《人力資源管理的問題及完善對策研究-以S公司為例（數(shù)據(jù)圖表論文）》11000字

人力資源管理的問題及完善對策研究—以S公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u30184摘要 112019一、緒論 224737（一）研究背景及意義 223959（二）國內(nèi)外研究綜述 230561（三）研究內(nèi)容及方法 325587二、人力資源管理的概念界定及相關理論 327801（一）人力資源管理的概念 313061（二）戰(zhàn)略人力資源理論 47261（三）績效和薪酬管理理論 420845三、S公司人力資源管理的現(xiàn)狀 410787（一）S公司簡介 45826（二）S公司人力資源管理的狀況 44432四、S公司人力資源管理的問題 812883（一）內(nèi)外部人員流動管理不合理 826483（二）薪酬激勵機制不當 824840（三）企業(yè)文化發(fā)展建設欠佳 917695五、S公司人力資源管理的優(yōu)化策略 104933（一）優(yōu)化內(nèi)外部人員的流動管理 1012991（二）采取合理的薪酬激勵機制 112817（三）注重企業(yè)文化建設 128408六、結束語 1231596參考文獻 14摘要隨著時代進步的同時，中小企業(yè)也抓住時機得到迅速發(fā)展，成為我國經(jīng)濟體一大支柱，因為中小型的公司整體不大，沒有十分健全的規(guī)章制度，發(fā)展舉步維艱。在當今飛速發(fā)展的今天，從傳統(tǒng)的人力資源管理方法向現(xiàn)代人力資源管理方法的轉(zhuǎn)變在短時間內(nèi)是不可能的。同時，市場上有許多中小企業(yè)。要重視人力資源管理的好處在其中的重要體現(xiàn)。根據(jù)社會的不斷發(fā)展更新人力資源管理方法，根據(jù)實際情況，一步步變換企業(yè)的人力資源管理方法，為企業(yè)未來能夠發(fā)展得更加壯大做鋪墊，使其長遠發(fā)展下去。本文將S公司作為樣本。首先分析人力資源與人力資源管理的定義，然后分析了企業(yè)的現(xiàn)狀，指出企業(yè)在人力資源管理方面并不存在長期的計劃與早已不適應現(xiàn)代管理的經(jīng)驗。員工管理規(guī)劃，引進不成熟人才的機制，缺乏幫助企業(yè)進行員工管理的企業(yè)文化。然后在招聘、薪酬體系、公司文化建立等方面提出建議，以期為其他同類型公司籌建更健全、更完整的人力資源管理體系作為參考。關鍵詞：中小企業(yè)；人力資源管理；優(yōu)化策略一、緒論（一）研究背景及意義在公司的工作發(fā)展中，優(yōu)秀的員工是公司的重要資源。人力資源是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基礎。不但展現(xiàn)于人力資源的自我價值，而且可以從長遠的角度指導公司的發(fā)展。人力資源的創(chuàng)造能力是企業(yè)在市場上處于不敗之地的核心。特別對于一些不大的公司而言，這也是為什么人力資源在公司中越來越重要。與大公司相比，它們的財務能力和規(guī)模都相對較低。優(yōu)秀人才的新吸引力高于大型企業(yè)。如果弱者在人力資源管理方面做得不好，就容易出現(xiàn)人才流失和人才招聘困難，這直接阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。同樣，若中小型公司不能夠重視公司文化的重要性，如果不能把公司文化當成一塊吸引人才的重要因素，也不能把公司文化滲透進入到員工的內(nèi)心中，這就會變成中小型公司不能在市場中一支規(guī)模壯大的攔路虎。上述企業(yè)在人事管理方面的不足也在旅游行業(yè)中出現(xiàn)。尤其是最近幾年，旅游行業(yè)有了翻天覆地的巨變。國家發(fā)行了更多相關的新型旅行政策。伴隨著網(wǎng)絡技術的發(fā)達滲透進生活中，“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”這種新的模式也誕生了。它推動了旅游業(yè)的創(chuàng)造與發(fā)展，與此同時也是一種新的挑戰(zhàn)。