供參考：方法論素材

目錄太和顧問簡介太和顧問是國內唯一一家能向企業(yè)提供全決策鏈優(yōu)化服務的管理咨詢公司，以”基于數(shù)據(jù)、創(chuàng)新方案、高效實施”為核心競爭力的咨詢服務為企業(yè)帶來最大的咨詢價值信息及數(shù)據(jù)收集效率信息及數(shù)據(jù)分析效率決策/方案制定效率決策及方案實施效率基于龐大的客戶網(wǎng)絡的能反映企業(yè)運營效率的數(shù)據(jù)，以提升企業(yè)決策準確性面向全決策鏈優(yōu)化的管理咨詢服務通過更優(yōu)的方法論對數(shù)據(jù)進行分析和處理，并以此提出更完善、更系統(tǒng)的決策方案，通過效率提升為企業(yè)帶來增值基于IT技術的面向高效實施的信息產品保證優(yōu)秀方案的有效落地，實現(xiàn)方案的價值數(shù)據(jù)方法論實施工具提升企業(yè)運營效率的太和解決方案可靠性可行性可控性基于數(shù)據(jù)

創(chuàng)新方案

高效實施核心優(yōu)勢一：由龐大的數(shù)據(jù)作為支撐，太和顧問的管理解決方案建立在全面掌握實際市場和行業(yè)信息的基礎之上，增強方案的可靠性和可行性地產經紀地產開發(fā)建筑設計酒店商業(yè)/物業(yè)集團公司房地產手機互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡游戲品牌電腦軟件電信電子元件儀器儀表高科技銀行保險信托證券基金金融乳品服裝香精香料酒類食品/飲料奢侈品家電日化消費品財經媒體線上媒體公關綜合媒體時尚媒體戶外廣告?zhèn)髅轿锪骱娇辗丈搪梅瘴飿I(yè)管理酒店服務汽車銷售整車制造輪胎4S店配件制造汽車醫(yī)藥研發(fā)醫(yī)藥外資醫(yī)藥內資醫(yī)藥綜合醫(yī)療器械醫(yī)藥石油化工環(huán)保水務煤炭礦產風電燃氣有色金屬電力非煤礦產能源石材玻璃電池電梯制造船舶制造高科技IT設備制造覆蓋十大主力行業(yè)、近百個細分行業(yè)的行業(yè)數(shù)據(jù)國內唯一真正做到行業(yè)數(shù)據(jù)調查服務產業(yè)化、規(guī)?；墓久磕臧賯€行業(yè)、超過50個城市、數(shù)千家領先企業(yè)的管理實踐，形成中國最大規(guī)模的管理實踐數(shù)據(jù)庫，并持續(xù)更新，這為太和顧問向企業(yè)提供符合市場實踐、具備高度可操作性的管理咨詢服務提供了強有力的支撐精準定位明細對標需求定制核心優(yōu)勢二：太和顧問結合咨詢實踐打造的強大研發(fā)能力和體系奠定了管理咨詢業(yè)務在方法論上的持續(xù)創(chuàng)新和在業(yè)界的領導地位，保證太和顧問提供的管理解決方案的領先性行業(yè)研究中心群房地產行業(yè)研究中心能源化工行業(yè)研究中心制造行業(yè)研究中心高科技行業(yè)研究中心金融行業(yè)研究中心消費品行業(yè)研究中心醫(yī)藥行業(yè)研究中心卓越管理研究中心太和研究院（T.R.I.）…………太和戰(zhàn)略相關性評價矩陣太和3K指標體系太和福利要素評估矩陣太和六因素十二要素JEV評估模型太和HRM評價太和組織能力-價值匹配模型太和組織核心能力配置矩陣太和崗位規(guī)劃工具面向差異化戰(zhàn)略的太和EDID外部環(huán)境分析模型太和組織績效發(fā)展矩陣太和顧問的創(chuàng)新力來自于對創(chuàng)新咨詢方法論的持續(xù)研發(fā)核心優(yōu)勢三：太和顧問以方案的有效實施為目標，依靠IT團隊為企業(yè)設計有效的實施工具及平臺，切實幫助企業(yè)實現(xiàn)方案在日常經營活動過程中的落地與實施，實現(xiàn)咨詢的價值方案日常管理實施工具企業(yè)發(fā)展軌道缺乏實施工具支持的管理咨詢服務要么由于實施成本過高，要么由于企業(yè)缺乏高效實施的能力，導致管理咨詢方案僅停留在紙面上，是大多數(shù)企業(yè)在管理咨詢服務結束后面臨的困境由太和顧問實施工具支持的管理咨詢服務太和IT服務團隊太和研究院太和咨詢團隊太和顧問績效管理平臺太和顧問項目管理平臺太和顧問薪酬管理工具太和顧問績效管理工具太和顧問崗位管理工具太和顧問人力資源規(guī)劃/預算工具支持面向企業(yè)日常管理行為制作的完全定制化的實施工具捆綁太和顧問的咨詢方案，真正實現(xiàn)方案落地并大力提升實施效率和效果，同時實現(xiàn)對方案的管理方案日常管理完全公司制的組織架構有效整合核心競爭力，保證太和顧問的管理咨詢服務得到整個公司整合資源的支持，實現(xiàn)咨詢服務價值最大化太和顧問數(shù)據(jù)咨詢團隊超過100名的國內一流的數(shù)據(jù)業(yè)務團隊提供強大的數(shù)據(jù)支持太和顧問研發(fā)團隊超過30人的專職研發(fā)人員提供領先的方法論和行業(yè)研究支持太和顧問IT服務團隊近20人的IT服務團隊提供面向客戶的IT化實施解決方案太和顧問管理咨詢團隊超過100名的專職顧問提供專業(yè)管理咨詢服務企業(yè)運營效率與業(yè)績的提升太和管理解決方案基于數(shù)據(jù)創(chuàng)新方案高效實施太和顧問通過管理咨詢服務鏈的精心打造為企業(yè)提供卓越的管理咨詢服務項目需求確定診斷分析與方案實施基于問卷的需求分析工具基于問卷的診斷工具完善的診斷模型太和獨有的分析模型高級人員對核心方案的貢獻太和提供的實施工具太和提供的項目管理管理咨詢服務鏈打破傳統(tǒng)咨詢公司初期完全依賴于商務人員口頭交流的模式，根據(jù)企業(yè)特點引入“預診斷”模式，通過基于問卷的需求分析工具幫助客戶更準確地定位問題，以撰寫更具針對性的項目建議書建立更完善的診斷模型，更全面地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中可能存在的問題通過問卷更準確、更客觀地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，用數(shù)據(jù)和事實搭建咨詢方案的基礎所有的咨詢產出都有模型支撐，通過在模型上的突破建立太和在咨詢業(yè)務上的核心競爭力通過建立高級人員項目輔導制將高級人員的經驗和技能作用于項目的核心方案上，提升項目價值在項目方案的實施上向客戶提供實施工具作為項目增值服務，提高項目實施效率通過建立項目制實施方式并為企業(yè)提供項目管理服務提升方案的實施效率高級人員的深度參與以及嚴格的質量管理保證每一個企業(yè)都能獲取太和顧問公司的能力與經驗的支持項目模塊一模塊二太和顧問質量管理委員會專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)委員專業(yè)指導專業(yè)指導國內率先引入客戶滿意度考核的管理咨詢公司高級咨詢人員的深度參與保證每一個客戶、每一個項目都能獲取太和顧問整個公司最優(yōu)秀的經驗與能力的支持，高級咨詢人員敏銳的商業(yè)敏感性保證咨詢項目為客戶帶來價值客戶滿意度考核的引入體現(xiàn)了太和以客戶利益為先的經營思想，也促使咨詢團隊為客戶提供更優(yōu)質的服務項目總監(jiān)責任負責制項目總結實施跟進監(jiān)督評審監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督評審評審評審YNYY項目結束YNNN診斷與調研各模塊設計診斷書與解決方案各階段成果實施效果分析報告成果報告項目總監(jiān)太和顧問憑借領先的管理咨詢能力與模式幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長太和顧問領先的管理咨詢服務高級人員深度參與的項目團隊創(chuàng)新和系統(tǒng)的咨詢方法與能力完善的全過程咨詢服務一流的管理解決方案高效的解決方案實施目錄模塊方法論工具等全面管理診斷作用基于太和顧問修正的麥肯錫7S+1S模型，使用”太和戰(zhàn)略導向作用-反饋企業(yè)系統(tǒng)模型”對企業(yè)管理和運營體系進行全面管理診斷戰(zhàn)略平臺與環(huán)境Strategy戰(zhàn)略Structure結構Systems制度Style風格SharedValue共同價值資源與能力Stakeholders利益相關者Staff人員Skills技能員工反饋滿意度及敬業(yè)度客戶反饋滿意度及忠誠度首先需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