2024中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源考試大論壇資料

第一章組織激勵(lì)入效益是遞減的。

第一節(jié)須要與動(dòng)機(jī)4、局限性

五層次須要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的

一、須要是指當(dāng)缺乏或期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀須要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)趲?/p>

態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)須要，及對(duì)歸屬、愛(ài)須要都得到滿足后高一級(jí)的須要才具有激勵(lì)作用。

等的社會(huì)須要。二、雙因素理論

二、動(dòng)機(jī)1、內(nèi)容

1、動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某?目標(biāo)付出赫茲伯格認(rèn)為，滿足與不滿足并不是或此或彼、二

努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不確

上能夠滿足人的須要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：i)確定人行定就令人滿足；而一些令人滿足的因素即使不存在,也

為的方向；2)努力的水平；3)堅(jiān)持的水平。不確定就使人不滿；于是，滿足的反面是沒(méi)有滿足，不

2、動(dòng)機(jī)的分類：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(又稱內(nèi)隹動(dòng)機(jī))和外源滿足的反面是沒(méi)有不滿足。

性動(dòng)機(jī)(又稱外在動(dòng)機(jī))激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任

三、激勵(lì)和晉升等因素。

1、激勵(lì)的概念:通過(guò)滿足員工的須要而使其努力工作，保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作

從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的主動(dòng)性,環(huán)境和工資等因素。

使員工精彩的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都赫茲伯格雙因素理論表解：

具有特別重要的作用。2、在管理上的應(yīng)用

2、激勵(lì)的類型：(1)從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)讓員工滿足#防止員工不滿足

和精神激勵(lì)。(2)從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和供應(yīng)保健因素，只能防止牢騷,消退不滿,卻不確

負(fù)向激勵(lì)。(3)從激勵(lì)對(duì)?象的角度分類:他人激勵(lì)和白定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，必需重視員工的成就

我激勵(lì)。感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。

三、ERG理論(奧爾德佛)

其次節(jié)激勵(lì)理論奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心須要：

(1)生存須要(Existence)o

一、須要層次理論

(2)關(guān)系須要(Relation)。

1、馬斯洛劃分的五層次人類須要

(3)成長(zhǎng)須要(Growth)<,

(1)生理須要。

ERG理論認(rèn)為,各種須要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，

(2)平安須要。

假如較高層次的須要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層

(3)歸屬和愛(ài)的須要。

次須要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。

(4)敬重的須要。

四、三重須要理論

(5)自我實(shí)現(xiàn)的須要。

1、主要內(nèi)容

2、主要觀點(diǎn)

(1；\必有這五種須要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重須要理論。

(1)成就須要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照

的各種須要的劇烈程度不同而已。

某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求勝利的欲望。

(2)未被滿足的須要是行為的主要激勵(lì)源，以獲得

成就須要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)

基本滿足的須要不再有激勵(lì)作用。

險(xiǎn)；二是有?較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜愛(ài)能夠得到剛好的反

(3)這五種須要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次須要在

饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。

相當(dāng)程友上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的須

(2)權(quán)力須要:指促使別人聽(tīng)從自己意志的欲望。

要。

權(quán)力須要高的人喜愛(ài)支配、影響別人，喜愛(ài)對(duì)人“發(fā)

(4)以上五種層次的須要還可大致分為兩大類：

號(hào)施令”，特別重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力須要是

前三個(gè)層次為基本須要,后兩個(gè)層次為高級(jí)須要，因?yàn)?/p>

高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)

前三者的滿足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足

理們往往都有較高的權(quán)力欲望。

主要靠?jī)?nèi)在因素。

(3)親和須要:指尋求與別人建立友善且親近的人際

3、在管理上的應(yīng)用(簡(jiǎn)潔了解)

關(guān)系的欲望。

(1)管理者須要考慮員工不同層次的須要，并為

親和須要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜愛(ài)，他們

每一層次的須要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。

追求友情和合作。這樣的人在組織中簡(jiǎn)潔與他人形成良

(2)管理者須要考慮每個(gè)員工的特殊須要，因?yàn)椴?/p>

好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)