（1）理論意義：這篇文章從中小型公司人力資源管理實際情況開始，研究為什么會有這種漏洞，并從那里進行人事管理。以S公司人力資源管理為例，并結合自己對課題的理解。為了從理論上豐富中小企業(yè)，尤其是中小型公司的人資管理，通過提高企業(yè)的管理水平，來增加企業(yè)的競爭力。（2）實踐意義：本文主要以S公司為研究對象，研究了中小型公司人力資源管理的實際情況，探究了國內(nèi)大中型頭部公司人力資源存在的弊端。發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象。大中型公司會從三個方面存在的弊端來做針對性的變革，在提出非常有建設性的方案，用來逐步完善。這篇文章的結果為S公司的主要決定給予了一個意見庫，也能夠作為同行業(yè)別的中小型公司的榜樣。（二）國內(nèi)外研究綜述Beer(1984)在《人力資本管理》中提出來，人力資源管理是為了處理常見的管理問題，使人力資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理。在中小公司的壯大過程里，戰(zhàn)略人事管理主要的任務是分析員工的任務做規(guī)劃。非常多的專業(yè)人員對人力資源管理所具有的弊端預處理方法提出了相對應的方案。美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(1943)《人與激勵理論》將人的需求分為五個階段：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在公司里，高層要注意員工個人的發(fā)展意愿。對待不同的人員，人資要充分知曉他的訴求，然后盡可能地滿足她的訴求，以作鼓舞。美國心理學家赫茨伯格(Herzberg,1959)提出了著名的“雙因素理論”(tWofWtortortheory)。雙因素理論是健康因素和激勵因素。激勵因素就是人員非常喜歡自己的工作。相反，健康因素就是工作人員不太喜歡自己的工作。赫茨伯格認為，人員如何看待工作者將會直接影響工作是否會成功解決，所以要時刻注意人員的健康與激勵因素。赫茨伯格的雙因素理論在時間效果非常顯著，而中小公司的人員是否支持也是人紫門比較關注的一個事情。在國內(nèi)王羽菲認為在企業(yè)管理中，人的管理最為重要和復雜，尤其是在大型集團公司內(nèi)部，人力資源管理更是龐大的系統(tǒng)工程。在數(shù)字經(jīng)濟時代，集團公司利用數(shù)字化帶來的便利，不斷創(chuàng)新人力資源管理，如成立人力資源服務中心、設計人才任職資格機制、構建人才預算執(zhí)行體系和創(chuàng)新人才績效考核體系，但依然存在人力資源管理效應難以衡量、決策缺乏有效數(shù)據(jù)支撐、決策時效性很難把控等問題。應堅持以業(yè)務為導向、創(chuàng)造合作共贏思維和發(fā)揮財務思維引領等的人力資源管理總體設計理念，基于數(shù)字化實施人才管理計劃預算、經(jīng)營人力健康性體檢、對標人力資本有效產(chǎn)出等人力資源管理方案。張繼平指出，文化是企業(yè)組織的靈魂，是人際溝通的橋梁，在人力資源管理中發(fā)揮著根本性、關鍵性作用。在全球化浪潮的席卷下，國際經(jīng)濟貿(mào)易日趨頻繁，跨國公司在華企業(yè)日益增多，跨文化管理問題成為勞動關系與人力資源管理的一道難題。（三）研究內(nèi)容及方法本文是對S公司戰(zhàn)略人才規(guī)劃的分析與研究。這篇文章是用了讀取相關文章與采納一些實際的用例的創(chuàng)作方法(1)文獻閱讀法：查找東西方同行業(yè)頭部人資的資料，分析研究過程和研究方法，總結研究成果，為給自身的寫作作鋪墊，來豐滿這篇文章的結果。(2)案例研究法：這篇文章以S公司為研究對象。通過對公司人事管理的分析，找到存在的漏洞并處理。結合實證分析，創(chuàng)建相應的樣本材料，以提升公司的人力資源業(yè)務能力。二、人力資源管理的概念界定及相關理論（一）人力資源管理的概念人力資源是指人們必須為價值創(chuàng)造做出貢獻，并且能夠被組織使用的身體和精神能量的總和。