行診斷，診斷的重點在于確認企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性以及戰(zhàn)略管理體系的系統(tǒng)性，并對戰(zhàn)略實施效果進行評估，以建立全面管理診斷的基礎戰(zhàn)略平臺與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋戰(zhàn)略規(guī)劃完整性診斷戰(zhàn)略管理體系系統(tǒng)性診斷戰(zhàn)略實施效果評估戰(zhàn)略規(guī)劃結構的完整性戰(zhàn)略規(guī)劃內容的合理性戰(zhàn)略規(guī)劃方式的合理性戰(zhàn)略管理組織的完備性戰(zhàn)略管理制度與流程的合理性戰(zhàn)略管理活動開展的有序性戰(zhàn)略目標達成分析戰(zhàn)略實施手段評估戰(zhàn)略診斷的目的1、明確企業(yè)內部診斷的目標和建立方向性指引，建立企業(yè)內部診斷的基礎2、為企業(yè)進一步完善戰(zhàn)略管理提供參考在戰(zhàn)略診斷的基礎上，太和顧問對企業(yè)的運營平臺與環(huán)境進行診斷，首先需要對企業(yè)的組織結構進行診斷戰(zhàn)略平臺與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋與戰(zhàn)略定位的匹配及對戰(zhàn)略目標的支撐管控模式是否有利于戰(zhàn)略的實現(xiàn)組織設計是否能支撐核心競爭力組織設計是否覆蓋戰(zhàn)略性職能組織運轉效率分析職能的完備性分析職能效率橫向/縱向評估跨部門協(xié)同效率分析管控模式總部與分部職能分配的合理性總部與分部權限設置的合理性組織架構正式與非正式部門設置的合理性崗位設置的完備性與合理性組織結構分析的內容同時，通過對企業(yè)運營的流程和制度進行評估，對企業(yè)業(yè)務開展的方式進行診斷戰(zhàn)略平臺與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋流程與制度診斷戰(zhàn)略匹配性流程設計思想是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位與目標一致流程設計是否能承載和實現(xiàn)企業(yè)的核心價值效率性流程節(jié)點設計是否合理授權是否充分及合理制度設計是否有利于流程的運作可控性流程成員的角色界定是否清晰流程與制度是否能有效覆蓋企業(yè)的經營風險還需要對企業(yè)的企業(yè)文化進行診斷，對文化環(huán)境的有效性進行合理的評估戰(zhàn)略平臺與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋企業(yè)文化對戰(zhàn)略定位的支持評估內容完善性評估滲透性測試影響程度測試體系完整性評估企業(yè)文化診斷太和顧問對企業(yè)資源與能力的診斷圍繞企業(yè)核心價值鏈（或太和標準核心四大系統(tǒng)）開展，重點放在對企業(yè)人力資源管理子系統(tǒng)的評估戰(zhàn)略平臺與環(huán)境資源與能力員工反饋客戶反饋營銷系統(tǒng)客戶管理子系統(tǒng)銷售管理子系統(tǒng)市場管理子系統(tǒng)供應鏈系統(tǒng)采購管理子系統(tǒng)生產管理子系統(tǒng)物流管理子系統(tǒng)平臺系統(tǒng)財務管理子系統(tǒng)人力資源管理子系統(tǒng)知識和信息管理子系統(tǒng)市場與客戶決策系統(tǒng)太和標準核心四大系統(tǒng)供應鏈系統(tǒng)的戰(zhàn)略匹配性供應鏈系統(tǒng)的核心資源充足性供應鏈系統(tǒng)的核心能力齊備性決策體系的戰(zhàn)略匹配性決策體系完備性評估決策鏈效率評估決策執(zhí)行力評估財務及信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略匹配性財務及信息管理資源齊備度評估財務及信息管理能力齊備度評估營銷體系標桿分析人力資源管理體系標桿分析同時關注標桿企業(yè)的管理實踐，找出企業(yè)與標桿企業(yè)之間的差距和重點突破點太和顧問以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行全面的診斷戰(zhàn)略目標對管理系統(tǒng)更高的要求對業(yè)務系統(tǒng)更高的要求完整性合理性效率性實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對企業(yè)資源與能力建設的需求人力資源管理是否有效支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？戰(zhàn)略目標人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著至關重要的作用，不僅直接為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資本保障，同時對戰(zhàn)略實施所依賴的資源與能力建設提供關鍵支撐。太和顧問從戰(zhàn)略的高度全面審視企業(yè)的人力資源管理體系，以確保所制定的人力資源管理策略能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)注：分析的具體維度和內容根據(jù)項目范圍會有所調整營業(yè)收入提升80%銷售量提升120%對組織價值與效率提升的要求對跨部門協(xié)同效率提升的要求對團隊素質與能力提升的要求對企業(yè)凝聚力提升的要求對企業(yè)核心競爭力建設的要求對外部資源更有效管理的要求以客戶滿意度為核心的競爭力打造客戶管理和銷售管理效率的提升銷售部門與市場部門的緊密合作銷售團隊的擴充和能力提升銷售團隊更具拼搏精神目前的管控和組織下客戶關系管理是否合理？銷售及客戶關系管理的崗位設置是否合理？銷售團隊績效管理是否有助于能力的提升？銷售團隊的薪酬結構是否能形成有效激勵？流程是否能有效促進銷售與市場部門的協(xié)同？團隊的培養(yǎng)是否能滿足對銷售力量的需求？銷售團隊的人員構成是否合理？薪酬與激勵的影響？職能與崗位設置的影響？績效管理的影響？企業(yè)文化的影響？流程與制度的影響？管控模式與組織架構的影響？人才梯隊和職業(yè)發(fā)展通道的影響？人力素質發(fā)展與匹配體系的影響？PADC憑借“太和人力資源管理六維度分析模型”對企業(yè)人力資源管理體系進行系統(tǒng)性評估，通過“太和HRM評價”客觀反映企業(yè)人力資源管理體系的水平，為優(yōu)化工作提供支持人力資源管理組織的完整性人力資源管理態(tài)度的主動性人力資源管理職能的完善性人力資源管理能力的完備性人力資源管理資源的充分性人力資源管理戰(zhàn)略的協(xié)同性太和6維度太和HRM評價TaiheHRMScore=71.5注1：“太和人力資源管理六維度分析模型”為太和顧問知識產權注2：“太和HRM評價”為太和顧問知識產權客觀

全面

系統(tǒng)

深入SAMPLE為了制定出優(yōu)秀的人力資源管理策略并協(xié)助企業(yè)有效實施，太和顧問的管理診斷不僅注重對企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理策略的診斷，同時注重對人力資源管理手段的診斷人力資源管理體系診斷人力資源管理手段人力資源管理策略工作表單工具或軟件知識和know-how人力資源管理流程人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術人力資源管理制度作為太和顧問“數(shù)據(jù)+方法論+實施工具”核心競爭力的重要組成部分，太和顧問管理診斷除了對企業(yè)的人力資源管理策略進行系統(tǒng)診斷外，同時對企業(yè)的人力資源管理手段進行評估，為后期通過工具提供協(xié)助客戶有效實施打下基礎太和顧問采取業(yè)界最嚴謹?shù)脑\斷手段保證診斷結果深刻、全面和客觀地反映企業(yè)的現(xiàn)狀，以便于制定具有針對性且行之有效的解決方案內部訪談（定性研究）

一對一訪談

小組訪談問卷調查（定量研究）內外部資料分析內部資料分析

人力資源資料

財務數(shù)據(jù)

