酒店財務(wù)審計工作總結(jié)（6篇）

第酒店財務(wù)審計工作總結(jié)（6篇）酒店財務(wù)審計工作總結(jié)（6篇）

酒店財務(wù)審計工作總結(jié)篇1放眼市場，當下星級酒店的競爭正日趨激烈，這就從某種程度上不斷地倒逼著星級酒店普遍采用更加精細化的管理模式，尤其是在酒店管理中至關(guān)重要的財務(wù)管理方面，企業(yè)的投資方和管理層都是十分重視的。雖然目前很多行業(yè)都有各自一整套成熟的財務(wù)管理方法，而且相對來說比較完善，使得這些行業(yè)里各個企業(yè)的管理思路都更加科學合理，但星級酒店的財務(wù)管理又與其他的行業(yè)有所不同，業(yè)內(nèi)的方法能夠為酒店帶來一定的利益，對星級酒店行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展卻沒有太大幫助。所以如何加強現(xiàn)代星級酒店行業(yè)財務(wù)管理的針對性及實效性已經(jīng)成了業(yè)內(nèi)時常提及的課題。

一、星級酒店財務(wù)管理存在諸多問題

酒店的財務(wù)管理，是該酒店經(jīng)營管理的核心所在，然而經(jīng)過多重案例樣本分析后不難判斷，由于不重視財務(wù)管理的針對性及實效性，直接導致了一些星級酒店在財務(wù)管理方面出現(xiàn)問題。這些問題主要暴露在以下幾個方面：

（一）盲目追求店內(nèi)收入，造成“泡沫贏利”

現(xiàn)代星級酒店之所以常常在財務(wù)和經(jīng)營方面出現(xiàn)問題，就是因為在酒店的運營過程中，沒有很好地融合利潤收入與經(jīng)營銷售這兩個關(guān)鍵點，也沒有很好的處理兩者的關(guān)系。盲目地追求酒店收入，財務(wù)管理與風險意識淡漠。很多星級酒店總是得不到較高的利潤，即使店內(nèi)銷售量很大時利潤也不高，甚至出現(xiàn)銷售量大店卻虧損的狀況，就是由于盲目追求收入導致的。越是一味追求收入，越是難以實現(xiàn)高收入，這些都是必須引起星級酒店的銷售管理者們注意的地方。

比如，一些酒店在確定考核指標時，往往第一個關(guān)注的就是收入，無論投資者或者管理者都比較看重。銷售部門也是把銷售收入的最大化作為部門第一目標，比如完全利用渠道或者中介公司訂房、大量推出平價酒水、菜肴等等，這些銷售措施看上去給酒店增加了收入，但傷害了酒店真正的客人，給酒店帶來的利潤也微乎其微。

（二）對預算控制不足，造成“虛假繁榮”

就目前來看，很多星級酒店還沒有建立完整高效的預算體系制度，所以在很多星級酒店的運營與財務(wù)管理中，預算控制并不能發(fā)揮出它自身的作用。預算控制要嚴格執(zhí)行才能發(fā)揮成效，如果建立了預算編制，卻只在季度末期或者一直到臨近的月份才拿來與酒店實際的收支做對比分析，會顯得有點舍本逐末。而對于那些為了與預算數(shù)據(jù)匹對上，盲目進行支出類別調(diào)整的問題，更是星級酒店應該加強管理的地方。

有些酒店是以收入、利潤以及各項費率的實際完成數(shù)與預算數(shù)據(jù)相比較作為本月經(jīng)營情況優(yōu)劣的考核依據(jù)。當月費用高于預算時會把一部分費用分攤到以后幾月，當月費用低于預算時會預提一部分后期會發(fā)生的費用到本月，目的就是把實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)匹對，造成預算精準的假象。看上去酒店經(jīng)營繁榮穩(wěn)定，實質(zhì)上抗風險能力極弱，經(jīng)營面臨潛在的各種漏洞。

（三）不重視控制成本，造成“漏洞百出”

現(xiàn)代星級酒店，很大一部分都太過重視財務(wù)的會計核算，反而對酒店內(nèi)的成本控制沒有做到充分重視。很多現(xiàn)代星級酒店不能正確認識成本控制的作用，不僅沒有設(shè)立店內(nèi)的成本控制崗位，甚至由于繁復雜多的計價工作量而丟棄了對成本控制工作的建立和完善。事實上，如果星級酒店想要保證良好的運作經(jīng)營，不在成本控制上加些力氣是不行的。不僅要重視酒店的成本控制，更要對物品與環(huán)節(jié)都進行嚴格的把握，比如每月的月末盤點，一是檢查成本的劃轉(zhuǎn)是否合理，其次檢查物品的領(lǐng)用庫存是否合理，有沒損耗或遺失現(xiàn)象。如果酒店的成本控制出現(xiàn)差錯的話，一定會在酒店的管理上產(chǎn)生一系列不堪設(shè)想的后果。

（四）采購評價體系不夠健全，造成“明盈暗虧”

現(xiàn)代星級酒店在采購評價體系方面，一般都采用先調(diào)查、后確定的方法，也就是在采購部和財務(wù)部、使用部門在進行詳細的調(diào)查后再確定采購成本的方法。比如一些酒店十天或半月一次的食材市場調(diào)研，采購員、廚師長、成本會計一起到市場采價，真正做到各部門相互監(jiān)督，有效地控制采購成本。目前很多的星級酒店并沒有健全完善的采購評價體系。因為在采購時要對各個環(huán)節(jié)做審核，又要對采購成品的質(zhì)量做嚴格的監(jiān)測，所以，采購評價體系的不健全，就會導致酒店在采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)很多問題，使采購的成本增加，減少了酒店的利益。

二、強化星級酒店財務(wù)管理的針對性實效性刻不容緩

如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進一步強化現(xiàn)代星級酒店行業(yè)財務(wù)管理方面的針對性及實效性，從許多案例看，對酒店行業(yè)的內(nèi)部控制方法的改善及強化是關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，可以說是抓到了“牛鼻子”上。從理論上看，酒店內(nèi)部控制都包括些什么呢？應該看到，內(nèi)控其實不僅包括酒店收入的內(nèi)部控制，還包括酒店成本和支出的內(nèi)部控制，另外還包括了對酒店結(jié)算方式的內(nèi)部控制、對外投資的內(nèi)部控制等。其重點應該在以下幾個方面精準、到位。

