績效改進技術(shù)-國內(nèi)營銷事業(yè)部

績效改進技術(shù)劉林輝績效改進三級跳選擇工具方法丨改變行為模式丨達成組織目標江蘇大藝科技股份有限公司課堂學習要求行動學習知識導入提出洞察力的問題反思小組討論行動=+++ALPQRI博學之審問之慎思之，

明辨之篤行之帶著真實工作挑戰(zhàn)成長==+++課堂培訓結(jié)構(gòu)化新知識小組討論內(nèi)化為新認知與信念反復實踐提升新能力——《禮記·中庸》+++目錄CONTENTS第一章：績效改進第二章：探索差距第三章：發(fā)現(xiàn)原因第四章：選擇措施第五章：設計方案績效改進第一章概念界定：績效績效結(jié)果說代表學者：Bernardin,Kane核心觀點：績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。績效行為說代表學者：Murphy,Campbell核心觀點：績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為?？冃ЬC合說代表學者：MichaelArmstrong核心觀點：績效反映在行為、方式和結(jié)果三個方面。概念界定：績效選對選錯做錯做對效率-效果矩陣①③②④績效改進的定義選擇工具方法改變行為模式達成組織目標【HPT】績效改進基礎-----行為工程模型吉爾伯特行為工程模型（BEM）先“技控”再“人控”環(huán)境因素個體因素案例學習改進方法基于行為工程模型的績效改進合力矩陣提升能力現(xiàn)狀工作方法人員能力以事帶人以人促事人事相長借事修人如果讓一名好的員工和一個壞的制度工作環(huán)境（制度）相抗衡，多數(shù)情況下環(huán)境恐怕會成為最后的贏家。

拉姆勒舉個栗子作業(yè)001：學員手冊P13

重要性與共性

可衡量性

可控性

挑戰(zhàn)性

時效性績效技術(shù)羅盤績效需求績效提升探索差距第二章績效目標績效差距績效現(xiàn)狀基線測量-用以描述當前狀況的證據(jù)或事實理想狀態(tài)測量-關(guān)于成功的證據(jù)；成功是什么差距測量-現(xiàn)實狀態(tài)和理想狀態(tài)之間的差異完成工作需要什么工作環(huán)境和市場能為工作提供怎樣的支持人們是否很好地開展了工作探索差距就是內(nèi)容及證據(jù)績效技術(shù)的四項基本原則（RSVP)RSVP關(guān)注結(jié)果系統(tǒng)思考增加價值伙伴協(xié)助RSVP績效技術(shù)的四項基本原則（RSVP)組織績效層流程績效層工作績效層——布拉奇流程目標組織目標工作目標添加小標題提高客戶滿意度95%到97%訂單處理效率由36小時內(nèi)完成到30小時內(nèi)完成審核新客戶的信用狀況：24小時內(nèi)對新客戶100%完成對收到票據(jù)的信用審核信用等級較差的票據(jù)要全部退回給銷售代表解決通過審核的客戶未結(jié)款項不能高于所有款項的1%作業(yè)002：學員手冊P22

