集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)目錄CONTENTS01何為集團(tuán)管控模式02常見(jiàn)的集團(tuán)管理模式03集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)04集團(tuán)管控模式運(yùn)行效果評(píng)價(jià)01.何為集團(tuán)管控模式01020301.集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)02.集團(tuán)管控模式四種情形03

集團(tuán)管控模式評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)何為集團(tuán)管控模式0101.集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)何為集團(tuán)管控模式01.集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)

011內(nèi)涵：企業(yè)集團(tuán)管控模式是企業(yè)集團(tuán)母子公司各種權(quán)力、政策、制度及管理方式和手段的組合，其實(shí)質(zhì)是母子公司權(quán)力、責(zé)任和關(guān)系的分配。

012與單體公司相比優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)挖掘經(jīng)營(yíng)潛力提升管理水平010201.集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)02.集團(tuán)管控模式四種情形何為集團(tuán)管控模式02.集團(tuán)管控模式四種情形財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型混合管控型全過(guò)程的監(jiān)控判定是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？與預(yù)期財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型混合管控型1.運(yùn)作特點(diǎn)：財(cái)務(wù)決策資金運(yùn)作2.優(yōu)/缺點(diǎn)：資金高度集中嚴(yán)格實(shí)施管理優(yōu)缺忽視其他環(huán)節(jié)，易產(chǎn)生短板現(xiàn)象3.適應(yīng)范圍：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型混合管控型財(cái)務(wù)管控型運(yùn)作特點(diǎn)：產(chǎn)、供、銷(xiāo)與人、財(cái)、物統(tǒng)籌安排與配置決策權(quán)集中集團(tuán)，執(zhí)行權(quán)下放2.優(yōu)/缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：控制力強(qiáng)，掌握集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，權(quán)力高度集中。決策快速，執(zhí)行快捷。

缺點(diǎn)：管理維度廣，子公司缺乏主動(dòng)性，難于發(fā)揮創(chuàng)新精神及業(yè)務(wù)上的突破能力。

3.適應(yīng)范圍：跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作特點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)：協(xié)調(diào)資源，綜合平衡人才經(jīng)營(yíng)：定目標(biāo)，管住主要負(fù)責(zé)人運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型混合管控型財(cái)務(wù)管控型2.優(yōu)/缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)管理人員有極大的自主權(quán)，能充分發(fā)揮積極性。

缺點(diǎn)：各自為政，互不配合，容易引起內(nèi)部的矛盾。

3.適應(yīng)范圍：目前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主要方向運(yùn)作特點(diǎn)：集團(tuán)集中：財(cái)務(wù)控制權(quán)、采購(gòu)控制權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)控制權(quán)子公司擁有：技術(shù)、人員、倉(cāng)庫(kù)、物流、生產(chǎn)、銷(xiāo)售下放或授權(quán)管理運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型混合管控型財(cái)務(wù)管控型2.優(yōu)/缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：集團(tuán)管控主要工作，把握方向，子公司有相對(duì)決策權(quán)，能夠撲捉有利機(jī)會(huì)。

缺點(diǎn)：集團(tuán)某個(gè)管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，子公司難以應(yīng)對(duì)。

3.適應(yīng)范圍：企業(yè)管理水平較高，管理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)能力平衡協(xié)調(diào)的集團(tuán)公司

如：嘉士伯運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略管控型混合管控型財(cái)務(wù)管控型小結(jié)：1.企業(yè)集團(tuán)管控模式的核心：集與分2.企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇：企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)關(guān)注點(diǎn)01020301.集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵及優(yōu)勢(shì)02.集團(tuán)管控模式四種情形03集團(tuán)管控模式評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)何為集團(tuán)管控模式

04.集團(tuán)管控模式評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)⒈2345678是否與國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和法律法規(guī)相適應(yīng)是否與集團(tuán)的

