第七章 企業(yè)績效管理體系

第七章企業(yè)績效管理體系先思后學:由推選優(yōu)秀研究生引發(fā)的思考機械學院2006級碩士1班的班長王曉這兩天情緒糟透了，坐在宿舍里，對著4張“**大學2007年度優(yōu)秀研究生推薦表”不斷嘆氣。這也難怪，全班40名同學，按照10%的比例，學院給了王曉所在的班級4個推薦備選校級優(yōu)秀研究生的名額。但是，這幾張表給誰當然不能自己決定，需要開班級會議討論。王曉已經(jīng)通知全班同學晚上七點開會，但現(xiàn)在還是非?？鄲溃嚎鄲酪唬簭哪男┓矫嫒タ荚u一名同學是否優(yōu)秀呢？學習成績、研究能力、對班級的貢獻、綜合素質(zhì)……這些維度中哪個最為重要？各自的權(quán)重是多少？苦惱二：就算明確了從哪些方面去考評，有些指標也是很難評價的，比如研究能力，通過哪些細化指標來評價？如何量化考評？苦惱三：王曉所在的班級本來凝聚力就不夠強，平時大家就相互不服氣，如何本次評比不能做到公平合理，必將導(dǎo)致班級更加人心渙散，到時候，再組織什么活動可就難了！苦惱四：采取開會討論的形式推選，是否合理，還有沒有別的評價方法……王曉嘆了一口氣，自言自語道：沒有評選機會倒好，有了反倒徒增煩惱，哎！看到這案例,我們不難想到,公正地評價一個人并不是一件簡單的事,學校尚且如此,更不用說組織架構(gòu)和崗位職責更加復(fù)雜的企業(yè)了?？荚u誰、為什么考評、如何考評、考評結(jié)果怎樣應(yīng)用、績效管理包括哪些階段等都是管理實踐中的關(guān)鍵問題。員工績效是指組織在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果和工作行為的總和技能激勵環(huán)境機會什么是績效?績效=F（技能、激勵、環(huán)境、機會）業(yè)績、能力、態(tài)度三者在考評中的意義工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力報酬去留晉升績效考核結(jié)果的人事決策作用使用目的比例（10%）報酬85.6績效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解雇30.3人力資源研究17.2第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念一、企業(yè)績效的概念績效:也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。個人素質(zhì)個人績效個人行為團隊素質(zhì)團隊績效團隊合作組織核心競爭能力組織績效組織行為投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出二、績效管理的概念外部要求愿景戰(zhàn)略績效計劃績效改進績效考察績效衡量績效評估績效參考標準標桿自我審查關(guān)鍵環(huán)節(jié)檢查1.績效管理是管理組織績效的一種體系2.績效管理是管理雇員績效的一種體系3.把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合對各個層次的績效進行綜合管理主旨:系統(tǒng)思考持續(xù)改進第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系一、目前績效管理中的常見問題1.企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié):學生培養(yǎng)；2.績效管理僅僅成了人力資源部門的責任；3.績效指標設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存；4.過分地關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效:酒樓；5.績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配；6.溝通不足造成績效管理遭遇抵觸；案例思考:A酒樓的績效考核小宋是A酒樓的人事經(jīng)理,由于經(jīng)濟好轉(zhuǎn),周邊新開張了很多酒樓,A酒樓感到競爭壓力。小宋最近學習了績效考核,因此他想在酒樓里引入績效考核。首先考慮到酒樓的收入主要是顧客消費,而顧客消費的多少跟點菜有關(guān)。因此,小宋給負責點菜的員工下達任務(wù),并將客戶消費金額跟點菜工的績效掛鉤。實施一個月后,在點菜工不懈努力下,酒樓的收入大增。但是一個月后,酒樓的客源慢慢減少。。后來通過調(diào)查才發(fā)現(xiàn),點菜工為了讓客戶消費更多,盲目推薦高價菜,并偷偷將低價菜單藏起來。久而久之,當客戶發(fā)現(xiàn)此貓膩后,紛紛譴責并流失掉了。此考核的致命根源在哪里。。。。2.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系基本假設(shè)BECDA企業(yè)價值觀念得到了所有員工的認同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃師明確清晰的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理高效的企業(yè)已經(jīng)建立了人力資源管理體系及機制。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革3.績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用績效考核3.績效管理體系模型建成一個受歡迎高盈利的酒樓利潤率滿意度回頭客績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用績效考核3.績效管理與人力資源管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果應(yīng)用績效考核戰(zhàn)略制定部門和管理者企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者人力資源管理部門人力資源部門完成兩個任務(wù):1.使企業(yè)員工具有創(chuàng)造高績效的能力；2.