（一）嚴格把握費用減免的權(quán)限

我們都知道，在現(xiàn)代星級酒店經(jīng)營過程中，時常會推出一些優(yōu)惠和活動，而對大客戶或?？蜏p免如房租金之類的營業(yè)性收入，便是經(jīng)常會遇到的一個重要項目。對減免酒店內(nèi)房租金等費用的內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在是酒店的相關(guān)政策的制定，即酒店內(nèi)部的權(quán)限規(guī)定。權(quán)限規(guī)定的政策制定出來后，酒店再根據(jù)規(guī)定對被授權(quán)人執(zhí)行減免。以減免房租金為例，一般酒店日審時，每日會根據(jù)減免房政策審核房價，如有問題會在每日房價差異表中體現(xiàn)，大堂經(jīng)理或其他有權(quán)限的人會在減免房后備注說明原因。這樣就可以直線對減免房租金活動的有效控制，減少了星級酒店的支出成本并提高了星級酒店的收益。

（二）酒店餐飲收入內(nèi)控精準對接

對餐飲收入的內(nèi)部控制是非常重要的。由于餐飲經(jīng)營中服務(wù)項目十分繁多，商品的價格差異也十分大，空間、人員流動性更是非常的強，所以與客房收入相比較的話，在餐飲收入的過程中就顯得很容易發(fā)生問題。在這些問題產(chǎn)生前和產(chǎn)生后都需要我們對其進行控制，以便在餐飲的單據(jù)方面形成一個環(huán)環(huán)相扣的空間。比如某酒店餐飲使用點菜寶系統(tǒng)，服務(wù)員幫客人點單的同時，酒店的收銀系統(tǒng)和廚房出菜系統(tǒng)全部得到信息，廚房據(jù)此出菜，收銀據(jù)此收款，避免人為操作的疏漏和舞弊。而對餐飲收入的內(nèi)部控制的重點就在于對物品、餐單和貨幣的傳遞線以及對點菜單與餐單、餐單與貨幣的核對上。加強對酒店餐飲收入的內(nèi)部控制會讓酒店少走彎路。

（三）酒店內(nèi)部審計不走過場

現(xiàn)代星級酒店的內(nèi)部審計是用來提高酒店效益的，他們分別從真實、合法、效益三個方面對星級酒店進行審查評價，是酒店為了店內(nèi)運營和管理專門任命的崗位，也是個十分重要的崗位。所以，對酒店內(nèi)部審計的控制就顯得非常重要。而酒店的審計工作應做到以下幾點：

1、審計時需要驗證酒店各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是否合理、有效且完善，有沒有索取回扣和挪用錢款等問題。比如每月不定時對酒店備用金的抽查。

2、審查對酒店投資業(yè)務(wù)中的購入、支出及收益的計價與核算是不是正確。有沒有投資收益不入賬等形成賬外資產(chǎn)的`問題。

3、審查酒店各項債務(wù)是否有正確而合規(guī)的來源，比如合同、票據(jù)、驗貨單是否一致；收入轉(zhuǎn)移、員工福利與養(yǎng)老保險基金的計提是否合理。

4、審查對酒店成本花費的計價是不是正確，以及酒店的支出是不是符合手續(xù)，各項支出有沒有超出計劃或者定額。

5、審查酒店的利潤，核實收入與各種費用的正確性與合規(guī)性。

一個酒店的審計工作也是酒店進行經(jīng)營管理的重點，它關(guān)系到酒店的支出和收入，以及酒店真正的利潤收益，所以對于酒店尤其是現(xiàn)代星級酒店來說，都是非常值得重視的一個環(huán)節(jié)。

三、與時俱進做好星級酒店財務(wù)管理的制度調(diào)整

現(xiàn)代星級酒店要想在競爭中提高優(yōu)勢，就必須重視酒店的財務(wù)管理工作。星級酒店的財務(wù)管理在酒店的經(jīng)營管理中是最核心的部分，它滲透在酒店的一切經(jīng)濟活動之中。雖然我國的很多行業(yè)目前都有了各自行業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理方法，而且相對來說比較完善，使得這些行業(yè)里各個企業(yè)的管理思路都更加科學合理，但星級酒店的財務(wù)管理又與其他的行業(yè)有所不同，業(yè)內(nèi)的方法能夠為酒店帶來一定的利益，對星級酒店行業(yè)的提高卻沒有太大幫助。

并且，由于不少酒店類企業(yè)至今對行業(yè)財務(wù)管理的針對性及實效性還重視不夠，致使我國的很多現(xiàn)代星級酒店的國際競爭力非常弱小。所以加強現(xiàn)代星級酒店行業(yè)財務(wù)管理的針對性及實效性就顯得十分重要。必須與時俱進地根據(jù)企業(yè)實際運行狀況和財務(wù)管理理論的演進，及時調(diào)整各類財務(wù)管理制度、對策及措施，確保每一項工作的針對性及實效性都能到點、到位，讓每一項財務(wù)管理措施都能為企業(yè)的又快又好發(fā)展，發(fā)揮出最大的管理效益。

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酒店財務(wù)審計工作總結(jié)篇2目前，我國國有飯店業(yè)在經(jīng)營管理方面與外資酒店還有一定的差距。本文對中外飯店企業(yè)的財務(wù)管理進行了具體詳盡的比較分析，并根據(jù)我國的具體國情提出了一些對策與建議，旨在能夠使我國飯店業(yè)同國際接軌，在比較中吸取經(jīng)驗，走出一條適合我國飯店業(yè)發(fā)展的道路。財務(wù)管理在飯店管理中舉足輕重。在西方發(fā)達國家，財務(wù)工作在其發(fā)展和運作中，通過反復的磨合和運轉(zhuǎn)已形成了一套比較完整的、嚴謹?shù)摹⒑侠淼捏w系。并經(jīng)實踐證明切合實際，行之有效。本文主要從飯店的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、財務(wù)調(diào)控管理手段和財務(wù)報表種類等三方面做了比較分析。

一、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置比較

國外飯店財務(wù)部和國內(nèi)飯店財務(wù)部的設(shè)置有很大差異。

1、國外大飯店設(shè)立成本總監(jiān)職位，國內(nèi)飯店財務(wù)一般不設(shè)立成本總監(jiān)。成本總監(jiān)這個職位是很重要的，它直屬財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導，對于整個飯店的成本控制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫存量的調(diào)整等，能起到?jīng)Q定性作用。成本總監(jiān)又負責管理食品控制員，飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對自己分管的項目各司其職，各負其責，形成層層把關(guān)，以利于酒店總成本的控制。

