首先應(yīng)用在選人領(lǐng)域，找到與“吸引和阿里味道一樣的人”招人三個(gè)百HR一票否決慎重招人，校招馬云的發(fā)言績(jī)效考核體系和方法業(yè)績(jī)價(jià)值觀考核指標(biāo)：KPI分解績(jī)效管理權(quán)責(zé)與組織保障：主管、人力資源部、個(gè)人考核頻率、周期：考核計(jì)分方法：分布、算分考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用價(jià)值觀跟晉升掛鉤，通關(guān)個(gè)人利于與公司利益掛鉤，一定層級(jí)的股權(quán)……阿里巴巴在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的核心舉措項(xiàng)目創(chuàng)新、賽馬自由晉升和輪崗KPIOKR應(yīng)用體系化，支持長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與規(guī)劃戰(zhàn)略分解的bsc體系，至上而下，體現(xiàn)高層對(duì)公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更系統(tǒng)的目標(biāo)管理指導(dǎo)各階段核心目標(biāo)的確定指導(dǎo)持續(xù)穩(wěn)定崗位的日常工作

強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)期目標(biāo)的完成，指導(dǎo)并告知員工，你要做的是。。?？?jī)效管理方式的體系化靈活性：保證探索和創(chuàng)新,支持業(yè)務(wù)模式的持續(xù)改進(jìn)快速調(diào)整目標(biāo)，適應(yīng)市場(chǎng)變化目標(biāo)感：讓員工在每個(gè)階段都有清晰的目標(biāo)感

階段性的目標(biāo)考核，關(guān)鍵行動(dòng)分解一旦形成目標(biāo)，快速分解為關(guān)鍵行動(dòng)，落實(shí)到部門與個(gè)人，個(gè)人主動(dòng)去思考，要達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)采取哪些關(guān)鍵行動(dòng)，我要做的是……探索中前進(jìn)，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)行不通，或是存在問(wèn)題，可以進(jìn)行快速調(diào)整或者修訂OkrOKR致力于如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對(duì)于流程及產(chǎn)能完全了解OKR存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡OKR的思路更多是自下而上，目標(biāo)是模糊的，更達(dá)不到計(jì)劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具體如何實(shí)現(xiàn)可以慢慢探索價(jià)值觀的落地崗位任職資格的評(píng)定中引入價(jià)值觀態(tài)度維度，在招聘環(huán)節(jié)篩選與自己味道相同的人績(jī)效考核的落地：在指標(biāo)體系中給價(jià)值觀一定的權(quán)重，并把價(jià)值觀設(shè)置為中基層晉升的通關(guān)關(guān)卡

定期的目標(biāo)管理OKR定期促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過(guò)程的監(jiān)督和衡量。長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)提供方向KPI起到了激勵(lì)員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。40?2014.Forinformation,contact[Legalnameandbranchname].(GoHeader&Footertoeditthistext)項(xiàng)目需求理解案例研究研究?jī)?nèi)容設(shè)計(jì)工作計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)德勤資質(zhì)考核的整體思路基于戰(zhàn)略落地的BSC分解KPI指標(biāo)基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)BSC+短期工作重點(diǎn)OKR指標(biāo)基于企業(yè)文化核心價(jià)值觀價(jià)值觀及態(tài)度指標(biāo)至上而下系統(tǒng)全面量化長(zhǎng)期連續(xù)性上下結(jié)合重點(diǎn)突出量化短期靈活

