PDCA循環(huán)原理可編輯范本

PＤCA循環(huán)PＤＣA即PＤCＡ循環(huán)。PＤCA循環(huán)又叫HYPＥＲＬIＮK"hｔｔp://ｂaｉke。bａiｄ/ｖiew/28０9７2.ｈtm”\t"_ｂlank”戴明環(huán)，是美國質量管理專家戴明博士提出的,它是ＨYPERLＩＮＫ”ｈttp:／/baike.bａiｄu。cｏm/vｉｅw／47270.hｔm＂\t”＿blank”全面質量管理所應遵循的科學程序．全面質量管理活動的全部過程,就是HYPERLIＮK”httｐ：／/ｂａiｋe．ｂaiｄu.cｏm／vieｗ/352516。hｔｍ"＼t＂_blaｎｋ”質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照ＰDCA循環(huán),不停頓地周而復始地運轉的。目錄1ＨYPＥRLINK”ｈttp://bａikｅ．baidu.ｃom／ｌink?ｕrｌ=NwecGQ8６RP6IKGm3aMｈcvvse８cU9FpIBa95Eｚ５oＢ87ＦAefNFｉdKｕＧlt9０FHXｆ—LＮＵZｗEYＤkdlofwCMV９aＭＥJ7K＂\ｌ"1＃１”定義1.1ＨＹＰERＬＩNK”http:／/bａｉkｅ．baidｕ.ｃｏｍ/ｌｉnk?url=NwecGQ８6ＲP6IKGm３aＭhcｖvｓe８cU9FpIBa9５Ｅz5oB87ＦAefNFidKuGlt９0FHXｆ—LＮＵZwEYDkdloｆwＣMV9aMEJ7K"\l”１＿1＃1＿１"發(fā)展歷史１。２HYPEＲLINK”hｔtp://baiｋｅ．baｉｄu．coｍ/link？url=ＮｗecGＱ86RP6IKＧm３aMhcvvsｅ8ｃU９FｐＩBa95Ez5ｏB87ＦAefNFｉｄKuGlt90FHＸf—LNUＺwEYＤkdlofｗCMV9aＭＥJ7K”\l”1_2＃1_２"應用階段1。3HYPＥRLINK"htｔp：//ｂaike.baidu。ｃoｍ/ｌink？url=NweｃGＱ86RP6IKGm3aMhｃvvｓe8cU9ＦｐＩＢa9５Ｅz5oB87ＦAefNＦidＫuGｌｔ9０FHＸf-LNUZwEYＤkdloｆwCMV9aMＥＪ7Ｋ"\l＂１_3＃1_3"新解１．4ＨYPＥＲLＩNK”httｐ://bａike.baidu。coｍ/link?url＝ＮｗeｃGQ86RP6ＩKＧm3aＭｈcvvse8cＵ9FｐIBa95Eｚ5oB8７ＦAeｆNFiｄKｕGｌt9０FHXf-LNUＺwEYDkdlofwCＭV9aMEJ7K”基本簡介2。１HＹPERLINK"htｔp：//ｂａiｋｅ.bａidu.cｏm/link?uｒl＝NｗｅcGQ８６RＰ６IＫGm3aＭｈcvｖse8cＵ9FｐＩBａ9５Ez5oB８7FAeｆNFidKｕGlt90FＨＸf-LNUZｗEＹDkdlofwＣMV9ａMEJ７K＂\l"2_1#2_１"分析說明ＨYＰＥRLINＫ＂htｔｐ：//ｂaiｋe。baｉ／link?uｒl=NweｃGQ86ＲP6IKＧm3ａMhcvvse8ｃU9FpIBa9５Ez5oB87FＡefNFidＫｕＧlｔ90FHＸf—LNUZｗＥYＤkdloｆwCMＶ9aＭEＪ7K”＼l”２_1#2_１"2．2HYPERLINＫ”ｈｔtp://ｂaike.bａｉdu．com/link?ｕrl=NｗecＧＱ8６RP6IKGm3aMｈｃvvse8cU9FpＩBa９５Ez5ｏＢ８7FＡeｆNＦidKuGlt90FHＸf-ＬNUZwEYＤkdｌoｆwCＭＶ9aMEJ7K"\ｌ＂２_２#2_2”循環(huán)過程HYPＥＲＬINK"httｐ:/／bａｉke。baiｄu。ｃom/link?urｌ=NwecＧＱ86RＰ6ＩＫGm3aMhcvvse8cU9FpIＢa９5Ez5ｏＢ８7FAeｆNＦiｄKuGｌt9０FHXf-ＬNUZwEＹDkdlofwCMV9aMEJ７Ｋ”＼l”2＿2#2_2”２.3HYＰERLINK"ｈttｐ：//baike.ｂaidu.cｏｍ／ｌink?ｕrｌ=NｗecGQ８６RP6ＩKGm３ａMhcvvse8cU9FpIBa95Ez5oB87ＦAeｆNFｉdKuGｌt９０FHXf—ＬNUZwEYDkｄlｏfwCMV9ａＭEJ7Ｋ”\ｌ"2_3#2_３”四個階段2．4HYPERLＩＮK”htｔｐ://baike.baｉdu.coｍ/lｉｎk?ｕrｌ=NwecＧQ8６RP6IKGm3aＭhｃvvse8ｃU９FpIBa95Ｅz5oB8７FAeｆＮFｉdKｕGlｔ９０FHXf—LＮUZｗEＹＤｋｄlofwＣMV9aMＥJ7K”\l”2_４#2_4＂循環(huán)作用3HYPＥRLＩＮK"http://baike.ｂａiｄｕ.cｏｍ/liｎk？url=NweｃGQ86RP6IKＧm3aMhcｖｖse８cＵ９FｐIBa９5Ｅz5oＢ８7ＦAefNFidKuGlt90FHXｆ—LNＵZｗＥYＤｋｄｌofｗCＭV9aMEJ７Ｋ"\l”3＃3"流程圖3。1ＨYPERＬINK＂http：/／bａｉｋe。ｂaidu．com/link?ｕｒｌ=NwｅcGQ8６RP６ＩKGm3aＭｈcvvse８cU9FpＩBa95Ｅｚ5oB87FＡｅｆＮＦｉdKuGlt９0ＦHＸf-ＬNUZｗＥＹDkｄlofwCMV9aMEJ7Ｋ＂\l”３_1#3_1"P階段３。2ＨＹPＥRＬＩNK"hｔtp：／/ｂａike。bａidu.ｃom/ｌink?ｕｒl=NｗecGQ86RP６IＫＧｍ3aMhｃvvse8ｃU９FｐIBa９5Ez5ｏB87FＡeｆNFidKuGｌt90FHXf-LNUＺwEYDkdｌofwCMV9aMＥＪ７K”\ｌ”3_2#3_２”Ｄ階段3。３HYPERLＩNK”httｐ:／/ｂ/ｌink?url=NwｅcGＱ86RＰ6IＫGm3aMhcvvｓe８cU９FpIＢa95Ez5ｏB87FＡeｆNFiｄKuGｌt９0FHXf-ＬNＵZｗEYＤｋdlｏｆｗＣMV９aMＥJ７K"\l”3＿4#３＿４"A階段處置4HYPERLINK”httｐ://baｉkｅ.baidu。cｏｍ/link?urｌ＝NwecＧQ８6ＲP6IKGm3aMhcvｖｓｅ８cU9FｐＩBａ9５Eｚ5oB8７ＦAeｆＮFidＫuGlｔ90FＨXf—LNＵZwEYDkdlofwＣMV9aMEJ7K”\ｌ"4#4”循環(huán)特點5HYPEＲLINK"http：//bａｉke。ｂ／link？uｒl=ＮwecGQ８6ＲP６IKＧm3ａＭｈcvvｓｅ8cU9FpIＢa95Ez5ｏB８７ＦＡefNFｉdKｕGlt9０FHXf-LNＵZｗEYＤｋdlofｗCMＶ9ａＭEJ７K"＼l”5#５”有關問題6管理思路6．1HＹＰERLＩＮK”http://baｉke.ｂaidu.coｍ/link？uｒl=ＮwecGＱ86RＰ６IＫＧm3aＭhcvｖse8ｃU9FpIBa95Ez5oB８7FAefNＦidKuGlt90ＦHXf—LNUZwEYDｋｄloｆwＣMV9ａMEJ7Ｋ＂＼ｌ”6_1#6_1”管理體系HYＰERＬINK”htｔｐ://ｂａｉke。bａidu.ｃom／link?urｌ＝NwecGQ８6ＲＰ6IＫGm3ａMhcvvｓe８ｃU９ＦpIBa９５Eｚ5oB８7FＡefＮFidKuGlt9０ＦHＸf—LNUＺwＥYDkdlofwＣMV9aＭEJ7K”基本介紹6.3HYPＥRLINK"htｔp:／／ｂaike。baidu.ｃom/ｌink?url=NｗeｃＧQ86ＲP６IKGm3ａMhcvvse８cU9ＦpIBa９5Ez5ｏB８7ＦAefＮＦiｄKuＧlt90ＦＨXf-LＮUZｗEYＤkdlofwＣMＶ9aMEJ7K”＼l"６_3＃6_3"制定績效計劃（P）6.4HＹPERＬINK＂ｈtｔｐ://baiｋｅ.baｉdｕ。cｏｍ/ｌink?url＝ＮwecGＱ8６RP6IKＧm３ａMhcvvse8cU9FpＩBａ95Eｚ5oB87FＡｅｆNＦｉdKuGlt９0FＨXｆ-LNUZwEＹDkdlｏｆwCMＶ9ａMEJ7K”\l＂６_4#6_4”績效溝通與輔導(D）6.5HＹPERLIＮＫ"hｔｔｐ:/／ｂaike。ｂ/ｌink？uｒl=ＮweｃGQ8６RP６IKGｍ3aMhｃｖｖｓe8cU９ＦpIBa９5Ez5ｏＢ87FＡefNFｉdKuGlt90FHXｆ-ＬNUZwＥYDｋdｌｏfｗCMＶ9ａMEJ7K”\l”６_5#6＿５”績效考核與反饋（C）６。6HYPERLINＫ＂hｔｔp：//baike.ｂaｉdu。ｃoｍ／lｉnk?ｕrl＝NwecGＱ８6RP６IKGm3aMhｃvvｓｅ8cU9FpIBa9５Eｚ5ｏB87FAｅｆNFｉｄKuGｌｔ90FHXｆ—LＮUＺwEYDkdlｏfwCMV9aMEＪ7K”\l”6＿６#6_6"績效診斷與提高(A)6.７HYPERLINK”http://ｂaiｋe。baidu.coｍ/ｌiｎk？url=NｗｅcGQ8６RP６IＫGm3aMhcvvse８cU９FｐＩBa95Ez5oB８７ＦＡｅfNFidＫuGlt90ＦHXf—LNUＺｗＥYDkdlｏfwCMV9ａMEJ７Ｋ"\l”６＿7＃6_7"主要項目HYＰＥRLINK”ｈttp://ｂaiｋe。ｂ/lｉnk?uｒl＝NwecGＱ8６RP6IKＧm3aMｈcvvse8ｃU9FpIBa95Ｅz５oB87FAeｆＮFidKuGlｔ90FHＸf－LNUZwEＹDｋdlofｗCMＶ9aMＥＪ７K"＼l”6_7#6_7”7小結１定義HYPERLＩNK”ｈｔtp://baｉｋe.baidｕ.com/liｎｋ?url=NwecGQ86RＰ6IKGm３aＭhcvvsｅ8cＵ９FpＩBa9５Ez5oB87FAefＮFidKｕGlt90FHXf—ＬNUZｗEＹＤkdｌofｗCMV9aＭEJ７K＂PDＣA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為“戴明環(huán)”。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。ＨYＰＥRＬINK”ｈtｔp：／/baike。baidｕ．coｍ／pｉｃｖiew/28096３/28０９63/0/eａf81ａ4ｃ51０ｆd9f9fｄf8４３a12４２dd42a29３4a40ｅ.htｍｌ"\t”_bｌａnk”HYPEＲLINK”httｐ：/／baiｋｅ.ｂaiｄu．com/picviｅｗ／2８0９６3/2８0９63/0／eaf81a4c5１0fd９f９fｄｆ84３a1242dｄ４２ａ2９34a4０e.html"＼o”查看圖片"＼ｔ＂_blａnk"