使企業(yè)員工處于高績效的狀態(tài)；第三節(jié)關(guān)鍵績效指標體系一、關(guān)鍵績效指標體系的概念關(guān)鍵績效指標:是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指標。南方學院戰(zhàn)略:一流獨立學院關(guān)鍵績效指標:1.硬件的建設(shè)2.師資力量—職稱、科研3.學生素質(zhì)—就業(yè)率、就業(yè)情況、社會貢獻情況代表了企業(yè)運行管理的價值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向招生規(guī)模？案例思考:Y公司的KPI指標Y公司是一家通信規(guī)劃設(shè)計公司，公司剛引入績效考核之初，就遇到了難題，對KPI指標的設(shè)立有很大的爭議。1.銷售額為KPI指標，出現(xiàn)的問題:銷售部門為了提高銷售額不顧客戶的信譽度而盲目賒銷貨物，結(jié)果造成大幅度的壞賬；2.投訴率來考核，出現(xiàn)的問題:為了減少投訴率而故意設(shè)置投訴關(guān)卡，造成客戶極度不滿意；3.客戶滿意度，出現(xiàn)的問題:為了提高客戶滿意度，請客、送禮等不良風氣驟起。。。KPI指標如何設(shè)立？KPI指標的重要特點考核的目的:以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的；指標的產(chǎn)生:在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；指標的來源:來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要；指標的構(gòu)成及作用:財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；二、企業(yè)績效評價指標體系的演進過程成本績效評價時期（19世紀初-20世紀）☆簡單成本業(yè)績評價階段☆較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段☆標準成本業(yè)績評價階段財務(wù)績效評價時期（約20世紀初-20世紀90年代）☆以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段☆以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段☆以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段經(jīng)營績效評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代-）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的,那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn),非財務(wù)指標日益顯得重要經(jīng)營環(huán)境的變化1.成本績效評價時期每位顧客公里成本每噸公里成本經(jīng)營比率（成本與收入的比率）評估其經(jīng)營績效二、企業(yè)績效評價指標體系的演進過程成本績效評價時期（19世紀初-20世紀）☆簡單成本業(yè)績評價階段☆較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段☆標準成本業(yè)績評價階段財務(wù)績效評價時期（約20世紀初-20世紀90年代）☆以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段☆以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段☆以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段經(jīng)營績效評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代-）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的,那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn),非財務(wù)指標日益顯得重要經(jīng)營環(huán)境的變化2.財務(wù)績效評價時期20世紀初,自由競爭---壟斷競爭杜邦財務(wù)指標投資報酬率（ROI）銷售增長、利潤保障、市場增長、融資。。。代理風險的提出對財務(wù)績效評價帶來的改革需求出現(xiàn)問題如下盲目提高銷售量而不考慮回款情況盲目壓縮成本而不考慮員工的提升盲目規(guī)?；a(chǎn)而不考慮市場的變化盲目的短期思維而沒有長期戰(zhàn)略考慮二、企業(yè)績效評價指標體系的演進過程成本績效評價時期（19世紀初-20世紀）☆簡單成本業(yè)績評價階段☆較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段☆標準成本業(yè)績評價階段財務(wù)績效評價時期（約20世紀初-20世紀90年代）☆以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段☆以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段☆以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價階段經(jīng)營績效評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代-）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的,那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn),非財務(wù)指標日益顯得重要經(jīng)營環(huán)境的變化3.經(jīng)營績效評價的創(chuàng)新時期企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力1客戶的滿意程度2內(nèi)部運營的提升與優(yōu)化3人力資源的開發(fā)及利用4企業(yè)的成功取決于---財務(wù)指標？