年中人才盤點

如何將人才盤點結果落地生效筆記員熟悉整個流程及資料記錄討論中的關鍵信息、簡明扼要保持冷靜客觀，必要時引導討論正常進行將記錄內(nèi)容進行多方確認，總結陳述主持人介紹會議目標、流程、原則引導討論分析優(yōu)劣勢、發(fā)展建議公司該崗位整體水平，關注內(nèi)外部人才資源團隊管理者介紹被盤人的業(yè)績-能力-潛能提供行為事例，用工作或項目成果舉證提供并優(yōu)化建議評審委員會（組織最高管理層、HR）了解關鍵信息、深入討論平衡與解決分歧校準盤點結果O

探討統(tǒng)一對人才標準的理解O

結合業(yè)務實際討論人員優(yōu)勢、短板O

識別高潛、骨干員工，形成人才策略O

調(diào)整預盤點九宮格人才盤點會議角色潛力績效高中低低高②

核心人才探索職業(yè)發(fā)展愿與企業(yè)共同發(fā)展綜合能力尚可⑤核心人才上級關注輔導

通過激勵可發(fā)展①明星員工承擔更大的責任個性化保留策略激勵傾斜③核心人才給予歷練機會合理激勵④關注人才共同分析愿意對企業(yè)認可

考慮轉(zhuǎn)崗可能⑦自我提升人才上級關注督導嚴格要求業(yè)績提升可培養(yǎng)改善⑨提升績效人才確保繼任者降職離職或辭退⑧穩(wěn)定人才現(xiàn)任崗位使用保持業(yè)績穩(wěn)定適度表達認可中⑥穩(wěn)定人才現(xiàn)任崗位發(fā)展嚴格要求能力提升穩(wěn)定激勵主持人匯報團隊數(shù)據(jù)分析和結果主持人開場12高管當前未來組織架構、關鍵崗位能力要求主持人引導討論單個人才團隊管理者介紹干部的能力和潛力情況5HR總結6人才盤點會議話術開場：尊敬的各位領導，大家好，首先感謝大家參加本次人才盤點會，我們本次盤點會的目的是幫助我們了解人才現(xiàn)狀，幫助和發(fā)展人才，從而構建騰邦人才梯隊。前期通過勝任力模型構建確定了我們的人才標準，并結合人才標準進行了360評估，首先，我這邊會進行團隊數(shù)據(jù)的匯報，然后我們在結合每個人的在線測評結果和實際工作表現(xiàn)，進行人才盤點，從而建立我們的人才檔案，幫助我們更好地進行人才管理。匯報團隊數(shù)據(jù)和結果：結合團隊報告進行數(shù)據(jù)匯報和探討。單個人才盤點：首先由主持人匯報在線評估結果，引導高管和團隊管理者就盤點信息進行補充和印證。團隊管理者介紹：①態(tài)度、品格：對騰邦核心價值觀的認可度；②在核心能力方面的優(yōu)劣勢情況；③業(yè)績：1-2年內(nèi)的考核曲線走向；突出貢獻的事例。團隊9宮格位置調(diào)整和總結：主持人引導盤點會成員就團隊成員的能力和潛力達成共識，對團隊成員在九宮格的位置進行準后或調(diào)整。兩圖兩報：人才盤點的核心結果人才盤點整體報告CA苦惱業(yè)績3分以下

能力排名10-20%BA核心骨干業(yè)績3-4.5分能力排名10-20%AA展翅高飛業(yè)績4.5分能力排名10-20%能力CB消極業(yè)績3分以下

能力排名20-60%BB工作能手業(yè)績3-4.5分能力排名20-60%AB業(yè)績成就業(yè)績4.5分能力排名20-60%CC消極停滯業(yè)績3分以下能力排名60-90%BC積極停滯業(yè)績3-4.5分能力排名60-90%AC業(yè)績創(chuàng)造業(yè)績4.5分能力排名60-90%績效績效+能力，雙字母表示法人才盤點：九宮格人才地圖人才盤點時間節(jié)點圖12月1月2-3月4-5月6-7月10-11月9月8月半年度