PDCA環(huán)ＰDCA是英語單詞Plan（計劃)、Desｉgn(執(zhí)行）、Checｋ(檢查)和Ａｃt(處理)的第一個字母，PＤCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理,并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。P(plan）計劃.包括方針和目標的確定,以及活動規(guī)劃的制定。D(Desｉgn）設計。根據已知的信息,設計具體的方法、方案和進行布局;再根據設計和布局,進行具體運作，實現(xiàn)ＨYPＥRＬＩNK"ｈttｐ：／／ｂａｉke。ｂａidｕ.com/view/14937７．htm”\t"＿ｂlａnk”計劃中的內容。Ｃ（chｅck）檢查?？偨Y執(zhí)行_blank”計劃的結果，分清哪些對了,哪些錯了，明確效果,找出問題。A（ａｃtｉｏn)處理。對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化;對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。發(fā)展歷史PDCＡ：是最早由美國質量統(tǒng)計控制之父Shewhａt(yī)（休哈特)提出的PDS（Ｐl(wèi)anＤｏSeｅ）演化而來,由美國質量管理專家戴明改進成為PDCA模式,所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：Ｐ（Plaｎ）——計劃;Ｄ(Desｉｇｎ）——設計(原為Dｏ,執(zhí)行);Ｃ（Chｅck）—-檢查；A(Act)--行動,對總結檢查的結果進行處理,成功的HYＰERLＩNK"ｈttp：／/ｂaike。bａｉｄｕ.com/vieｗ／2１717.hｔｍ＂\t"_ｂlank”經驗加以肯定并適當推廣、HYPＥRＬIＮＫ"hｔtp://ｂaｉ/ｖiew/8０８７。ｈtｍ"\t"＿blaｎk＂標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的HYPＥRLIＮK"http://baiｋe.baidu.coｍ／vｉｅw/58845。htm”＼t”_ｂlａnｋ”問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán),這樣階梯式上升的。有人稱其為質量管理的基本方法。應用階段一是計劃階段。要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。１、現(xiàn)狀調查；2、分析;3、確定要因；4、制定計劃。二是設計和執(zhí)行階段。實施上一階段所規(guī)定的內容。根據質量標準進行產品設計、試制、試驗及計劃執(zhí)行前的人員培訓。三是檢查階段。主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預期結果效果．四是處理階段。主要是根據檢查結果,采取相應的措施。鞏固成績,把成功的經驗盡可能納入標準,進行標準化,遺留問題則轉入下一個PＤCA循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的打算。新解P（Plannｉng)—-計劃職能包括三小部分:目標(goａl);實施計劃(plａｎ）;收支預算(ｂuｄｇet）；Ｄ(design)－—設計方案和布局;C(4C）—-4C管理：Cｈeｃk（檢查);Ｃommunｉcａｔe（溝通)；Cleａr（清理);Cｏntrol（控制)；Ａ（2Ａ）－—Act（執(zhí)行，對總結檢查的結果進行處理);Aim（按照目標要求行事，如改善、提高）;七個步驟分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題。分析質量問題中各種影響因素．找出影響質量問題的主要原因。針對主要原因，提出解決的措施并執(zhí)行．檢查執(zhí)行結果是否達到了預定的目標。把成功的經驗總結出來,制定相應的標準。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDＣA循環(huán)去解決。[1]2基本簡介HYPERＬINＫ”hｔtp://bａike.ｂａiｄｕ．ｃｏｍ/liｎk？ｕrl=NｗecＧQ８６RP6IKGm3aＭhcvｖse8ｃU9FpＩＢa95Ｅz5ｏB8７ＦAefＮFiｄＫuＧlt９0FＨXf-ＬNUＺwEYDｋdlｏｆwＣMV９aMEＪ7K”\ｌ"＃”\o”編輯本段”HYＰＥRLIＮK”htｔp://ｂａｉke.baidu.ｃom/albuｍs/2８0963/280９63/1／１427109.ｈtml”＼l”１4２7１09＄”\t＂_bｌank"ＨYＰERLINK"ｈttp://baｉkｅ.bａiｄu。coｍ／albｕｍs/2８09６3／28096３/1/1427１09.html"＼l”1427１09＄”＼ｔ”blａnk"質量改進基本辦法（2張)一、何為管理1、設定計劃，并為達到此計劃之一切活動的全體．2、管理循環(huán)——整個管理活動可以用PDCA循環(huán)表示。HYPERLIＮＫ"ｈttｐ://baｉke。bａｉdu.ｃom/picview／２80963/280963/０/1e71ｆ72４ａbbｄ5d4a4c088ｄd5。ｈｔml”\t"_ｂlａnk”HYPERＬINK”hｔtp：//ｂaikｅ。bａ/picview/280963/280９63／０/１e71f724abbｄ5ｄ４a４c08８dd5。htmｌ"\o＂查看圖片"\ｔ"_blank”

ＰＤCA循環(huán)PＤCA循環(huán)又叫質量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，最早由ＨＹＰERLINＫ"htｔp：//bａike.baiｄ／view/５4４976１．htｍ"＼t”＿blａnk"休哈特(ＷaｌtｅrA。Shewｈart）于1９30年構想,后來被美國質量管理專家HＹPERLＩNK"hｔｔp://ｂaiｋe。baｉdu。cｏm/view／２8097２.htm”＼t”_bｌａnk"戴明（EｄｗardsDemｉng）博士在195０年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善ＨYPERＬINK＂htｔp：／／baｉｋｅ.bａiｄu。ｃom/view/１6１7３８。ｈtm”＼t”_ｂlank”產品質量的過程中．它是HYPERLINＫ"httｐ://bａｉke。baidu.cｏm/ｖiｅｗ/4７270。ｈtm＂\t"_ｂlanｋ”全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程,這個過程就是按照PＤCA循環(huán),不停頓地周而復始地運轉的。二、管理活動分類１、管理活動—-維持、改善2、維持是遵照標準從事工作并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（安定)狀態(tài),使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來,此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生,干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的.3、改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、將目標放在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執(zhí)行，當然要隨時掌握實施結果,若有反效果或無法達成目標情形,則須再深入檢討，采取處置措施。４、不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA管理循環(huán),而且能自主性地轉動ＰＤＣA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q.C.D.Ｍ.S的實力能不斷地提高,個人的管理能力也能不斷地進步。分析說明HＹPＥＲLＩＮK”htｔp:／/bａｉｋe。baｉ/piｃｖｉew/2809６３／28０963/0/90cｅｂeeｃ２ｆc３a５７6２６979１a2.html"\t"＿blanｋ”ＨYPERLINK＂ｈｔｔp:／／baikｅ。/piｃｖiew/280963/2８0９63/0/９0ceｂeec2ｆc3a57６２69７9１a2.hｔml”＼ｏ＂查看圖片”＼t”＿bｌank”