重要性與共性

可衡量性

可控性

挑戰(zhàn)性

時效性關(guān)鍵價值鏈梳理眼睛零售店銷售業(yè)績價值鏈-店面客流（線性）店面客流新客客流主動進推廣信息到達進老介新老客數(shù)轉(zhuǎn)介率被動進路過數(shù)進店率老客客流自己來邀約來邀約成功數(shù)電話數(shù)店員數(shù)人均日電話數(shù)邀約天數(shù)成功邀約率到店率區(qū)域經(jīng)理目標達成（非線性）區(qū)域經(jīng)理目標達成（SKU、業(yè)績、形象）團隊建設50%制定計劃并實施30%渠道維護和拓展20%團隊招聘10%績效管理40%目標分解目標跟進培訓帶教輔導激勵產(chǎn)品推廣單店提升會員營銷政策宣貫老店維護10%新店開發(fā)10%合同續(xù)簽位置調(diào)整價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源，價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一個簡明清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助企業(yè)清晰認識企業(yè)生存中相關(guān)各鏈條的重要意義。價值鏈分析用于還原分析現(xiàn)狀，建立結(jié)果和行為數(shù)據(jù)間的因果關(guān)系價值鏈繪制三步驟ABC明主干透分支找關(guān)鍵線性關(guān)系貫始終誰先誰后分清楚必須客觀忌主觀銷售一定出漏斗流程時間到動作動作不同，先分類發(fā)展眼光看現(xiàn)狀找準痛點（重點項/短板項/機會點）完成本小組課題的價值鏈五個檢核點:①是否線性(加、減、乘、除)②是否畫透不能再還原為止③是否客觀④是否出現(xiàn)解決方案⑤是否做目標拆解方式：集體討論，共同編寫時間：30分鐘3績效差距整理績效目標績效現(xiàn)狀績效差距根據(jù)事實證據(jù)判斷當前的績效現(xiàn)狀，設定能夠達到的績效目標，找出二者之間差距的系統(tǒng)化過程合理目標應有水平績效差距“三級跳”已量化差距未量化差距兩種差距優(yōu)先尋找已量化的差距把未量化的差距進行量化為不能量化的差距分層級需求評估傾向于以知識、技能和態(tài)度為核心；