Review績效計劃組織與崗位盤點全年過程人才校準會人才地圖九宮格、持續(xù)的教練、反饋、培養(yǎng)、發(fā)展搭建勝任力模型人才測評績效評估經(jīng)驗盤點搭建潛力模型搭建潛力模型人才戰(zhàn)略人力規(guī)劃人才地圖人才梯隊導師制學習地圖人才結構儲備人才干部管理“我們尋求良好的職業(yè)道德—其它方面都可以通過培訓來解決”主要聘用剛?cè)胄姓撸财赣靡恍┯薪?jīng)驗的人才擔任管理職務很少或沒有正式的評估措施很少或沒有正式培訓每個人都與其所在小組有同一目標(如工廠管理人員共同負責工廠資產(chǎn)回報率)根據(jù)部門業(yè)績和經(jīng)理評價對員工進行硬性的排名很大程度上依部門完成指標情況給予工廠經(jīng)理最高為三倍底薪的獎勵報償(根據(jù)Nucor公司的股東回報給)精明、富于創(chuàng)造力的人才，本質(zhì)上正直，值得信賴只招聘剛?cè)胄姓撸耆翘嵘?jīng)常聽取經(jīng)理人員的意見，每年針對11個“業(yè)績因素

”進行正式的考核為不同層次員工提供各種技術和管理培訓每個員工每年制定8-10個目標，它們通常與業(yè)務單元的策略相聯(lián)系根據(jù)個人業(yè)績和能力進行硬性的排名無現(xiàn)金或股票獎勵，加薪也不多–真正的動力是成就感和同事間的壓力人才類型招聘策略考核方式培養(yǎng)措施目標管理評估排名獎勵激勵人才戰(zhàn)略 人力規(guī)劃人才地圖人才梯隊導師制學習地圖人才結構儲備人才干部管理一、調(diào)查成點2、對標公司名稱、目標候選人信息分類信息：一級類別：企業(yè)需求職位名稱、級別、職責定位二級類別：對標目標公司名稱三級類別：候選人最近一份工作是否在目標公司獵頭——企業(yè)可以要求獵頭搜集完整的候選人基礎信息招聘管理部——獵頭能給予候選人比較多的市場職位機會，給予>索取，候選人更愿意分享詳細的個人信息。而招聘管理部只能給予本公司的職位機會，因此在信息搜集時，若候選人沒有看公司職位機會的動機，提供的信息在以上基礎上會相對缺失。數(shù)據(jù)分析：目標人員在離職統(tǒng)計目標人員在各目標企業(yè)人數(shù)統(tǒng)計目標人員是否看外面機會統(tǒng)計目標人員對我們公司的意向度目標人員工作年限與薪資漲幅對比搜集信息職位人選供給Mapping人才梯隊導師制人才戰(zhàn)略 人力規(guī)劃 人才地圖 人才結構1、企業(yè)需求職位名稱、級別、職責定位學習地圖 儲備人才 干部管理3、職位人選供給數(shù)據(jù)分析職等段職等12478管理人員的職業(yè)發(fā)展層級專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展層級各職位的角色與貢獻獨立25

6協(xié)助1321

22

232425總裁基層管理人員資深專家專業(yè)人員輔助人員7825

613T

4T9

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20專長

領導

部門決策

企業(yè)決策3

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5BS9

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18企業(yè)決策層高層管理人員中層管理人員管理人員Managerial專業(yè)人員Professional技術員高級行政/文員行政/文員行政人員Administrative1

2

3

4操作人員Operational縱向設計第三步：職等段細分設計人才戰(zhàn)略 人力規(guī)劃 人才地圖 人才結構 人才梯隊 導師制 學習地圖 儲備人才干部管理技術類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊儲備人才庫技術類、營銷類、制造類、職能類員工技術類、營銷類、制造類、職能類第二人才梯隊庫第一梯隊管理干部評估績效考核領導力模型梯隊人才標準任職資格體系人才成長輪崗交流知識管理體系培訓體系事業(yè)心影響力戰(zhàn)略眼光

決策力持續(xù)改進責任心專業(yè)學習能力目標導向B梯隊團隊管理C梯隊A梯隊

資源整合D梯隊人才戰(zhàn)略 人力規(guī)劃 人才地圖 人才結構 人才梯隊 導師制 學習地圖儲備人才干部管理示例：人才梯隊建設模型高層管理者中層管理者基層員工新員工技術職族領袖學習內(nèi)容銷售職族專家骨干經(jīng)驗者初做者集團領導者權威人士轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗學習包晉升包學習包晉升包學習包

轉(zhuǎn)崗晉升包學習包職能職族學習包 學習包晉升包

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轉(zhuǎn)崗

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晉升包學