績(jī)效考核方法

第五種，排序考核法

這也是目前比較流行的幫助性考核方式，就是建立排行榜，來(lái)自于傳統(tǒng)的金榜提名，

與社會(huì)上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競(jìng)賽的獎(jiǎng)牌榜就是這種方式的典范。

一般也會(huì)與獎(jiǎng)罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動(dòng)排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績(jī)效考核方法。KPI己經(jīng)成為企業(yè)界的流行縮寫(xiě)

了。

KPI是一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的縮寫(xiě)，有兩種說(shuō)法：

一種美式說(shuō)法，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即，KeyPerformanceIndicator。這是來(lái)自美國(guó)哈佛高校

商學(xué)院的說(shuō)法。

另一種是來(lái)自英式，

KeyProcessIndication0

現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)主要采納美式說(shuō)法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，對(duì)于考核的指標(biāo)進(jìn)行了歸類，

并對(duì)其中影響力最強(qiáng)的指標(biāo)突出了出來(lái)，避開(kāi)了指標(biāo)的雜亂無(wú)章和如海的繁雜指標(biāo)體系。

何謂關(guān)鍵？

我們認(rèn)為，關(guān)鍵指標(biāo)主要是有兩類：

一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；

一類是與上級(jí)要求完成任務(wù)的指標(biāo)。

如何選?。?/p>

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標(biāo)，從關(guān)鍵勝利領(lǐng)域和關(guān)鍵價(jià)值樹(shù)中

查找關(guān)犍績(jī)效指標(biāo)。

這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識(shí)，并頗為盛行。

對(duì)于廣闊的中小企業(yè)，不要搞這么簡(jiǎn)單，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為

關(guān)注的、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)懷的，就是'‘關(guān)鍵"；屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本的，

就是“關(guān)鍵”。

指標(biāo)分類

選多少指標(biāo)合適？

國(guó)富創(chuàng)新管理詢問(wèn)公司擁有了9年的實(shí)踐閱歷，為350多家企業(yè)供應(yīng)了績(jī)效考核的詢

問(wèn)，涉及行業(yè)20多個(gè)，一般先關(guān)心企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標(biāo)庫(kù)，然后依據(jù)上述“關(guān)健”定

義抽取KPL

詢問(wèn)閱歷告知我們，一人崗位上的KPI不宜過(guò)多，也許在5—7個(gè)，占其崗位考核指標(biāo)

庫(kù)的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個(gè)崗位的關(guān)健狀態(tài)了。

一般狀況下，一個(gè)人數(shù)較多、事情比較簡(jiǎn)單的部門，部門經(jīng)理的KPI為5—7個(gè)：而一

個(gè)人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1—3個(gè)。指標(biāo)太多了，增加了考

核的難度和工作量，不簡(jiǎn)單堅(jiān)持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：

首先，要確定上級(jí)或公司對(duì)于這個(gè)崗位的最重要要求（由于不同的階段，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)

于一個(gè)崗位的關(guān)鍵要求也會(huì)略有不同）。

其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深化了解該崗位的核心職責(zé)及其時(shí)于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標(biāo)成為目標(biāo)的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營(yíng)銷總監(jiān)的指標(biāo)第七種，平衡計(jì)分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績(jī)效考核方法，跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)的大中型企業(yè)基本上都實(shí)行了這

種方法。

這應(yīng)當(dāng)是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平衡性，基本

上是綜合了KPL記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計(jì)分卡的英文簡(jiǎn)稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫(xiě)，源自哈佛高校教授卡普

蘭與諾朗頓討論院（NolanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀(jì)90年月提出

來(lái)的。

一些專家認(rèn)為，BSC太簡(jiǎn)單，對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依靠性太強(qiáng)，建議中小企業(yè)不要用，我

覺(jué)得，這是偏見(jiàn)，或者討論不到位造成的。

該方法強(qiáng)調(diào)了“平衡”，尤其強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要求管理者不

應(yīng)僅僅突出財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，還要照看其他指標(biāo)的完成，要求管理者在選取KPI的時(shí)候，不

要一味的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)或其他指標(biāo)。

在BSC的創(chuàng)造者看來(lái)，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類指標(biāo)，這四類指標(biāo)相互

制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此，他們稱由此四類指標(biāo)組成的指

標(biāo)樹(shù)為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標(biāo)包括：

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基。

客戶類指標(biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿足。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：這是對(duì)于內(nèi)部管理的評(píng)價(jià)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：這是對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展投入的評(píng)價(jià)。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照看了長(zhǎng)遠(yuǎn)性，這是以

往任何一種評(píng)價(jià)體系都沒(méi)有照看到的，至少?zèng)]有將這些指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個(gè)留意長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的公司一般情愿采納這種評(píng)價(jià)方式。