非財務(wù)指標平衡計分卡的提出三平衡計分卡我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標測評指標我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度目標測評指標顧客如何要求我們顧客角度目標測評指標我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標測評指標1)顧客方面時間顧客關(guān)心事情送貨準時率成本性能和服務(wù)質(zhì)量客戶滿意度產(chǎn)品退貨率合同取消數(shù)客戶指標三平衡計分卡我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標測評指標我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度目標測評指標顧客如何要求我們顧客角度目標測評指標我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標測評指標2）內(nèi)部過程方面優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的流程、決策和行為。來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程:影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。內(nèi)部過程指標:生產(chǎn)率、市場周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。三平衡計分卡我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標測評指標我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度目標測評指標顧客如何要求我們顧客角度目標測評指標我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標測評指標3)創(chuàng)新和學習方面目標是解決“我們能否繼續(xù)極高并創(chuàng)造價值？”關(guān)注事情：持續(xù)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能夠發(fā)展壯大，從而增加股東價值。包括：管理水平、技術(shù)水平、人員素質(zhì)等三平衡計分卡我們怎樣滿足股東要求財務(wù)角度目標測評指標我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度目標測評指標顧客如何要求我們顧客角度目標測評指標我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標測評指標4)財務(wù)方面財務(wù)資產(chǎn)利用率銷售額利潤率平衡長期與短期目標的平衡1外部與內(nèi)部平衡2結(jié)果與過程的平衡3客觀與主觀的平衡4案例思考:某工程材料有限公司的平衡計分卡案例一、確定公司2011年戰(zhàn)略目標:1.銷售收入完成5000萬元；2.新項目于2005年7月份如期投產(chǎn)，達到設(shè)計能力的80%；3.加強制度體系建設(shè)與管理；4.全面貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，合理安排計劃；5.單向線滿負荷生產(chǎn)，雙向線滿足市場需要；6.轉(zhuǎn)變質(zhì)量理念和模式，使質(zhì)量控制更有效；7.聚乙烯格柵生產(chǎn)線完成研發(fā)，達到設(shè)計的要求；8.全面實施績效考核；9.應(yīng)收賬款管理；案例思考:某工程材料有限公司的平衡計分卡案例二、依據(jù)目標,制定公司戰(zhàn)略地圖財務(wù)視角顧客視角內(nèi)部視角學習與創(chuàng)新銷售增長利潤保證市場增長融資顧客滿意品牌建設(shè)渠道建設(shè)個性化服務(wù)計量器具財務(wù)控制新產(chǎn)品開發(fā)降低成本擴大產(chǎn)能倉儲管理安全生產(chǎn)提高質(zhì)量提高市場響應(yīng)速度管理體制規(guī)范績效考核隊伍建設(shè)員工培訓(xùn)核心員工管理ContentsContentsContents信息交流方面的障礙

溝通與共識上的障礙組織與管理系統(tǒng)方面的障礙

績效考核認識方面的障礙ThemeGalleryisaDesignDigitalContent&ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc.障礙2.應(yīng)用平衡計分卡的障礙平衡計分卡要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系指標的創(chuàng)建和量化實施的成本方面3.應(yīng)用平衡積分卡的困難困難1困難2困難34.企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的問題切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗1外部與內(nèi)部平衡企業(yè)管理信息的質(zhì)量2投入成本與獲得效益之間的關(guān)系3執(zhí)行與獎勵相結(jié)合4例:某商業(yè)銀行平衡積分卡要素指標名稱指標意義財務(wù)中間業(yè)務(wù)量商業(yè)銀行連續(xù)三年內(nèi)的評價中間業(yè)務(wù)量人均利潤率商業(yè)銀行的利潤總額對人員總數(shù)的比率貸款規(guī)模商業(yè)銀行連續(xù)三年內(nèi)的平均貸款規(guī)模顧客顧客滿意度顧客對商業(yè)銀行所提供服務(wù)的滿意程度顧客忠誠度商業(yè)銀行與老顧客交易在總交易中的比率大客戶銷售率少數(shù)大客戶的營業(yè)額占總營業(yè)額的比率內(nèi)部流程信息系統(tǒng)效率商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的運作效率組織結(jié)構(gòu)性能商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)運作的適應(yīng)性風險控制能力商業(yè)銀行對各類風險的控制能力學習與創(chuàng)新員工滿意度銀行員工的整體滿意程度組織學習商業(yè)銀行學習型組織建設(shè)的運作效率知識管理商業(yè)銀行的知識活動效率課堂練習請制定某企業(yè)的平衡計分卡企業(yè)可以為:某大學、某中學、學校飯?zhí)谩W校超市、你所熟悉的飯館、企業(yè)、銀行等。。。