勝任力模型管理手冊 (一)

XXXXX集團

勝任力模型管理手冊

（指導性方案）

目錄

一、勝任力模型概述

1、崗位勝任力定義

2、崗位勝任力模型定義

3、崗位勝任力模型在人力資源管理中的作用

二、XXXX公司勝任力模型建立說明

1、建立原則

2、建立流程

3、建立過程說明

4、對XXXX的建議

三、XXXX公司勝任力模型說明與要求

1、結構與內容說明

2、管理說明

3、對人力資源人員和管理人員的要求

四、XXXX公司勝任力模型的應用

1、在招聘配置中的應用

2、在培訓開發(fā)中的應用

3、在績效管理中的應用

手冊正文

一、勝任力模型概述

1、崗位勝任力定義

從企業(yè)角度定義，崗位勝任力是企業(yè)為實現其戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標，獲得市

場核心競爭力，對本組織內的各崗位人員所需要具備的職業(yè)素質、知識、技

能和能力的綜合要求。

從員工角度定義，崗位勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者和表現平平

者區(qū)分開來的個人深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價

值觀、某領域知識、認知或行為技能等。

2、崗位勝任力模型定義

崗位勝任力模型是根據崗位類別或具體崗位，把勝任該崗位類別或該崗位所

需的核心的、重要的或通用的能力素質進行選擇和有機組合，形成崗位系列

或針對具體崗位的能力素質列表與描述說明。

3、崗位勝任力模型在人力資源管理中的作用

企業(yè)人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。而建立基于

崗位勝任力的現代人力資源管理體系是發(fā)展的趨勢，針對XXXX集團的人力

資源管理現狀，導入崗位勝任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高XXXX

集團人力資源管理水平與操作水平，有力推動XXXX集團的人力資源管理變

革，全面提升其系統(tǒng)性、有效性與前瞻性；可通過崗位勝任力及其方法的運

用，不斷提高人力資源管理的層次,不斷提升對企業(yè)整體發(fā)展的作用與價值。

崗位勝任力模型與崗位說明書有本質的區(qū)別，崗位說明書是針對崗位的分析

和說明，是崗位規(guī)范化和人力資源管理的基礎；崗位勝任力模型是針對績優(yōu)