同人的須要是不同的。

被管理的角色。精彩的經(jīng)理的親和須要相對(duì)較弱。

(3)該理論還表明，組織用于滿足低層次須要的投

2、在管理上的應(yīng)用2、在管理上的應(yīng)用

在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),須要考慮員工這三種須要的期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最

劇烈程度，以便供應(yīng)能夠滿足這些須要的激勵(lì)措施。強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。假如

有心理學(xué)探討表明，精彩經(jīng)理人的成就須要、權(quán)力得到酬勞的愿望高，但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,

須要和親和須要的特點(diǎn)是:成就須要較低、權(quán)力須要較則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平，也就是說(shuō),假如期

高、親和須要較低。望和工具都很低,那么即使酬勞的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)

五、公允理論很弱。

1、主要內(nèi)容七、強(qiáng)化理論

亞?當(dāng)斯的公允理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)切dJ的確強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,

定酬勞，而且關(guān)切自己和他人在工作和酬勞上的相對(duì)關(guān)是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素,是一種行為主義的觀點(diǎn)，強(qiáng)化

系；員工領(lǐng)向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的

出與投入的比率相比較,來(lái)進(jìn)行公允推斷。應(yīng)用。

投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的全

部豐富多樣的成分一一員工所受的教化、資格、工作閱第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

歷、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)建力以及工作績(jī)效等;

一、目標(biāo)管理

產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的酬勞，包括

干脆的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作平安等。1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理

比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)門我比較和組織

外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制

定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的口標(biāo)。

他比）。

過(guò)程：自上而下——自下而上

2、感到不公允的員工復(fù)原公允的方法：

2、目標(biāo)管理的要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完

1）變更自己的投入或者產(chǎn)出：

成、績(jī)效反饋

2）變更比照者的投入和產(chǎn)出；

二、參與管理

3）變更對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；

、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際共享上級(jí)的決策權(quán)。

4）變更參照對(duì)象；1

、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由到位員工及名督導(dǎo)

5）辭職。28101

員組成，小組成員定期集會(huì)探討質(zhì)量方面的難題,分析

3、在管理上的應(yīng)用

問(wèn)題出現(xiàn)的緣由，并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量

（1）依據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入賜予更多的酬

監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式“

先，并確保不同的員，的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持

三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)

員工的公允感。

（2）因?yàn)楣矢惺菃T工的主觀感受,應(yīng)常常留意了1、績(jī)效薪金制的概念

將績(jī)效與酬勞相結(jié)合的激勵(lì)措施、通常接受的方

解員工的公允感。對(duì)于有不公允感的員工予以剛好的引

式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)

導(dǎo)或調(diào)整酬勞。

六、期望理論（弗羅姆）效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制

的實(shí)施必需以公允、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。績(jī)效

1、主要內(nèi)容

薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以削減管理者的工作量。

該理論認(rèn)為,人們之所以實(shí)行某種行動(dòng)，如努力工

計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件

作，是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在確定概率上達(dá)到某種

結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的酬勞。效價(jià)產(chǎn)品的酬勞），將員工的收入和產(chǎn)量干脆掛鉤。

按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤(rùn)）聯(lián)系在一起。

X期望X工具=動(dòng)機(jī)錯(cuò)誤！未找到引用源。

、斯肯倫支配

效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲酬勞的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得2、它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念，被稱作

到酬勞的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人須要多少酬勞）。

是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體嘉獎(jiǎng)”的管理制度。

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度，

是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上確定績(jī)?cè)撝涞闹饕?jiàn)是：（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體，不行分崩離

效的估計(jì)值，用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生勝利績(jī)效的析（2）員工是有實(shí)力而且情愿貢獻(xiàn)出他們的想法和建

概率估計(jì)）。議的（3）效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同共享。

斯肯倫支配有兩項(xiàng)不行缺少的要素:一是設(shè)置一

工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得酬勞的信

個(gè)委員會(huì),二是制定一套共享成本降低所帶來(lái)利益的

念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計(jì)）。

計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成，其職能是

期望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒(méi)有放之

審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)，

四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以川來(lái)說(shuō)明每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。

委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本，并依據(jù)