人力資源管理實質(zhì)上是指公司在發(fā)展過程中規(guī)劃公司發(fā)展以及管理內(nèi)部人員的人才。并且根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀與未來的經(jīng)營方向做計劃，以及招募相對應的人才，再輔以管理人員和培訓任務，再通過薪資獎勵與績效方法來發(fā)揮員工最大的價值提高他們的工作效率與熱情，讓公司收益最大化。在人力資源管理理論不斷應用的過程中，人字的理論不斷的更新精進，方式也在一步步地完善。在傳統(tǒng)的人力資源管理理論中，人性假設理論和激勵理論是兩個有代表性的理論。非常多的人力資源學者對這兩個方面都有自己的成果理論來實際應用于具體的公司情況。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，公司發(fā)展得越來越壯大，外部經(jīng)濟市場的變化與社會資源的限制導致前者發(fā)展不完善。人資管理在具體的公司實踐中限制了員工的職業(yè)規(guī)劃。在這一過程中的作用正在逐步完善，相關研究也較為多元化。（二）戰(zhàn)略人力資源理論戰(zhàn)略人力資源理論是由Wright(1992)提出的。他認為人力資源是一個公司發(fā)展過程中不可或缺的重要一部分。人力資源具有價值性、稀缺性、難模仿性和不可缺少性四個主要特征。在公司的發(fā)展過程中如果想持續(xù)獲得自身強大的競爭力就必須要有人資在這中間進行有效合理的管理。這些年，我們國家的人力資源管理方向也是產(chǎn)生了非常重大的一些研究成果。所產(chǎn)生的一些結果更加的適應我國的本國國情，也更加的符合我國中小型公司的現(xiàn)狀。我國這方面的專家更多的是在研究人資管理與績效的相關問題。人資管理在招募與管理人才方面具有重要的效果，以及績效方面。（三）績效和薪酬管理理論公司的績效體系把自身與員工個人結合在一起研究，呼吁所有人把自己的發(fā)展規(guī)劃與公司的發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)一化，再對員工采用績效管理?？冃гu估的方法是一個非常重要的內(nèi)用在整個績效管理里。通常有KPI考核、BSC考核、360度考核這些方式。這些方法都是利用了東西方專家的成果制成的，并已在大多數(shù)外國公司中采用。近年來，它也已被國內(nèi)公司廣泛使用?？冃Ч芾淼姆椒ǔ蔀楣奈枞藛T加油完成工作目標一個十分必要的方式，這個方案有助于更好的完成工作。三、S公司人力資源管理的現(xiàn)狀（一）S公司簡介經(jīng)過多的發(fā)展，S公司現(xiàn)有在職員工已達2156人，各個部門的人員數(shù)量請見表1.2019年公司的年離職率達到48.64%，離職總?cè)藬?shù)1056。S公司的新員工留存率非常低，而這些新員工中，年齡普遍都在22-26歲之間。（二）S公司人力資源管理的狀況經(jīng)歷了長久的努力，S公司內(nèi)部結構相對完整。2014年，公司做了一個比較大的調(diào)整，成立了一個營銷中心。把工作重心放在開發(fā)與銷售上。同樣，必須壯大銷售部門的人數(shù)，不斷擴張市場的面積，為公司壯大發(fā)展做鋪墊。人資有一個非常重要的環(huán)節(jié)就是廣泛招募大量優(yōu)秀的銷售人才為銷售部做儲備。S公司雖然有相對完整的結構，也有想對應的一些獎勵體系，但是在招募人才方面的一些制度還是有些欠缺需要改進。1.人員流動的狀況（1）離職率下表1是W企業(yè)2017年至2020年的員工離職率：年離職率=年累計離職人數(shù)/(年初在職總?cè)藬?shù)+年末在職總?cè)藬?shù))/2表1：W企業(yè)2017-2020員工離職率表年離職率（%）年離職總?cè)藬?shù)年初在職總?cè)藬?shù)年末在職總?cè)藬?shù)201735.4877021902152201840.9988521202168201944.0395221682156202048.64105621562186資料來源：S企業(yè)人事處如上表為2017年到2020年企業(yè)員工離職情況統(tǒng)計，由表中數(shù)據(jù)來看，離職人數(shù)與離職率都在不斷上升，在2017一年內(nèi)大概有35.48%的人選擇了離開崗位，而到了2020年這個人數(shù)就達到了48.64%的數(shù)值，增長率接近30%。