相關運營數(shù)據(jù)

相關流程與制度外部資料分析

行業(yè)資料分析

地區(qū)資料與數(shù)據(jù)

標桿企業(yè)資料需求與客戶分析專題研討會根據(jù)實際情況召集跨部門研討會就人力資源相關管理與運營問題進行研討人力資源管理體系現(xiàn)狀分析SAMPLESAMPLE診斷階段的主要工作流程和產出示意項目啟動會管理人員/核心員工訪談相關資料收集與分析專題研討會高管層訪談問卷調查初步診斷分析外部專家意見（太和質量管理委員會）管理診斷報告階段性成果匯報與提交太和顧問公司質量控制關鍵節(jié)點階段提交成果：《診斷報告》SAMPLE高管預訪太和標準管理診斷流程組織規(guī)劃組織是企業(yè)戰(zhàn)略得以實施平臺，也是進行人力資源配置的基礎，應該根據(jù)戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并為人力資源管理優(yōu)化提供必要條件戰(zhàn)略目標組織平臺資源與能力業(yè)務運營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)組織平臺優(yōu)化所要依次解決的核心問題1、管控模式：集團（總部）做什么？分子公司（分部）做什么？關系是怎樣的？2、組織架構：需要設置哪些正式或非正式部門？這些部門間的關系是怎么樣的？3、崗位設置：各個部門中應該設置哪些崗位？這些崗位的職責應該是怎么樣的？（人力資源）太和顧問首先需要對企業(yè)的戰(zhàn)略進行澄清，為后續(xù)的人力資源管理優(yōu)化工作樹立目標財務資源市場資源技術資源客戶資源人力資源戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位行業(yè)地位需求及市場戰(zhàn)略定位不同的戰(zhàn)略定位需形成不同的組織平臺以承載企業(yè)的資源與能力企業(yè)核心價值（企業(yè)需要為利益相關者提供什么樣價值？）企業(yè)的戰(zhàn)略目標（企業(yè)未來的目標是什么？）企業(yè)發(fā)展的愿景和使命（企業(yè)要成為什么？）戰(zhàn)略定位太和顧問根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略評估獲取的企業(yè)核心價值，使用“太和組織能力-價值匹配模型”從九個維度對企業(yè)的核心能力進行設計核心能力維度核心價值核心價值一核心價值二核心價值三戰(zhàn)略及變革管理變革管理能力戰(zhàn)略管理能力財務管理投資管理能力預算管理能力成本管理能力投資管理能力預算管理能力投資管理能力預算管理能力資源管理人力資源管理能力品牌管理能力市場需求管理渠道管理能力研發(fā)與技術管理基礎研發(fā)能力應用研發(fā)能力應用研發(fā)能力供應鏈管理供應商管理能力質量檢測能力信息與知識管理信息系統(tǒng)管理能力信息系統(tǒng)管理能力信息系統(tǒng)管理能力生產管理——————風險管理——危機處理能力——SAMPLE進而通過“太和組織核心能力配置矩陣”通過集團（總部）與分子公司（分部）在核心能力上的合理分配設計適合企業(yè)的管控模式能力相關性總部核心職能分子公司核心職能戰(zhàn)略性采購外包獨立分子公司外部資源戰(zhàn)略重要性高高低低戰(zhàn)略管理能力投資管理能力渠道管理能力基礎研發(fā)能力應用研發(fā)能力品牌管理能力質量檢測能力危機處理能力分子公司1分子公司2分子公司3集團總部戰(zhàn)略管理品牌管理投資管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管控、財務管控、操作管控目前大多數(shù)咨詢公司均以“戰(zhàn)略管控”、“財務管控”及“操作管控”三種模式為基礎為企業(yè)設計集團管控模式。太和顧問認為，這三種模式僅適用于對集團管控模式總結和歸類，并不適用于對單個企業(yè)進行集團管控的設計，不能從根本上解決集團（總部）與分子公司（分部）在職能上的配置ⅹ太和組織核心能力配置矩陣集團管控設計SAMPLESAMPLE對于跨集團（總部）和分子公司（分部）配置的核心能力，通過合理設計的垂直管理體系進一步優(yōu)化管控模式集團（總部）人力資源中心分子公司（分部）人力資源部業(yè)務條線垂直管理垂直管理體系設計要素權限分配與價值界定業(yè)務范圍與邊界界定工作主體與對象界定資源分配與規(guī)模界定可控性原則增值性原則必要性原則獨立性原則垂直管理體系設計原則太和顧問垂直管理體系設計“4界定+4原則”基本法則最終構建出完整的集團（總部）管控地圖投資管理品牌管理人力資源管理信息管理戰(zhàn)略管理基礎研發(fā)管理預算管理變革管理集團總部層面核心能力配置成本管理客戶管理市場管理渠道管理人力資源管理信息管理應用研發(fā)管理一級分部層面核心能力配置二級分部層面核心能力配置采購管理生產管理成本管理質量管理人力資源管理信息管理業(yè)務條線垂直管理SAMPLESAMPLE初創(chuàng)期企業(yè)靈活型組織架構根據(jù)核心能力的相容性分析、企業(yè)成長生命周期分析以及管理跨度設計企業(yè)的組織架構戰(zhàn)略管理變革管理研發(fā)管理預算管理投資管理品牌管理人力管理戰(zhàn)略管理——√◎◎√√◎變革管理√——◎◎◎◎◎研發(fā)管理◎◎——◎◎◎◎預算管理◎◎◎——√◎◎投資管理√◎◎√——◎◎品牌管理√◎◎◎◎——◎人力管理◎◎◎◎◎◎——成長期企業(yè)協(xié)同型組織架構成熟期企業(yè)開放型組織架構企業(yè)成長生命周期核心能力相容性分析企業(yè)成長生命周期分析總裁戰(zhàn)略管理部投資管理部行政部財務中心研發(fā)中心人力資源中心信息中心子公司人力資源部信息部研發(fā)部財務部客戶部...SAMPLESAMPLE集團組織架構圖對核心能力按照模塊進行二級分解，并根據(jù)AMPES職能配置法設定部門職能范圍、明確跨部門職能關系并以此規(guī)劃企業(yè)的非正式組織及矩陣式組織職能總裁副總裁戰(zhàn)略管理部投資管理部財務中心研發(fā)中心人力資源中心一級二級AMPESAMPESAMPESAMPESAMPESAMPESAMPES戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略檢查戰(zhàn)略調整人力資源管理人力資源規(guī)劃招聘培訓薪酬……非正式組織：戰(zhàn)略管理委員會工作形式：戰(zhàn)略規(guī)劃會議非正式組織：戰(zhàn)略管理委員會工作形式：戰(zhàn)略質詢會議SAMPLE太和顧問職能配置及非正式組織規(guī)劃工具對部門的職能按照關鍵活動進行進一步分解以形成每一個部門的部門職責和崗位職責，并在太和六級部門崗位中進行合理配置太和顧問職責規(guī)劃工具一級編號職能二級編號部門職責三級編號崗位職責復雜程度太和六級部門崗位L1L2L3L4L5L6A戰(zhàn)略管理A1戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃與編制A11戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃H◎A12戰(zhàn)略規(guī)劃的準備L◎◎A13戰(zhàn)略規(guī)劃的編寫M◎◎A14戰(zhàn)略規(guī)劃的輔導M◎◎A15戰(zhàn)略規(guī)劃的整合H◎A2戰(zhàn)略實施的計劃、協(xié)助與監(jiān)督A21戰(zhàn)略實施的計劃與組織H◎A22戰(zhàn)略實施的協(xié)調與監(jiān)督M◎◎◎A3戰(zhàn)略實施的檢查A31戰(zhàn)略實施過程與效果的檢查L◎◎◎A4………B變革管理…………職能部門職責崗位職責SAMPLE根據(jù)六級部門崗位所配置的崗位職責的性質和特點設置不同的崗位，從而形成企業(yè)完善的組織架構崗級職責編號相斥性工作量崗位設置L1…………L2A12無H戰(zhàn)略規(guī)劃主管A13無HA22無H戰(zhàn)略實施主管A31無HB12無M變革管理主管B14無MB23無LL3…………L4…………太和顧問崗位規(guī)劃工具戰(zhàn)略管理部部門職責：1、戰(zhàn)略規(guī)劃的計劃與編制2、戰(zhàn)略實施的計劃、協(xié)助與監(jiān)督3、戰(zhàn)略實施的檢查4、...