至上而下態(tài)度衡量可量化長(zhǎng)期

考核結(jié)構(gòu)考核管理考核管理說(shuō)明指標(biāo)體系KPI指標(biāo)\OKR指標(biāo)\價(jià)值觀指標(biāo)各賦予一定的權(quán)重；不同部門權(quán)重不同，如職能部門的KPI占比較高，而平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的OKR權(quán)重較高；考核組織人力資源部門負(fù)責(zé)組織和框架搭建；各部門主管負(fù)責(zé)目標(biāo)管理與日常評(píng)價(jià)；員工互相評(píng)價(jià)；考核周期KPI可以分半年度、年度考核（平均到各個(gè)季度），OKR可以按照季度考核考核實(shí)施部門+個(gè)人考核表，按照維度打分，考核應(yīng)用對(duì)網(wǎng)康科技戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，提煉公司整體關(guān)鍵成功因素，推導(dǎo)出公司層面績(jī)效指標(biāo)42財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)發(fā)展采購(gòu)成本降幅……核心人才主動(dòng)流失率……銷售收入完成率預(yù)算偏差率……客戶滿意度……提升客戶服務(wù)質(zhì)量……完善采購(gòu)管理體系……加強(qiáng)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，完善和落實(shí)人員激勵(lì)體系……擴(kuò)大銷售收入控制公司成本……關(guān)鍵成功因素公司層面績(jī)效指標(biāo)網(wǎng)康科技公司戰(zhàn)略示例分解公司整體目標(biāo)，落實(shí)到各相關(guān)部門，搭建網(wǎng)康科技部門級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系43部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制部門公司

實(shí)施和控制公司戰(zhàn)略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵的目標(biāo)和策略？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？人力資源部績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)定義及說(shuō)明數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)值財(cái)務(wù)部門預(yù)算偏差率10%定量客戶內(nèi)部客戶滿意度15%定量?jī)?nèi)部流程招聘計(jì)劃完成率20%定量績(jī)效考核按時(shí)完成率20%定量人才引進(jìn)和培養(yǎng)體系建設(shè)情況15%定量學(xué)習(xí)與發(fā)展部門培訓(xùn)完成率5%定量公司核心員工流失率10%定量部門核心崗位離職情況5%定量示例建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，落實(shí)各個(gè)管理者在績(jī)效管理中的職責(zé)，規(guī)范績(jī)效管理工作，提升績(jī)效管理水平44績(jī)效指導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋績(jī)效計(jì)劃目的：使得部門負(fù)責(zé)人在制定年度業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)，與下屬進(jìn)行充分溝通，對(duì)本期考核目標(biāo)并達(dá)成一致，并使得被考核者認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到的獎(jiǎng)勵(lì)采用方式：正式面談溝通成果：年度業(yè)績(jī)計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃目的：部門負(fù)責(zé)人在考核過(guò)程中為下屬提供提高績(jī)效的建議，協(xié)助下屬完成目標(biāo)采用方式：非正式面談，溝通績(jī)效過(guò)程中的難點(diǎn)并得到指導(dǎo)建議。溝通成果：績(jī)效跟蹤情況及績(jī)效提升建議績(jī)效指導(dǎo)目的：部門負(fù)責(zé)人在考核期末針對(duì)下屬績(jī)效完成情況進(jìn)行打分評(píng)估，采用方式：考核者應(yīng)收集指標(biāo)評(píng)分相關(guān)信息，并回顧下屬考核期內(nèi)的表現(xiàn)溝通成果：對(duì)取得的業(yè)績(jī)以及其他績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)績(jī)效評(píng)估目的：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人力資源部提供的績(jī)效得分與下屬進(jìn)行反饋，使下屬認(rèn)識(shí)到績(jī)效不足的地方及原因，并得到績(jī)效改進(jìn)建議。采用方式：正式面談溝通成果：溝通績(jī)效結(jié)果并反饋績(jī)效提升意見績(jī)效反饋績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核評(píng)分，更重要的是考核者與被考核者的溝通平臺(tái)，建議豐富考核者在績(jī)效管理過(guò)程中的職責(zé)及作用，使得績(jī)效管理成為使員工認(rèn)識(shí)自身差距、提升績(jī)效、能力的平臺(tái)季度回顧季度回顧季度回顧季度回顧搭建績(jī)效管理工具、流程，規(guī)范績(jī)效管理制度，指導(dǎo)科學(xué)開展績(jī)效管理45設(shè)計(jì)績(jī)效管理工具–績(jī)效合約績(jī)效管理辦法一、績(jī)效管理總則二、績(jī)效管理組織與實(shí)施三、績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成四、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用……規(guī)范績(jī)效考核流程制定績(jī)效管理辦法設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控過(guò)程全程績(jī)效跟蹤回答是否達(dá)到階段性績(jī)效目標(biāo)發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效