75%歸員工、25%歸公司的方式安排節(jié)約下來(lái)的這部分成能、社會(huì)敏感性和共情等。

本。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征

斯肯倫支配勝利的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼四、路徑一一目標(biāo)理論

此相互信任，以及整個(gè)組織中的全部員工是否對(duì)這一制路徑一一目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理

度報(bào)以劇烈認(rèn)同的看法。論接受了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并

同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。

其次章領(lǐng)導(dǎo)行為該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論他們的目標(biāo),并供應(yīng)必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目

標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互協(xié)作。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織的行為假如想要被下屬接受,就必需能夠?yàn)閱T工供應(yīng)滿

目標(biāo)的實(shí)力。足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的，也有關(guān)于將來(lái)的。

領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)必需有影響力該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使績(jī)效的

（2）領(lǐng)導(dǎo)還必需具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。實(shí)現(xiàn)與員工須要的滿足相結(jié)合;二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作

一、特質(zhì)理論:探討的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為績(jī)效供應(yīng)必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和嘉獎(jiǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特（1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、勝

質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特利績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切

特質(zhì)理論的不足：（1）忽視了下屬的須要（2）沒(méi)友善，關(guān)切下屬的要求。

有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因（3）參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并接受下屬的看法。

素（4）沒(méi)有區(qū)分緣由和結(jié)果。（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、激勵(lì)卜.屬

二、變更型領(lǐng)導(dǎo)理論實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和變更豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠依據(jù)不同的狀況

型。而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑一一目標(biāo)理論

（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間

位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)的中間變量:一是下屬限制范圍之外的環(huán)境因素，如工

和產(chǎn)出，他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的聽(tīng)從,這些作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)

領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的嘉獎(jiǎng)和懲處來(lái)影響員工的績(jī)效。人特征，如閱歷、實(shí)力、內(nèi)外控等。

（2）變更型領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)更高的志向和組.織價(jià)值觀五、權(quán)變埋論

來(lái)激勵(lì)他的追隨者們,能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，他費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的凹凸取決于領(lǐng)

們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分

效O為工作取向和人際取向兩類。假如一個(gè)人對(duì)他最不喜愛(ài)

如下為交易型和變更型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法：的工作伙伴也用確定性的形容詞去描繪,說(shuō)明他樂(lè)于和

伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)狀況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之，

消極型差錯(cuò)管理，多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平凡的則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)切生產(chǎn),屬于工作取向型的。

管理,而變更型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變更中的超費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)

額績(jī)效。所以通過(guò)補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信任

育出的變更型領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成和敬重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、

長(zhǎng)。規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。

羅伯特嚎斯在伯恩斯變更型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不憐憫景下的效能

魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下?tīng)顩r下，領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺(jué)察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)

屬有高度的期望,有志向化的愿景，以及運(yùn)用特性化風(fēng)效的提高。

格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者六、領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論

及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信念，效法其喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論,

價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自簡(jiǎn)稱LMX理論。

尊。領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論認(rèn)為，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬

魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變更。在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和

能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技

“圈外人”的類別。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和

LMX的推動(dòng)分為四個(gè)階段：（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)一一下屬性質(zhì)上與其極為相像，因而這兩種模式理論能夠相互印

的二元探究；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/證,具有很高的效度。

結(jié)果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在三、布萊克和默頓管理方格圖

團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)分二元關(guān)系的集合。其中，第1.橫坐標(biāo)：關(guān)切任務(wù)

四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股2.縱坐標(biāo)：關(guān)切人

東等外部的關(guān)系。3.組合5種基本風(fēng)格

（1.1）“無(wú)為而治”一一既不關(guān)切任務(wù)也不關(guān)切人

其次節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能（9.1）“任務(wù)式”

（5.5）“中庸式”

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣

化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期探討中，已經(jīng)干脆或（1.9）“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”一一對(duì)人極端關(guān)注

者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的探討。例如道格拉斯?麥克格（9.9）“最志向”一一關(guān)切任務(wù)和人

宙格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期

的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出

交易型和轉(zhuǎn)換（變更）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做的生命周期理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重

正確的事情”來(lái)激勵(lì)下屬。要因素是下屬的成熟度,即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的