W企業(yè)的員工離職問題逐漸成為公司中的突出。S公司過去四年的員工離職率在35％-50％之間，在2020年的時候則到達了48.64％的超高數(shù)值，高于全國科技業(yè)的離職率。（2）年齡與工齡分布表2：W企業(yè)五年來離職人員年齡構成及工作年限構成離職人員年齡構成離職人員在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上201741423490324821937619201848429371375172369527201956128285245793184510202061631199306712996323上表顯示了公司員工的年齡以及他們最近幾年為公司工作的年限。其中，就服務年齡標準而言，只有不足兩年的人擁有本碩以上的學歷；2-5年代表服務公司2年以上的骨干員工；而超過五年的人是企業(yè)的中高級的管理者。通過以上的分析發(fā)現(xiàn)，工齡在2年以下的離職員工數(shù)占比接近80%，而在離職員工年齡分布上，超過九成的離職人員是不滿三十歲的，必須重視新員工不再離開他們的崗位。（3）學歷分布從表3中可以看出，該公司近年來人才流失嚴重。17至20年，20年的人員離職情況最多，有1054人。從表3-3中可以看出，在流失的雇員比例中，具有學士學位的雇員比例最大，其次是具有大學學歷的雇員。但是，考慮到員工的整體教育水平，企業(yè)人員文化不都高，尤其是?？埔陨衔幕降娜烁偾嗖A本企業(yè)。表3：公司近幾年來員工學歷結構項目2018年2019年2020年員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率研究生16%6%13%5%15%6%大學本科46%65%54%53%48%59%大學?？?3%21%20%26%18%26%中專及以下15%8%13%6%19%9%（4）崗位分布表4：W企業(yè)五年來離職人員職務分工情況年份離職人員總數(shù)管理人員職能人員業(yè)務人員技術人員20177703886232414201888548104215518201995245782395902020105662101270623從表4中的數(shù)據(jù)來看，公司的技術人員和業(yè)務人員經(jīng)常流動。一家做技術的企業(yè)，擁有技能的人才是這個企業(yè)的中流砥柱，而業(yè)務人員則負責開拓市場。技術人員和業(yè)務人員共同構成了公司的主要員工群體，但實際上，這部分人員的流失尤為嚴重。（5）工作滿意度圖SEQ圖\*ARABIC1：員工對于公司滿意度情況由圖中數(shù)據(jù)來看，只有大概17%的人員比較滿意，接近50%的員工對于企業(yè)各方面管理還存在一定的不滿意，根據(jù)調(diào)查過程中的訪談得知，大多數(shù)員工對于企業(yè)感到不滿意的原因主要在于薪酬待遇、文化建設、內(nèi)部管理等方面。2.薪酬激勵的狀況S公司員工薪資待遇的組成部分是基本工資，績效工資跟人員福利。（1）基本薪酬基本工資，又叫固定工資。這是最基本的收入報酬。公司根據(jù)員工從事的工作向其支付的報酬是穩(wěn)定的。對于員工來說，這是相對穩(wěn)定的經(jīng)濟報酬，也是能夠決定自己能夠得到多少補貼。（2）績效薪酬激勵績效薪酬是對員工在規(guī)定的時間完成規(guī)定的目標，達到或超過目標的一種獎勵，為了立即人員能夠快速工作以及提高工作的質(zhì)量保證，跟著人員的成績而做整理。也就是多勞多得，是相對于基本薪酬或固定薪酬而言有具有非固定的、激勵性、靈活性等特點，這與人員的日常履職表現(xiàn)成正比的關系（3）員工福利激勵這個公司的人員福利是符合國家的相關規(guī)定，常見的五險一金，醫(yī)療保險、退休計劃、儲蓄計劃、帶薪年休假等國家規(guī)定的福利待遇等，此外還有的福利形式有交通補貼、餐飲補貼、住房基金等，但很少落實。