戰(zhàn)略相匹配？是否結(jié)合了行業(yè)的特點(diǎn)是否與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)是否與企業(yè)的商業(yè)模式特征相匹配是否與產(chǎn)權(quán)關(guān)系相匹配是否與企業(yè)文化相適應(yīng)是否與信息化水平相適應(yīng)02.常見(jiàn)的集團(tuán)管理模式⑴⑵⑶集權(quán)模式分權(quán)模式集分結(jié)合模式①集權(quán)模式適用范圍行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)：礦業(yè)、石油、電力、汽車(chē)行業(yè)、建材、啤酒經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)集團(tuán)母公司子公司/分公司實(shí)施“三統(tǒng)”執(zhí)行”五管”集團(tuán)職能部門(mén)協(xié)調(diào)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)財(cái)務(wù)沒(méi)有獨(dú)立性嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)政策/制度對(duì)企業(yè)費(fèi)用負(fù)責(zé)、效率負(fù)責(zé)企業(yè)多元化程度：較低企業(yè)規(guī)模：產(chǎn)品相對(duì)單一①集權(quán)模式集團(tuán)母公司實(shí)施“三統(tǒng)”執(zhí)行”五管”集團(tuán)職能部門(mén)協(xié)調(diào)案例分享：東方雨虹組織機(jī)構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)管控模式人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式東方雨虹---國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)②分權(quán)模式適用范圍產(chǎn)品種類(lèi)多、經(jīng)營(yíng)區(qū)域廣經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)集團(tuán)母公司子公司/分公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算的管理模式授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理自主管理，作為二級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算單位企業(yè)規(guī)模：大②分權(quán)模式集團(tuán)母公司實(shí)施“三統(tǒng)”執(zhí)行”五管”集團(tuán)職能部門(mén)協(xié)調(diào)案例分享：舍費(fèi)勒組織機(jī)構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)管控模式人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式③集分結(jié)合模式集團(tuán)母公司子公司/分公司適用范圍鋼鐵、化工、紡織、快消等大型企業(yè)集團(tuán)集中供、產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和人、財(cái)、物主抓生產(chǎn)與銷(xiāo)售突出優(yōu)/缺點(diǎn)1.集中重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)2.保證集團(tuán)政策執(zhí)行3.提高決策速度與能力4.培養(yǎng)職工全局觀集權(quán)與分權(quán)度不好把握經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)③集分結(jié)合模式嘉士伯組織機(jī)構(gòu)設(shè)置財(cái)務(wù)管控模式人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式嘉士伯（Carlsberg）---國(guó)際跨國(guó)集團(tuán)03.集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)④④⑥模式設(shè)計(jì)模式選擇①財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控②集團(tuán)功能定位本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)資源配置績(jī)效獲取關(guān)鍵的公司活動(dòng)支持③組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮因素集權(quán)/分權(quán)管理及特征④財(cái)務(wù)管理投資決策權(quán)財(cái)務(wù)政策制定權(quán)人事任免權(quán)貸款權(quán)人力資源管理⑤⑥公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)涵結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則基本模式發(fā)展趨勢(shì)不同模式與管控特征集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控模式選擇集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)①模式選擇03-1集團(tuán)模式選擇（沒(méi)有最好的只有合適的）集團(tuán)管控模式集團(tuán)（母公司）子分公司集團(tuán)工作導(dǎo)向集團(tuán)戰(zhàn)略地位管控能力公司現(xiàn)狀所處行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與母公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度財(cái)務(wù)管控型①審查財(cái)務(wù)狀況，分配資金；②設(shè)定財(cái)務(wù)指標(biāo)，并進(jìn)行考核。低弱管理比較成熟低低戰(zhàn)略管控型①制定戰(zhàn)略方向，評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；②戰(zhàn)略推進(jìn)性考核管理。較高較弱一般一般不高操作管控型①承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理、業(yè)務(wù)管理；②依靠總部職能部門(mén)推進(jìn)高強(qiáng)較弱高高②集團(tuán)功能定位03-2集團(tuán)功能定位本質(zhì)為集團(tuán)整體運(yùn)作提供附加值，通過(guò)五大職能來(lái)實(shí)現(xiàn)①②③④⑤領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效獲取資源調(diào)配與整合關(guān)鍵的公司活動(dòng)提供服務(wù)與專(zhuān)家支持③集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要考慮因素03-31

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的因素分析戰(zhàn)略重點(diǎn)——是否組織架構(gòu)能夠支持并促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？1集權(quán)/分權(quán)——決策應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)？2管理幅度——向每個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的人數(shù)是多少？組織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化”還是“多層級(jí)式”？3部門(mén)劃分——組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中劃分部門(mén)的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產(chǎn)品、客戶或渠道）？4工作的劃分——組織架構(gòu)定義的工作職責(zé)需要緊密合作還是獨(dú)立運(yùn)作？5業(yè)務(wù)線與職能線的權(quán)力平衡——業(yè)務(wù)線與職能線之間權(quán)力劃分6實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)——是否實(shí)施新的組織架構(gòu)將帶來(lái)業(yè)務(wù)中斷、人員流失、行業(yè)內(nèi)和/或公共關(guān)系上的風(fēng)險(xiǎn)？703-32A