戰(zhàn)略總監(jiān)戰(zhàn)略規(guī)劃主管崗位職責：1、戰(zhàn)略規(guī)劃的準備2、戰(zhàn)略規(guī)劃的編寫3、……戰(zhàn)略實施主管戰(zhàn)略實施專員戰(zhàn)略管理經理變革管理主管市場分析經理人力資源中心……集團總裁SAMPLE根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管控模式和組織結構對新架構的實施難度進行評估，并設計相應的過渡方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)變革企管部行政人事部財務部…戰(zhàn)略管理部行政部人力資源部投資管理部財務部…現(xiàn)在未來主要過渡手段201X201Y201Z部門調整新設人力資源部新設戰(zhàn)略管理部新設投融資部現(xiàn)有部門崗位調整財務部增設管理會計崗、預算管理崗和投資分析崗企管部增設戰(zhàn)略管理經理崗和情報分析主管崗…財務部增設資金運營經理崗人力資源部增設績效管理經理崗和培訓主管崗…戰(zhàn)略管理部增設變革管理主管、戰(zhàn)略分析專員等崗位現(xiàn)有崗位職責調整企管部經營計劃崗增加經營計劃監(jiān)督與控制職責………過渡路徑SAMPLESAMPLE組織規(guī)劃階段的主要工作流程和產出示意管理診斷結果能力配置與管控模式設計戰(zhàn)略目標與核心價值澄清外部專家意見（太和質量管理委員會）階段性成果匯報與提交太和顧問公司質量控制關鍵節(jié)點階段提交成果：《組織規(guī)劃報告》太和標準組織規(guī)劃流程專題研討會正式及非正式組織設計職責分解及崗位設計專題研討會組織建設過渡方案設計SAMPLE薪酬管理為了更好地解決戰(zhàn)略實現(xiàn)中人的驅動力問題，太和顧問在薪酬設計上堅持薪酬體系的內部公平性和外部競爭性原則內部公平性外部競爭性現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標核心驅動力：人是否能留住人是否能激勵人Position依據(jù)職位價值付薪Performance依據(jù)業(yè)績表現(xiàn)付薪Person依據(jù)個人差異付薪Market參考市場薪酬付薪有效的招聘管理體系有效的績效管理體系有效的培訓管理體系有效的薪酬管理體系…………太和顧問通過業(yè)界領先的方法論、工具和完善的評估流程確保薪酬設計的內部公平性依據(jù)職位價值付薪依據(jù)績效表現(xiàn)付薪依據(jù)個人差異付薪使用領先且被驗證的評估工具建立以客觀價值貢獻為基礎的職位體系并保證薪酬設計結果公平性采用成熟的、員工廣泛參與的職位價值評估流程從而保證薪酬設計過程的公平性根據(jù)公司期望達到的績效水平決定薪酬結構和薪酬水平根據(jù)公司和個人的績效表現(xiàn)支付薪酬根據(jù)個人過往的貢獻決定個人的薪酬水平根據(jù)個人素質與能力決定個人的薪酬結構和水平內部公平性薪酬的內部激勵作用作為國內最權威、覆蓋面最廣的行業(yè)人力資源數(shù)據(jù)提供商，太和顧問的市場薪酬數(shù)據(jù)為企業(yè)設計具有充分外部競爭性的薪酬體系打下堅實的基礎參考市場薪酬付薪外部競爭性參照市場薪酬設計薪酬項目和薪酬結構參考市場薪酬設計薪酬水平參考市場薪酬設計薪酬支付辦法和管理政策SAMPLE太和顧問的優(yōu)勢對標企業(yè)的適用性對標崗位的匹配性參考薪酬的完整性參考數(shù)據(jù)的時效性薪酬的外部引導作用太和顧問先進的薪酬設計系統(tǒng)從技術上實現(xiàn)了從外部因素和內部因素兩個方面對薪酬進行設計，從而保證太和顧問在薪酬規(guī)劃服務上的領先性ⅹ太和顧問薪酬管理應用工具V1.02By太和研究院SAMPLE支持根據(jù)市場薪酬水平設定企業(yè)薪酬水平支持根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求設定薪酬戰(zhàn)略薪酬設計動態(tài)調整與監(jiān)控薪酬現(xiàn)狀分析及與設計值對比不同戰(zhàn)略目標和業(yè)績狀況下的薪酬預測太和顧問按照三個主要步驟幫助企業(yè)實現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化薪酬策略制定薪酬實施方案設計建立薪酬設計的基礎確立薪酬的水平和結構落實到個人的薪酬設計方案職位價值評估職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計太和顧問采用“太和六因素十二要素職位價值評估模型”進行職位價值評估是建立內部公平性和進行外部競爭性對標分析的基礎和前提太和六因素十二要素工作領域影響解決問題領導力溝通知識業(yè)務領域溝通方式影響范圍影響程度問題復雜性問題解決方式地域知識范圍知識級別溝通困難程度領導范圍領導方式內部公平性的基礎通過職位價值評估在企業(yè)內就不同職位的價值貢獻達成共識，根據(jù)職位價值的高低進行差別薪酬設計以建立薪酬的公平性外部競爭性的前提通過被數(shù)千家企業(yè)所采納的基于太和顧問標準的職位價值評估，使得不同企業(yè)間的崗位具有可比性，從而真正實現(xiàn)外部競爭性分析的企業(yè)適用性和崗位匹配性準確性權威性接受性太和顧問將被廣泛驗證、具有自主知識產權的崗位價值評估模型固化為業(yè)界領先的評估系統(tǒng)，以提高崗位價值評估的客觀性、結果的公平性以及數(shù)據(jù)共享效率職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計太和顧問職位評估系統(tǒng)評估過程的參與性評估過程的獨立性評估數(shù)據(jù)的客觀性評估數(shù)據(jù)的可比性評估數(shù)據(jù)的共享性演示太和顧問設計的由員工深入?yún)⑴c的評估機制和流程能夠保證評估結果的有效性和評估過程的公平性職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計企業(yè)職位價值評估委員會協(xié)助企業(yè)建立委員會對委員會成員進行培訓對委員會成員進行技術指導組織與控制組建原則意見有效職能覆蓋規(guī)模合理評估流程評估準備評估設計評估實施評估審批太和顧問項目組委員會成員任職資格、培訓等指導、測試等校審與調整結果有效性過程公平性通過職位價值評估為企業(yè)架構基于價值貢獻的職級結構職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計L1L2AL2BL2CL2DL3AL3BL3CL3DL3EL3FL3GL3HL4AL4BL1L2AL2BL2CL3AL2DL3EL3CL3FL3DL3GL3BL3HL4AL4B大小職位價值高低職級基于行政級別的組織結構基于職位價值的職級結構職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計形成完整的職位價值矩陣，為薪酬設計打下基礎職級集團本部部分下屬公司部分高層領導財務部審計部企劃部資產管理部總經辦黨群工作部人力資源部綜合管理行政管理財務管理工程技術管理體系市場營銷24董事長