績效差距分析是為了“識別影響人員績效的任何缺陷或長處”。需求評估傾向于以過去和當前為核心；

績效差距分析則著眼于未來。需求評估與績效差距分析的區(qū)別放入數(shù)據(jù)找痛點找異常出結(jié)論列數(shù)據(jù)作比較1234痛點必須來源于價值鏈末端注意：在選擇痛點的時候，很多人會因為前期的價值鏈數(shù)據(jù)匱乏，過往根本沒有積累，導致這塊排板時瞎拍，很難找到真實痛點4W模型分析法羅斯韋爾4W分析模型《超越培訓》員工（worker）--工作（work）--工作場所(worldpalce)--世界（world）1W世界：政治、經(jīng)濟、環(huán)境、氣候、競爭對手、供應商、地理位置（品牌地位）不可控因素，HOW：應對、防控2W工作場所：公司使命、遠景、價值觀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、組織架構(gòu)（品牌策略）該在2W解決的事情，不要放到3和43W工作：部門層級的影響因素，資源、流程、工具、方法，（品牌計劃）崗位職責、任務目標、操作規(guī)范、工作步驟……該3W解決的事情，不要放到4，但是2沒干的話，3也需要向上推4W員工：干這個活的人，知識技能態(tài)度差距整理表差距整理表組別：成交率從40%提升到60%關(guān)鍵舉措提升門店的試穿率和成交率指標成交率差距現(xiàn)狀40%10%-20%應有水平50%合理水平60%評估行業(yè)調(diào)研統(tǒng)計行業(yè)對標評估結(jié)果1W2W3W4W差距整理表組別：課題關(guān)鍵舉措指標差距現(xiàn)狀應有水平合理水平評估評估結(jié)果1W2W3W4W發(fā)現(xiàn)原因第三章什么是原因分析*用以發(fā)現(xiàn)、識別出不良績效或者無法很好地抓住機會的潛在原因的一種系統(tǒng)化過程請不要直接跳到答案績效目標績效現(xiàn)狀績效差距影響工作、工作環(huán)境和員工的因素受影響的人的數(shù)量打到理想狀態(tài)需多少人必須發(fā)生變化關(guān)鍵群體51%因為他們被阻撓或缺失，而阻礙了理想狀態(tài)的獲得。什么需要改變誰的行為必須發(fā)生變化，以縮短差距原因分析的內(nèi)容及證據(jù)工具應用-歸因轉(zhuǎn)換器客觀的--客觀存在且不容易改變的原因，如自身的品牌、產(chǎn)品、價格、服務等、外部的對手、客戶等轉(zhuǎn)為主觀的，針對……我們沒有解決方案；針對……我們的方法不夠有效外部的--問題不在企業(yè)，而是由合作方（如供應商和上下游客戶等）造成別的原因；如供應商、上下游轉(zhuǎn)為內(nèi)部的，有沒有標準、標準有沒有效、有沒有按標準執(zhí)行。別人的--下屬或跨部門人員的原因人員替換：甄選時沒有體現(xiàn)標準；人員不可替換：轉(zhuǎn)為主觀的，針對……我們沒有解決方案；針對……我們的方法不夠有效客觀的主觀的外部的內(nèi)部的別人的自己的績效驅(qū)動或原因績效問題績效缺陷范例數(shù)據(jù)、信息、反饋在需要的情況下，人們提供數(shù)據(jù)、信息和反饋的情況怎樣？未能及時提供的信息、缺乏反饋機制、文件記錄不詳、沒有建立績效標準、數(shù)據(jù)是否與績效關(guān)聯(lián)環(huán)境支持、資源工具人們在資源、工具、設備等方面獲得支持的情況怎樣？人類工程學方面的缺陷、不適當?shù)墓ぷ鳁l件沒有提供工具或工具的配置沒有得到優(yōu)化完成工作的時間不充足后果、激勵和獎勵員工們是處樣看待結(jié)果或成果的？他們獲得的獎勵或激勵情況？工作與組織的使命和員工的需求無關(guān)、獎勵不以績交為基礎、相互矛盾的激勵機制、較差的工作表現(xiàn)仍能獲得獎勵技能和知識員工們的知識和技能是否與績效考核的要求相匹配？缺乏知識、技能、培訓和教育、無法發(fā)揮系統(tǒng)的作用個人能力人們的表現(xiàn)怎樣？缺乏天賦、能力、體能或手靈巧度、工作分析不充分動機和期望人們的行為受到那些動力的影響？期望是否現(xiàn)實？不適當和嚴厲的績效體系薪資待遇不切合實際工具：BEM原因分析列表工具名稱簡要說明訪談在組織或無組織訪談、著眼于關(guān)系的建立和后續(xù)隨訪、問題可以是開放式的或探索性的。觀察捕捉當前的技能和知識經(jīng)及環(huán)境狀況、觀察對工作產(chǎn)生的影響、花費一定的時間去有效觀察調(diào)查或調(diào)查問卷匿名調(diào)查、受調(diào)查才人數(shù)眾多、需要清晰有效的指導、用戶友好型問題和構(gòu)建關(guān)系方面的技能小組座談創(chuàng)造提供信息的機會、對每名參與人進行簡要介紹、并聽以他們的報告、協(xié)調(diào)人和書記員的作用十分關(guān)鍵根本原因分析跟蹤記錄事故或其它那些過去發(fā)生的問題產(chǎn)生的原因和結(jié)果、對報告和記錄事件按照年代順序進行書面排序、使某一事件與春它事件之間的關(guān)系開始變得清晰，分析結(jié)果可以用“一面墻”那么大的流程圖來表示、接受提問的參與人準確描述問題的根本原因魚骨圖全面質(zhì)量管理（TQM)中的因果關(guān)系圖表、以過去為導向，但將重點放在發(fā)現(xiàn)消極績效差距上、所有原因能源自于人員、政策/程序、設備、環(huán)境、故障解決工具組合分析以積極績效差距為核心的財務管理工具、建立網(wǎng)絡、在薪資的可能性基礎上做出決定、有利于利益相關(guān)者的參與原因分析工具判斷該原因是不是真正的原因是不是判斷該原因能不能在現(xiàn)有資源下找到解決方案能不能排除無關(guān)：原因篩查的2個標準表面原因—直接造成問題的原因（現(xiàn)象）—需要盡快改善、治標過渡原因—造成近因的原因—可能暫時放置，待解決了表面原因和根本原因后可自愈根本原因—直接造成問題的根本原因—常需要耗費時間，治本快放耗工具：冰山分析法發(fā)現(xiàn)原因的六步驟0302060405羅列原因（頭腦風暴）原因分類（BEM六級分類）排除無關(guān)（是不是/能不能）原因轉(zhuǎn)換(三類轉(zhuǎn)換）查缺補漏（BEM原因列表）挑出重要（冰山分析法）01選擇措施第四章案例分析一家業(yè)績很好的餐廳，近期被投訴服務不好，業(yè)務老大請你安排一場有關(guān)服務的培訓......《五星級服務理念》《優(yōu)質(zhì)服務的六個法寶》先分析問題產(chǎn)生原因？信息和反饋下單前和顧客再次確認一下菜品信息