2、國外飯店中，一般不單獨設(shè)立采購部，只設(shè)置采購，并將其直接隸屬財務(wù)部。這樣做的好處有：其一有利于成本控制。成本總監(jiān)可以隨時掌握采購情況，任何物品的采購，都應經(jīng)成本總監(jiān)的審核批準，避免盲目采購現(xiàn)象的發(fā)生。其二，有利于調(diào)整成本率的上升。成本總監(jiān)負責監(jiān)督，任何高報價，吃回扣的行為都會受到制裁。因為成本總監(jiān)手中有一張“酒店市場價格表”，表中詳細記載各種食品、蔬菜、肉類、調(diào)料等物品的最高價格和最低價格，而且還有市場調(diào)研價格對比欄目，每月至少進行兩次市場調(diào)研，以調(diào)節(jié)價格表，便于控制掌握，防止失控現(xiàn)象的發(fā)生。其三，避免因部門分散，互相扯皮的情況發(fā)生。如采購的食品、物品積壓過多，造成庫存、保養(yǎng)成本上升，占用流動資金，如因食品腐敗變質(zhì)還會帶來更大的浪費。當然，采購不及時，也會影響酒店的`效益和聲譽。以上分析可以看出財務(wù)部設(shè)成本總監(jiān)很有必要。

3、國外的飯店建立了有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)置收入稽核員崗位和夜審監(jiān)督員崗位，這在國內(nèi)酒店是不常見的。許多飯店的客人在住宿期間用現(xiàn)金埋單或購買其他商品，雖然使用信用卡的客人越來越多，但每天仍有大量現(xiàn)金交易，而且飯店業(yè)許多崗位屬于非技術(shù)熟練型工作，工資較低，社會地位也較低，員工的流動性較大，因此飯店業(yè)較容易“遭竊”。內(nèi)部控制系統(tǒng)有助于保護飯店的資產(chǎn)，保證其會計記錄準確可靠，提高業(yè)務(wù)經(jīng)營效率及促進管理政策落實。一座規(guī)模較大的涉外飯店，其營業(yè)部門很多，營業(yè)收入也很高。這就要求收入稽核員每天必須仔細審核各個部門的營業(yè)收入是否如實上繳，有無遺漏現(xiàn)象？對于夜審送達的各種報表是否真實可靠？要逐筆審查核對。同時還要審核各種原始單據(jù)和報表的一致性，各種審批手續(xù)是否符合程序，有無不符合程序的情況。夜審監(jiān)督員，長期從事夜班工作，專門負責審計匯總當日的營業(yè)收入情況，根據(jù)各收銀點上交來的營業(yè)報表和各種憑證單據(jù)進行審核，確認無誤后，編制當日的營業(yè)收入報表，對于有收銀機系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)的，還要負責機器的清整和回零工作，以便于第二天正常營業(yè)運轉(zhuǎn)

我國國內(nèi)有些飯店不進行夜審工作，只設(shè)立日審核算員，負責前一天的營業(yè)收入?yún)R總工作，已不能適應經(jīng)營管理的需要。需要在機構(gòu)設(shè)置上，遵循科學化、規(guī)范化、市場化的要求，不斷改進。當然，飯店的管理部門還需要考慮內(nèi)部控制的成本與效益。一項完善的制度應既能保證資產(chǎn)的安全性又應該比較經(jīng)濟實用。

二、財務(wù)調(diào)控管理手段比較

國外的飯店有一套完整的調(diào)控體系。因為沒有嚴格的監(jiān)控管理，就不會有良好的財務(wù)狀況，也就談不上搞好整個飯店的經(jīng)營與管理。所以，國外的飯店財務(wù)總監(jiān)不僅介入各個部門的事務(wù)，有時甚至超過總經(jīng)理權(quán)限，監(jiān)管飯店的財務(wù)工作。因此，現(xiàn)代化的飯店要有一名出色的財務(wù)總監(jiān)，才能強化財務(wù)調(diào)控管理。目前，國內(nèi)飯店的財務(wù)管理一般側(cè)重于核算管理，而忽視了財務(wù)的調(diào)控管理。例如，有的財務(wù)經(jīng)理常常是總經(jīng)理簽字同意的就全力辦理，很少考慮正確與否。一個人的精力能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關(guān)部門當好參謀，為領(lǐng)導提供決策的依據(jù)。所以一張采購單，必須先經(jīng)過部門經(jīng)理、成本總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)審核簽字后總經(jīng)理才能最后簽發(fā)，缺一不可，以避免決策中失誤的發(fā)生。而國外飯店強調(diào)財務(wù)工作的重點不僅僅是會計的核算，更重要的是財務(wù)的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，成本總監(jiān)需搞好經(jīng)常性市場調(diào)研，沒有成本總監(jiān)的批準不準隨意采購，不象國內(nèi)有些飯店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

從上面的分析中可以看出，目前我國飯店的財務(wù)管理水平還處在比較低的水平，飯店的財務(wù)部機構(gòu)設(shè)置還不夠完善，還沒有從粗放型經(jīng)濟體制中轉(zhuǎn)變過來。所以容易造成財務(wù)上的混亂，不利于成本的控制和掌握。

三、財務(wù)報表比較

財務(wù)報表既要為外部使用者（債權(quán)人、所有者等）使用，使它們成為投資者投資決策的依據(jù)；同時也為內(nèi)部使用者（管理部門）進行預測、決策等日常經(jīng)營管理活動提供依據(jù)。國際上飯店的會計報表門類齊全，詳細明了，具體科學。除資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表等會計報表外，還有以下一些報表，使會計管理工作更加細致具體，我國飯店企業(yè)也應該根據(jù)需要，采用其中的一些報表，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止漏洞的出現(xiàn)，使我們的會計管理工作各個環(huán)節(jié)能環(huán)環(huán)相連，做到以經(jīng)濟主體運行的有序性來應對市場經(jīng)濟環(huán)境的非確定性。

1、周預測表：預測未來一周內(nèi)出租的客房數(shù)及出租率，用于人員安排計劃和促銷；

2、現(xiàn)金流量分析表：以不斷循環(huán)的12個月為基礎(chǔ)，分析每個月現(xiàn)金的收入和支出，用于預測經(jīng)營所需現(xiàn)金的可獲性，提供期間內(nèi)財務(wù)所需要的信息；

3、勞動生產(chǎn)率分析表：每周（月）一次計算勞動力的每小時費用及與提品和服務(wù)相關(guān)的小時數(shù)，同經(jīng)營計劃中承諾的小時數(shù)進行比較，用于通過預先設(shè)定的人員安排情況控制勞動力成本，提高預測的準確性；

4、顧客歷史資料分析表：每月（季度）末對公司業(yè)務(wù)、旅行社和團隊預訂情況的歷史記錄做出分析，為銷售部門在市場拓展方面提供指導；

酒店財務(wù)審計工作總結(jié)篇3一、酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度與國內(nèi)會計制度的比較