領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能:關(guān)切人與工作管理。實(shí)力與意愿。成熟度包括兩個(gè)方面：（］）工作成熟度（2）

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。心理成熟度。

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)探討赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度

相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

1、勒溫的民主與專制模式:最初探討兒童攻擊性行為

模式，每個(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任（1）指導(dǎo)式（高工作一一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任

型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相像的組織中產(chǎn)生不同的反務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。

應(yīng)。（2）推銷式（高工作一一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出

2、斯道格迪爾的探討:人格和情景都是確定領(lǐng)導(dǎo)的因指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。

素。（3）參與式（低工作一一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同

二、俄亥俄模式和密西根模式?jīng)Q策,領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)便利條件和溝通。

1、俄亥俄模式:關(guān)切人和工作管理。（4）授權(quán)式（低工作一一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)較少的

關(guān)切人是領(lǐng)導(dǎo)者留意人際關(guān)系，敬重和關(guān)切下屬指導(dǎo)或支持，讓下級(jí)自主確定。

的建議和情感,更情愿建立相互信任的工作關(guān)系。高度情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，他強(qiáng)調(diào)

人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題,友善而平易了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)

近人，公允對(duì)待每一個(gè)下屬，關(guān)切下屬的生活、健康、地實(shí)行不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求取得最佳績(jī)效。

位和滿足度。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和

自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括工作任概念技能。

務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注（1）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)

員工的工作,要求維持一事實(shí)上的績(jī)效水平,并強(qiáng)調(diào)工所駕馭的學(xué)問(wèn)和實(shí)力。

作的最終期限。（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作

很多探討發(fā)覺(jué)，工作管理和關(guān)切人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，的實(shí)力c

比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工（3）概念技能:依據(jù)模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)

作滿足度。行思索的實(shí)力。例如,長(zhǎng)期支配就須要用到概念技能。

2、密西根模式在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。

他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：?jiǎn)T工取向概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想，而人際技能關(guān)切的

和生產(chǎn)取向。人,技術(shù)技能涉及的則是事。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并主管理層級(jí)越高，工作中的技術(shù)技能所占的比例越小

動(dòng)滿足員工須要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和而概念技能所占的比例越大。

任務(wù)進(jìn)度，關(guān)切工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)覺(jué)員工技能的發(fā)展,主要有兩種途徑，一種是基于領(lǐng)導(dǎo)實(shí)

取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān),生力的培育，通過(guò)學(xué)習(xí)獲得學(xué)問(wèn)和方法，并在此基礎(chǔ)上得

產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該到提高，另一種是輔導(dǎo)，講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立4信任任和

模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。敬重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期

望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織他可能存在信息加工錯(cuò)誤(運(yùn)用了有偏差的因索或者實(shí)

行為技能也可以用來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。行了比信息所證明的應(yīng)當(dāng)接受的行為更加激進(jìn)的措

施)。同時(shí)由于決策者置身其中，負(fù)面信息被忽視，自身

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策防衛(wèi)機(jī)制未啟動(dòng)。

(3)社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)，存在著同伴壓力,

決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。以及須要維護(hù)自己的面子,所以接著維持或者增加錯(cuò)誤

一、決策過(guò)程

行為。

1、西蒙的決策階段:智力活動(dòng)階段一一設(shè)計(jì)活動(dòng)階段(4)組織的確定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以

一一選擇活動(dòng)階段

導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn),組織中溝通體系的失效,政治體

2、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)階段一一發(fā)展階段一一系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果。

選擇階段

三、決策風(fēng)格

二、決策模型

兩個(gè)維度：價(jià)值取向與模糊耐受性。

1、經(jīng)濟(jì)理性模型價(jià)值取向是指決策者關(guān)切的是仔務(wù)和技術(shù)本身，

決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以還是人和社會(huì)的因素。

下特征：模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者須要的結(jié)構(gòu)和限

?從途徑一一目標(biāo)意義.上分析，決策完全理性。

制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有實(shí)力在不確定

?存在完整和?樣的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同

的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。

的備選方案中進(jìn)行選擇。兩個(gè)維度上各有凹凸的區(qū)分,組合起來(lái),可以得到

?決策者可以知道全部備選方案。四種不同的決策風(fēng)格：

?對(duì)計(jì)算困難性無(wú)限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出最

1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)