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)---集權(quán)管理特征集權(quán)管理總部職能部門(mén)中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策；業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)僅負(fù)責(zé)日常事務(wù)性處理人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門(mén)派駐關(guān)鍵負(fù)責(zé)人人員，管理該職能活動(dòng)；派駐人員向總部部門(mén)實(shí)線匯報(bào)，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一的運(yùn)作平臺(tái)，提高公司整體的決策效率、部門(mén)間協(xié)調(diào)缺點(diǎn)對(duì)總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對(duì)信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求較高03-32B

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)---分權(quán)管理特征分權(quán)管理業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)具有較高的自主權(quán)，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策并執(zhí)行處理；

總部職能部門(mén)制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù)人員設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行職能管理；職能負(fù)責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實(shí)線匯報(bào)，向總部相應(yīng)職能部門(mén)虛線匯報(bào)優(yōu)點(diǎn)提高對(duì)內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動(dòng)部門(mén)積極性缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，管理部門(mén)利益難以協(xié)調(diào)；較難進(jìn)行管理評(píng)估④財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)管理模式03-04043集團(tuán)財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)子公司接受外部投資的決策權(quán)子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)主要產(chǎn)品的出廠價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制定權(quán)貸款權(quán)投資決策權(quán)根據(jù)全資、控股、參股程度管理程度由緊到松042三級(jí)控制一級(jí)控制：集團(tuán)財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。根據(jù)需要可以設(shè)置：融資策劃部、成本策劃部、財(cái)務(wù)預(yù)算部、營(yíng)運(yùn)資金結(jié)算部二級(jí)控制：一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心三級(jí)控制：在作為生產(chǎn)單位的分廠及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心,，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。043建立完善的財(cái)務(wù)管理體制⒈234授權(quán)任免制度財(cái)務(wù)管理工作制度激勵(lì)約束制度財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度⑤人力資源管控模式05-1

不同模式的人力資源管控特征活動(dòng)分類(lèi)目的集團(tuán)管控模式具體內(nèi)容核心活動(dòng)（

Core）滿足和實(shí)現(xiàn)對(duì)政府和利益相關(guān)者的責(zé)任

操作管控型（集權(quán)）核心活動(dòng)：稅務(wù)、遵守法律、與股東關(guān)系

對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告

增加價(jià)值活動(dòng)（Addedvalue）通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達(dá)到增加明顯價(jià)值的目的戰(zhàn)略管控型（集分結(jié)合型）增加價(jià)值活動(dòng)(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造

國(guó)際拓展

資源共享品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進(jìn)管理操作管理人才培訓(xùn)

共享服務(wù)活動(dòng)（

Sharedservices）集中類(lèi)似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能,為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服務(wù)財(cái)務(wù)管控型（分權(quán)）共享服務(wù)活動(dòng)(總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng),創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源

信息技術(shù)

行銷(xiāo)管理非核心采購(gòu)

中央會(huì)計(jì)

05-2

集團(tuán)人力資源管控影響要素人力資源定位與管理模式集團(tuán)管控模式人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度05-021集團(tuán)管控模式影響要素：決定管控模式的三大影響因素戰(zhàn)略地位資源相關(guān)度發(fā)展階段決定管控模式的三大影響因素05-022：人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元子公司/分支機(jī)構(gòu)核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)分工明確高端組織中層組織低端組織高低組織設(shè)計(jì)方向?qū)I(yè)化發(fā)展一崗多能復(fù)合型發(fā)展人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績(jī)效管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專(zhuān)業(yè)能力和隊(duì)伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516知識(shí)管理1405-023人力資源體系完善程度成熟的人力資源管理體系的主要功能人力資源各功能模塊薪酬管理績(jī)效管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務(wù)管理目前職能激勵(lì)與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容2341強(qiáng)化人力資源功能模塊建設(shè)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè)與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問(wèn)服務(wù)中心對(duì)下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專(zhuān)業(yè)性指導(dǎo)；對(duì)“選”“育”“用”“留”等專(zhuān)業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù)人力資源管理管控模式集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類(lèi)型由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)操作管控型戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型集權(quán)05-031人力資源管控模式選擇集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報(bào)人力資源部審核干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè):集團(tuán)中層干部和二級(jí)公司高層的管理和后備人才培育集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn)有效整合資源：對(duì)外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合各項(xiàng)政策的知情權(quán)人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專(zhuān)業(yè)人才中高級(jí)人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地資源整合中心統(tǒng)一對(duì)外窗口和公共關(guān)系開(kāi)展（如全國(guó)性招聘，與政府關(guān)系等）培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫(kù)人事代理服務(wù)等信息中心行業(yè)發(fā)展形勢(shì)和內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)研究信息全集團(tuán)HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問(wèn)服務(wù)中心功能定位示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃05-032確定人力資源管理模式設(shè)計(jì)的原則05-032123456依據(jù)自身的實(shí)際情況跟隨集團(tuán)管控模式而定下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平企業(yè)人員規(guī)模集團(tuán)整體人力資源水平企業(yè)文化融合程度確定人力資源管理模式的模型A顧問(wèn)服務(wù)中心B政策監(jiān)控中心