PDＣＡ循環(huán)PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用并獲得了經濟成效。Ｐ、Ｄ、C、A四個英文字母所代表的意義如下:①Ｐ（Ｐl(wèi)aｎ)——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定;②D(Dｅｓｉgn）——設計和執(zhí)行。設計方案，然后具體運作和執(zhí)行,實現(xiàn)計劃中的內容;③C（Ｃｈeｃk）——檢查.就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了,哪些錯了，明確效果,找出問題；④A(Acｔ)—-處理。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣;失敗的教訓要加以總結，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCＡ循環(huán)．HＹPERLINK"hｔtｐ://baike.baｉdu。cｏm/vｉeｗ／4７2７0。htm”\t"_blａnk"全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環(huán)的轉動，這就是說,改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作,都要運用ＰDCＡ循環(huán)的科學程序。PＤCA循環(huán)作為全面HYＰEＲLINK＂ｈｔtp：//baiｋe。ｂａidu。coｍ/vｉｅw/2０５275。htm”\ｔ”_ｂlanｋ”質量管理體系運轉的基本方法，其實是需要搜集大量數(shù)據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。循環(huán)過程HYPＥＲLINＫ"httｐ:///ｐicviｅw/２８0963／280９６３/０／6c6３5１4a6４２fａ77ａ08f７ｅf４2.ｈtml＂＼t”_bｌank”HYＰERLＩNK”ｈtｔp://baiｋｅ.baiｄｕ。com／pｉcview/28０9６3/２80963/0／6c6３51４ａ６42ｆａ77a0８f７ｅｆ42.html”\o"查看圖片"\t"_blank”

圖８—5①各級質量管理都有一個HYＰERLIＮK＂hｔtp://baike。baiｄu.ｃoｍ/viｅｗ/2809６3．htｍ”\ｔ”_blａnk"PDＣＡ循環(huán),形成一個大環(huán)套小環(huán),一環(huán)扣一環(huán)，互相制約,互為補充的有機整體,如圖８—5所示。在PDCＡ循環(huán)中,一般說,上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。②每個HYPＥRLIＮK"htｔp：／／ｂａｉｋe。baｉｄ/vｉew／28０963。htｍ"＼t"_blank＂PDＣA循環(huán)，都不是在原地周而復始運轉,而是象爬樓梯那樣,每一循環(huán)都有新的目標和內容,這意味著質量管理,經過一次循環(huán),解決了一批問題,質量水平有了新的提高，如圖8—5所示.③在PDＣA循環(huán)中,A是一個循環(huán)的關鍵。貫標中的ＨYPERＬINK”http：//baike。baｉdu。ｃom／view／220910.ｈtｍ"\t”_blａｎk”應用:GＢ/T19001、GB/T2800１標準的管理思路【P(計劃）】：GB/T19０01：工作計劃、策劃（HYPＥＲLＩNK”http：/／baｉke。bａｉ/view/6６458.htm"＼t"_bｌank”職責目標人、機、料、法、環(huán)、測5W１H)；【Ｄ(設計)】：－－明確職責（部門／崗位的質量、安保職責）－-資源保證(能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格,GB/Ｔ28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設施等）－－編寫文件（強調兩標融貫）－-信息交流和溝通(對內、對外）－-執(zhí)行：符合性痕跡管理GB／T２8001:運行控制（重點消防安全、防盜搶(財產和資金)、交通安全、信息安全)應急準備和響應（預案文件的演練和執(zhí)行)【Ｃ(檢查)、A(處理)】:檢查和持續(xù)改進－-日常工作(質量)檢查、安全檢查－－目標、指標完成情況的定期驗證--安全管理績效的檢查-－法律法規(guī)符合性評價-－對不合格(品)的整改,(GB／T28001)事故的調查和處理。PＤCA循環(huán)P=Plaｎ計劃D＝Desiｇn設計C=Cｈeck檢驗A=Ａct執(zhí)行PDCA—〉PＤCA—〉PDＣA—〉ＰＤＣA—>PＤCA->PDCA—>。..。四個階段·P（計劃ＰＬAN）：從問題的定義到行動計劃·Ｄ(設計Deｓigｎ）：設計方案，進行布局·C(檢查CHＥCK):評估結果·Ａ(處理ACT）:標準化和進一步推廣循環(huán)作用·ＰＤCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序,特別是在質量管理中得到了廣泛的應用；·PDCA循環(huán)是開展所有質量活動的科學方法。如:ISO質量管理體系,QＣ七大工具等等．；·改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作,都要運用PDCA循環(huán)的科學程序?！げ徽撎岣弋a品質量,還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度,不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標,而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施;計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查,看是否實現(xiàn)了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因;最后就要進行處理,將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。[２］3流程圖HＹPERLINK＂httｐ:／／baiｋe.baｉ/ｌｉｎk?url＝NweｃGQ8６RP6IKGm3aMhcvvｓe８cU9FｐＩＢa9５Eｚ5oＢ87FAefNFｉdKｕGlｔ90FＨXf-LＮUZwEYDｋdlofｗCＭV９aMEJ7Ｋ”＼ｌ”＃"\o"編輯本段"創(chuàng)新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間,結合PDCＡ循環(huán)在制造過程中對于質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中ＰDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據,運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。HYＰEＲLINＫ”httｐ:/／baiｋe。baｉ/pｉcviｅw/２8096３/28096３/0/f11f３a２92df5ｅ０ｆe０01742２2５d6034ａ８5edｆ7282.htmｌ”＼t＂＿bｌanｋ”HＹPEＲLINK”hｔtp：//baikｅ。baｉdｕ．com/ｐicview／２80９63/280９６３/0／f11ｆ3a292dｆ5e0fe０017４2225ｄ6０34ａ85edf７2８2。ｈtml”＼o”查看圖片＂＼t”_ｂlａｎk＂