佳備選方案。本身。

?對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。

2.分析型：面模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)

2、有限理性模型取向。

相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接

3.概念型：高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。

近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為：

4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。

(1)在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖使自己滿足,或

者找尋令人滿足的結(jié)果。滿足的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化

潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。

(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

(3)由于接受的是滿足原則而非最大化原則。一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

(4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)潔的閱歷啟發(fā)式原則，或者商業(yè)(一)組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方

竅門，以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括：

與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化

(1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種

的，但是這里的理性受到了限制，決策者以滿足為決策狀況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)

的終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧](méi)有實(shí)力做到最大化。所以有限理性的戰(zhàn)略加目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)

模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的變更和發(fā)展目

異上。標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的

3、社會(huì)模型變革。

與理性模型相對(duì)的另一端，是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模'(2)保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)

型。依據(jù)弗洛伊德的理論，人類的行為主要是由無(wú)意識(shí)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、

的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的,人類沒(méi)有方法進(jìn)行有效的理性決策，管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)

做出非理性決策。與開(kāi)發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為

另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之

傾向，他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的緣由主為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的

要有四個(gè)：設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜

(1)項(xiàng)目的特點(diǎn)：出現(xiàn)這種投入增加的主要緣由可態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行探討；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)

能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期，以及臨時(shí)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前運(yùn)行制度設(shè)計(jì)

問(wèn)題的處理,都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行兩個(gè)方面。

為。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

(2)心理確定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,1、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行

分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)工作。

體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義：（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、

1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和限制手段。

2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，

3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組

面的結(jié)構(gòu)體系?？椊Y(jié)構(gòu)的作用。

組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有：（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

及其比例、關(guān)系。（8）反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，須要

②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向不斷的反饋和修正，以適應(yīng)新的狀況。

結(jié)構(gòu)。二、組織設(shè)計(jì)的類型

③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向（一）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯?韋伯首

結(jié)構(gòu)。先運(yùn)用）

④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面1、行政層級(jí)模式的確定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)

的分工和相互關(guān)系。章④程序規(guī)范。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)

組織結(jié)構(gòu)的三要素:①困難性。困難性是指任務(wù)分章:和程序規(guī)范。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)實(shí)力。確定工作

工的層次、細(xì)致程度。②規(guī)范性。規(guī)范性是指運(yùn)用規(guī)則地位的主要因素是技術(shù)實(shí)力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人

和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。③集權(quán)度。集因素。_______________

權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、行政層級(jí)形式的適用范圍：困難/靜態(tài)環(huán)境

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）

（1）特征因素（十個(gè)）：1、職能制的主要特點(diǎn):①職能分工。②直線--參謀制。

『理層次和管理幅度O管理層次它是描述組織縱向③管理權(quán)力高度集中

結(jié)構(gòu)特征的?個(gè)概念。管理幅度是指?名領(lǐng)導(dǎo)者干脆2、職能制的優(yōu)點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的

比關(guān)系，并且相互制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。職責(zé)，并旦由于從事類似:工作、面臨類似問(wèn)題的人們?cè)?/p>

②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表一起工作,相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。②職能形式可以消退設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)

③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及特地

埋機(jī)構(gòu)的狀況。設(shè)備。

④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所實(shí)行的形式。③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人

常見(jiàn)的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。員留意并能嫻熟駕馭本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)

⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處亍中心地位、具有管理，提高工作效率。

較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),

⑥集權(quán)程度。特地從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門

⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相像工作的程度。間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定

⑧制度化程度。企業(yè)中接受書(shū)面文件的數(shù)量可以反映制性O(shè)

度化程度。⑤管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)

⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了駕馭其本職工作，須要實(shí)施嚴(yán)格的限制。

接受正規(guī)教化和培訓(xùn)的程度。3、職能制的缺點(diǎn)：

⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。

中的比例狀況。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培育具有全面素養(yǎng)、能夠

（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人口_________

員素養(yǎng)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。4、職能制的適用范圍：簡(jiǎn)潔/靜態(tài)

（三）組織設(shè)計(jì)的程序職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單

（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變