1925―1926年，由英國紐約市酒店協(xié)會指派的會計師小組設(shè)計了“酒店統(tǒng)一會計制度”。此后該制度由紐約市會計師委員會與全美會計師委員會進行了7次修訂。1986年國際酒店業(yè)會計師協(xié)會在原來7次版本的基礎(chǔ)上，聽取了英國酒店業(yè)會計師協(xié)會的意見，出版了全球酒店業(yè)統(tǒng)一使用的第8版“酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度”。到目前為止，已經(jīng)出版了第9版，這套制度經(jīng)過精心設(shè)計，其價值在于其制度的標準化、系統(tǒng)性和科學性，能夠成為國際上統(tǒng)一認可的會計制度，使全球同行，無論酒店的規(guī)模大些檔次高低，能說同一種語言，能在同一個標準進行比較和分析，成為酒店業(yè)內(nèi)部管理的“圣經(jīng)”。在這本“圣經(jīng)”中，除了詳細規(guī)定了像資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表等三大財務(wù)報表內(nèi)容格式外，還有對各個營業(yè)部門預算的詳細信息，規(guī)定了各部門費用的詳細分攤方法。關(guān)于酒店預算的編制和預測分析都有統(tǒng)一標準的內(nèi)容和格式。特別是損益表的內(nèi)容、格式綜合了財務(wù)會計和管理會計的共同需要，十分實用。中國酒店行業(yè)采用沒有行業(yè)特點的統(tǒng)一的《企業(yè)會計制度》和行業(yè)特點并不十分明顯的《旅游飲食服務(wù)企業(yè)會計制度》，內(nèi)部報表資料無統(tǒng)一規(guī)定，完全由企業(yè)自定，而國際會計制度如此詳細的標準，使整個行業(yè)統(tǒng)一了語言，正是中國酒店行業(yè)所缺少的。具體表現(xiàn)就是：中國酒店行業(yè)采用的會計報表內(nèi)容比較籠統(tǒng)，信息不夠詳細，尤其是對酒店內(nèi)各個部門的核算沒有統(tǒng)一的表格和規(guī)定，造成數(shù)據(jù)分類的不統(tǒng)一，最終行業(yè)內(nèi)各酒店之間缺乏可比性。酒店業(yè)參與國際市場進行資本運作時，如按國際標準進行財務(wù)比較時，缺乏可比性。因此中國酒店業(yè)要與國際接軌，就有必要盡早采用國際的酒店業(yè)統(tǒng)一會計制度。使中國酒店業(yè)能夠首先解決會計信息管理標準化的問題。

二、利潤表的比較

利潤表是反映企業(yè)在一定會計期間經(jīng)營成果的報表，主要提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成果方面的信息。會計報表中差別最大的是利潤表，國際酒店會計制度的利潤表分三個階段：第一個階段是部門盈余，第二階段是經(jīng)營者盈余，第三階段是投資者盈余。第一階段表示各營業(yè)部門的營業(yè)利潤，報告了各個主要創(chuàng)收部門的年收入，也即各部門主管的成績?？蓳?jù)此考核判斷部門主管的任務(wù)完成情況及經(jīng)營管理能力。第二階段是經(jīng)營及總經(jīng)理對投資者所交待的利潤―營業(yè)毛利。由于各營業(yè)部門主管的權(quán)責有限，其負責的盈虧僅限于各部門所管轄的范圍，其他共同的開支如：行政管理部門的費用，市場推廣部門費用、以及維修能源費用由總經(jīng)理負責，總經(jīng)理應對此加強監(jiān)控。將各部門盈余合計減去共同開支后所得盈余即營業(yè)毛利。一般地，如GOP達到30%以上就是一個好的經(jīng)營者，達到20-30%是個中等水平的經(jīng)營者，達到20%以下就是劣等經(jīng)營者水平的標準。第三階段稱為投資者盈余――凈利潤。這一階段包括貸款利息和固定資產(chǎn)費用(如折舊，財產(chǎn)保險費用等)。它們不是由總經(jīng)理能左右的，而應是投資者的責任。從營業(yè)毛利扣除上述開支就是投資者所應得到的凈利潤。

三、預算控制在國內(nèi)外酒店運用的比較

在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預算控制，預算控制最清楚地表明了計劃與控制地緊密聯(lián)系。酒店經(jīng)營采用預算控制管理企業(yè)的方法，已普遍在國際酒店內(nèi)實施，這種工具的作用在于規(guī)定了各部門的目標和職責，為判斷企業(yè)的運行狀況設(shè)計了一個標準，對增加收入和控制開支，業(yè)績考核提供了標準。國內(nèi)管理的酒店也做計劃.但計劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)上級下達的客房出租率、利潤指標。費用水平，大概一算。并且接受計劃指標的大多是討價還價，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，而且實際執(zhí)行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式。預算沒有控制作用就談不上是管理工具，因為預算不是經(jīng)過認真考察分析，仔細周密核算，使之切實可行做出來的。酒店預算的執(zhí)行和日常監(jiān)控由財務(wù)部負責，要求財務(wù)部應隨時匯報預算執(zhí)行情況，每天都有銷售日報和分析結(jié)果向各部門通報，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，財務(wù)部不只是事后記賬算賬，而要隨時在事前事中發(fā)揮控制作用。各餐廳或營業(yè)部門都很關(guān)心預算。每天主管都要主動查閱預算執(zhí)行情況的報表。完成預算是部門經(jīng)理的職責，不存在獎勵的問題，如果完不成預算也解釋不出原因，那就是不稱職，不只是罰的問題，而是應不應該走人的問題。

四、財務(wù)管理組織機構(gòu)設(shè)置的比較

與國內(nèi)酒店不同，國外酒店財務(wù)部內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置多了以下部門或職位：

1、成本控制部及成本控制經(jīng)理。成本控制經(jīng)理直屬財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導，對于每個酒店的成本控制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫存量的調(diào)整等，這將起到使酒店營運規(guī)范化的作用。成本控制經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各負其責，各盡其責，形成層層把關(guān)，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例.餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的`所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制門要據(jù)此進行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號.有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數(shù)地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”。

2、采購部與倉庫直屬財務(wù)部。采購部與倉庫直屬財務(wù)部有其優(yōu)點：一是有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內(nèi)對采購成本確定一般是由采購部與財務(wù)部共同派員調(diào)查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。第二是有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關(guān)系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財務(wù)部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質(zhì)量，從而調(diào)整到適當?shù)膬r格和成本率。第三是采購部直屬財務(wù)部除了有利于財務(wù)部了解價格行情、及時監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。