通過調(diào)查，筆者對S公司基層員工的薪酬制度和薪酬的組成有了初步了解，主要結果如下：該企業(yè)按照具體的情況，在明確人員分工和指責的情況下，制定了較為合理的組織結構，企業(yè)作了非常完整的福利薪資相關體系，不同崗位的員工適用不同的薪酬制度，該企業(yè)的的薪資構成是：整體收入=崗位工資+技術工資+工作時長工資+獎勵額度＋績效，通過下表可知，這個企業(yè)的人員基礎收入太高，尤其是崗位工資占比60%，而績效工資過低，目前只占10%。3.企業(yè)文化建設的狀況（1）物質(zhì)文化建設企業(yè)一步步擴大，2015年，S公司的辦公室從原來的住宅區(qū)搬到了豐臺區(qū)的巖石時代中心。擁有200余平的工作場地，辦公環(huán)境明顯改善。在VI中采用了節(jié)日商務理念，支持和諧的客戶關系、和諧的員工關系、和諧的社會關系，構建和發(fā)展企業(yè)和諧的外部和內(nèi)部氛圍。S公司員工的收入水平始終保持在同一行業(yè)的較高水平。（2）制度文化建設公司某管理人員最初的時候不曉得公司文化非常核心，人數(shù)也少，還沒有完善的其他規(guī)定，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，S公司不斷優(yōu)化其組織結構，并建立了人力資源政策、工作任務、人員配置、薪酬福利和差旅報銷標準等相關系統(tǒng)。（3）行為文化建設該企業(yè)的管理者們做了非常好的標桿，要求人員要優(yōu)先做分內(nèi)的事。員工的積極性和主動性都有了很大提高，團隊溝通和協(xié)作都很順利，氣氛也很和諧友好。公司W(wǎng)的銷售額穩(wěn)步增長，在零售商中的聲望也逐漸穩(wěn)定下來。（4）精神文化建設2019年，該公司建立了以“簡潔性、開放性、創(chuàng)新性”為核心的企業(yè)文化。它們是：簡化業(yè)務流程，簡化人際關系；公開坦誠、相互信任、尊重和相互尊重、團結和互助；“雙贏”人員和公司要一起發(fā)展壯大，共贏；創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展模式與以技能為基礎的工作模式是不同的。具體方法有：給予員工“性格好，溝通好，表現(xiàn)好”三個好員工；建立快樂、舒適、安全的人際關系；溝通必須遵循人性化和人性化；對部門來說，合作、平等和互助，永遠握手；在決策機制方面，我們要求在決策前和決策后實行民主；員工可以犯錯，但是不能說謊；并且根據(jù)雇傭條款，首先要遵守公平分配的原則。四、S公司人力資源管理的問題（一）內(nèi)外部人員流動管理不合理有效的人員吸引計劃能夠快速地招攬人才，豐富公司的人才儲備。然而，S公司的招聘過程還是存在一定的真假性、方式落伍等漏洞。1.外部人員招聘不公平編外人員的招收主要由普通招聘渠道獲得。在S公司的招聘過程中，經(jīng)理具有一票否決權與錄用全。這就會導致：許多對公司真正有用的人沒有被招進來，而總經(jīng)理招進來。有某些親戚的人已進入公司。在招人的時候應該更看重員工的品德和能力。人員怎么做工作會非常影響到結果的質(zhì)量與完成時的速度。這樣的單一招募行為導致了很多問題。公司沒有雇用真正有才干的員工，并且公司損失了出色的人力資源。其次，公司內(nèi)部員工和總經(jīng)理之間的關系太混亂了。人員不會刻意地對產(chǎn)品上心，而對自身與領導的關系卻十分上心。這樣非常不利于對公司內(nèi)部的人員管理，非?？赡軙鹑藛T的發(fā)怒。下圖所示是公司部門的招聘職責比例圖：圖2：S公司主要崗位的招聘來源2.內(nèi)部人員流動不合理以S公司的管理理念為例，人力資源管理的概念僅局限于員工調(diào)動、文件存儲、員工調(diào)動、員工調(diào)動等靜態(tài)方面。知識儲備長久不更新。感覺公司的人力資源管理僅僅是人員能夠村遵守紀律與協(xié)議，而不需要跟隨公司的發(fā)展而做規(guī)劃。從長期來看是有實際可能性的。可是公司也沒有獨立的戰(zhàn)略部門，管理知識陳舊，也沒有看重招聘手段與路徑的更新。（二）薪酬激勵機制不當合理的激勵機制有助于提高員工的積極性，從而提高工作的質(zhì)量和效率。然而，目前S公司仍然存在著物質(zhì)刺激不足、精神刺激重視不足的問題。