C操作管理中心05-033CＢCC低高高人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度集團(tuán)管理模式：操作管控型BACB低高高人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略管控型人力資源專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度BABB低高高集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)管控型041集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)05-04

0411

政策監(jiān)控中心權(quán)限設(shè)計(jì)——薪酬管理權(quán)限分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部0412集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工人力資源體系與政策管理1、集團(tuán)建立人力資源管理體系（包括薪酬、績(jī)效、招聘、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、人力資源信息化系統(tǒng)、人事管理制度、流程、規(guī)范等）2、集團(tuán)人力資源體系的實(shí)施監(jiān)督與控制3、集團(tuán)制定總體人力資源政策1、下屬公司按照集團(tuán)的人力資源體系與總體政策進(jìn)行人力資源管理2、下屬公司根據(jù)實(shí)際情況，制定人力資源管理政策上報(bào)集團(tuán)審批，獲準(zhǔn)后可實(shí)施業(yè)務(wù)指導(dǎo)1、人力資源管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)集團(tuán)針對(duì)人力資源系統(tǒng)的各個(gè)方面的管理提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)2、人力資源專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行整體人力資源專(zhuān)業(yè)工作者的人員培養(yǎng)與專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)考核集團(tuán)統(tǒng)一制定下屬公司人力資源管理崗位的任職資格要求，并組織人員的招聘、選拔以及崗位內(nèi)部輪換1、下屬公司人力資源管理人員接受集團(tuán)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與專(zhuān)業(yè)考核集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工（續(xù)）分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部人員管理1、核心人員管理集團(tuán)總部與下屬公司核心人員管理：招聘、配置、考察、培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)核心人員指：集團(tuán)總部中高層管理人員，下屬公司高層、核心中層管理人員（高級(jí)專(zhuān)業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、總體人力資源規(guī)劃（人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)等方面）集團(tuán)基于總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及下屬公司人力資源狀況，進(jìn)行人力資源規(guī)劃總體設(shè)計(jì)集團(tuán)進(jìn)行下屬公司總體人員數(shù)量與人員結(jié)構(gòu)、人工成本的控制3、人才庫(kù)建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行集團(tuán)整體人才數(shù)據(jù)信息庫(kù)的建設(shè)1、其他員工管理下屬公司負(fù)責(zé)其他員工的招聘、配置與考核、培養(yǎng)等管理2、下屬公司人力資源規(guī)劃按照集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)行下屬公司人力資源規(guī)劃下屬公司人力資源規(guī)劃需符合集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與規(guī)劃3、下屬公司人才庫(kù)建設(shè)按照集團(tuán)人才信息數(shù)據(jù)庫(kù)的形式建立人才庫(kù)，并定期上報(bào)人才數(shù)據(jù)信息分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工（續(xù)）1、內(nèi)部人才市場(chǎng)集團(tuán)建立各公司間的內(nèi)部人才交流的平臺(tái)組織內(nèi)部招聘工作2、外部招聘渠道集團(tuán)建立外部招聘渠道集團(tuán)建立對(duì)內(nèi)與對(duì)外招聘網(wǎng)站，統(tǒng)一發(fā)布招聘信息下屬公司委托集團(tuán)組織對(duì)外招聘，主要是大中專(zhuān)院校學(xué)生、外地人才市場(chǎng)人員等。外部招聘/內(nèi)部人才市場(chǎng)1、核心崗位人員由集團(tuán)負(fù)責(zé)招聘集團(tuán)與下屬公司負(fù)責(zé)人共同進(jìn)行測(cè)試與選拔集團(tuán)負(fù)責(zé)人員調(diào)配、人員調(diào)令與手續(xù)辦理、人事檔案等管理2、其他人員下屬公司擬定招聘計(jì)劃，進(jìn)行招聘選拔，辦理調(diào)配手續(xù)大中專(zhuān)院校學(xué)生以及外地人才市場(chǎng)等招聘可委托集團(tuán)統(tǒng)一招聘下屬公司負(fù)責(zé)其他人員的招聘3、人員備案下屬公司人員調(diào)整定期上報(bào)集團(tuán)備案分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工（續(xù)）薪酬福利管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績(jī)效（效益）工資分配方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批培訓(xùn)管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫(kù)等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個(gè)培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備與培養(yǎng)1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計(jì)劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)分工界面集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工（續(xù)）集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分績(jī)效管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績(jī)效管理;2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門(mén)績(jī)效考核;3、指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門(mén)完成部門(mén)員工的績(jī)效考核工作;4、制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績(jī)效考核方案;5、統(tǒng)一制訂集團(tuán)績(jī)效考核體系;1、根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績(jī)效考核方案，制訂各部門(mén)的年度績(jī)效考核方案;2、組織進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核;3、指導(dǎo)各部門(mén)負(fù)責(zé)人開(kāi)展部門(mén)內(nèi)部的員工績(jī)效考核