員工及其綜合特質、能力的分析和說明，是人崗動態(tài)匹配和管理導向的依據

與指南針。

崗位勝任力一方面承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標對人的要求，一方面關注員工的

優(yōu)秀工作業(yè)績及其原因，把企業(yè)戰(zhàn)略與整個人力資源管理業(yè)務緊密連接起

來，可廣泛應用于員工招聘配置、培訓開發(fā)、績效管理和薪酬管理過程中。

二、XXXX公司勝任力模型建立說明

1、建立原則

(1)適應性原則

XXXX集團的勝任力模型必須適應企業(yè)的行業(yè)特性與發(fā)展特性。

(2)有效性原則

XXXX集團的勝任力模型必須能有效地應用于企業(yè)的人力資源管理工作

中，能對各具體工作提供有價值的指導和參考作用。

(3)簡要性原則

根據XXXX集團的現狀和人力資源管理現狀，勝任力模型不能很復雜，要

簡單簡捷，有利于理解與應用。

2、建立流程

本流程對勝任力的建立進行簡要說明，為XXXX集團建立針對單個關鍵崗位

或重要崗位的勝任力模型提供參考。

序號具體工作流程說明

選擇建立勝任力模型的具體崗位，對模型

1勝任力模型項目策劃的結構和內容進行規(guī)劃；成立建模小組，

制定項目推進方案

確定什么是績優(yōu)和關鍵業(yè)績指標，從崗位

2選擇績效標準與樣本

中選擇優(yōu)秀的員工作為分析的樣本

A、績優(yōu)員工行為事件訪談與資料分析

3收集并分析數據信息B、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、文化、業(yè)務流程

資料分析

4勝任力模型設計提煉崗位素質能力項，設計能力素質模型

5素質模型驗證訪談征求該崗位員工的意見與看法

6勝任力模型應用在人力資源工作中加以應用

3、建立過程說明

本次XXXX集團的勝任力建模經歷了培訓階段、信息收集階段、分析階段和建模

階段，本手冊完成后，將進入應用階段和管理階段。

在本次建模過程中，對保定XXXX進行了大量的行為事件訪談，并回收了秦皇島

的調查表，對立中的“誠信、勤勉、合作、發(fā)展”的企業(yè)價值觀進行了細致的

觀察和分析，對XXXX企業(yè)的特點與行業(yè)特點進行了分析；根據這種情況，全面

審核了公司人力資源管理的相關文件，針對XXXX集團的現狀和人力資源管理水

平，設計「本模型。

4、對XXXX公司的建議

通過建模工作和資料審核，對XXXX集團的人力資源管理提出以下建議，并可有

利于勝任力模型的應用。

（1）各級管理人員應提高對勝任力模型的理解，充分認識到勝任力模型對企業(yè)

和本職工作的價值所在，并在工作中加以針對性應用。

（2）在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的引導下，對人力資源需求特質進行動態(tài)界定。

（3）在轉化咨詢方提供的方案時，充分考慮管理的協(xié)調性與一致性。

（4）全面提升相關人力資源管理人員的專業(yè)素質。

（5）關注企業(yè)經營目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，提升人力資源管理的前瞻性。

（6）關注企業(yè)業(yè)務流程與價值創(chuàng)造，提升人力資源管理的層次性。

三、XXXX公司勝任力模型說明與要求

1、結構與內容說明

（1）附件1說明：

六大崗位類別說明表

序號崗位類別說明

1管理類崗位集團各公司副科級及以上崗位

2財務類崗位集團各公司財務工作崗位

3技術研發(fā)類崗位集團各公司技術開發(fā)與工藝崗位

4營銷類崗位集團各公司市場與銷售崗位

5關鍵類崗位集團各公司的重要核心崗位

6招聘大學類集團各公司招聘的大學生

在附件1中，每個崗位類別都有一個勝任素質項目列表，是根據該崗位類別的

崗位特性和對績優(yōu)人員的綜合分析，從眾多特質和能力項目中選擇出來的，表

達了公司對該崗位類別人員的重點要求和績優(yōu)員工的綜合共性。

同時，在列表中，對每個勝任素質項目進行了分類，六個崗位類別都具備的一

些素質項目劃為通用類素質，針對每個鹵位類別的個別素質項目劃為專項類素

質（如財務類崗位的財務類素質項目），把知識技能方面的要求統(tǒng)歸為專業(yè)類素

質。

(2)附件2說明:

附件2稱為《勝任素質模型詞典》,本詞典對附件1中的三大類別的每個素質(通

用類素質、專項類素質和專業(yè)類素質)進行了詳細說明，包括每個素質項目的

定義、每個素質項目的三個級別說明和該素質項目的測評方法建議。

每個素質項目的三個級別為合格、良好、優(yōu)秀。合格是對該項素質的最低要求,

良好是對該項素質的提升性要求，優(yōu)秀是對該項素質的卓越性要求。

每個素質項目的測評方法建議只對測評方法進行了選擇。根據XXXX集團的人力

資源管理現狀，成立測評中心的可能性不大。所以，在具體應用與操作時，相

關人員可根據建議的測評方法，設計適合實施的可行的結構化面試題目及其他

操作工具。

(3)附件3說明：

附件3是《管理崗位勝任力等級匹配表》，對XXXX集團不同級別的管理人員的

勝任力項目進行了等級匹配，即每個勝任力項目要求該級別人員是達到合格、

良好還是優(yōu)秀進行了界定。

2、管理說明

(1)管理責任

勝任力模型由XXXX集團人力資源管理部門負責維護、修改、更新和組織實施;

各級管理人員承擔實施和推行的義務，并有提出建議和意見的權利。

(2)勝任力模型的更新

當發(fā)生下列情況時，人力資源管理部門可對勝任力模型進行更新：

?公司戰(zhàn)略與經營目標發(fā)生重大變化時

?公司業(yè)務流程發(fā)生重大變化時

?公司組織結構發(fā)生重大變化時

?公司外部競爭環(huán)境發(fā)生重大變化時

?公司人力資源管理政策與要求發(fā)生重大變化時

?公司業(yè)務變革或管理變革時

?公司績效管理反饋對人的要求發(fā)生重大變化時

?其他重大情況的發(fā)生

(3)勝任力模型的維護和調整

XXXX集團人力資源管理部門應對勝任力模型進行動態(tài)維護和調整，可根據實際

情況和企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，調整各崗位類別的勝任力模型的結構與內容，也可調