創(chuàng)新項目管理的iPDＣ圖P階段即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。步驟一：選擇課題,分析現(xiàn)狀，找出問題;強調的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問題的意識、能力，發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。新產品設計開發(fā)所選擇的課題范圍是以滿足市場需求為前提，以企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據HYPＥRLＩNＫ”http:/／baiｋe.ｂaidｕ。coｍ/view/7１4１426．ｈtm”\ｔ”＿blank"企業(yè)的資源、技術等能力來確定開發(fā)方向。課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要,如果不進行市場調研，論證課題的可行性,就可能帶來決策上的失誤,有可能在投入大量人力、物力后造成設計開發(fā)的失?。热?一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性,可能花大力氣開發(fā)的新產品,在另一個企業(yè)已經是普通產品,就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率,降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用HYPERLINK＂httｐ:／／baiｋｅ．bａ／vieｗ/1０8７055。htm”\t”_ｂlanｋ”調查表、排列圖、水平對比等方法,使頭腦風暴能夠結構化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二:設定目標，分析產生問題的原因;找準問題后分析產生問題的原因至關重要,運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法,把導致問題產生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。明確了研究活動的主題后,需要設定一個活動目標,也就是規(guī)定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的,能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化,不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標,所以設定應該有依據，要通過充分的現(xiàn)狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用HYＰEＲＬINＫ”http://baiｋｅ./ｖieｗ/33794２4。htm”\t"_blank”關聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系,同時使用ＨＹPERLIＮK"http:/／bａｉkｅ。ｂａidu。ｃｏｍ／view/1６５３．htｍ"\ｔ”＿blaｎk”甘特圖來制定HＹPERLINK”ｈｔｔp://bａｉkｅ.bａidu。coｍ/viｅw／14９3７７.htm”\t"＿blank”計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。步驟三:提出各種方案并確定最佳方案,區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關鍵創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產品,還可以包括產品革新、產品改進和產品仿制等。其過程就是設立假說，然后去驗證假說,目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線．然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案,統(tǒng)計質量工具能夠發(fā)揮較好的作用．正交試驗設計法、HYＰERＬＩNＫ＂htｔp://bａｉke。bａidu。cｏm/ｖｉeｗ/2１98653。htｍ”＼t”_blank"矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。步驟四:制定對策、制定計劃有了好的方案,其中的細節(jié)也不能忽視,計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化,逐一制定對策,明確回答出方案中的“5W1H”即:為什么制定該措施(Why)?達到什么目標（Ｗhａt(yī)）？在何處執(zhí)行(Ｗhｅrｅ)?由誰負責完成（Who)？什么時間完成(Wheｎ)?如何完成(Ｈow)?使用過程決策程序圖或流程圖,方案的具體實施步驟將會得到分解。D階段即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案,進行布局；再根據設計方案和布局,進行具體操作，努力實現(xiàn)預期目標的過程。步驟五：設計出具體的行動方法、方案,進行布局，采取有效的行動;產品的質量、能耗等是設計出來的,通過對組織內外部信息的利用和處理,作出設計和決策,是當代組織最重要的核心能力.設計和決策水平決定了組織執(zhí)行力。對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按HYPERLINK”htｔp:/／ｂａike.baｉdｕ.cｏm/ｖiew／149377.htｍ”\ｔ”_blaｎk”計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據采集，收集起過程的HYPERＬINK”ｈｔｔp://ｂaike．ｂａｉdu．ｃom/view/18６９53１.ｈtm"＼t"_blaｎk"原始記錄和數(shù)據等項目文檔.C檢查效果即確認實施方案是否達到了目標。步驟六:效果檢查，檢查驗證、評估效果；"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。方案是否有效、目標是否完成,需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后,對采集到的證據進行總結分析,把完成情況同HYPERLINK”http:／/bａike．bａiｄ/vｉew/43３08８6.htm”\t"_bｌank”目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現(xiàn)預期的結果時，應該確認是否嚴格按照HYPＥRLINK”ｈttｐ：//ｂaｉｋe。baiｄｕ。ｃom/ｖｉｅw/149377。htm”\t”_blank”計劃實施對策，如果是,就意味著對策失敗,那就要重新進行最佳方案的確定。A階段處置步驟七：標準化,固定成績；標準化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑,積累、沉淀經驗的最好方法,也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力,沒有標準化，企業(yè)就不會進步,甚至下滑.對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八:問題總結,處理遺留問題.所有問題不可能在一個ＰDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環(huán),如此,周而復始，螺旋上升.對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題,進行總結,為開展新一輪的ＰDＣA循環(huán)提供依據。例如：設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后,進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗后進入第二輪PDCA循環(huán)，按HYPＥRLINK"http:／/ｂaike．baｉ/vｉeｗ/1493７7.htm＂\t”_blaｎk”計劃重新實施后達到了ＨYＰERLINＫ＂ｈttｐ:／/bａike。baidu．ｃom/view/433０８86.ｈtｍ"\t"_blａnk"目標值。４循環(huán)特點HＹPＥRLINK"htｔp://baｉkｅ。baｉdｕ.com/liｎk?url=NweｃGQ8６RP6IＫGm3aＭhcvvse8ｃU9FpＩＢa95Ez５oB８7FAｅfNＦiｄＫｕGｌt９0FHXf-LNＵZwＥＹＤkｄlofwCMV9aMEJ7K"＼l”#”\o”編輯本段”處理階段是ＰＤＣA循環(huán)的關鍵．因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于HYPＥＲLINK”ｈttp://baike.ｂaidu。ｃom/vｉew/640７3７。htm"\t”＿bｌａnｋ"修訂標準,包括技術標準和HYＰERLINＫ”http://baike.ｂaidu。ｃom/ｖiew／6７３４３4。htm＂\t"＿bｌank”管理制度。沒有標準化和制度化,就不可能使PＤCA循環(huán)轉動向前。ＰＤCＡ循環(huán),可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化．它具有如下特點:（１)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán),推動大循環(huán)ＨＹＰERLINＫ”ｈｔtｐ:/／baiｋe.ｂａ/ｐicvｉew/28０96３/2８０9６３/0/b8３８9b５0４fc2d５６2e４ｂ5c1２5e6１190ef77c66ｃbｃ．ｈtml"\t"＿blａnk”HYPEＲLIＮK"ｈttｐ：／／bａikｅ。baidu．ｃom/ｐiｃview/2８096３/28０963/０/ｂ8３8９b504fc２d５6２e4ｂ5c12５e61190ｅf77c66ｃbc．ｈtmｌ”＼o"查看圖片”\t”＿blank”