四、關(guān)鍵績效指標體系的構(gòu)建案例三.部門承擔平衡計分卡的KPI指標（公司層面KPI）-1BSC目標/kpi財務(wù)研發(fā)工程質(zhì)管生產(chǎn)物流市場銷售后勤財務(wù)銷售增長★市場增長★利潤保障★★★★★★融資★顧客顧客滿意★★★★品牌建設(shè)★★渠道建設(shè)★★個性化服務(wù)★★★內(nèi)部運作計量器具★財務(wù)控制響應(yīng)速度★★★案例三.部門承擔平衡計分卡的KPI指標（公司層面KPI）-2BSC目標/kpi財務(wù)研發(fā)工程質(zhì)管生產(chǎn)物流市場銷售后勤內(nèi)部運作產(chǎn)品開發(fā)★★★降低成本★★★★擴大產(chǎn)能★★倉儲管理★安全生產(chǎn)★★提高質(zhì)量★★★管理體制★★★★★★★★★學習與創(chuàng)新員工培訓(xùn)★★★★★★★★★隊伍建設(shè)★核心員工★績效考核★目標小計5555668672.部門KPI指標（從公司KPI指標分解下來）財務(wù)部融資管理體制規(guī)范及時安排融資資料資金安排科學合理編制財務(wù)與各部門業(yè)務(wù)核算流程財務(wù)制度建設(shè)財務(wù)計劃和總結(jié)財務(wù)部門崗位職責組織培訓(xùn),加強團隊建設(shè)推行2合1賬匯編預(yù)算與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通、強化財務(wù)對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)控財務(wù)報表與分析配合行政人事部制定年度考核辦法及財務(wù)部考核方法正確審核考核獎金及費用稅務(wù)籌劃合理、合理節(jié)稅降低成本、利潤控制銀行、稅務(wù)、民政等外部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)3.指標體系及指標評價標準指標:從哪些方面衡量或評價工作標準:在指標上應(yīng)該達到什么樣的水平例:顧客忠誠度:賬戶為3年人均存款:2萬客戶滿意度:90%案例:開發(fā)規(guī)劃部經(jīng)理KPI指標及評估標準KPI指標權(quán)重說明計算方式得分投資績效40%實際凈資產(chǎn)回報率/計劃凈資產(chǎn)回報率A<90%,0分90%《A《105%，每增加1%加1分；A>105%,150分費用指標控制率20%實際費用/費用額度控制率《100%，100分，每超支1%，分值減少10分部門年度運作報告20%完成率100%完成率A=100%，100分70%《A<100%,60分A<70%,0分員工培訓(xùn)及管理20%考核本部門員工培訓(xùn)計劃的實施情況完成計劃培訓(xùn)次數(shù)滿分缺少一次，90分缺少兩次，70分缺少三次，50分缺少四次，0分案例:開發(fā)鞋業(yè)工藝員KPI指標及評估標準KPI考核周期KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率半年實際完成樣鞋數(shù)量以技術(shù)主管分配任務(wù)為準50%指標值等于實際完成樣本數(shù)量除以計劃完成樣本數(shù)量指標值100%，為100分指標值每減少2%，減少10分指標值達到120%，每增加2%，增加10分由設(shè)計師確認的產(chǎn)品制作完成清單保證按時完成產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)任務(wù)工藝書抽檢不合格數(shù)量半年抽檢樣本數(shù)應(yīng)大于實際完成樣本數(shù)量的10%，合格標準以技術(shù)主管認定為準40%0時，為100分抽檢不合格數(shù)量每增加1個，減少20分指標值達到3個，分數(shù)為0技術(shù)主管抽檢記錄保證向有關(guān)部門提供質(zhì)量合格的工藝文件樣本制作質(zhì)量差錯率半年常見錯誤對照表，以技術(shù)主管認定為準10%差錯率=出現(xiàn)差錯的樣品數(shù)量/上會樣品數(shù)量指標值每增加1%，減少20分指標值達到3%，分數(shù)為0指標值為0，分數(shù)為100訂貨會意見反饋清單保證提供質(zhì)量合格的上會產(chǎn)品案例:市場總監(jiān)每月KPI評分標準表舉例指標遠超目標5超過目標4達到目標3低于目標2遠低于目標1權(quán)重資料來源銷售收入%15%5%公司確定30萬-5%-10%0.4財務(wù)預(yù)算費用-20%-10%5%10%0.1財務(wù)E-CAMPUS用戶數(shù)20%10%公司確定40萬5%10%0.2網(wǎng)站首頁訪問量20%10%公司確定15萬人次5%10%0.1網(wǎng)站正面報道數(shù)20%10%公司確定40萬-5%-10%0.2市場統(tǒng)計KPI指標SMART原則S（Specific）:明確M（Measurable）:可度量A（Attainable）:可實現(xiàn)R（Realistic）:現(xiàn)實性T（Timebounded）:有時限以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標1）及時收回貨款2）有效地使用時間3）產(chǎn)品A一委度的銷售量達到13000件4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)5）節(jié)約部門的開支6）將部門的辦公用品費用控制在5000元以下7）擴大市場占有率8)保證數(shù)據(jù)的準確性