指標(biāo)體系可以不完善，但是可以起步走。

一個(gè)規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對(duì)聘來(lái)的總經(jīng)理以及中高層管理者進(jìn)行BSC的考核，

避開(kāi)他們只關(guān)懷某些指標(biāo)，比如營(yíng)銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，還要考核他對(duì)

于制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)，包括你在內(nèi)部管理上建立了什么樣的制度（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)）、你

給員工進(jìn)行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）、你的任期內(nèi)，客戶滿足度提升多少（客戶類）。

BSC基本上是KPI的高級(jí)分類方法。

值得用意的是，這四類指標(biāo)不是同樣的權(quán)重，可以依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求和階段任

務(wù)，選擇不同的權(quán)重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關(guān)注了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（成長(zhǎng)）和短期目標(biāo)（財(cái)務(wù)）的平衡；

關(guān)注了財(cái)務(wù)目標(biāo)（財(cái)務(wù)）和非財(cái)目標(biāo)（其他）的平衡：

關(guān)注了內(nèi)部目標(biāo)（運(yùn)營(yíng)）和外部目標(biāo)（客戶）的平衡。

有人問(wèn)：周博士，這些指標(biāo)如何選取呢？

其實(shí)，這種指標(biāo)的選取與KPI指標(biāo)的選取是一樣的，只是KPI的高級(jí)分類方法，不過(guò)，

它更留意這些指標(biāo)對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度。

運(yùn)用BSC方法需要留意的關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，公司四大類指標(biāo)向權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度重點(diǎn)，部門指標(biāo)的權(quán)重取決

于部門的任務(wù)重點(diǎn)和職責(zé)。

其次，要通過(guò)深化溝通留意目標(biāo)值的上下平衡，與上級(jí)的目標(biāo)值保持全都，以便形成

公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標(biāo)的總和要大于總目標(biāo)，避開(kāi)完不成

第三，提前做好宣揚(yáng)和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過(guò)各類通俗易懂的方式讓全部員工都清楚

的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部詢問(wèn)顧問(wèn)一起選取相關(guān)指標(biāo)并構(gòu)建8SC體系，由于其中需要急跳

的大量溝通，也需要專業(yè)的技術(shù)，如指標(biāo)權(quán)重的選擇、指標(biāo)值的測(cè)算、相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。

案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

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優(yōu)杼的段卻修企業(yè)文化

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)昆仙8校八yi丫

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第八種，經(jīng)濟(jì)附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟(jì)附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫(xiě)簡(jiǎn)稱，是由美國(guó)學(xué)者Stewart

提出的一套考核方法，主要用于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核。

它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利溝和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種考績(jī)效考核方法,

側(cè)重于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

這是目前比較高級(jí)的一種考核方法，國(guó)資委對(duì)于央企實(shí)行了這樣的考核方法。

其實(shí)，這也不像聽(tīng)起來(lái)那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長(zhǎng)期實(shí)施的凈利潤(rùn)考核方法就是

這種的變種，只是對(duì)于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格。從定義上看，EVA指標(biāo)所考

核的是一種在扣除了資本成本之后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。它不再是我們所說(shuō)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，而成為一種

經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（即扣除了機(jī)會(huì)成本）。所以，EVA指標(biāo)與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)不同，它是一種從投密

者的角度，追求利益最大化的指標(biāo)體系。

它的一般計(jì)嵬公式是：

EVAfji后利潤(rùn)?資本費(fèi)月

其中：稅后利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-所得手兌額。

資本費(fèi)用=總資本X平均資本費(fèi)用率

其中：平均資本費(fèi)用率=資本或股本費(fèi)用率X資本構(gòu)成率+負(fù)債費(fèi)用率X負(fù)債構(gòu)成

率。

目前，我們國(guó)家使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體是中心

企業(yè)，因其計(jì)算簡(jiǎn)單、操作簡(jiǎn)單，對(duì)于會(huì)計(jì)手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，許多企業(yè)不敢使

用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽(tīng)聽(tīng)就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以后再說(shuō)。

而且，該方法強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)其他指標(biāo)有所忽視，因此，局限性比較明顯，主

要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，行定要將主動(dòng)權(quán)把握在于自己手中，周博

士推舉使用的是混合型考核，并與國(guó)富團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)發(fā)了混合型的國(guó)富考核方法，這種方法尤

其適用于我們國(guó)家的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績(jī)效管理的9大關(guān)鍵點(diǎn)：

關(guān)鍵點(diǎn)1：績(jī)效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點(diǎn)2：績(jī)效管理也是一把手工程，高層要有真正的