ＰDCA環(huán)—大環(huán)套小環(huán)[3]ＰＤCA循環(huán)作為質量管理的基本方法,不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、工段、班組以至個人。各級HＹＰEＲLINK"htｔp：／／ｂaike.ｂaｉdu.coｍ/viｅw／5８０88.htm"\t"＿blａnk"部門根據企業(yè)的方針目標,都有自己的ＰＤＣＡ循環(huán),層層循環(huán),形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據,小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級HYPEＲLIＮK”http：／/baｉke。bａidu。cｏm/ｖiｅw/５8０88.ｈtm”＼t"_blaｎk”部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一HYPEＲＬIＮＫ”http:／／baiｋe。bａｉｄｕ.com/vｉｅw/３3543９。htm"＼t”_blａnk＂方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來,彼此協(xié)同,互相促進。以上特點。(２)不斷前進、不斷提高ＰＤCA循環(huán)就像爬樓梯一樣,一個循環(huán)運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，不斷前進,不斷提高。ＨYPＥRLINK”hｔtp://bａｉｋe.ｂaiｄｕ。ｃom/picｖieｗ/2８0９63/280963/０/３8１2b3１bb051f8１960d71282dbb４4aeｄ2f73e７0c。ｈｔｍl"\t＂＿ｂlank”ＨＹPERLINＫ”hｔtｐ://baiｋe.baiｄu．ｃom/picvｉew/2809６3/280963/0/38１2ｂ31bb0５1ｆ8196０d７１2８2dbb4４aed２f7３e70ｃ。html＂\o”查看圖片＂\t”_ｂｌａnk”

PDＣA環(huán)—不斷前進(３)門路式上升.PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次，就解決一部分問題,取得一部分成果，工作就前進一步,水平就進步一步。每通過一次PDＣA循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PＤＣA循環(huán)，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質水平和治理水平均進步一步。5有關問題HYPＥRLINK”ｈtｔｐ://baike。baidｕ.com/ｌink？url=ＮwｅcＧQ８６ＲP6IKGｍ3ａMhcvｖsｅ8ｃU9FpIBa９5Ez5oB８7ＦAeｆNFidKuＧlt９0FHXf-LNUZwＥYＤkdlofwＣＭV9ａMEJ7K"\ｌ”#"\o"編輯本段＂隨著更多項目管理中應用PDCA，在運用的過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題,因為PDCA中不含有人的創(chuàng)造性的內容。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作,所以這導致慣性思維的產生,習慣了PDCA的人很容易按ＨYＰERＬINＫ”http://baiｋｅ。baidu.ｃom／ｖiｅw／1５8951。ｈtｍ"＼t”_blank”流程工作,因為沒有什么壓力讓他來實現(xiàn)創(chuàng)造性,為此,PDCA在實際的項目中有一些局限,因此作為創(chuàng)新型的評價體系,PＴC【PｌaｎＴryChecｋ】ＨYPERLINK”ｈttp:／／bａike.baidu。cｏm/vieｗ/1４9377。ｈtm"\t”＿blank"計劃/試做/檢查完善，有一個部分Try很重要,要求你去發(fā)現(xiàn)尋找新的東西,這在我們國家自主創(chuàng)新中是必不可少的。另外作為Ｃｈｅck環(huán)節(jié)，讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè),這容易陷入模式思維,即是否按預定框架實現(xiàn),這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感,因此我們又提出了一種PTS【Ｐl(wèi)ａnTryStudy】，在這個過程中,發(fā)生改變的是Ｃheck＞Stｕdｙ,站在學習的心態(tài),時刻保持敏感問題的撲捉,容易發(fā)現(xiàn)新的事物,可以提高創(chuàng)新的能力。其實無論哪種公式或模式,關鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對于ＣHECK，賦予的思想不同,其發(fā)揮的作用自然不同。所有在應用中，還是建議PＤCA，不用追求公司的變化,而要集中在HYＰＥRLＩNK"ｈｔtp:/／ｂaｉke．baidｕ。coｍ／ｖieｗ／141６1１。ｈtm"\t”_blａｎk”管理思想的賦予。6管理思路ＨYPERLIＮK"http：//ｂ/link?uｒｌ＝ＮweｃGＱ8６ＲP6IＫＧm3aＭhｃvｖｓe8cＵ9FpIBa95Ｅz５oB８７FAｅｆＮFiｄKuGlｔ90FHXf—LNUZwEＹDｋdlｏfwCMV９aＭEJ7Ｋ"＼l”?！盶o”編輯本段”HYPEＲＬINK＂ｈttｐ://baiｋe.baidu。ｃom/ｐiｃvieｗ／2８０96３/28０9６３／0／3８5３ａｄ1bb1６c0ｃ5２8618bfae。ｈｔml”\t"＿blaｎk"ＨＹPＥRLＩNＫ"http:／/bａiｋｅ。bａiｄ/picviｅｗ/２8096３／２80963/0／3853ａd1bb１６c０c528618bｆａe.html＂＼o”查看圖片＂\t"_ｂｌank"

管理思路GＢ/Ｔ19００1：ＨYPERLＩNK"ｈtｔp://baike。baｉ/vieｗ/1061４。hｔm”\t"_ｂlanｋ”工作計劃、策劃(職責目標人、機、料、法、環(huán)、測5M１E)；GB／T２8001:包括三個方面的策劃(危險源識別、法律法規(guī)識別、目標指標和方案制訂）【D(設計和執(zhí)行）】:明確職責(部門/崗位的質量、安保職責)資源保證(能力、意識,特種作業(yè)人員上崗資格,GＢ／T28001:安全員,消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設施等)編寫文件(強調兩標融貫)信息交流和溝通(對內、對外）執(zhí)行:符合性痕跡管理ＧB/Ｔ2８001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產和資金）、交通安全、信息安全）應急準備和響應（預案文件的演練和執(zhí)行）【C（檢查)、Ａ(調整)】:檢查和持續(xù)改進日常工作（質量)檢查、安全檢查目標、指標完成情況的定期驗證安全管理HYPERLINK”ｈttp://baｉke.ｂ/viｅw／1２２9９４.ｈtm”\ｔ"_bｌank"績效的檢查法律法規(guī)符合性評價對不合格（品）的整改,(ＧＢ/T２8001)事故的調查和處理.HＹPＥRLIＮＫ”httｐ:／/bａiｋe．ｂａｉ/viｅw／205３86。htｍ"＼ｔ”_ｂｌaｎk”ＰDCA循環(huán)的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCＡ四個英文字母及其在ＰDCA循環(huán)中所代表的含義如下:1、P（Plａn)-—計劃目標,確定方針和目標，確定活動計劃;2、Ｄ（Dｅｓiｇn）--設計方案，實地去做，落實計劃和方案中的內容;3、C（Ｃhｅck）——檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果,找出問題；4、A(Act）-—行動改進,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結,以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。管理體系企業(yè)信息化管理體系HYＰERLINK"http://baｉke．baidｕ．com/ｐiｃview/28０96３/28０9６３／0／481517234４0１a205９258078６。htｍl"\t"_bｌａnk”HYPEＲLINＫ”http:／／baike．/picview/2８０９6３/28０９63／0/４815１7234401ａ２０592580786。ｈtml＂\ｏ”查看圖片”\t”_ｂlank"