請指出不符合量化考核標準的指標,并加以改正（1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，如改為“發(fā)貨后__天內(nèi)收回全部貨款”。（2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時間縮短___個工作日”。（3）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，如改為:“把部門的預(yù)算減少____%”。（4）“擴大市場的占有率”，“擴大”不明確，如改為“市場的占有率提高到___%。（5）“保證數(shù)據(jù)的準確性”，“準確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準確率達到%以上”。

HR學期作業(yè)2（可選1）請為某一組織設(shè)計平衡計分卡,找出組織層面KPI指標,通過部門承擔平衡計分卡的KPI指標分析,找出某一部門KPI指標,并分解出此部門下某一崗位的KPI指標及評分標準6月24日交作業(yè),交到課代表處。第四節(jié)績效管理實施過程目標/計劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評價/檢討反饋/激勵起點:目標體系，是企業(yè)的戰(zhàn)略，確定計劃期內(nèi):該做什么，不該做什么，做到什么程度，為什么要做，何時完成?？己苏咄ㄟ^對被考核者績效指標完成情況進行分析找到問題,同時給予輔導(dǎo)以保證被考核者績效目標和計劃的完成?？己似诮Y(jié)束后,對目標成果進行客觀、公正的評價,并面對面予以反饋的過程。對完成不好的指標進行分析找出問題的根源。結(jié)果對企業(yè)目標和計劃的審視、員工職位調(diào)整與薪酬回報、人力資源開發(fā)計劃等產(chǎn)生重要的影響。績效管理績效考評人力資源管理系統(tǒng)績效考評·績效管理·人力資源管理子系統(tǒng)三者關(guān)系圖示二、目標體系的建立目標管理:先由企業(yè)確定提出一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動想方設(shè)法使之實現(xiàn)的一種管理方法。對KPI指標的補充是否要采用行為指標之爭:案例:開拓2個客戶，實際開拓了1個客戶，找出問題:業(yè)務(wù)熟練程度，毅力，服務(wù)態(tài)度等（工作態(tài)度及工作能力）績效計劃的確定原則契約被考核者對于所承擔的績效責任的承諾:工作目標權(quán)重分布評判工作目標的完成原則溝通組織的目標和計劃對被考核者的期望被考核者的工作標準完成期限溝通階段是績效計劃確定過程的核心環(huán)節(jié)組織信息部門/團隊信息個人信息對績效考核進行審定和確認績效計劃的確定程序準備溝通確認三、績效監(jiān)控體系的建立1.績效溝通的必要性準確把握組織或者部門的運作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通。2.績效監(jiān)控體系的設(shè)計和運作P51編號指標名稱統(tǒng)計周期統(tǒng)計部門1月2月3月4月5月……1首頁訪問量一個月網(wǎng)絡(luò)部12141614152銷售收入一個月財務(wù)部2628343120第四節(jié)、績效考評的實施請閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖1所示:在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。3.案例題請回答下列問題：（1）哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？（2）實驗結(jié)果對于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？

HR案例分析踢球如何評價個人表現(xiàn)？一、常見的考評錯誤1 2 3 451 2 3 45Stereotyping刻板印象（簡單歸類、貼標簽）“和我相似”效應(yīng)1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤居中傾向過寬或過嚴傾向二、業(yè)績評價方法的類型A.特征導(dǎo)向評價方法根據(jù)下述特征對員工進行評級1.對公司的忠誠很低低平均高很高2.溝通能力很低低平均高很高3.合作精神很低低平均高很高B.行為導(dǎo)向評價方法根據(jù)下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率1＝從來沒有2＝極少3＝有時4＝經(jīng)常5＝幾乎總是（）1.以愉悅友好的方式歡迎顧客。（）2.沒有能力向顧客解釋產(chǎn)品的技術(shù)問題。（）3.正確填寫收費卡片。C.結(jié)果導(dǎo)向的評價方法根據(jù)生產(chǎn)記錄＆員工檔案，提供員工的下述信息1.本月生產(chǎn)的產(chǎn)量數(shù)目；2.質(zhì)檢部門拒絕通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目；3.質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)量數(shù)目；4.本月中員工沒有證實醫(yī)院診斷情況下的缺勤天數(shù)。員工特征導(dǎo)向的評價方法特點：回答的是員工“人”怎樣，而不重視員工的“事”做的如何優(yōu)點：簡便易行缺點：1、有效性差，特征與工作行為和工作結(jié)果之間缺乏聯(lián)系；2、缺乏穩(wěn)定性3.無法為員工提供有益的反饋信息員工行為導(dǎo)向的評價方法優(yōu)點:能夠為員工提高有助于改進工作績效的反饋信息。缺點:無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為。結(jié)果導(dǎo)向的評價方法優(yōu)點：工作標準越明確，業(yè)績評價就越準確缺點：1、缺乏有效性，因為工作結(jié)果不僅取決于個人的努力＆能力，也取決于環(huán)境等客觀因素；2、有可能強化員工不擇手段的傾向：比如電話服務(wù)；3、加劇員工之間的不良競爭：房產(chǎn)中介4.反饋作用不大，無法提供如何改進工作績效的明確信息。