1.物質(zhì)激勵存在不足S公司的固定薪資所占比例很大，績效薪金所占比例很小，這會讓員工們不作為，對工作沒有深厚感情。他們始終懷著做一天算一天的心態(tài)，生活在混亂中。固定薪金、績效薪金和其他薪金的比例如圖3所示：圖3：S公司的薪酬比因為多做大量的任務不會對自身有多余的收入，所以，無論他們支付多少勞動力，他們的薪水都沒有太大差別。從長遠來看，人員逐漸認識到自己沒有工作熱情，同樣的，對待工作也會十分慵懶。此外，S公司為員工提供單一的福利方法，僅在春節(jié)，國慶節(jié)和其他假日期間給員工簡單的表述方式，導致員工享有少量的福利，而這些福利并非具有創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，他們無法激發(fā)他們的熱情。過時的和簡單的方法刺激導致嚴重下降，員工對公司的歸屬感，嚴重降低他們對工作的熱情和更低的需求工作的質(zhì)量和效率，以及嚴重影響了公司的生產(chǎn)效率。2.精神激勵的重視度不夠在獎勵這個方面，S公司的獎勵薪酬體系沒有隨著社會與市場的發(fā)展而做出改變，這會減少員工的精神力量，公司也不重視員工的精神訴求，獎勵體系也比較落后。并且獎勵的內(nèi)容只有物質(zhì)方面，并沒有在精神與文化方面的表彰，沒有給員工一個針對內(nèi)心的表彰，這樣會減少優(yōu)秀人員對沒有那么優(yōu)秀的人員的影響力，優(yōu)秀人員沒有足夠大的影響力，后面的一般人員就沒有努力目標。遇到有加班工作的情況下，管理者沒有以身作則與同事奮斗在統(tǒng)一戰(zhàn)線。管理者只會用物質(zhì)獎勵來表示對人員加班的鼓舞，并沒有讓人員感受到團結一致為公司共同奮斗的氛圍。（三）企業(yè)文化發(fā)展建設欠佳企業(yè)文化在團結人心、增強團隊凝聚力方面起著重要作用，但S公司目前對企業(yè)文化建設重視不夠，企業(yè)文化活動的形式也很簡單。1.對企業(yè)文化建設的重視度低公司文化不但代表了公司的經(jīng)營內(nèi)涵，還有一個重要的作用是使公司的所有員工更加的團結友愛。然而，旅游行業(yè)的S公司對企業(yè)文化建設的重視不夠。公司整體的方向是為了經(jīng)營的更好，一味的追求加快經(jīng)營擴大公司規(guī)模，但是卻不注重公司的內(nèi)涵普及，這就會讓公司在市場上缺失掉一個非常大的競爭力就是文化內(nèi)涵。這在一定程度上決定了員工是否會選擇加入公司。公司文化對一個員工的影響是十分深遠的甚至是非常大的。相對于明面上的公司規(guī)章制度而言，公司文化更像是一種內(nèi)在的制約。如果員工把公司文化深入自己的內(nèi)心中，這邊會在生活與工作中一步步的影響他們所有的行為規(guī)范準則。相對于規(guī)定與章程以及薪酬制度體系，公司文化才是一個公司能吸引人才留住人才的良策。但是，因為S公司不是非常重視公司文化的建設。目前公司的員工對于公司沒有留念，團隊的整體凝聚力不夠。短時間內(nèi)人員流動性極強。2015年，有27%的員工選擇了離開，而且公司本身的薪資在業(yè)內(nèi)就不處于頭部的位置，員工沒有想留在公司的意愿，在員工的整體職業(yè)規(guī)劃中并沒有把公司給考慮進來，并不認為能與公司共同進退，而只是把公司當做自己賺錢的地方，并不會考慮到公司的未來。2.企業(yè)文化建設形式不夠多元化S公司的企業(yè)文化建設形式非常簡單。原則上每年年會期間都有少量的娛樂活動，參加年會和娛樂晚會的人數(shù)也是固定的，很多員工的文娛技能還沒有發(fā)掘出來。公司沒有充分利用官網(wǎng)平臺推廣公司文化。官網(wǎng)只是單純的描述了公司的整體概況，而對于公司的企業(yè)文化卻很少的提及。一個，這樣簡單前線的宣揚企業(yè)文化不會在市場上產(chǎn)生影響力，沒有深入人心。但是工資與別的企業(yè)一樣的時候，對求職者就沒什么吸引力了。另一個，員工對于公司沒有極高的忠誠與熱情，不了解公司文化，也不會主動的去了解公司的文化，更不用說他們會用公司文化來規(guī)范自己的日常行為準則。五、S公司人力資源管理的優(yōu)化策略（一）優(yōu)化內(nèi)外部人員的流動管理優(yōu)化招聘流程可以為公司提供更好的員工，也可以給求職者留下良好的第一印象，增加公司對求職者的吸引力。