.同時(shí)，縱向各層級(jí)要實(shí)現(xiàn)良好的分權(quán)管理。對(duì)管理人員要授予一定的人事管理權(quán)限（包括部門(mén)管理人員）績(jī)效考核晉升、調(diào)配與任免薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分配招聘審核與定薪對(duì)管理人員授予一定的人事管理權(quán)限集團(tuán)總部與下屬公司核心人才的人力資源管理方面的權(quán)限劃分建議（總部經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)以上管理崗位，下屬公司總監(jiān)以上管理崗位與核心高級(jí)專(zhuān)業(yè)、技術(shù)人才）序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門(mén)負(fù)責(zé)人集團(tuán)人資中心事業(yè)部總經(jīng)理/中心總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1定崗定編審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2崗位任職資格審核權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3招聘配置、任免、調(diào)配審核權(quán)執(zhí)行權(quán)（招聘權(quán)）、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)4績(jī)效考核/獎(jiǎng)懲執(zhí)行權(quán)（考核權(quán)）、提案權(quán)建議權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)5薪酬等級(jí)確定與調(diào)整知情權(quán)、建議權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)知情權(quán)、檢查權(quán)備注1、核心人才指：集團(tuán)總部經(jīng)理級(jí)以上的中高層管理人員（含經(jīng)理/副經(jīng)理級(jí)）；下屬公司總監(jiān)以上管理崗位、核心人才（高級(jí)專(zhuān)業(yè)、技術(shù)崗位人員等）2、部門(mén)負(fù)責(zé)人權(quán)限是針對(duì)本部門(mén)的經(jīng)理級(jí)以上崗位的下屬員工3、集團(tuán)主管副總權(quán)限：指針對(duì)分管部門(mén)的權(quán)限0413人事權(quán)限管控權(quán)責(zé)劃分序號(hào)職權(quán)事項(xiàng)部門(mén)負(fù)責(zé)人下屬公司人力資源部集團(tuán)人資中心下屬公司總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)主管副總裁總裁1崗位總體編制/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)2薪酬福利總額/提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)3人力資源規(guī)劃建議權(quán)提案權(quán)提案權(quán)、審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審核權(quán)審批權(quán)備注1、下屬公司人力資源部權(quán)限：指針對(duì)下屬公司2、集團(tuán)人力資源部權(quán)限：指集團(tuán)總部的提案權(quán)與下屬公司的審核權(quán)3、下屬公司總經(jīng)理：指針對(duì)下屬公司0414人力資源管理權(quán)限權(quán)責(zé)劃分相關(guān)權(quán)限的解釋說(shuō)明序號(hào)權(quán)限權(quán)限說(shuō)明1建議權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性提出建議的權(quán)力2提案權(quán)書(shū)面提出或編制各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力3審核權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂甚至否定的權(quán)力4審批權(quán)批準(zhǔn)（或者否決）各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）付之實(shí)施的權(quán)力5知情權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）進(jìn)行備案的權(quán)力6檢查權(quán)對(duì)各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，并根據(jù)需要采取相應(yīng)措施的權(quán)力7執(zhí)行權(quán)具體執(zhí)行各項(xiàng)方案（制度、計(jì)劃等）的權(quán)力人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級(jí)人員的招聘流程集團(tuán)外派董事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)后備人才培養(yǎng)流程績(jī)效管理流程晉升管理流程薪資規(guī)劃流程各級(jí)人力資源權(quán)限劃分042人力資源核心管控流程0431核心人才管理。043人員管理關(guān)鍵崗位的評(píng)判因素：