考核階段性工作績(jī)效示例設(shè)計(jì)績(jī)效考核的配套應(yīng)用方案，科學(xué)合理地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果46績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪榮譽(yù)晉升培訓(xùn)激勵(lì)方式個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效任職資格個(gè)人績(jī)效職位能力對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的最低回報(bào)以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)績(jī)效排名和工作需要決定具體的人員升降對(duì)技能/能力評(píng)估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊個(gè)人績(jī)效公司績(jī)效績(jī)效獎(jiǎng)金主要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績(jī)效落后者則沒(méi)有獎(jiǎng)金按職級(jí)不同，對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同讓員工把注意力放在業(yè)務(wù)重點(diǎn)和業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)上激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力成效依據(jù)解釋示例績(jī)效監(jiān)督與指導(dǎo)績(jī)效考核與反饋績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定3.準(zhǔn)確、及時(shí)記錄組織/崗位實(shí)際績(jī)效4.監(jiān)督與指導(dǎo)并重5.量化考核為主，定性評(píng)價(jià)為輔6.定期考核，及時(shí)反饋1.績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)2.平衡結(jié)果與過(guò)程、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)7.個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效掛鉤8.績(jī)效同薪酬掛鉤，體現(xiàn)差異化績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基本框架：從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)體系出發(fā)，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃472.1

戰(zhàn)略厘清：通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略厘清，明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，從而為公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)48從戰(zhàn)略入手考慮管理上的具體環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略厘清的獨(dú)到之處德勤會(huì)對(duì)戰(zhàn)略厘清目標(biāo)環(huán)節(jié)中，存在的問(wèn)題提出相應(yīng)建議根據(jù)雙方確定的戰(zhàn)略厘清目標(biāo)，作為后續(xù)績(jī)效管理工作奠定基礎(chǔ)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)程序組織戰(zhàn)略目標(biāo)核心戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略厘清示意圖驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D程序A作業(yè)B作業(yè)C流程D特點(diǎn)A特點(diǎn)B特點(diǎn)C特點(diǎn)D愿景使命價(jià)值觀通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略厘清設(shè)計(jì)戰(zhàn)略厘清實(shí)施49關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成為國(guó)內(nèi)證券行業(yè)有高度影響、鮮明特色的一流券商共創(chuàng)、共享股東－員工－企業(yè)，企業(yè)－客戶－社會(huì)，在發(fā)展目標(biāo)、責(zé)任利益上高度統(tǒng)一愿景價(jià)值觀研究分析資產(chǎn)管理投資產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)交遞路演后回Call數(shù)(內(nèi)外部)客戶滿意度報(bào)告被第三方引用次數(shù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)類指標(biāo)產(chǎn)品類指標(biāo)資產(chǎn)管理類指標(biāo)組織戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)流程核心戰(zhàn)略特點(diǎn)使命證券承銷服務(wù)并購(gòu)/分拆服務(wù)客戶資源開發(fā)-機(jī)構(gòu)客戶客戶關(guān)系管理-個(gè)人客戶客戶關(guān)系管理-機(jī)構(gòu)客戶人力資源客戶資源開發(fā)-個(gè)人客戶項(xiàng)目類指標(biāo)承銷金額類指標(biāo)媒體正面曝光次數(shù)分析師排名項(xiàng)目立項(xiàng)與追蹤客戶服務(wù)利益相關(guān)者關(guān)系管理客戶類指標(biāo)交易處理及時(shí)度員工滿意度關(guān)鍵崗位績(jī)效達(dá)成比率高認(rèn)可度的企業(yè)公民被市場(chǎng)與同業(yè)認(rèn)可的研發(fā)實(shí)力絕對(duì)的投資管理能力可信賴的產(chǎn)品與客戶經(jīng)驗(yàn)價(jià)值導(dǎo)向的項(xiàng)目開拓與實(shí)踐率先出臺(tái)“企業(yè)公民報(bào)告”的證券公司率先獲得“中國(guó)最佳企業(yè)公民”的證券公司選定行業(yè)指數(shù)高于大盤行業(yè)指數(shù)%新產(chǎn)品貢獻(xiàn)(或資產(chǎn))占比%研究協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)現(xiàn)有客戶AUM的CAGR在%以上新客戶業(yè)務(wù)的年均占比%以上客戶滿意度XX分資產(chǎn)收益率%承銷金額達(dá)市場(chǎng)前十名(相對(duì)指標(biāo))基金分倉(cāng)量/市場(chǎng)占比為客戶提供誠(chéng)信、專業(yè)、增值、創(chuàng)新服務(wù)，并為社會(huì)、股東、企業(yè)、員工創(chuàng)造最大價(jià)值的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)示例492.1