三、評價者的選擇評價者優(yōu)點缺點直接上司熟悉員工的工作；能夠?qū)⒐ぷ髋c組織的目標聯(lián)系起來；個人偏見、個人之間的沖突、友情關(guān)系同事能夠觀察到上司無法觀察到的方面：推銷同事之間的競爭關(guān)系下級職員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風格、平息個人矛盾的能力與計劃能力若員工認為主管有可能了解每個人的評價結(jié)果，則會給予過高的評價：年評自我評價能夠減少員工在評價過程中的抵觸情緒自我寬容客戶評價有助于晉升、工作調(diào)動、培訓(xùn)等人事決策不全面，難以得到此方面的信息360度考核法定義:又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。改方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作效率。360度考核法顧客員工自己上司同事下屬360度考核法優(yōu)點（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度,可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。

（2）一個員工想要影響多個人是困難的,管理層獲得的信息更準確。

（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。

（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標）。

（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式,在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制,員工的積極性會更高,對組織會更忠誠,提高了員工的工作滿意度。

缺點（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時,時間耗費多,由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議,將工作上的問題上升為個人情緒,利用考核機會“公報私仇”。（3）考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn),因為所有的員工既是考核者又是被考核者。四、行為導(dǎo)向績效考核方法績效考核方法1.工作行為評價法之一——主觀評價交錯排序法2強制分布法4簡單排序法31成對比較法33特點:評價者將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進行排序；時間成本少，簡便易行適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。簡單排序法31特點:人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名；然后在剩下的員工中依此類推。交錯排序法2評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較,并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出；張三李四王五趙六陳七張三李四王五趙六陳七李四王五李四陳七王五王五陳七趙六陳七陳七成對比較法33員工姓名勝出的次數(shù)排名陳七41王五32李四23趙六14張三055%20％50％20％5%

不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布法4強制分布法優(yōu)點：1、可以克服評價者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果；2.可以克服所有員工部分優(yōu)劣的平均主義。缺點：1、引起不滿強制分布法－－克服缺陷1、確定A\B\C\D\E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)；2、每個部門的員工對自己外部所有其他員工進行評分；3、去掉若干最高分和最低分，求出平均分；4、根據(jù)員工的平均分，求出部門平均分；5.員工平均分/部門平均分&標準分（1）2.工作行為評價法之二——客觀評價行為對照表方法2行為錨定評價法4關(guān)鍵事件法31等級鑒定法33方法：記錄特別有效行為和特別無效行為，形成一份書面報告。優(yōu)點：1、評價者對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。2.有助于為培訓(xùn)工作提供基礎(chǔ)，也有助于評價鑒定面談。缺點：1、由于是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間＆部門之間進行工作情況的比較；2.由于評價者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的機會，因此不適合用于進行認識決策。關(guān)鍵事件法31“以最快的速度和熱忱的方式反映客戶的不滿”“當獲得保險訂單之后,對客戶的反映置之不理,甚至有欺騙的行為?！标P(guān)鍵事件法31特點:人力資源管理部門要給評價者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述，而相對應(yīng)有一個分數(shù)，評價者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在各項上得分加總就是這一員工的總分。行為對照表方法2A出勤情況1.從不請假52.偶爾請假33.經(jīng)常請假1B開會發(fā)言情況1.每次開會都發(fā)表自己的看法52.平均開2次會議才發(fā)表一次看法33.平均開3次會議以上才發(fā)表一次看法1評價者首先確定績效考核的標準,然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。等級鑒定法33員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:員工姓名:工作部門:評價者:日期:特點:由等級鑒定法演變而來的。優(yōu)點:明確定義每一評價項目，同事使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。行為錨定評價法4評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。