3、設(shè)置專職的日審與夜審。與國內(nèi)酒店不同，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設(shè)置了日間核數(shù)員和夜間核數(shù)員，而中國的酒店在過去是沒有從事夜間核算的工作人員的。由收款員到夜審、日審對收入核對，層層審查、層層把關(guān)，確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收賬款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數(shù)員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告，對收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專專門在晚上10點到早6點上班，主要負責審核各營業(yè)地交來的收款報告和帳單，做銷售總結(jié)報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天經(jīng)過日審再次核對后，在早上10點前報告財務(wù)經(jīng)理。經(jīng)過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結(jié)帳，不易跑帳漏帳，十分科學。一位不熟悉業(yè)務(wù)的總經(jīng)理曾經(jīng)懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內(nèi)部控制制度，經(jīng)過日審、夜審的工作，根本不可能出現(xiàn)主管收入不入帳問題的產(chǎn)生。

酒店財務(wù)審計工作總結(jié)篇4一、酒店資產(chǎn)的審計

1、驗證酒店各項資產(chǎn)的購入、領(lǐng)用、攤銷、盤點和報廢等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是否健全、合理和有效,有無貪污、索取回扣、挪用、以劣充優(yōu)、損失、浪費等問題。如酒店存貨的采購、登記、領(lǐng)用是否有嚴格的內(nèi)控制度,包括采購價格、采購質(zhì)量的審批和驗收權(quán)限界定,存貨領(lǐng)用的簽字制約機制,存貨報廢是否符合酒店規(guī)定審批手續(xù)等。

2、審查各項資產(chǎn)的計價、核算是否正確、合規(guī),資產(chǎn)是否完整,質(zhì)量是否符合規(guī)定和要求,有無隨意改變計算方法,任意攤列成本費用等問題。如對固定資產(chǎn)計價是否合理,核算是否正確。從理論上講,固定資產(chǎn)的價值應包括酒店為購建某項固定資產(chǎn)達到可使用狀態(tài)前所發(fā)生的一切合理、必要的支出,這些支出既有直接發(fā)生的,如固定資產(chǎn)的價款、運雜費、包裝費和安裝成本等,也有間接發(fā)生的,如應分攤的借款利息,外幣借款折合差額和應分攤的其他間接費用等,酒店是否根據(jù)固定資產(chǎn)不同的來源,所涉及不同的費用支出,采用不同的具體計價。

3、審查各項資產(chǎn)的帳證、帳帳、帳實、帳表是否相符,有無漏計多計資產(chǎn)等問題。

4、審查應收帳款是否清楚。酒店應根據(jù)由夜審轉(zhuǎn)來的“應收帳”報表以及已離店而未付款的客人的各種原始帳單進行詳細審查和計算,審核其報表上的總計數(shù)字是否與原始單總計相符,并根據(jù)營業(yè)部或預訂部的有關(guān)資料,對簽單客人的姓名、房號、公司名稱以及客人簽字進行審查。另外,酒店是否建立了壞帳審批制度,壞帳準備金的提取和壞帳損失的核銷是否正確、合規(guī)。

5、審查酒店長期投資、短期投資業(yè)務(wù)中的各種股票、債券的購入、支出和收益的計價、核算是否正確、合規(guī),有無將短期有價證券和投資收益,包括其他投資收益不入帳,形成帳外資產(chǎn)等問題。

6、審查固定資產(chǎn)折舊的計提是否正確、合規(guī),有無多提少提,人為地調(diào)節(jié)利潤。酒店在計提折舊時,應以月初可提取折舊的固定資產(chǎn)帳面原價為依據(jù),當月增加的固定資產(chǎn),當月是否不提折舊,當月減少的固定資產(chǎn),當月是否照提折舊,固定資產(chǎn)的預計殘值率是否在固定資產(chǎn)原價的3%—5%范圍內(nèi),酒店是否根據(jù)財務(wù)制度中對各類固定資產(chǎn)的折舊年限的有關(guān)規(guī)定,結(jié)合自身的具體情況,合理地確定固定資產(chǎn)折舊年限,并確定哪些固定資產(chǎn)該提折舊,哪些不該提,其計算及核算是否正確。

二、酒店負債的審計

1、驗證酒店有關(guān)負債的內(nèi)部控制是否行之有效,各項債務(wù)的發(fā)生和償還的審批手續(xù)是否齊全完備。

2、審查酒店各項債務(wù)的來源是否正確、合規(guī),有無將有關(guān)收入轉(zhuǎn)移、隱匿于應付帳款問題,福利基金、工會經(jīng)費、養(yǎng)老保險基金的計提是否合規(guī)。

3、審查酒店預提費用的計提是否正確、合規(guī),有無利用預提費用人為地調(diào)節(jié)利潤。

4、審查長期借款的利息支出和有關(guān)費用以及外幣折合差額的計算是否正確、合規(guī),有無將應當計入有關(guān)固定資產(chǎn)的購建成本的利息支出計入當期損益。酒店發(fā)生的工程借款利息以及用外幣借款進行的工程發(fā)生的外幣折合差額應分別不同情況處理,屬于在固定資產(chǎn)尚未交付使用或者雖已投入使用但尚未辦理竣工決算之前發(fā)生的應計入固定資產(chǎn)造價,酒店是否將其計入當期損益。辦理竣工決算之后發(fā)生的,則計入當期損益,酒店是否將其計入固定資產(chǎn)。

5、審查酒店發(fā)行債券是否合理、合規(guī),應付債券價值的計算是否正確,利息費用和應計利息的計算是否正確、合規(guī),有無將應計入開辦費和固定資產(chǎn)價值的利息費用計入財務(wù)費用等問題。酒店發(fā)行債券應按國家有關(guān)規(guī)定辦理,向有關(guān)部門上報有關(guān)正式文件,經(jīng)批準后發(fā)行,應付債券計價是債券面額回應付利息之和的現(xiàn)值,記帳時將面額、溢價或折價和應付利息分項記錄,本期合并列入資產(chǎn)負債表中。

三、酒店所有者權(quán)益的審計

1、審核酒店資本是否真實、合規(guī)、財產(chǎn)估價是否合規(guī)、合理,有無通過財產(chǎn)估價侵犯法人合法權(quán)益問題。酒店資本按投資形式不同可劃分為貨幣投資、實物投資和無形資產(chǎn)投資,除股份制酒店外,所有酒店的投入資本都必須按實際投入數(shù)額列帳,如果投入的資本與記帳本位幣種不一致,應在帳上同時注明該種貨幣的投入資本金額和折合為記帳本位幣的金額,對于應按規(guī)定的匯率分別對投入資本帳戶進行折合而產(chǎn)生的記帳本位幣差額,應在“資本公積”帳戶核算。除國家另有規(guī)定外,酒店的注冊資本應與實際資本相一致,在“實收資本”、帳戶核算,注冊資本一經(jīng)確認,就不能隨意改變。以房屋、設(shè)備等實物投資的,應以有法律效力的評估機構(gòu)給出的確認價格或者合同、協(xié)議約定的價格作為酒店記帳的依據(jù)。