整勝任力模型項目的定義與級別。

原則上，每年應對勝任力模型進行一次調整。

(4)勝任力模型的崗位化

XXXX集團人力資源管理部門和各公司人力資源管理部門，可根據本管理手冊的

說明和六大崗位類別的勝任力模型，為本公司的具體關鍵崗位和核心崗位制定

崗位勝任力模型。

3、對人力資源人員和管理人員的要求

(1)對人力資源人員的要求

勝任力模型的實際應用、管理與更新，對人力資源人員有較高的要求：

?深刻認知公司戰(zhàn)略與經營目標

?熟悉公司業(yè)務流程

?掌握績效管理的方法與工具

?掌握行為事件訪談法

?掌握至少三種人才測評方法

?系統(tǒng)性人力資源管理思路

?較專業(yè)的心理學知識

?極強的分析能力與溝通能力等

(2)對管理人員的要求

勝任力模型對管理人員而言，是一個很好的管理工具。它可以幫助管理人員深

入分析下級員工的業(yè)績及其原因，分析需要什么樣的下級才能達到績效目標，

引導管理人員發(fā)現下級的針對性問題，全面提升管理人員對人和業(yè)績兩方面的

管理能力。

因此，要求XXXX集團的各級管理人員，能有意識地應用勝任力模型及其方法,

全面提升自己的管理能力和管理水平。

四、XXXX勝任力模型的應用

勝任力模型為招聘配置提供較科學的依據，可避免部分管理人員根據自己的主

觀印象評價應聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和針對性。

XKXX公司在從外部人才市場招聘員工時，在晉升或調換內部員工時，可按照勝

任力模型的勝任力項目進行重點考查或測評，下面說明應用的四步曲：

m確定招聘配置崗位的定位與考查項目

當確定招聘或配置某個崗位時，可首先確定配置的定位：完全勝任、基本勝任

還是培養(yǎng)使用。

然后，根據該崗位類別的勝任力模型，結合具體崗位的工作任務，選擇確定重

點考察的勝任力項目(不排除考查勝任力模型以外的其他能力或個人特質)。

(2)選擇或設計測評方法

根據考查的勝任力項目，在勝任力模型詞典中查詢定義與等級說明，根據測評

建議綜合選擇針對每個勝任力項目的測評方法，靈活設計各種測評工具和與等

級對應的評價標準。如要重點考查團隊建設能力，選擇行為事件面試法，就可

設計相應的行為事件面試問題及評價標準。

崗位測評項目表

序號重點考察項目測評方法測評工具評價標準

備注：在選擇或設計測評方法時，不要認為只有測評中心才能進行嚴格的測評;

實際上我們可廣泛而靈活地應用各種方法來測評應聘者。

(3)組織面試或考察

前面二步工作完成后，就可組織實施面試或考察，可運用勝任力評價表對應聘

者進行針對性評價。

行為事件面試法的勝任力評價表

姓名應聘崗位

序號崗位勝任力評價項目標準等級評價等級備注

1責任心良好

2執(zhí)行力優(yōu)秀

3團隊合作優(yōu)秀

4組織協(xié)調能力良好

5

(4)評價選拔

根據評價結果，對多個應聘者進行綜合比較，選擇最適合的人進行配置。每次

應用勝任力模型進行招聘配置后，應進行動態(tài)跟蹤，通過配置到崗的員工的行

為表現和業(yè)績表現來驗證勝任力模擬的有效性和準確性，驗證測評方法的有效

性和準確性。

說明：以上四步曲的方法可廣泛應用于招聘所有重要崗位和關鍵崗位的員工。

2、在培訓開發(fā)中的應用

基于勝任力模型的培訓開發(fā)明確了公司對員工進行培養(yǎng)的方向，有利于根據公

司業(yè)務發(fā)展確定培訓開發(fā)的重點，根據勝任力素質項目與評價結果制定、調整

培訓計劃與內容。

尤其在培訓需求分析方面，公司可根據某崗位類別的勝任力模型分析該類別員

工在要求的勝任力項目方面存在的欠缺，以確定共性培訓需求；也可對某關鍵

崗位員工進行勝任力模型的分析，發(fā)現存在的不足，以確定其個性化的培訓需

求。

基于勝任力的培訓需求分析