某證券公司基于戰(zhàn)略厘清下的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)梳理示例公司戰(zhàn)略厘清平衡計(jì)分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及各業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分析關(guān)鍵成功因素，找出戰(zhàn)略舉措相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，作為公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)補(bǔ)充公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)主要來(lái)源：1.根據(jù)戰(zhàn)略厘清提取關(guān)鍵KPI2.依據(jù)平衡計(jì)分卡的思路完善績(jī)效指標(biāo)庫(kù)3.選擇年度績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)對(duì)公司的戰(zhàn)略厘清，提取關(guān)鍵成功因素，找出影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯總以上方式分解的指標(biāo)，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)根據(jù)績(jī)效要求，選擇年度或季度的績(jī)效考核指標(biāo)公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟：2.2

公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：通過(guò)以下三個(gè)步驟，建立公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，并從中選出適合的公司級(jí)年度績(jī)效指標(biāo)502.2建立公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行公司級(jí)指標(biāo)設(shè)計(jì)，作為指標(biāo)庫(kù)的補(bǔ)充Sample512012年公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量指標(biāo)比重(%)年度預(yù)期目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果達(dá)標(biāo)率1ROEROE30%8%2利潤(rùn)總額公司整體利潤(rùn)20%30億3各業(yè)務(wù)效益情況經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)：營(yíng)業(yè)額投行業(yè)務(wù)：IPO數(shù)量投資業(yè)務(wù)：與行業(yè)基準(zhǔn)比較30%XX4風(fēng)險(xiǎn)管理情況重大運(yùn)營(yíng)事故次數(shù)、監(jiān)管部門處罰次數(shù)等20%0次2.2選擇公司年度績(jī)效考核指標(biāo)：根據(jù)階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，從績(jī)效指標(biāo)庫(kù)選擇公司當(dāng)期績(jī)效考核指標(biāo)Sample52公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門職責(zé)通過(guò)指標(biāo)分解矩陣把公司級(jí)指標(biāo)分解到各責(zé)任部門根據(jù)部門工作職責(zé)和工作任務(wù)要求，提煉出部門特色的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)主要來(lái)源：1.把公司指標(biāo)分解到部門2.從部門職責(zé)提煉績(jī)效指標(biāo)3.建立部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)4.選擇績(jī)效考核指標(biāo)通過(guò)指標(biāo)分解矩陣把公司級(jí)指標(biāo)分解到各責(zé)任部門各部門根據(jù)部門三級(jí)職責(zé)提煉部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)匯總以上方式分解的指標(biāo)，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)根據(jù)績(jī)效要求，選擇年度或季度的績(jī)效考核指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟：2.3部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：通過(guò)以下四個(gè)步驟和采用的工具，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職責(zé)分解出績(jī)效指標(biāo)53公司指標(biāo)分解到部門部分示例2.3部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：通過(guò)層層分解的辦法，采用指標(biāo)分解矩陣，把公司績(jī)效指標(biāo)分解到各部門Sample54人力資源部招聘管理工作領(lǐng)域工作職責(zé)描述1、組織實(shí)施對(duì)外招聘與內(nèi)部競(jìng)聘上崗，滿足各部門的用人需求；2、監(jiān)督辦理員工勞動(dòng)合同的相關(guān)手續(xù)及保管員工的人事信息檔案，確保檔案的完整及準(zhǔn)確；