23總經理

22副總經理黨委副書記

21

20

19

18

財務經理審計經理戰(zhàn)略投資經理資產管理經理行政管理經理黨群工作經理人力資源經理一級公司經理

17

一級公司副經理

16

15

戰(zhàn)略投資副經理資產管理副經理行政管理副經理

人力資源副經理二級公司經理行政部長財務部長工程部長/項目部長/技術部長銷售部長/策劃部長14

13

行政副部長財務副部長工程副部長/技術副部長/資深工程師副部長12

培訓考核主管

客戶關系管理主管11

主管會計審計專員戰(zhàn)略研究專員/運營監(jiān)控專員

法務專員黨群主管人力資源主管/薪酬主管/安技主管

人力資源主管/法務專員主管會計項目主管/高級工程師/預算主管銷售主管10

資金管理專員

投資分析專員

高級行政專員/行政秘書

培訓考核專員

行政秘書/安技主管資金計劃專員

市場拓展專員/策劃專員9

會計

資產管理專員信息技術專員

人力資源專員

人力資源專員會計工程師/預算專員/前期配套專員銷售管理專員8

管理專員

黨群專員

安技專員

客戶專員7

審計員信息員

行政專員

行政專員

助理工程師銷售專員6

出納

行政文員黨群秘書

行政文員出納

5

4

司機

司機

SAMPLE太和顧問在職位價值評估的基礎上為企業(yè)設計完善的薪酬策略職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計薪酬策略薪酬水平薪酬結構套檔模型經過職位價值評估，太和顧問首先按照太和標準用回歸法整理出企業(yè)的現(xiàn)有薪酬曲線，為薪酬水平和結構設計提供基準數(shù)據(jù)確定各標準職位的所在序列、層級通過反查文件計算出所有標準職位對應在職者實際薪酬及各等均值利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)薪酬現(xiàn)狀趨勢線職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計職級年總現(xiàn)金收入SAMPLE薪酬水平首先取決于企業(yè)的薪酬預算，太和顧問將根據(jù)企業(yè)所處的內外部環(huán)境對企業(yè)的薪酬預算進行評估并給出合理化建議職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計薪酬預算水平領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇行業(yè)人力資本的投入結構行業(yè)人力資本的運營效率行業(yè)人力資源市場的競爭特點行業(yè)人力資本運營特征人員增減職級變動成本變動跟隨戰(zhàn)略主動跟隨戰(zhàn)略被動跟隨戰(zhàn)略同時，在薪酬預算的基礎上根據(jù)對行業(yè)職級薪酬水平的分析決定不同職級以及不同序列的薪酬水平以確保薪酬的外部競爭性職級薪酬水平的分析P90P75P50P25P10企業(yè)實際P75+激勵性薪酬P50+競爭性薪酬某企業(yè)建立以質量為核心競爭力的主動跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P90領先性薪酬職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計SAMPLE+?≦薪酬預算增量

高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來的核心管理團隊對戰(zhàn)略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心生產崗位實施領先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競爭力的打造

對大量勞動力供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本基礎生產崗位核心技術工人職能管理人員高管在薪酬水平確定后太和顧問將根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展生命周期、關鍵業(yè)績推動因素等設計合理的薪酬項目和結構職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計薪酬項目吸引效果保留效果激勵效果基本月薪（BasicSalary）☆☆☆☆☆☆補貼（Allowance）☆☆☆短期激勵（Short-TermVP）☆☆☆☆☆福利（Benefit）☆☆☆☆☆基本現(xiàn)金收入補貼變動收入福利固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總薪酬基本現(xiàn)金收入職位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權紅利津貼貨幣性薪酬各種法定福利保險補助優(yōu)惠培訓宿舍工作餐帶薪假非貨幣性薪酬行業(yè)特點企業(yè)發(fā)展生命周期關鍵業(yè)績推動因素通過合理的固定工資與浮動工資比例（固浮比）設計，并與公司績效管理結合，能夠有效地通過薪酬結構激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標方向努力，實現(xiàn)薪酬的激勵作用年收入規(guī)劃法定福利（強制性）補充福利（個性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實際收入與業(yè)績關聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性遠期按約定價格購買公司一定數(shù)量股票的權利回報期長體現(xiàn)薪酬激勵的中長期性整體薪酬中長期激勵中長期激勵浮動工資固定工資福利保障激勵職位對業(yè)績的影響對業(yè)績的影響方式對業(yè)績的影響程度對業(yè)績的影響周期對業(yè)績的影響范圍職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計外部薪酬外部薪酬水平外部薪酬結構職級職能序列業(yè)務序列固定浮動固定浮動1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%2

1

不同序列的固浮比SAMPLE進一步地通過套檔模型的設計實現(xiàn)為個人差異付薪的薪酬管理目的，實現(xiàn)內部公平性職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計123456789123456789123456789101112職級薪檔及工資金額張三城市經理王五城市經理套檔模型過往貢獻素質能力貢獻的時間長短貢獻的多少經驗知識能力A級初級（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關的事項能夠描述基本的與該能力相關的概念B級中級（Experienced）能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識,完成一般復雜度的事項能夠認知在應用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會能夠在作出決定的時候參考應用自己在該領域的過去經驗C級高級（Advanced）能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用能夠應用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項能夠指導小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力D級專家級（Expert）能被征詢意見，解決與該方面能力相關的復雜技術問題能夠對其所掌握的知識、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調整能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力SAMPLE太和顧問根據(jù)新設計的薪酬策略對企業(yè)的實際薪酬成本進行精細化測算以確保薪酬策略的適用性職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計基本信息歷史數(shù)據(jù)參照評定結果數(shù)字檢驗序號舊部門姓名新部門新職位標準工資職位等級所處檔位理論標準工資偏差值變化比例理論總現(xiàn)金1財務會計部XX財務費用會計2363.0024284047720.19%340342財務會計部XX財務核算會計2468.0025305058223.58%366523財務會計部XX財務會計經理2919.0034361069123.67%432674財務會計部XX綜合管理網(wǎng)絡技術與管理2468.0025305058223.58%366525財務會計部XX財務管理會計2363.0032305068729.07%366116財務會計部XX財務出納2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX綜合管理乘用車司機1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX綜合管理員工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX綜合管理綜合管理部部長5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX綜合管理員工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX綜合管理薪資績效管理兼法務2468.0032305058223.58%3661112公關部XX綜合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公關部XX市場市場調研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX銷售售后服務經理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX銷售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX銷售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416SAMPLE新薪酬總額≦薪酬預算太和顧問還將與企業(yè)一起對新薪酬體系的實施進行風險評估并對薪酬方案進行調整，以實現(xiàn)新薪酬體系的結構性優(yōu)化，提高薪酬體系的激勵作用職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計極少數(shù)績劣員工降薪部分普通員工薪酬保持不動部分員工小幅度加薪少數(shù)績優(yōu)員工較大幅度加薪極少數(shù)員工大幅加薪漲薪減薪新薪酬體系更合理的結構性分布SAMPLE序列類別原有年度固定現(xiàn)金收入設計年度固定現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金增長率原有年度浮動現(xiàn)金收入設計年度浮動現(xiàn)金收入浮動現(xiàn)金增長率原有年度現(xiàn)金總額設計年度現(xiàn)金總額年度現(xiàn)金增長率總監(jiān)291709229518921%117615725424517%3034707367731621%分公司總經理29340002646420-10%33542066163297%326942033080521%升降幅度漲薪個數(shù)降薪個數(shù)5%7020（5%-10%]4015(10%-15%]305(15%-20%]02>20%156SAMPLESAMPLE調整由于新舊薪酬體系不可能完全實現(xiàn)無縫銜接，太和顧問將提出靜態(tài)和動態(tài)兩種解決方案解決部分紅點及綠點個案