2、審查酒店法定盈余公積金的提取是否正確、合規(guī),有無多提少提。酒店組織形式不同,對法定盈余公積金提取的要求也不同,股份制酒店按國家規(guī)定,酒店有利潤,就必須按稅后利潤的10%提取法定盈余公積金,而且在未提取法定盈余公積金和公益金前,不得分派股利。法定盈余公積金已達到注冊資本的50%可不再提取,一般酒店的法定盈余公積金按所得稅后利潤的`10%提取。

3、審查酒店應繳所得稅的計算是否正確、合規(guī),有無漏繳或少繳問題。廣州地區(qū)中外合資酒店的所得稅稅率一般為33%。酒店是否正確計算應納稅所得額,減免的稅款是否符合稅收政策規(guī)定并經(jīng)有關(guān)部門批準。

4、審查酒店彌補以前年度虧損的核算程序是否正確、合規(guī),有無將應在稅后彌補的虧損在稅前彌補。酒店可以后年度稅前利潤彌補以前年度虧損,但從獲利年度起彌補虧損的期限不得超過五年,超過稅收規(guī)定的稅前利潤彌補期限,未彌補的以前年度虧損只能用稅后利潤彌補。

5、審查股利的分配和發(fā)放是否正確、合規(guī),有無擅自發(fā)放和同股不同利。

四、酒店成本費用的審計

1、審查構(gòu)成酒店成本的直接材料和計價是否正確、合規(guī),有關(guān)支出憑證是否手續(xù)清楚,有無超過計劃或定額,領(lǐng)用是否合理。根據(jù)酒店的經(jīng)營特點,酒店的營業(yè)成本與制造業(yè)成本相比,有其鮮明特點。酒店費用開支有直接的認定對象,一般不存在費用分攤問題,酒店各部門的人工費用直接計入部門費用,不需要分攤計入營業(yè)成本。

2、審查待攤費用的攤銷的計算是否正確、合規(guī),有無任意多攤少攤。

3、審查開辦費、無形資產(chǎn)攤銷是否正確、合規(guī),有無隨意不均等攤銷。

4、審查計入財務(wù)費用的利息支出是否正確、合規(guī),有無將應計入固定資產(chǎn)的利息記入財務(wù)費用。酒店在籌建期間、清算期間所發(fā)生的籌資費用,如基建借款利息支出,不能計入財務(wù)費用,只能分別列入籌建期間的開辦費或清算損益。酒店在借款時發(fā)生的加息應單列于財務(wù)費用項目,而罰息開支則應計入營業(yè)外支出。

5、審查有無將不應列入成本費用的支出。如投資支出、被沒收的財物損失,支出的各項罰款、違約金、贊助捐贈支出和技術(shù)改造等工程支出擠列成本費用。

五、酒店損益的審計

1、驗證有關(guān)銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是否健全、合理和有效,有無弄虛作假問題。

2、審查酒店各部門營業(yè)收入的計數(shù)是否正確并如數(shù)入帳,有無收款不給收款憑證,有關(guān)收入憑證編號是否中斷,有無大頭小尾行為,有無隱瞞、轉(zhuǎn)移收入問題。酒店收入無主營業(yè)務(wù)和附營業(yè)務(wù)收入之分,所有收入都列入營業(yè)收入,酒店營業(yè)收入要做到合法、完整和及時。各部門上下是否盡力盡職。

3、審查營業(yè)收入應繳納的各種稅金的計算和帳務(wù)處理是否正確、合規(guī),有無偷漏稅問題。

4、審查投資收益的核算是否正確、合規(guī),其應收未收部分是否如數(shù)計入本期損益。

5、審查應屬于營業(yè)外收入的款項是否如實列收。營業(yè)外支出是否正確、合規(guī),有無任意擴大營業(yè)外支出范圍,增設(shè)營業(yè)外支出項目。

6、審查利潤總額,核實營業(yè)收入、管理費用、財務(wù)費用、投資收益、營業(yè)外收支的結(jié)轉(zhuǎn)是否正確、合規(guī)。

六、酒店財務(wù)報告的審計

酒店財務(wù)報告的審計包括對資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表和部門收益表等的審計。

1、財務(wù)報告與總分類帳、明細分類帳、日記帳所反映的數(shù)字是否一致,報表與報表之間的有關(guān)數(shù)字是否銜接,有無編制虛假決算,在編制報表的會計計量和填報方法上是否保持前后會計期間的一致性。

2、財務(wù)報告中的各項應當填列的項目和補充資料是否齊全、合規(guī),有無應填未填問題。

酒店財務(wù)審計工作總結(jié)篇5一、引言

隨著酒店業(yè)的全面對外開放，酒店業(yè)面臨的國內(nèi)外市場競爭也日益激烈，能否順利贏得新經(jīng)濟形勢下的巨大挑戰(zhàn)直接決定著各酒店的興衰存亡。在當前背景下，全面提升酒店經(jīng)營管理水平對保持酒店綜合競爭力繼而贏得激烈市場競爭下的挑戰(zhàn)而言至關(guān)重要。作為一種在發(fā)達國家運用較廣的先進管理方法，全面預算管理在酒店經(jīng)營管理中的正確應用對于酒店的持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的推動作用。全面預算管理在酒店中的深入應用不僅標志著酒店經(jīng)營管理思想與理念的轉(zhuǎn)變，更是優(yōu)秀管理方法在酒店經(jīng)營過程中的全面體現(xiàn)。雖然目前大部分酒店都從思想上開始重視全面預算管理，但在具體應用過程中仍然存在諸多盲區(qū)與認識誤差，管理不科學、不甚全面等問題較為普遍，非常不利于全面預算管理提升酒店經(jīng)營管理水平作用的全面發(fā)揮。因而，酒店必須在推廣全面預算管理方法的同時，要勇于更新思想觀念，正確認識問題所在，只有這樣，全面預算管理才能在酒店經(jīng)營管理中發(fā)揮其重要的促進作用。