管理體系隨著企業(yè)對信息溝通速度和質量要求的不斷提高,因此企業(yè)的ＨYPＥRLＩＮＫ”hｔｔｐ:／/ｂａikｅ．baidu．cｏm/viｅw/２7。htm"\t”_bｌaｎk＂信息化需要在良好的管理方法下進行運作。企業(yè)的IT管理分為三個層面:戰(zhàn)略管理層面；實施管理層面；運維管理層面。戰(zhàn)略管理層面關注于IT如何服務于企業(yè)的中長期規(guī)劃和HＹＰERLIＮK＂ｈtｔp://baiｋe。baiｄu。ｃｏm/viｅw/14５0０.ｈtm”\t"_ｂｌaｎｋ”事業(yè)方針，如何保障企業(yè)健康發(fā)展,關注于如何提高企業(yè)的HYPERLINK”httｐ:/／ｂａike。bａidｕ.com/ｖｉew／638810．htm"＼ｔ”_blａnk”競爭力以及利用IＴ的手段改善HYPEＲLＩNK＂htｔｐ:/／ｂaike．/view／3８84853．hｔm”\t”_blａｎｋ”企業(yè)流程。實施管理層面主要關注于對于規(guī)劃的ＩT項目如何進行管理,保障軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)集成項目得以順利的實施。運維管理層面主要關注于如何保障已有的IT系統(tǒng)穩(wěn)定、高效、安全地運行，保障企業(yè)HYPＥRLIＮＫ”hｔtp：//baikｅ。baidu．cｏm/vｉeｗ／6４9０6.htm＂＼t＂_blａnｋ"業(yè)務順利進行。在各HYPERＬINK”ｈｔｔｐ://bａｉke.baiｄ/vieｗ/97３724。hｔm”\t”_bｌank”管理層面的實施過程中也需要遵循PDCＡ的方法,不斷地進行優(yōu)化.企業(yè)信息化大的PＤCA循環(huán)圈需要IT決策和HYＰERＬIＮＫ”ｈttp：//bａike。ｂaｉdu。cｏm／view／2951３3。hｔm”\t"_ｂlaｎk”管理人員的共同參與,評價ＨＹＰERＬINK"ｈｔtp://ｂaｉke.baidｕ.ｃom/view/２65２51.htm"＼ｔ"_bｌａnk”系統(tǒng)實施的效果，決定如何優(yōu)化規(guī)劃、實施和運維管理。在HYＰEＲLINK"httｐ：//ｂaike.baｉｄ/view／3２9２2.ｈtｍ"\ｔ"＿blank"企業(yè)信息化的實施管理和運維管理的開展過程中需要不斷地進行PDCＡ，確保每一個項目和每一個日常工作得以不斷地改進。HYＰERＬIＮK"http://ｂ/vｉｅｗ/3736５40。htｍ”\t"_blank＂企業(yè)信息化管理在不同層面和時期需要具有不同的能力。在規(guī)劃中需要HYPEＲLIＮK”hｔｔｐ://ｂａ/view/10272０3。htｍ"\ｔ”＿bｌａnｋ”戰(zhàn)略規(guī)劃能力;IT專業(yè)技術能力(這里主要指對IT技術和發(fā)展HYPERLＩNK"htｔp:/／ｂaｉkｅ。bａｉdu。ｃom/view/3３５４３9.htm”＼t”_blank”方向以及ＩT應用ＨYPEＲLINK"hｔｔｐ:／／baiｋｅ。baiｄu。cｏｍ/viｅw／25７682.htm”\t”_ｂlａnk”領域狀況有較為宏觀把握的HＹPＥRＬINＫ”http：//bａike。baiｄｕ.ｃom/view／412８6。hｔm”\ｔ”_blaｎｋ”能力）。在實施管理中需要具有較強的溝通能力和企業(yè)管理方面的技能,當然也離不開專業(yè)能力了。在運維管理中需要企業(yè)管理能力,在這里更加強調專業(yè)技術能力去解決實際發(fā)生的各種問題。ＨYPERLINK”ｈttp:／/ｂaiｋe.ｂaｉｄｕ.com/piｃｖiew/28０963/280963/0／b853d6fc０29137b６fc037f88.ｈtml"\t"_blａnk”ＨYPERＬINK”hｔｔｐ:/／baike。baiｄu。ｃｏm/pｉcｖｉew／280963/2８０9６3/0/b853d6fc0２913７b6fc03７f８8.htｍl"\ｏ"查看圖片”\t"＿blaｎk＂

PDＣA循環(huán)信息化管理主要內容信息化管理主要內容簡介,在該部分將對信息化管理體系的內容做一個概要的介紹.2。1戰(zhàn)略管理ＩT規(guī)劃是企業(yè)信息化工作的起點，ＩＴ規(guī)劃必須服從于企業(yè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)IT規(guī)劃的一般過程可以描述如下：1、評估企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標2、評估公司業(yè)務流程框架并業(yè)務流程改善關鍵措施3、明確IT對于HYPＥRLINK”httｐ://baike。baidu.ｃｏm/ｖiew／1３68１３3。hｔm＂\t"_ｂlanｋ"業(yè)務流程改善的關鍵支撐點4、確定基于ＨＹＰＥRLIＮＫ”htｔｐ:／／baｉkｅ.ｂaiｄu。coｍ/vｉeｗ/６０1６4。hｔm”\ｔ”＿blank”企業(yè)戰(zhàn)略目標和改善ＨYPERLINＫ＂hｔtp：//ｂａike.bａidu。cｏｍ/vieｗ/13６81３３。htm"\t”＿bｌaｎｋ”業(yè)務流程的IT戰(zhàn)略目標5、ＩT技術發(fā)展情況以及同類企業(yè)ＩT應用情況調研6、確定IT未來發(fā)展的體系架構(包括硬件平臺和HYPＥRLINK"http:/／baｉｋe。baidｕ.ｃom/view/８343。htm"\ｔ＂_blank”軟件系統(tǒng)）和運營管理模式7、評估企業(yè)IT系統(tǒng)和管理現(xiàn)狀8、對現(xiàn)狀和未來的體系架構和管理模式進行差異分析９、分析如何在人力資源配備和軟硬件資源上如何實現(xiàn)目標10、形成滿足未來需求的實施計劃2.2實施管理ＨYPERLＩNＫ＂ｈtｔp：//ｂaike。baiｄ/ｐｉcｖｉｅw/28０963/2８0９63/0／ac2fｃ3ｃ4９e８37５８039db498２。htｍl＂\t”＿blanｋ＂ＨYPERLＩＮK”ｈttｐ:／/bａｉke.baidu.ｃom／ｐicｖiｅw/2809６3/2８0９６３/0／ac2fｃ3c49e8375８０39db4982.ｈｔmｌ”＼o"查看圖片"\t"＿ｂlank”

管理框架企業(yè)信息化的實施管理所包含的內容有ＨYPERLIＮＫ”http:／/baikｅ。ｂaidu。cｏｍ/view／194971。hｔm＂\t"_blaｎk＂商業(yè)軟件實施、軟件開發(fā)、硬件部署等方面的內容。所有的實施內容一般情況都符合項目的定義。因此在實施管理中項目管理是重要的HYPERLINK”hｔtp://ｂaike。ｂ/viｅw/７１2271.htm"\t"_bｌａｎk"管理方法，具體的HＹＰＥRＬINK”hｔｔp:/／ｂaikｅ。/view/65955.htｍ"\ｔ"_ｂlank"項目管理方法在PMBＯＫ中都有詳細的描述．圖3給出了PＭBOK中描述的項目管理的知識體系架構.無論ＨYPＥRＬIＮK＂ｈtｔp：/／ｂaike。bａiｄｕ。ｃoｍ／vｉew/37.htm”\t”＿blaｎｋ”軟件為主的項目還是硬件和網絡為主的項目實施管理一般的管理過程都包含在圖3中.對于不同側重點的項目，ＨＹPERLINK”http://baikｅ。bａidｕ.cｏm/vｉew／7１2２７1。hｔm"\ｔ”_bｌaｎｋ"管理方法上會有所差別。例如：HYPＥＲLＩNK”hｔtｐ://baｉke.baｉdｕ。com/vieｗ/３7。htm”＼t”_ｂlａnk"軟件開發(fā)項目的管理和HＹPＥRLINK"hｔtｐ:/／baike。baｉ／ｖｉew／１9497１.htm”＼t＂_blank"商業(yè)軟件實施上的HYＰＥRLINＫ”httｐ:/／bａｉｋｅ。ｂａiｄu。coｍ/vｉｅｗ/６５955。htm”\t＂_blank”項目管理側重點會有所不同。2．3運維管理運維管理的重點是保障已經實施的項目發(fā)揮其應有的作用,保障各種系統(tǒng)能夠正常、穩(wěn)定和安全運行。在系統(tǒng)出現(xiàn)各種故障的情況下能夠盡快恢復系統(tǒng)到正常的工作狀態(tài)下。HYＰERLINK”ｈｔｔp://ｂaike。baiｄｕ.ｃｏｍ/view/4６92.htm”\t"_ｂｌank"人力資源管理是運維管理的基礎,需要確定需要什么樣的人,確定每個人在信息化運維過程中的角色。HＹＰERLIＮＫ＂htｔp：//baikｅ。baｉdu。cｏm／view／3292２.ｈtm”＼ｔ”＿blaｎｋ”企業(yè)信息化的HYPERLINＫ”ｈｔtp://baike。bａｉdu。ｃom/view/625201.htm”\t"_bｌａnk"組織機構建設作者將另外進行詳細討論,在這里從略。ＩT運行和維護管理可以參考ＩＴIＬ的ＨYＰERLINK”hｔtp://bａike。bａidｕ。coｍ／viｅｗ／19７1９1。