評價指標:關(guān)心學生指標定義:積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠地對他們的需要做出反應(yīng)。五、工作成果評價法＝目標管理評價法關(guān)鍵:目標制定，不是過程管理，而是結(jié)果管理符合SMART原則Specificresults:規(guī)定一個具體的目標；Measurable:目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量；Accepted:設(shè)計的目標應(yīng)該被接受；Relevant:目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工虔誠的發(fā)展相關(guān)；Time:目標中包括一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。工作成果評價法序號目標項目本月目標實際完成情況績效差距（％）123456微波爐銷售（臺）電冰箱銷量（臺）電視機銷量（臺）新發(fā)展的批發(fā)客戶（個）顧客抱怨（次數(shù)）銷售分析報告（篇數(shù)）100608051041105075474110839480140100工作成果評價法－－優(yōu)點1、在達到階段性目標后，已經(jīng)完成既定任務(wù)的員工匯集在一起對工作成果進行評價，同時為下一階段的工作制定目標；2、有助于改進工作效率；3.能夠使公司的管理當局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導(dǎo)。工作成果評價法－－缺點1、目標設(shè)定的困難；2.環(huán)境的變化。六、員工業(yè)績考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題1、員工的直接上司對員工進行評價出現(xiàn)的問題；2、評價的標準不穩(wěn)定；3、評價者個人的價值觀和偏見影響工作評價標準的執(zhí)行情況，容易出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；4、在評價過程中，有些主管人員處于高人一等的評判員的位置上；5.反饋不足。七、中國式的績效管理六大致命傷缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐,考核過程一盤散沙在摩托羅拉公司看來,做企業(yè)管理就是做人力資源管理,而做人力資源管理就是做績效管理,足可見績效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認真對待,切實將績效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價值取向,生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知,不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異,盲目地照搬照抄很可能會導(dǎo)致勞民傷財、怨聲載道。職位分析不到位,考核跟著感覺走一個好的績效管理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升,而且能幫助員工改進個人的工作技能,其關(guān)鍵就在于績效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的,也可以說,職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效管理的出發(fā)點與落腳點。沒有這兩個基礎(chǔ)作參照標準,企業(yè)的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴重性,相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說,“下面的人做的怎么樣我是有感覺的,大家也是有感覺的”。殊不知,這種“感覺”是存在偏差的,而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為,不同職位的績效外顯程度差別很大,當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的“感覺”來“嗅”研發(fā)人員的績效,優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。盲目追求指標量化,時髦方法華而不實從定性的一維考核到定量的多維考核,中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化,多數(shù)企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此,人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目,在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來,考評結(jié)果越準確越好,考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴,但遺憾的是,這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升,而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是,迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。反饋機制不健全,難以奏響共鳴曲績效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核,關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制,注重考評結(jié)果的及時反饋,使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色,引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)