資源和工具掃碼點單iPad自助點餐激勵和獎勵一個月內(nèi)服務顧客無

錯菜員工獎勵200元技能和知識下單服務的知識和技能培訓（現(xiàn)場練習）具體哪些服務出了問題？

查閱并分析投訴記錄85%投訴是反饋上錯菜為什么會上錯菜......“先技控，再人控”正確的解決方式從原因三步到措施矩陣優(yōu)選對照已知規(guī)劃步驟01對照已知擴大已知的三個方法亮點復制專家意見組合創(chuàng)新干預措施的三個標準是否技控成效/代價是否OK是否是干貨02干預措施優(yōu)選矩陣不容易解決容易解決收益小收益大快速獲勝浪費時間重大機遇專門努力BDAC需要性適當性可行性經(jīng)濟性接受性小計組織接受個人接受權(quán)重X2X3X3X2X3X2干預措施1干預措施2……干預措施N需要性：該措施所針對的問題或機會是急需被解決的適當性：該措施能夠很好的解決針對的問題或達到期望的目標可行性：該措施在現(xiàn)有的時間、金錢、人力等資源下可以實施經(jīng)濟性：該措施所帶來的價值大于所付出的代價接受性：組織接受、該措施能夠被現(xiàn)有組織文化所接受個人接愛，該措施不會被個體拒絕或排斥02干預措施優(yōu)選矩陣03規(guī)劃步驟行動策略關(guān)鍵工作任務責任人啟動時間Week1Week2….成功標志進度監(jiān)督負責人近期解決策略1工作任務1張三6月30日召開項目啟動會子任務1子任務2子任務3子任務4完成***達到***工作任務2李四子任務1子任務2完成***達到***策略2工作任務1王五工作任務2趙六遠期解決策略3工作任務1張三子任務1子任務2工作任務2李四子任務1子任務2策略4工作任務1王五子任務1子任務2完成***達到***工作任務2趙六子任務1子任務2六大干預措施家族六大干預措施家族CDFEAB

關(guān)注信息

關(guān)注能力

關(guān)注一致性關(guān)注結(jié)果關(guān)注設計關(guān)注行動ABCDEF前三個“干預措施家族”是關(guān)于信息的，它們是干預措施中最重要的部分，是因為：它們自身是有價值的；在很多情況下，是改善績效所需要的唯一條件；即使不是全部，也能支持絕大多數(shù)的干預措施；當它們得不到有效落實或被忽略時，可能會影響其他干預措施的效果，甚至導致其失敗。1.信息類干預措施與信息類干預措施相類似，這些干預措施是共同起作用的；在第一“家族”的干預措施實現(xiàn)其目標之前，這些干預措施的執(zhí)行效果不會很理想；關(guān)注結(jié)果的干預措施還需要具備簡化事情的技能，定義和評估績效的專業(yè)性知識2.關(guān)注結(jié)果類干預措施具體包括人員關(guān)系的設計、工作的設計和物理設計；設計型干預措施也需要在關(guān)注信息的干預措施之后實施或者和其一起實施才有效。在實施這些干預措施的過程中，你可能需要與工程師和室內(nèi)設計師等專家合作，但是你在工作和任務分析，列出的績效改進清單中表現(xiàn)出的專業(yè)性是極其有價值、沒有人可以取代的；如果與其他專家合作過程中，你簡化問題的技能和引領團隊保持專注的能力將會有一席用武之地；擁用一定程度的外部地位將會很好地建立起其他專家對你的信任。3.關(guān)注設計類干預措施這三種干預措施與增強人們的才能和能力有關(guān)；和關(guān)注結(jié)果的干預措施、關(guān)注設計的干預措施一樣；這三種干預措施也是在信息類干預措施之后，或者與信息類干預措施同時執(zhí)行；需要人們有很好的人際交往技能，打破常規(guī)