工作豐富化

提高目標值

凍結漲薪（延期支付）…對于難以通過調整融入薪酬體系中的個案，建立薪酬過渡期并引入對這些人員的動態(tài)評估，在未來一定的時期通過崗位調整、能力調整等方式解決

小幅高頻調薪

降低目標值

職責單一化…對于難以通過調整融入薪酬體系中的個案，建立薪酬過渡期并引入對這些人員的動態(tài)評估，在未來一定的時期通過崗位調整、能力調整等方式解決靜態(tài)解決方案動態(tài)解決方案靜態(tài)解決方案動態(tài)解決方案職位價值評估薪酬策略制定薪酬實施方案設計薪酬規(guī)劃階段的主要工作流程和產出示意組織規(guī)劃結果崗位價值評估準備外部專家意見（太和質量管理委員會）階段性成果匯報與提交太和顧問公司質量控制關鍵節(jié)點階段提交成果：《薪酬管理制度》太和標準薪酬規(guī)劃流程SAMPLE崗位價值評估崗位價值評估支持崗位價值矩陣編制薪酬預算及水平設計薪酬結構設計套檔模型設計薪酬測算及調整薪酬管理制度編制福利管理太和顧問為企業(yè)建設的新型公司福利體系使得福利從單純補充性的“勞保手段”轉變?yōu)橹匾摹叭肆Y本活化手段”基本福利項目與固定工資一起發(fā)揮“保留作用”，起到吸引員工、保留員工的基本作用福利中長期激勵額外福利項目基本福利項目工資浮動工資固定工資股權計劃、利潤分享等手段主要基于公司業(yè)績的額外福利項目與主要基于個人業(yè)績的浮動工資一起發(fā)揮“激勵作用”，起到促進和調動員工整體能動性的作用低風險的中長期福利與高風險的中長期激勵一起發(fā)揮“共進作用”，起到統(tǒng)一員工與企業(yè)的發(fā)展方向、促進團隊長期發(fā)展的作用和工資及中長期激勵主要采取現(xiàn)金手段不同，福利的手段更為多樣化，能夠多維度、多層次地作用于員工，滿足員工不同的需求，更好地體現(xiàn)企業(yè)的人文關懷，因此太和顧問將福利視為“人力資本活化手段”太和顧問福利體系的保留、激勵和共進作用作為“人力資本活化手段”的新型福利發(fā)揮著工資和中長期激勵所不能替代的作用物質?精神個人?家庭經濟?文化回報?成長福利的作用維度福利的價值團隊凝聚增強企業(yè)文化深入個人家庭成長公司業(yè)績提升個人收支優(yōu)化工資從收入上的激勵作用中長期激勵從財富上的激勵作用基于經濟維度的激勵補充補充太和顧問根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標幫助企業(yè)建立結構引導型彈性福利策略傳統(tǒng)福利策略彈性福利策略(F.C.)結構引導型彈性福利策略(S.F.C.)由企業(yè)決定福利項目并直接對員工進行發(fā)放，員工被動接受福利特點：難以根據(jù)員工個性實現(xiàn)有效激勵由企業(yè)決定福利成本、員工自選福利項目，員工主動選擇所需福利特點：能充分滿足員工個性，但對公司目標的直接支撐較小由企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標決定福利成本和福利組合結構，員工在既定的結構中主動選擇所需福利項目特點：在實現(xiàn)對公司目標支撐的同時滿足員工個性需求福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃戰(zhàn)略目標太和顧問結構引導型彈性福利策略主要內容首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定福利策略的目標，并進而根據(jù)“太和福利要素評估矩陣”確定關鍵福利要素福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃現(xiàn)有薪酬福利及中長期激勵的外部競爭性評估現(xiàn)有福利的內部激勵效果評估+/◎+++++◎+++--/◎+戰(zhàn)略重要性低中高激勵的外部競爭性低中高關鍵福利要素評估關鍵福利對象關鍵福利手段關鍵福利要素業(yè)績領先福利目標人才競爭福利目標團隊保育福利目標福利目標戰(zhàn)略目標SAMPLE-+++++++++++++++++戰(zhàn)略重要性低中高直接業(yè)績影響程度低中高關鍵福利要素評估SAMPLE太和顧問豐富的外部數(shù)據(jù)幫助企業(yè)更清楚地了解薪酬福利的外部競爭性，以制定更準確的福利目標福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃公司的意外傷害保險覆蓋領域公司提供補充養(yǎng)老計劃的形式員工層級25P50P75P平均水平決策層325500763588高級管理層300500650508普通管理層238300500376高級專業(yè)層200200300270普通專業(yè)層100200294223各層級異地派遣員工現(xiàn)金性補貼通訊福利水平（單位：元/月）SAMPLESAMPLESAMPLE在福利目標和關鍵福利要素確定的基礎上，太和顧問將對企業(yè)福利預算進行評估，建立福利預算與企業(yè)業(yè)績的關系，并給出福利總預算水平調整建議福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃時間金額現(xiàn)有福利水平現(xiàn)有業(yè)績水平戰(zhàn)略目標（標桿業(yè)績水平）標桿福利水平業(yè)績增長曲線業(yè)績福利增長線對標基點人才競爭福利目標下的福利預算評估給定時點福利預算SAMPLE實際福利增長線基礎福利預算企業(yè)過往年度的福利預算基數(shù)，在企業(yè)業(yè)績不發(fā)生重大變化的情況下基本不發(fā)生變化業(yè)績福利預算根據(jù)企業(yè)業(yè)績增長規(guī)劃、標桿企業(yè)福利水平等因素制定的福利預算增量，是與企業(yè)業(yè)績直接掛鉤的福利預算補充福利預算結合企業(yè)在薪酬、福利、中長期激勵等措施的外部競爭性綜合考慮的福利預算增量，旨在補充其他激勵手段的不足基礎福利預算業(yè)績福利預算補充福利預算企業(yè)福利總預算基礎福利預算業(yè)績福利預算補充福利預算業(yè)績領先福利目標◎++—人才競爭福利目標◎+++團隊保育福利目標◎—+在不同福利目標下的福利預算制定根據(jù)職位福利系數(shù)對福利進行分配和測算，并進行相應的調整以確保福利分配符合總體預算水平福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃技術序列福利預算姓名職級薪檔薪酬福利政策福利預算基礎福利業(yè)績福利補充福利福利總額法定福利其他福利基礎福利調整業(yè)績系數(shù)業(yè)績福利競爭性系數(shù)補充福利149,324LV11,3991,11900.5500003017.482711,191LV31,6791,3431120.5500003521.573313,417LV22,0131,610-1000.75750004372.594516,126LV62,4191,93500.757500.55005604.025821,840LV43,2762,62100.757500.55007146.896629,379LV54,4073,525-89110000.55009432.337335,075LV25,2614,2091001.515000.550011470.168542,201LV46,3305,06478330001.5150015894.27……