二、全面預算管理理論分析

全面預算管理指的是酒店在其戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，全面系統(tǒng)地籌劃并預測其未來經(jīng)營活動及財務(wù)管理成效，全過程監(jiān)控預算執(zhí)行，并持續(xù)對照預算目標與預算實際完成情況，找出二者之間存在的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，進而提出相應的調(diào)整與完善對策，以期有效幫助管理者進行酒店經(jīng)營管理活動，最終順利實現(xiàn)酒店的戰(zhàn)略發(fā)展目標?？梢?，作為現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個重要構(gòu)成部分，全面預算管理是酒店實施戰(zhàn)略目標控制與管理的主要手段。

自上世紀20年代全面預算管理在、杜邦公司等應用以后，全面預算管理就以較快的速度成為眾多工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初只有協(xié)調(diào)與計劃功能到目前具備評價、激勵與控制等諸多功能，全面預算管理經(jīng)歷了從簡單到綜合、從計劃實現(xiàn)到戰(zhàn)略發(fā)展的重要歷程，在企業(yè)內(nèi)部控制體系中全面預算管理扮演著日益重要的關(guān)鍵角色。全面預算管理的應用順應了信息社會對酒店財務(wù)管理所提出的現(xiàn)實要求，加強全面預算管理在酒店經(jīng)營管理中的應用有助于切實提升酒店戰(zhàn)略管理能力、高效利用酒店資源、有效控制經(jīng)營風險并利于監(jiān)督考評、促進酒店成本的節(jié)約及收入的提升。

全面預算管理涉及了酒店經(jīng)營過程中的方方面面，它通過財務(wù)信息與數(shù)據(jù)的形式明確提出經(jīng)營計劃指標，并綜合考察計劃期內(nèi)酒店各有關(guān)資源的使用及來源情況。全面預算管理需要所有相關(guān)部門的積極參與，十分注重快捷高效的雙向溝通。將全面預算管理思想科學引入我國酒店管理實踐之中，不僅有益于酒店財務(wù)管理水平的逐步提升，也在很大程度上決定了酒店的科學化管理水平。

三、在酒店經(jīng)營管理中有效應用全面預算管理的策略

1、充分明確全面預算目標

酒店在制定全面預算目標的時候必須充分考慮酒店自身的發(fā)展戰(zhàn)略，只有確定好了酒店的戰(zhàn)略發(fā)展目標，才能據(jù)此制定酒店的全面預算目標，因為預算目標是酒店戰(zhàn)略目標的進一步細分，全面預算管理是切實協(xié)助酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標順利實現(xiàn)的有效工具。酒店在編制全面預算時，不能將預算定位的過低，也不能將預算定的過高，過低則使得預算大大少于年底實際支出，預算目標很容易實現(xiàn)就無法有效發(fā)揮其激勵作用，過高也不利于激發(fā)酒店經(jīng)營管理者的預算執(zhí)行積極性，預算目標偏離實際可能導致員工懷疑預算的適用合理性。酒店應該將全面預算目標看作是酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標在本年度預算的具體表現(xiàn)，在酒店戰(zhàn)略目標的指引下，具體制定預算指標及目標。要完善地開展全面預算管理，酒店首先要進行深入地市場調(diào)查以摸清酒店業(yè)經(jīng)營環(huán)境，分析自身的經(jīng)營優(yōu)劣勢，科學合理地定位自身經(jīng)營管理戰(zhàn)略及全面預算目標。

2、科學制定酒店經(jīng)營預算指標

財務(wù)類類與非財務(wù)類經(jīng)營預算指標是酒店全面預算管理中的兩大類評價指標，前者如費用、利潤、營業(yè)收入、應收賬款回收率等，后者如平均房價、客戶出租率、市場份額等。酒店在制定全面預算指標時應當合理把握以下原則：一是充分挖潛原則。酒店在經(jīng)營過程中至少要保證其資本報酬率大于或等于酒店業(yè)平均水平，為此，酒店必須深挖潛在的盈利能力，以行業(yè)中比較有代表性的財務(wù)及非財務(wù)指標為準繩，最大程度地提升其資本報酬率，以實現(xiàn)股東利益最大化；二是措施配套原則。與落實預算指標有關(guān)的配套措施必須具體且有可行性，只有具備了完善的落實措施，才能盡可能降低酒店所面臨的經(jīng)營風險，才能更好地完成全面預算目標。可參照行業(yè)標桿和內(nèi)部標桿來制定酒店的經(jīng)營預算指標，行業(yè)標桿指的是酒店業(yè)整體的各項經(jīng)營指標，這是由市場決定的指標，先進平均數(shù)（行業(yè)排列前五的平均數(shù)）、行業(yè)平均數(shù)等，這些指標代表了一定的競爭實力，要達到這樣的水平酒店業(yè)需要不斷努力。內(nèi)部標桿相比行業(yè)標桿則更為偏重客觀實際，實際也更為容易，它是以酒店以往的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)為基準，較易獲得，但也有弊端，如酒店自身存在的一些不合理現(xiàn)象可能無法被及時發(fā)現(xiàn)且容易逐步累積，使頑疾得不到根治；三是市場原則。酒店預算指標要建立在市場（包含產(chǎn)品市場、客源市場及勞動力市場）預測的基礎(chǔ)上，這是由于產(chǎn)品及勞動力市場制約著酒店所消耗的能源費用、食品原料、人力成本等，而客源市場則又制約著酒店的收入及其產(chǎn)品銷售價格，其預測目標不能憑空臆想而定，只有這樣才能使其預算目標真正實現(xiàn)合理性與實用性。

3、規(guī)范全面預算編制程序提升預算適用性

按照“分級編制、上下結(jié)合、財務(wù)匯總、審議下達”原則科學規(guī)定預算編制程序，有效提升預算在酒店的適用性，在編制中要逐步實行零基預算制度，避免員工以個人經(jīng)驗為依據(jù)編制預算，要選擇能給酒店帶來最大效益的經(jīng)費分配決策方案。酒店經(jīng)營管理層要充分把握好預算編制各階段的'有關(guān)事項。

第一，在目標下達階段，酒店銷售部應在預算管理小組組長（如總經(jīng)理）的領(lǐng)導下于酒店預算編制起始月份（如10月份）初步預測下年度經(jīng)濟形勢，依據(jù)酒店本年實際經(jīng)營情況，制定下年度銷售目標，該目標將作為酒店制定下年度預算的直接依據(jù)。總預算目標確定后，將其層層分解至各有關(guān)部門及人員，使全員能夠準確把握各自的成本控制指標及經(jīng)營任務(wù)。