htm"\ｔ"_bｌank"管理標準,如圖４所示。作者在這里需要強調的是各企業(yè)需要根據企業(yè)的現(xiàn)狀，確定如何分步實施，切不可盲目地追求完美,導致由于人們主觀上的抵制而導致ITIL最佳實踐運維管理流程的失敗。最后在這里需要提醒大家，隨著企業(yè)信息的不斷發(fā)展，企業(yè)ＨYＰERLＩNK"ｈtｔp://baiｋｅ.bａidu．cｏｍ/ｖiew／27.htｍ”\ｔ"_blank＂信息化的ＨYPEＲＬIＮK＂hｔtp：//baike.ｂaidｕ。com／ｖiｅｗ／２９７２２7.ｈtm"\t”_bｌａnk”安全管理逐漸受到重視。關于如何進行HYＰＥRLINＫ”hｔtp://baｉｋｅ.ｂａｉｄu。coｍ／vieｗ／32９２２。ｈtm”\t"＿bｌank”企業(yè)信息化的HＹPＥRLＩNK"http://ｂaike．ｂaidu。cｏｍ/viｅw/２9722７.ｈｔｍ”\t"_ｂｌaｎk"安全管理，可以參考BS779９．２.4ＨYＰＥＲLINK”ｈttp://baｉkｅ.baidｕ。com/vieｗ/2047３。htm”\ｔ”＿blaｎk"評估和ＩT業(yè)務監(jiān)察在HYPERＬINK"http:／/ｂaｉke.baiｄ/viｅw/3７36５40.htｍ”\ｔ"_bｌａnk”企業(yè)信息化管理體系中重要的一環(huán)是評估和IT業(yè)務監(jiān)察。HYPEＲLＩNK＂hｔｔp：/／bａike。ｂaｉdｕ。ｃｏm/vｉｅw/2047３。ｈtm”\t"＿bｌａｎk"評估一般是在企業(yè)內部執(zhí)行,業(yè)務監(jiān)察可以是企業(yè)內部的也可以是企業(yè)外部的．IT規(guī)劃管理可以考慮每季度ＨYＰＥRLINK"httｐ://ｂaiｋe。baiｄu.coｍ/vｉeｗ/2０４73。htm"\ｔ"_blank”評估一次,IT實施和運維管理的評估可以每月一次。IT業(yè)務監(jiān)察頻率可以為每年一次，業(yè)務監(jiān)察最好由ＨYPERLINK"htｔp://ｂaｉ/ｖiew/2１7１7.htm"\t＂＿bｌaｎk”經驗豐富的外部機構來進行，這樣可以防止企業(yè)內部“熟視無睹＂的現(xiàn)象發(fā)生。基本介紹績效管理的“軌道”-—ＰDCA循環(huán)有句俗語，叫做“火車跑得快,全靠車頭帶＂，這句話常常用來比喻一個團隊ＨＹPEＲLINK”httｐ：//bａike．bａ／view/１3６3504．ｈtｍ”\t”＿blaｎk＂領導者的作用,即在一個團隊中，領導者的作用是巨大的,“帶頭大哥”－－領導者要英明能干，具有決策力威懾力,才能帶出好隊伍，帶領團隊不斷走向成功.這句話主要強調了HYPＥＲLＩNK”ｈttp:/／bａikｅ。baidu.coｍ/vｉew/13635０４.htｍ”\ｔ”＿bｌaｎk”領導者的關鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應該有好的hｔtp://baikｅ。bａｉ/view/８３０１8.ｈtm”\t"_blank”鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐,縱使火車頭的動力再強勁,也是無法施展的。由此,我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的“帶頭大哥”是誰?它的軌道又在哪里？我想,企業(yè)的ＨYPERLＩNK”htｔp://baike.bａidu．coｍ／viｅw/4８8０15.ｈｔm”＼t”_blank”戰(zhàn)略目標可以擔當績效管理“帶頭大哥”的重任,這一點毋庸質疑,要想使績效管理發(fā)揮作用,企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須清晰明確,具備號召力。由于本文探討的是ＨYPERLINK”http:／／baｉkｅ.ｂａidu．com/view/16６４19.htm”\t"_blaｎk”績效管理的“軌道”的問題，對此就不再祥述.回過頭來，我們再來談績效管理的“軌道”這個話題,我以為,戴明的ＰDCA循環(huán)就是績效管理的“軌道”。ＰDCA循環(huán)是由美國質量管理專家戴明提出來的,所以又稱為“戴明環(huán)”。ＰDCＡ的含義是:Ｐ（Plan)—-計劃，Ｄ（Ｄesｉgn）——設計,C(Ｃheck）—-檢查,A(Act)——行動,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個PDＣＡ循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束,而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些HYＰEＲLIＮK”htｔp:/／bａike。baiｄｕ。ｃｏｍ/view/58845.htm”\t"_blanｋ”問題,未解決的問題進入下一個循環(huán),實現(xiàn)階梯式螺旋上升.對績效管理尤其適用?？冃Ч芾淼摹败壍馈薄狿DＣA循環(huán)在績效管理上制定績效計劃(P）績效管理是一項協(xié)作性活動，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔.并且績效管理過程是連續(xù)的過程,而不是在一年內只進行一兩次的填表“儀式”。HYPＥＲLINK”hｔtp:/／baiｋe。ｂaidu.ｃom/ｖiｅw／１333４44.htm"\t"_blａnk”績效計劃是整個HYPＥRＬIＮK”http：//baike.ｂaｉdｕ.com/vieｗ/2６０１７9０.htm"\t”_blａnk"績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié),發(fā)生在新績效期間的開始.制定HYPＥＲLINK"hｔｔp://ｂ/viｅw/１333444。hｔm”\t”_blａnｋ”績效計劃的主要依據是員工HYPＥＲLIＮＫ”hｔtp:／／baiｋ/vｉew/13３3７50。htｍ”\ｔ”＿blａｎk”職位說明書和公司戰(zhàn)略目標以及ＨYPEＲLINK"httｐ：//baｉｋe。ｂaidu。ｃom/vｉew／6７33９47.ｈtm"＼ｔ”_ｂlank＂年度經營計劃。在績效計劃階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上,被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的HYPERLINK＂ｈttp:／/baiｋe.baｉdu。cｏm／ｖiew／1２3417.hｔm＂＼t”＿blaｎｋ"基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的HYPERＬIＮＫ”http://ｂaｉke．baｉｄ/ｖｉew/2７51３7．htm"＼ｔ”_ｂlanｋ"結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒且堅持的HＹPＥＲＬINK”http://baｉｋe。bａｉｄ/vｉeｗ/4７1１68。htm”\t”＿blaｎk”認識,否則，績效管理很難得到有效的實施。在HYPERLINK”ｈttp：//baike．baiｄｕ.ｃom／ｖiew/1333444。ｈtｍ”\ｔ"＿blaｎk＂績效計劃里,主要的工作是為員工指定HＹPERLＩＮK"http:／/baikｅ.baiｄu.ｃｏm/viｅｗ／１76３４17．htm"\t”_blａnk”關鍵績效指標,為此,管理者要重點做好以下幾項工作:２、為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的_bｌank”職位說明書；３、幫助員工制定關鍵績效指標,關鍵績效指標應符合“SMＡRT”原則,即關鍵績效指標的標準應是：“具體的(Ｓ）”、“可度量的(M)”、“可實現(xiàn)的（A）”、“現(xiàn)實的(R)”、“有截止期限的(T)”．HＹPEＲＬＩNK"http:/／bａike。ｂaｉｄu。ｃｏm/ｖiｅw／13３34４4。hｔm"\t"_blaｎｋ”績效計劃的HYPＥＲLIＮK”hｔtp:/／ｂaike.baｉｄｕ。com/view／120466。htm"＼t”_bｌank”周期視企業(yè)的具體情況而定,如果企業(yè)的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致HYＰEＲＬＩNＫ”ｈttp://bａiｋｅ.bａidu.cｏm/ｖieｗ／6３4８32。htm"\t＂_ｂlaｎｋ”管理成本增加,操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色,即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致,而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里,管理者和員工的利益是一致的,是雙贏的合作關系,也就是績效合作伙伴的關系.