1.注重招聘的公平性S公司必須做出一個好的計劃對人類管理，根據(jù)公司的具體情況做出合適的發(fā)展計劃，要有效的研究公司的狀況以及招募最合適公司的人員，對于新鮮血液的吸收也要有一份詳盡的計劃。按照公司自己的規(guī)章制度，合理配置人員，用升職的方式在鼓舞人員更加認真工作，還要照顧到新人與老人的崗位互調(diào)。高層要更新自己的知識體系，不要一直處于靜止的狀態(tài)，要及時調(diào)動員工的職位。對于員工的管理要從不同的方向與角度來進行，招募人才，培養(yǎng)人才，而不是只關注人才。公司內(nèi)部需求還應完善統(tǒng)籌規(guī)劃，借鑒同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，大量的為了公司招募引導更多的人才，也為了優(yōu)秀的人的職業(yè)發(fā)展提供了一個非常好的發(fā)展機會與地方。這么做，才會使公司內(nèi)部的人越來越團結，會讓企業(yè)有一個正向的發(fā)展模式。S公司要改變目前的招募優(yōu)秀人才的總經(jīng)理一人掌權的模式，將招聘重心放在個人能力與過往的豐富工作經(jīng)驗中，并不是達到經(jīng)理一個人的個人滿意程度。在招募的過程中，要注意公平性，適當削減總經(jīng)理一票否決的權利。2.創(chuàng)新人員流動手段在招聘方式上，要注重學生的可塑性和發(fā)展?jié)摿?，通過校園招聘會招聘優(yōu)秀學生，更注重社會人才的工作經(jīng)驗和工作能力，不超限學歷作為社會人才的門檻，創(chuàng)建企業(yè)招聘平臺，使企業(yè)的招聘信息引起公眾的關注。同時，我們不應該忽視對人才的愛好和個性特征的調(diào)查。才華橫溢的員工對公司的弊大于利。沒有責任感，不屬于公司的員工不會為公司創(chuàng)造長期利益，因此，要注重每個人員的個性并且尊重再加以鼓勵?，F(xiàn)代社會大數(shù)據(jù)豐富，S公司應該有專門的人員利用這些信息來篩選優(yōu)秀的人才，再按照不停的特性來匹配與之最合適的位置，這樣可以把人員的優(yōu)點最大化放大。可以使用輪崗的制度，如果新人在自己的崗位上表現(xiàn)不佳的時候，將他們輪換到別的位置來看是否適應工作，一直尋找到最適合他們每個人的位置。在這個職位上表現(xiàn)出色的員工也可以被轉(zhuǎn)移到其他位置，這不僅提高了員工的整體素質(zhì)，也使員工更熟悉公司的整體活動，因此為了為公司的發(fā)展提供更好的工作。很多的貢獻。與此同時，我們還必須學習使用公司的福利來吸引人才，如更高的薪水和一個優(yōu)秀的企業(yè)文化比其他公司在同一行業(yè)對人才更有吸引力。（二）采取合理的薪酬激勵機制豐富獎賞體系不光是在績效和福利上采取對人員實行大量的金額獎勵，同時也有考慮到人員在精神上的表彰1.注重滿足員工的精神需求在激勵機制中，企業(yè)應注意對員工的激勵。作者認為，刺激分為物質(zhì)刺激和精神刺激。事實上，在重大節(jié)日，員工的福利和補貼應該增加，這樣員工才能享受他們在公司的地位。公司需要獎勵額外工作的員工。同時，公司要全面的考慮公司創(chuàng)收情況以及員工為公司能夠帶來多少收益，提高年底獎金的額度，這樣會讓員工在工作的時候更加賣力。同時，公司還要注重內(nèi)部員工的精神文化以外的生活，為他們創(chuàng)辦豐富的活動。此外，工作內(nèi)容的增加會導致員工彼此相互減少熟悉程度，而且為了每個月的收入，還會有強烈的內(nèi)卷，應該多多增加相互了解的機會，使內(nèi)部更加和諧。因此，我提議公司不定期創(chuàng)辦一些有趣的可以全員參與的活動，鼓舞員工展示自己的其他才藝，促使他們多多參與。除了文化娛樂活動外，公司還應該創(chuàng)建其他別的集體活動，像聚餐、轟趴等，增加員工之間的感情于交流，以此來提高他們的團隊意識以及整體團隊凝聚力。此外，公司還可以通過微信投票內(nèi)部對優(yōu)秀員工進行評估。表現(xiàn)優(yōu)異的人員要得到表彰，這會促進人員的奮斗精神，同時也激勵了別的人員。