第二，在預算編制上報階段，在預算管理領(lǐng)導小組下達預算編制具體要求及預算分項目標后，各有關(guān)預算執(zhí)行部門及人員應向財務(wù)部門提交詳細的本部門預算方案，方案的制定可參照本預算年度前幾個季度及前幾個年度的有關(guān)情況，利用平均數(shù)思想制定分解至月度的預算方案，對于費用項目應逐步分解至物品單價及其他明細科目。

第三，在財務(wù)部平衡匯總預算方案階段，對于各預算執(zhí)行有關(guān)部門交來的分項預算方案，財務(wù)部要認真對待，及時進行匯總與審查。對于與酒店整體管理目標相違背的分項預算，財務(wù)部要妥善提出初步調(diào)整意見，并報酒店預算管理領(lǐng)導小組審批，及時將審批結(jié)果反饋至各有關(guān)部門，并與其共同協(xié)商，提出平衡綜合的建議，說明修改的必要性及原因，以使其順利接受預算調(diào)整，避免沖突，加強相互理解。

第四，在預算方案審批階段，財務(wù)部應依據(jù)調(diào)整后的各部門分項預算進行酒店總體預算方案的編制，對于分項預算中不符合酒店整體經(jīng)營目標的事項，預算管理小組應督促各有關(guān)部門進一步加以調(diào)整，經(jīng)過這個過程財務(wù)部編制出酒店總體預算終稿提交預算管理領(lǐng)導小組審批后再報上級單位審批。

第五，在財務(wù)預算執(zhí)行階段，財務(wù)部負責將總預算指標逐步分解成明確詳細的指標體系，結(jié)合酒店自身的考評辦法，經(jīng)酒店管理層審批后正式將預算目標下達至各有關(guān)部門加以執(zhí)行。

4、加強酒店預算執(zhí)行過程中的過程監(jiān)督

預算執(zhí)行不僅要注重事后的差異分析，更要加強預算執(zhí)行過程中的過程監(jiān)督，使酒店的一系列控制活動按預算計劃順利開展。因而，酒店不僅要逐步建立健全各項內(nèi)部控制等規(guī)章制度，還需重點關(guān)注以下方面：一是完善酒店內(nèi)部控制制度，強化執(zhí)行過程監(jiān)督，及時檢查預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)并解決執(zhí)行過程中存在的問題；二是充分調(diào)動員工參與管理的積極性，鼓勵其為完善業(yè)務(wù)技術(shù)而出謀劃策；三是實行預算執(zhí)行“責任到人”制度，使酒店全員人盡其責；四是實施預算指標歸口管理，監(jiān)督職責由酒店財務(wù)部負責履行，其他各有關(guān)部門及人員是預算指標的歸口管理者，也是監(jiān)督人；五是源頭控制酒店成本費用支出，采購須采用招投標及申報批準管理方法，嚴格遵循四比原則；六是遇事多進行民主決策，全體酒店員工集思廣益，相互啟發(fā)。此外，對酒店而言，收入指標在其所有預算指標中地位最為重要，這是由于銷售預測的準確度直接決定了預算編制的科學性。酒店必須提前啟動銷售預測，做好市場調(diào)研，分析競爭形勢，在確定本酒店市場地位后首先編制收入預算，以統(tǒng)籌指導酒店其他預算的編制。

5、深入分析預算執(zhí)行情況健全預算執(zhí)行考評機制

作為監(jiān)督預算執(zhí)行情況的部門，酒店財務(wù)部除了要密切關(guān)注成本費用支出情況，更要對預算執(zhí)行情況進行深入分析，找出預算執(zhí)行偏差，并挖掘差異背后的原因，可在酒店的例行會議上給予通報并提出糾偏措施，甚至可以提請酒店預算管理小組對個別預算方案的調(diào)整進行審議。同時，要健全以考評預算指標為主的預算執(zhí)行考評辦法，嚴格兌現(xiàn)獎懲承諾。目前根據(jù)預算執(zhí)行來考評酒店各部門的工作業(yè)績較為普遍，為保持預算的嚴肅性，必須將預算編制、預算執(zhí)行及預算考評密切結(jié)合起來?？荚u指標不應局限于經(jīng)濟指標的完成情況，還需要其他一些如服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、員工創(chuàng)新能力等輔助考評指標，使酒店預算執(zhí)行考評工作實現(xiàn)預期的效果。此外，考評要切實起到罰懶獎勤的作用，對部分超支費用要不獎只罰，以防個別部門的成本亂開、以次充好等不良現(xiàn)象的發(fā)生。只有深入分析預算執(zhí)行情況進一步健全預算執(zhí)行考評機制，才能有效提升酒店全員的預算執(zhí)行積極性，提升酒店管理層的經(jīng)營管理水平，增強全員凝聚力及酒店的綜合競爭力，最終有益于酒店經(jīng)濟效益的大大提升。

【參考文獻】

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[2]顧綿清：全面預算管理在酒店經(jīng)營管理中的應用[J]、飯店現(xiàn)代化，20xx（1）、

酒店財務(wù)審計工作總結(jié)篇6酒店會計內(nèi)部控制是指通過對各管理部門的工作進行協(xié)調(diào)和酒店內(nèi)部的自我約束，以期實現(xiàn)對酒店內(nèi)部各項經(jīng)濟運行情況和數(shù)據(jù)進行全面檢測，從而提高酒店的運行效率和創(chuàng)造出最大化的經(jīng)營利潤。完善酒店的會計內(nèi)部控制系統(tǒng)，便于酒店能夠提前預知到風險，并能夠及時采取措施有效規(guī)避，同時，也有利于優(yōu)化酒店內(nèi)部的資源配置，實現(xiàn)酒店資源利用的最優(yōu)化，最終達到創(chuàng)造酒店最大利潤的目標。

一、當前酒店會計內(nèi)部控制存在的一些問題

酒店會計內(nèi)部控制在保護酒店資產(chǎn)安全和會計信息的安全方面具有重要作用，但是當前酒店行業(yè)中的會計內(nèi)部控制依然存在著一些問題：

1、對酒店內(nèi)部會計控制的重視程度不足

我國目前處于經(jīng)濟體制改革的深化時期，計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的三十多年以來，我國的經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展突飛猛進，但是在國家控股的一些酒店中，許多管理者的管理意識卻依然殘留著計劃經(jīng)濟時代的舊觀念，對酒店內(nèi)部會計控制的重要性理解不到位。甚至有人認為會計內(nèi)部控制只是簡單的財務(wù)匯報數(shù)據(jù)和規(guī)章文件的匯總，對于酒店經(jīng)濟創(chuàng)收并無太大作用。其實，這是管理者長期與遠期眼光的問題，由于會計內(nèi)部控制在短時