SAMPLE19副總裁、財務總監(jiān)第一步：確定不同職級的福利結構第二步：確定不同福利結構下的福利項目太和顧問首創(chuàng)的“結構引導型彈性福利”在最大程度發(fā)揮彈性福利優(yōu)勢的基礎上更增強了福利對企業(yè)績效的推動，太和顧問據(jù)此為企業(yè)設計更為有效的福利組合規(guī)劃福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃結構引導型彈性福利職級19職位范圍副總裁財務總監(jiān)個人成長福利對個人的價值□□□□□極高高一般低極低對公司的價值□□□□□極高高一般低極低家庭成長福利對個人的價值□□□□□極高高一般低極低對公司的價值□□□□□極高高一般低極低社會成長福利對個人的價值□□□□□極高高一般低極低對公司的價值□□□□□極高高一般低極低職級職位范圍所占預算比例√√√√√√可選福利必選福利法定福利社會成長福利10%60%家庭成長福利個人成長福利20%（用于設計單項上限）10%（用于設計單項上限）太和顧問按照彈性福利設計原理為企業(yè)設計豐富的福利項目，使得員工可以在除法定福利以外的福利構成中進行自主選擇，最大程度地實現(xiàn)福利的激勵效果第一步：確定不同職級的福利結構第二步：確定不同福利結構下的福利項目結構引導型彈性福利福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃福利結構福利類型福利項目福利成本福利價值適用職級福利積分…個人成長保險類補充養(yǎng)老補充醫(yī)療…工作類圖書卡3003004-7300班車80220全員50健身卡10001500全員1000…教育類培訓課程A201培訓課程C107…生活類購物卡對于沒有直接價格的福利項目，也需要按照一定的計算方法計算出該福利項目的價值：如班車的福利價值=10ⅹ22=220220>4ⅹ22=88（公交車/地鐵成本）220<30ⅹ22=660（出租車成本）對于企業(yè)支付成本與商業(yè)價格有差異的福利項目，需要按照一定的計算方法計算出消費該福利項目的福利積分：如健身卡的卡面價格為：1500企業(yè)的綜合集采價格為：1000故福利積分按實際成本計算，為1000福利在收支優(yōu)化上的作用從而形成不同職級的福利組合，通過福利結構引導員工的福利消費，使福利成為企業(yè)激勵手段的重要組成部分福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃19副總裁、財務總監(jiān)職級職位范圍養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險住房公積金XXX高爾夫俱樂部會員卡XXX俱樂部會員卡XXX俱樂部會員卡XXX會所會員卡補充養(yǎng)老保險LV3補充醫(yī)療保險LV3家庭成員保險LV1療養(yǎng)假期LV2圖書卡班車住房貸款支持LV3……不可選項目可選擇項目必選福利可選福利結構引導型彈性福利的實施首先需要建立對福利積分的管理福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃福利積分福利積分的轉化規(guī)則不同性質的福利積分是否允許相互轉化：如必選福利積分與可選福利積分是否能夠雙向或單項轉化？轉化規(guī)則是怎樣的？福利積分能否轉化為現(xiàn)金？轉化規(guī)則是怎樣的？福利積分的累積規(guī)則不同性質的福利積分的累積規(guī)則是怎樣的？累積最大年限為多少？福利積分的使用規(guī)則福利積分的發(fā)放及使用時間與周期分別是怎樣的？福利積分透支規(guī)則是怎樣的？福利積分的退出機制是怎樣的？同時幫助企業(yè)選擇福利實施模式及協(xié)助選擇相關的供應商福利目標福利預算福利組合規(guī)劃福利實施規(guī)劃自主實施外包實施自主實施+外包實施自主實施團隊構成自主實施資源規(guī)劃供應商管理方案、制度及流程自主實施團隊構成福利項目分類供應商推薦供應商評估與選擇供應商管理方案、制度及流程供應商推薦供應商評估與選擇供應商管理方案、制度及流程結構引導型彈性福利計劃績效管理通過績效應用：1、提升員工團隊的工作能力2、激勵先進，強化標桿作用3、優(yōu)化員工的行為模式4、實現(xiàn)員工團隊的良性循環(huán)公司戰(zhàn)略太和顧問致力于幫助企業(yè)建立完善的面向戰(zhàn)略的績效管理體系，通過績效管理實現(xiàn)員工行為和能力的戰(zhàn)略趨同性，從而有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標核心價值與能力部門職責崗位職責戰(zhàn)略地圖關鍵成功因素三級目標分解基于能力和過程的考核基于結果的考核績效提升通過績效考核：1、引導員工的價值傾向和行為方式2、使員工個人利益與公司戰(zhàn)略目標一致3、對員工工作結果進行客觀反映和評價4、確定員工對企業(yè)的貢獻度通過績效管理將員工個人行為轉變?yōu)楣拘袨?，將員工個人目標轉變?yōu)楣灸繕?，為?zhàn)略的實現(xiàn)提供能力基礎面向戰(zhàn)略的績效管理績效考核績效考核是績效管理的基礎，是績效提升的依據(jù)，太和顧問根據(jù)企業(yè)發(fā)展生命周期和積累的行業(yè)先進經驗為企業(yè)建立有效的績效考核模式企業(yè)成長生命周期側重：崗位考核結果考核上對下考核側重：部門和崗位考核結果和行為考核上對下、橫向考核側重：公司、部門和崗位考核結果、行為和能力考核上對下、橫向及下對上考核初創(chuàng)期成長期成熟期根據(jù)企業(yè)發(fā)展生命周期設計考核模式參考行業(yè)先進經驗設計考核模式績效考核模式考核層次考核覆蓋層次及側重點：公司部門崗位考核內容考核內容及側重點：結果行為能力考核維度考核維度及側重點：上對下考核橫向考核下對上考核考核周期考核周期及側重點：月度考核季度考核年度考核SAMPLE對價值鏈不同環(huán)節(jié)不同考核指標的應用在考核模式確定下來以后，太和顧問以績效提升為目的，按照“太和3K指標體系”為企業(yè)架構系統(tǒng)、完善的考核指標庫及應用范圍，確?？冃Э己四軌驅崿F(xiàn)績效管理的目標績效考核指標庫結構及應用公司級考核KPI部門級考核KPI崗位級考核KPI+KBI（+KCI）基于過程的考核指標KBI對于崗位KPI中權重大的指標根據(jù)崗位職責進行關鍵行為指標（KBI）識別作為過程類考核指標基于結果的考核指標KPI基于平衡計分卡（BSC）對戰(zhàn)略目標進行關鍵業(yè)績指標（KPI）分解作為結果類考核指標基于能力的考核指標KCI根據(jù)崗位職責進行關鍵能力指標（KCI）識別作為能力類考核指標（年度考核）客觀反映關鍵業(yè)績結果充分反映導致業(yè)績結果的主要因素導致結果的關鍵行為導致結果的關鍵能力績效考核的目的是為了提升組織和個人的績效，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標太和3K指標體系首先通過戰(zhàn)略地圖找到企業(yè)的關鍵成功因素并建立相應的關鍵績效指標（KPI）庫提升盈利能力財務客戶與市場內部運營學習與成長營業(yè)收入增長營業(yè)成本控制營業(yè)外收入增長銷售收入增長壞賬減少銷售額增長新產品投放市場新市場銷售現(xiàn)有市場銷售增長品牌認知提升鋪市率提升新渠道開發(fā)客戶滿意度提升增強銷售組織覆蓋提升客戶關系策略提高銷售團隊能力加強知識管理提高團隊素質加強培訓編號指標名稱適用范圍計算公式…SM001綜合鋪市率銷售序列全部崗位…SM002重點產品鋪市率銷售序列全部崗位SM003重點渠道鋪市率區(qū)域經理、KA專員……指標庫SAMPLE根據(jù)“太和戰(zhàn)略相關性評價矩陣”根據(jù)當期戰(zhàn)略目標從關鍵績效指標庫中選取恰當?shù)募雌贙PI指標并配置相應權重，確定每個崗位適用的關鍵績效指標可選指標必選高權重指標當期考核不選指標可選低權重指標戰(zhàn)略目標相關性高低短長作用周期太和戰(zhàn)略相關性評價矩陣重點產品鋪市率綜合鋪市率考核部門銷售部考核崗位城市銷售經理適用對象張三、李四、…KPI指標指標名稱指標權重1重點產品鋪市率20%2區(qū)域銷售收入20%3……KBI指標指標名稱指標權重123關鍵績效/行為指標配置表SAMPLE企業(yè)每年都需要根據(jù)戰(zhàn)略目標分解通過戰(zhàn)略相關性評估設計績效考核指標，太和顧問為企業(yè)提供完善的績效管理應用工具以提升人力資源部門的工作效率和戰(zhàn)略價值ⅹ太和顧問績效管理應用工具V1.10By太和研究院憑借“太和顧問績效管理應用工具”，企業(yè)人力資源部門能夠有效實現(xiàn)績效指標動態(tài)管理，充分體現(xiàn)人力資源部門的戰(zhàn)略協(xié)同性SAMPLE對每個崗位重要的關鍵績效指標（KPI）根據(jù)崗位職責進行關鍵行為識別，通過關鍵行為指標（KBI）建立起過程考核，便于找到導致績效結果的行為原因并實施改善考核部門銷售部考核崗位城市銷售經理適用對象張三、李四、…KPI指標（60%）指標名稱指標權重1重點產品鋪市率20%2區(qū)域銷售收入20%3……KBI指標（40%）指標名稱指標權重1客戶拜訪目標完成率20%2終端開發(fā)目標完成率15%3……關鍵績效/行為指標配置表對于每個崗位中重要的KPI指標，太和顧問根據(jù)崗位職責對這些KPI指標進行行為描述，從而建立關鍵行為指標（KBI）識別，引導員工采取正確的關鍵行動以達成績效目標，通過KBI過程考核為績效提升提供依據(jù)SAMPLE根據(jù)崗位職責按照序列和級別建立關鍵能力指標系，通過對關鍵能力的考核與管理把正確的員工配置在正確的崗位上，最終形成每個員工完整的績效合同SAMPLE銷售序列能力列表崗位能力配置能力類別能力名稱銷售副總銷售總監(jiān)銷售經理銷售主管銷售專員基本能力團隊合作√√√√√執(zhí)行力√√√√√責任√√√√√結果導向√√√√√專業(yè)能力交流√√√√√客戶導向√√√√√成本意識√√√√√專業(yè)知識√√√√√管理能力協(xié)調√√計劃√√√√√指導√√√√整合√關鍵能力指標配置表績效考核的目的是為了員工和組織的績效提升，太和顧問通過“太和組織績效發(fā)展矩陣”根據(jù)績效考核結果設計高效的績效應用幫助企業(yè)提升績效漲薪能力培訓晉升能力培訓輪崗/長期激勵績效輔導淘汰績效輔導優(yōu)秀普通高中低KPI+KBI考核（月度/季度考核）KCI考核（年度考核）太和組織績效發(fā)展矩陣薪酬應用崗位應用培訓應用績效應用員工與組織的績效提升戰(zhàn)略目標實現(xiàn)績效考核SAMPLE太和顧問緊密結合績效管理與薪酬管理，將績效考核結果與薪酬調整掛鉤，充分利用薪酬的短期激勵作用實現(xiàn)績效提升結合績效的薪酬結構設計結合績效的薪酬管理設計年度現(xiàn)金收入福利固定收入浮動收入基本工資補貼績效工資獎金月季度績效年度績效年度總薪酬結合績效的薪酬結構設計將薪酬結構中的浮動收入部分與組織與員工的績效考核掛鉤，利用利益驅動引導員工采取增進組織績效的行為職級業(yè)績等級合格中等優(yōu)秀17-2110%-15%40%-45%80%-100%12-168%-10%30%-40%35%-50%6-115%-8%18%-28%30%-40%1-55%-8%8%-16%20-30%員工所處薪檔漲薪的必要條件：連續(xù)兩年年度績效考核為優(yōu)秀降薪的充分條件：連續(xù)兩年年度績效考核為合格連續(xù)兩年年度績效考核一次合格一次不合格通過將薪檔的動態(tài)調整與績效考核結果掛鉤，使得員工年度總薪酬的水平取決于其績效成果，員工產生持續(xù)績效改善的動力薪酬應用SAMPLE太和顧問為企業(yè)規(guī)劃職位晉升資格表將績效考核與員工的崗位晉升相結合，使員工的成長方向與企業(yè)的發(fā)展目標一致，同時建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道以激勵員工不斷提升績效項目管理序列職位晉升資格評估項見習項目經理項目經理高級項目經理項目總監(jiān)任職時間任高級開發(fā)12月以上任見習項目經理12月以上任項目經理12月以上任高級項目經理24月以上KBI指標指標12以上4以上6以上10以上指標250以上100以上200以上500以上指標310以上10以上20以上KPI指標指標1無200萬600萬1600萬指標2無200萬800萬2400萬KPI+KBI考核得分75％為E以上，且至少2次為OKCI指標指標1Level-2Level-3Level-3Level-3指標2Level-2Level-2Level-2Level-2指標3Level-1Level-2Level-3指標4Level-1Level-2Level-3Level-3指標5Level-1Level-2Level-3SAMPLE職位晉升資格表生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛需求層次論薪酬相對短期和低層次激勵晉升相對長期和高層次激勵職位晉升由于能夠有效地滿足員工社會與尊重的需要，設計合理的基于績效的晉升設計能夠長期綁定企業(yè)和員工的奮斗目標，不斷改善組織績效太和顧問通過規(guī)劃培訓和績效輔導流程與制度幫助企業(yè)優(yōu)化對績效提升過程的管理基于KPI+KBI考核結果的績效輔導基于KCI考核結果的培訓個人績效改善承諾（PPIC）承諾人上級經理績效改善期導師過往績效分析即期-1期-2期得分原因分析目標績效結果目標描述目標值達成時間第一目標第二目標業(yè)績改善措施措施描述關鍵改進點控制手段措施一措施二業(yè)績改進資源資源名稱資源數(shù)量資源資源一資源二工作計劃太和顧問通過對員工績效改善制度與流程的優(yōu)化幫助需要進行業(yè)績改善的員工持續(xù)改善績效，最終促進組織的績效提升，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標SAMPLE個人培訓需求評估（PTDS）姓名崗位部門考核期考核得分CPI系個人優(yōu)勢資質系數(shù)個人發(fā)展培訓系數(shù)能力系1執(zhí)行力7.24%