1、崗位的決策地位

2、崗位的戰(zhàn)略地位

3、崗位的可替代性建立關(guān)鍵崗位評(píng)判體系，確定關(guān)鍵人才一建立關(guān)鍵崗位基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)：

1、關(guān)鍵崗位目錄

2、關(guān)鍵崗位在崗人才狀況二建立關(guān)鍵人才的儲(chǔ)備和發(fā)展體系建立關(guān)鍵人才儲(chǔ)備體系：

1、非關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備

2、通過(guò)招聘新員工進(jìn)行儲(chǔ)備

3、建立動(dòng)態(tài)關(guān)鍵人才儲(chǔ)備計(jì)劃建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系：

1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn)

2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃三建立向關(guān)鍵人才傾斜的激勵(lì)體系薪酬體系：

1、建立體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體系

2、拉大不同崗位價(jià)值對(duì)應(yīng)的薪酬差距

3、加大薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的幅度績(jī)效管理體系：

1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的績(jī)效管理

2、建立量化的KPI考核體系0432企業(yè)人員總體投入產(chǎn)出分析投入與產(chǎn)出過(guò)程投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過(guò)程銷(xiāo)售收入毛利率凈利潤(rùn)……成本人力資本……轉(zhuǎn)換過(guò)程KPI有效產(chǎn)出/組織增幅人均創(chuàng)利/生產(chǎn)率等資源投入率KPIKPI某集團(tuán)

組織效率組織效率是指組織產(chǎn)出一個(gè)單位所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來(lái)衡量。如果一個(gè)組織用比其他組織更少的資源達(dá)到了預(yù)定的產(chǎn)出水平，它就可被稱為更有效率。凈資產(chǎn)收益率衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)資產(chǎn)的利用效率的指標(biāo)人均產(chǎn)值衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)人力資源的利用效率的指標(biāo)0432企業(yè)人力總體投入產(chǎn)出分析示例04

業(yè)績(jī)管控公司3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)事業(yè)部/職能部門(mén)OKR指標(biāo)分解部門(mén)關(guān)鍵崗位KPI提取經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自上而下分解經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成結(jié)果自下而上落實(shí)OKR考核應(yīng)用實(shí)例：

實(shí)例分享05完善集團(tuán)人力資源信息化功能⑥公司治理

A、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三者組成的

一種組織形式06公司治理061公司治理內(nèi)涵權(quán)力機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)B、企業(yè)的發(fā)展對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來(lái)越高非上市公司上市公司合伙制企業(yè)低高市場(chǎng)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求所有者即經(jīng)營(yíng)者所有者擁有一切的經(jīng)營(yíng)信息無(wú)董事會(huì)等機(jī)構(gòu)無(wú)公司治理結(jié)構(gòu)企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東只需向股東定期披露經(jīng)營(yíng)信息可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求高企業(yè)所有者是廣大的社會(huì)公眾公司的所有權(quán)/股權(quán)高度分散社會(huì)公眾對(duì)公司的各類(lèi)信息披露要求很高必須依法設(shè)置股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高高低股權(quán)集中程度

c、所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負(fù)責(zé)，為提高信息透

明度和決策質(zhì)量提供了路徑對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)作為公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)委托經(jīng)理進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)決定董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)人選對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作進(jìn)行授權(quán)不隨便干預(yù)董事會(huì)工作對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)代表股東會(huì)監(jiān)督公司經(jīng)營(yíng)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行工作股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層062A公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則保護(hù)性公平性責(zé)任性透明性職責(zé)性062B良好的公司治理的特征衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：如何使公司最有效地運(yùn)行如何使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關(guān)者