………………關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)培訓(xùn)管理1、組織提煉公司年度培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，指導(dǎo)全年培訓(xùn)工作的開展；2、組織公司級(jí)的培訓(xùn)實(shí)施，保證培訓(xùn)效果；3、指導(dǎo)與督促各部門的培訓(xùn)執(zhí)行情況，使培訓(xùn)計(jì)劃能夠按時(shí)完成；

………………招聘計(jì)劃完成率人事檔案完整率人事信息準(zhǔn)確率培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工培訓(xùn)滿意度員工職業(yè)發(fā)展1、組織員工進(jìn)行內(nèi)部流動(dòng)、輪崗，提升員工終合能力；2、制定核心管理、技術(shù)職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力；3、制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并組織實(shí)施，為企業(yè)儲(chǔ)備人才………………員工輪崗計(jì)劃完成率任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定完成率人才培養(yǎng)計(jì)劃完成率………………部門職責(zé)2.3部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：基于部門職責(zé)，確定職責(zé)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或重點(diǎn)工作計(jì)劃552.3建立部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：匯總以上分解的績(jī)效指標(biāo)，挑選關(guān)鍵指標(biāo)，建立部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，為績(jī)效考核指標(biāo)選取提供參考Sample56Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

57指標(biāo)類別絕對(duì)指標(biāo)歷史相對(duì)指標(biāo)相對(duì)性財(cái)務(wù)類客戶類運(yùn)營(yíng)類學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類收入利潤(rùn)凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率收入排名利潤(rùn)排名利潤(rùn)率排名市場(chǎng)相對(duì)指標(biāo)收入增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)回報(bào)率增長(zhǎng)率高端客戶比例客戶資產(chǎn)規(guī)模市場(chǎng)份額保有率高端客戶增長(zhǎng)率高端客戶比例增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額排名高端客戶比例排名風(fēng)險(xiǎn)管理體系完善度信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度員工數(shù)量關(guān)鍵員工流失率----員工數(shù)量增長(zhǎng)率關(guān)鍵員工流失率增速員工數(shù)量分位值關(guān)鍵員工流失率分位值備注：市場(chǎng)相對(duì)指標(biāo)對(duì)比目標(biāo)可以是整個(gè)證券市場(chǎng)，也可以是一個(gè)固定群體的同類證券公司2.3在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，較多采用相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)相結(jié)合的方式，以對(duì)應(yīng)證券行業(yè)業(yè)績(jī)波動(dòng)性較大的特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)門檻值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重考核利潤(rùn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部25%市場(chǎng)占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部25%新增有效用戶數(shù)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部15%新開戶增加總市值計(jì)劃財(cái)務(wù)部20%核心員工流失率人力資源部5%重點(diǎn)工作目標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源權(quán)重重點(diǎn)工作計(jì)劃得分經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部10%風(fēng)險(xiǎn)控制能力合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)部門扣分指標(biāo)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類別進(jìn)行扣分銷售人員績(jī)效指標(biāo)注：通常一個(gè)部門的考核指標(biāo)在6～8以內(nèi)個(gè)為宜，最多不超多10個(gè)，最少不低于3個(gè)，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重最少不低于5％，最多不超過(guò)40％2.3選擇部門績(jī)效考核指標(biāo)：根據(jù)階段性績(jī)效要求，從績(jī)效指標(biāo)庫(kù)選擇當(dāng)期績(jī)效考核指標(biāo)Sample58鐵西區(qū)層面，對(duì)華夏幸福園區(qū)要求承接國(guó)際合作、實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、構(gòu)筑產(chǎn)城標(biāo)桿四方面要求60承接國(guó)際合作實(shí)現(xiàn)二次增長(zhǎng)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)筑產(chǎn)城標(biāo)桿華夏幸福目標(biāo)地塊涵蓋中德產(chǎn)業(yè)園、中法產(chǎn)業(yè)園兩個(gè)國(guó)家級(jí)中歐合作項(xiàng)目園區(qū)需要在產(chǎn)業(yè)引進(jìn)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式等方面，體現(xiàn)中德、中