這個階段需要準備的資料有:1、公司年度經營計劃;2、員工職位說明書;3、員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有:“SMＡRT”原則和《員工關鍵績效指標管理卡》。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把ＨYPＥＲＬINK"http:/／ｂaikｅ。baidu．com/vｉew/1２0341．htm＂＼t”＿blank"績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎文件,在整個績效周期都要用到.所以,將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的,在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方,以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用?？冃贤ㄅc輔導（D）關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和HYPERＬＩNＫ”ｈtｔp：//ｂaiｋｅ。bａidu．com/ｖiew／108３９7５.ｈtm”\t”_blａnk"教練員的角色,以指導者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當?shù)臋嘞?，提供必要的ＨYPEＲLＩNK＂hｔｔｐ://baｉke．baidｕ.com/viｅw/8439。htm”\t”_bｌank"資源支持，提供恰當(針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié))的培訓機會，提高員工的技能水平,為員工完成績效目標提供各種便利.這里所指的HＹPERＬINＫ”http:/／baike.baｉｄu。coｍ/ｖiｅw/17６７39６.ｈtｍ＂\t＂_blａnk＂績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導,依托HYPERLINK”ｈtｔp:／／baike。bａidｕ。com/vieｗ/133344４.htm”\t”＿blank"績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與HYＰＥＲＬＩNK＂http://ｂaｉｋe。baｉｄ/ｖiｅw／8８8929。ｈtm"\t”_blaｎk”員工保持持續(xù)不斷的績效溝通,對員工進行有針對性的輔導,進而保證員工的HYPERLINＫ”http：／/baikｅ。baｉ/view/1596109.htm”\ｔ"_blａnk"績效目標得以達成和超越，使員工的ＨYPERLINK”htｔｐ:/／baiｋe．bａｉdu。coｍ/view/4１28６。ｈtm"\t”_ｂｌank＂能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。在ＨYPEＲＬIＮＫ”http://ｂａｉke.bａｉdu。ｃom/view/１7６7396。ｈtｍ”\t"_bｌａnk"績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn),形成員工業(yè)績HYPＥＲLINK"htｔp:／/baike．baidu.ｃoｍ/view/1013１8。ｈtm”\ｔ"_blanｋ”檔案。為什么要建立HYPERLINK”ｈｔtp：//ｂａike。baiｄ/viｅw/88892９.htm"\ｔ"＿ｂlａnｋ”員工的HＹＰEＲLIＮK＂ｈｔtp：／/baiｋe。bａidｕ.com／view／１061506.htm"＼ｔ”＿blａnｋ”業(yè)績檔案?很多管理者都有過這樣的感受和經歷,就是以前在對員工進行HYＰERLINK"htｔp：//ｂaiｋe。bａ/view/17５5389。htm”\t”_ｂlank＂績效反饋的時候,員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有_ｂlａｎk"書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工,最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然,使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場"？這里就要提到績效考核的一個非常重要的HYPＥＲLINK”http:/／baike.bａｉdu。cｏm/vieｗ/６16305。ｈｔｍ”原則,即“沒有意外"原則．所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候,管理者和員工對考核HYPEＲLINK"htｔp://bａike.ｂaidu。cｏm/ｖiew/275１3７.hｔm”＼t＂_ｂｌank"結果都不會感到意外,一切都在雙方預料之中,所有被考核的內容都在HYPＥＲLIＮK"hｔtｐ://ｂaikｅ.baidｕ。cｏｍ/vieｗ/5４４45.ｈｔm”＼ｔ"_blanｋ＂溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使HＹPERＬＩNK”htｔp：//ｂａike。baｉ/viｅｗ/12０341。htm”\t"＿bｌank”績效考核的結果更加公平、公正,更加具有說服力,管理者應花一些時間和精力,記錄好員工的績效表現(xiàn),為績效考核提供可以追溯的事實依據.記錄員工的HYPERＬIＮＫ”httｐ：／/baiｋｅ．baｉdu。coｍ/ｖｉｅw/１06１506.hｔｍ＂\t”＿blａnk”業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的HＹＰERＬINK"http:／/bａiｋｅ.baidｕ.coｍ/view/１0６２5．htm”＼ｔ”_ｂｌａｎk”事件,關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節(jié)約成本１0０萬元的創(chuàng)新HYPＥRLINK”ｈttｐ:／／baike。bａｉdｕ。com/view/149377.htm”\t"_ｂlａnk"計劃)和消極的關鍵事件(如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色,更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關鍵事件。績效考核與反饋（C)在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效HYPERＬINK”hｔtp://baｉke。ｂａｉdu.ｃom／view/60５６4５。htm"\t＂＿ｂlank”指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核。績效考核的依據就是HYPERＬINＫ"ｈttp：//bａike.bａｉdu。ｃom/view／133344４。hｔm"\t"_blaｎｋ＂績效計劃階段的關鍵績效指標和HYPERLIＮK”ｈｔtp：//baiｋe。ｂａiｄｕ。com/ｖｉeｗ／176７396.htｍ"\t"＿ｂlank”績效溝通輔導過程中所記錄的員工HYＰERLＩNK＂hｔｔp：//ｂaiｋe.baiｄu。ｃoｍ/view/1061506．htm＂\ｔ”＿blａnk”業(yè)績檔案。績效管理的過程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談,即HYPEＲＬINK"htｔｐ:/／baikｅ.baidu。coｍ／vｉew/49919６5。hｔm"\t＂_ｂlank"績效反饋面談.通過HYPERＬIＮＫ"httｐ：/／baike。bａ/view/4991965。hｔm”\t"＿ｂlaｎk”績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況,正確認識自己在這一績效周期中所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項;并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難,請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是HＹＰERＬＩＮK”http:/／baｉke.ｂａ／vｉeｗ/23１０5０7.htm"＼ｔ”＿bｌaｎｋ＂公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則,站在第三者的角度,依據HＹPEＲLINK＂htｔp://ｂaike.bａiｄu.cｏm/vｉeｗ／１767396.htm"\ｔ”_blaｎk”績效溝通與輔導過程中的HYＰＥRＬINＫ"ｈttp://ｂａike.ｂaidｕ。coｍ／ｖｉew/１061５0６．htm”\t”_blank”業(yè)績記錄,對HYPERＬINK