除了授予員工榮譽稱號外，公司還應該對杰出的員工和需要加班工作以完成任務的員工進行口頭表揚和稱贊。與此同時，領導企業(yè)的黨派作用也不容忽視。對于公司的優(yōu)秀黨員，要充分發(fā)揮精神領袖的作用。黨員不一定是小組生產(chǎn)隊的隊長，但應該是整個小組的精神引導者，在思想和行動上為小組成員樹立良好的榜樣。2.增強物質(zhì)激勵對員工的帶動力在薪酬機制方面，S公司需要改變其傳統(tǒng)的薪酬機制，提高績效工資在薪酬中的份額。工資中基本工資的很大一部分會導致員工的工資相差不大。筆者建議該公司采用更先進的“寬帶薪酬”制度，以取代以往的多級薪酬制度。在薪酬體系中，對于員工而言，工作規(guī)模對薪酬的影響減小，薪酬規(guī)模的數(shù)量減少，各程度的薪酬增長空間擴大，即：你會發(fā)現(xiàn)這個職位有更多的加薪空間，甚至員工和主管的薪水都是一樣的。這樣的工資體系會利用刪減崗位與減少勞動期限使他們有危機意識，這種方式對新人尤其有效果。新人來公司日期比較短，也不在重要的位置上。這種工資獎勵制度比較有效果。在工作時有明確的方向加上提升工作速度會提升新人的新鮮感，這同樣對老人也有效果。這種條件下，不會有人再具有工作年限的優(yōu)勢：多勞多得，想獲得更多的酬勞就需要更勤奮的工作。這會有是一個積極的效果。（三）注重企業(yè)文化建設S公司應注重企業(yè)文化的建設。管理者要意識到企業(yè)文化建設的重要性，并在具體實踐中拓展活動形式，增加員工的參與意愿。1.提高對企業(yè)文化建設的重視度現(xiàn)代公司的發(fā)展壯大必須依托于強大的公司精神文化，沒有企業(yè)文化的公司將大大降低其企業(yè)形象和社會聲譽。在吸引人才方面，吸引力也將不足。內(nèi)部凝聚力和向心力也會出現(xiàn)一些問題。因此，筆者認為，S公司應該重視企業(yè)文化的建設，以增加企業(yè)文化對員工的影響。公司必須堅持以人為本的思想，樹立企業(yè)文化。如果想要使公司的文化深入員工的內(nèi)心，這就要觀察員工他們的需求到底是什么，尊重他們，滿足他們的合理訴求，用人性化的方式來管理他們，更加注重他們的內(nèi)心訴求。比如富士康，從過往的案例能夠發(fā)現(xiàn)，要是把員工只是當成盈利的沒感情機器，用極度反人類的手段管理人員，忽視了人員精神層面的東西，人員的工作量過大會導致心情與神經(jīng)高度的緊張情緒極度的沮喪，一旦時間長久之后，不排除人員會做一些另類的事情抹黑公司的形象，最后的結果將是公司在市場上極具負面形象。2.創(chuàng)新企業(yè)文化建設的途徑 至于企業(yè)文化的建設，我認為在形態(tài)上需要更加多元化。公司需要定期舉辦企業(yè)文化節(jié)，在員工中推廣企業(yè)文化，搭建員工了解企業(yè)文化的平臺。同時，它應該出現(xiàn)在公司的網(wǎng)站上。設立企業(yè)文化欄目，詳細介紹公司的發(fā)展歷程和經(jīng)營理念，讓公眾關注公司文化。公司在招收人才的時候，同時也要注重企業(yè)文化的宣傳，可以用企業(yè)文化來引起人才的注意。公司可以就本公司的文化內(nèi)涵等為基礎做一些有獎競猜促進員工積極參與，競猜的題庫就從公司文化內(nèi)涵中汲取，并獎勵獲勝者豐厚獎品，激勵員工積極參與，充分知曉本公司的文化內(nèi)涵。六、結束語本文研究了旅游行業(yè)中小企業(yè)人力資源管理的特點，并以S公司為例，從人才招聘、激勵機制、企業(yè)三個方面探討了人力資源管理中存在的問題。根據(jù)公司目前的經(jīng)營狀況和人力資源管理理論，分析具體問題并提出可行性建議。一是通過創(chuàng)新招聘方式，優(yōu)化招聘機制和流程，引進高科技人才，為公司發(fā)展注入新鮮血液；其次，完善和優(yōu)化激勵機制，不斷滿足員工需求，提高員工滿意度，激發(fā)員工主觀能動性。最后，重視企業(yè)文化的作用，在企業(yè)的多個管理環(huán)節(jié)不斷推動企業(yè)文化的發(fā)展，得到員工的認可，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。希望通過本文的研究，對S公司的人力資源管理優(yōu)