負責0.57%

主動性4.84%

…能力系2計劃能力0.89%

工作指導2.13%

成本意識

3.24%專業(yè)知識5.75%

…太和顧問為通過培訓制度與流程的優(yōu)化幫助需要進行能力提升的員工持續(xù)提升能力，促進業(yè)績的改善并最終促進組織績效的提升，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標SAMPLE注：個人績效改善承諾（PPIC）、個人培訓需求評估（PTDS）均為太和知識產權績效管理規(guī)劃階段的主要工作流程和產出示意薪酬設計結果戰(zhàn)略地圖繪制績效考核模式界定外部專家意見（太和質量管理委員會）階段性成果匯報與提交太和顧問公司質量控制關鍵節(jié)點階段提交成果：《績效管理制度》太和標準績效管理規(guī)劃流程KPI、KBI、KCI指標庫編制專題研討會績效管理方案編制專題研討會SAMPLE工欲善其事，必先利其器作為擁有最強實施能力的管理咨詢公司，太和顧問不僅為企業(yè)提供高效的實施工具作為咨詢方案實施的載體，而且通過優(yōu)秀的項目管理能力幫助客戶制定面向行動的實施計劃，并通過過程輔導提高實施效果實施已經成為制約咨詢項目成功的非常重要的因素，太和顧問憑借豐富的實施經驗和強大的實施工具，幫助企業(yè)順利實施咨詢方案，實現(xiàn)咨詢價值咨詢項目實施面臨的三大主要困難咨詢方案缺乏有效的實施工具作為載體作用于日常管理，導致管理效率無法提高，咨詢方案停留于書面咨詢方案的實施過程缺乏有效的過程管理，導致實施效率低下咨詢方案的實施缺乏充分的計劃和準備，導致實施風險增大太和顧問實施工具/軟件太和顧問項目管理太和顧問實施過程輔導太和顧問的咨詢實施服務幫助企業(yè)實現(xiàn)方案實施的動態(tài)管理，有效地提升人力資源管理的工作效率，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)計劃執(zhí)行反饋調整人力資源管理咨詢方案實施通過對實施所需資源的規(guī)劃、為實施行動編制詳細的里程碑計劃、建立企業(yè)內部跨部門實施組織和團隊、制定實施策略和相應的管理辦法，太和顧問利用優(yōu)秀的項目管理能力幫助企業(yè)為實施做好準備基于項目方案為客戶提供各種實施工具，確保咨詢產出與人力資源管理工作緊密結合并提升工作效率，保證咨詢價值實現(xiàn)；同時，通過宣講和培訓服務提升企業(yè)團隊的素質以提升方案的執(zhí)行效果通過有效的在線服務平臺和顧問增值服務幫助企業(yè)根據(jù)實施效果實現(xiàn)對方案的動態(tài)管理通過實施過程的關鍵節(jié)點輔導，幫助企業(yè)評估實施效果并解決實施過程中面臨的主要問題，優(yōu)化實施過程管理有效的實施始于周全的實施計劃，太和顧問根據(jù)豐富的實施經驗和項目管理經驗，為企業(yè)編制全面、有效的實施計劃計劃太和顧問實施規(guī)劃實施模式與策略確定

先行試點還是全面同步

試點對象的選擇試點周期的選擇

分步實施還是全部實施

分步實施方案的選擇

分步實施周期的選擇

實施手段與策略規(guī)劃實施資源確定實施工作的各級責任人

實施團隊的架構

實施預算的編制

實施素材的準備實施里程碑計劃確定《xxxx人力資源管理咨詢項目實施管理辦法》某集團人力資源管理咨詢項目實施階段里程碑計劃SAMPLE企業(yè)對咨詢方案的實施能力首先取決于企業(yè)是否擁有支持咨詢方案的實施工具，為此，太和顧問根據(jù)豐富的項目經驗、依靠強大的IT開發(fā)能力為企業(yè)開發(fā)了實施工具提升實施效率執(zhí)行太和顧問咨詢方案ⅹ太和顧問薪酬管理應用工具V1.02By太和研究院ⅹ太和顧問績效管理應用工具V1.10By太和研究院ⅹ太和顧問崗位管理應用工具V1.01By太和研究院ⅹ太和顧問績效管理平臺TV1.0By太和研究院ⅹ太和顧問項目管理平臺TV1