管理會(huì)計(jì)的主要應(yīng)用中山大學(xué)課程

中山大學(xué)管理學(xué)院《基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)》課程開(kāi)發(fā)組1《基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)》授課教案管理會(huì)計(jì)的主要應(yīng)用一、教學(xué)目的及要求1.掌握本-量-利分析的主要內(nèi)容2.了解分部報(bào)告產(chǎn)生的原因3.掌握責(zé)任中心的主要類型及其考核方式4.掌握業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要方法5.了解轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)內(nèi)部考核的影響6.了解預(yù)算的主要作用7.掌握預(yù)算控制的主要方法9.掌握標(biāo)準(zhǔn)成本的主要內(nèi)容10.了解成本差異分析和成本控制的基本內(nèi)容二、學(xué)時(shí)安排會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)：0學(xué)時(shí)；非會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)：6學(xué)時(shí)三、授課內(nèi)容1）一個(gè)和尚：責(zé)任明確；2）兩個(gè)和尚：可能存在卸責(zé)行為；3）三個(gè)和尚：卸責(zé)不可避免；沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任；沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)；都想搭便車(chē)，可誰(shuí)來(lái)開(kāi)車(chē)？你聽(tīng)說(shuō)過(guò)發(fā)生在企業(yè)/公司中的類似“三個(gè)和尚”的案例/現(xiàn)象嗎？請(qǐng)舉出幾個(gè)。要解決這一問(wèn)題或與之相類似的其他問(wèn)題，我們就要準(zhǔn)確把握管理會(huì)計(jì)中有關(guān)手段和工具（一）本-量-利分析1.本量利分析的基本原理本量利分析（Cost-Volume-ProfitAnalysis，CVP）是在成本性態(tài)分析和變動(dòng)成本法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究銷(xiāo)售數(shù)量、價(jià)格、成本和利潤(rùn)之間的數(shù)量依存關(guān)系的一種分析方法。它可以幫助企業(yè)尋找增加收入、降低成本的措施，同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行有關(guān)決策、計(jì)劃和控制的重要分析工具。（1）本量利分析的基本假設(shè)本量利分析的基本假設(shè)包括：1）企業(yè)變動(dòng)、固定成本的界定較準(zhǔn)確；2）在相關(guān)范圍內(nèi)，單價(jià)、單位變動(dòng)成本、固定成本總額均為常數(shù)；3）市場(chǎng)價(jià)格可以預(yù)測(cè)，并且相對(duì)較固定；4）保持產(chǎn)銷(xiāo)平衡和品種結(jié)構(gòu)（銷(xiāo)售組合）穩(wěn)定不變；5）假定產(chǎn)量增加而外購(gòu)材料成本不變（2）成本性態(tài)的量化要進(jìn)行本-量-利分析，首先要做的就是對(duì)成本性態(tài)進(jìn)行量化。確定固定成本(a)的方法主要是分析和觀察；確定變動(dòng)成本(b·x)的方法主要是直接分析、通過(guò)計(jì)算求得等。數(shù)據(jù)的積累非常重要，常用的計(jì)算方法主要有：高低點(diǎn)法、散布圖法、回歸法。2.本量利分析的基本模型若用P代表利潤(rùn)（實(shí)際上是“息稅前利潤(rùn)”），p代表單位售價(jià)，結(jié)合成本性態(tài)分析的模型，就可建立起本量利分析的基本模型：2邊際貢獻(xiàn)（ContributionMargin）用M表示，是銷(xiāo)售收入總額與變動(dòng)成本總額（包括銷(xiāo)售產(chǎn)品的變動(dòng)生產(chǎn)成本和變動(dòng)推銷(xiāo)與管理成本）之差，用公式表達(dá)即為：此時(shí)，本量利分析的模型可以重新表達(dá)為：3.盈虧平衡點(diǎn)(break-evenpoint)使企業(yè)（組織）處于不虧不盈的狀態(tài)即利潤(rùn)為零（收入等于費(fèi)用）時(shí)的銷(xiāo)售量（BEx）或銷(xiāo)售金額（BEpx）。由于邊際貢獻(xiàn)等于固定成本，我們有：BEx=a/（p—b）=a/mBEpx=a/（m/p）邊際貢獻(xiàn)率（用mr表示）是貢獻(xiàn)毛益總額與銷(xiāo)售收入總額的比率：mr=M/（p·x）=（m·x）/（p·x）=m/pBEpx=a/mr沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)是以保本為目標(biāo)，一定的目標(biāo)利潤(rùn)非常重要。此時(shí)，我們可以將目標(biāo)利潤(rùn)視同固定成本，繼續(xù)應(yīng)用盈虧平衡點(diǎn)的有關(guān)公式。盈虧平衡點(diǎn)對(duì)企業(yè)有警示效應(yīng)，只有當(dāng)銷(xiāo)售量（額）超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，企業(yè)才會(huì)盈利。銷(xiāo)售量（額）超出盈虧平衡點(diǎn)越多，說(shuō)明企業(yè)盈利越多，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就越安全。我們可以用實(shí)際或預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售量（額）超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售量（額）的差額來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全程度。安全邊際量：SMx=x－Bex安全邊際額：SMpx=p·x－B由于固定成本的存在而導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)P（凈損益）的變化率超過(guò)企業(yè)銷(xiāo)售的變化率的現(xiàn)象稱作經(jīng)營(yíng)杠桿，表示成本結(jié)構(gòu)中運(yùn)用固定成本的程度。經(jīng)營(yíng)杠桿的衡量用經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)表示。經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)（DegreeofOperatingLeverage,DOL）的公式是：經(jīng)營(yíng)杠桿越大，表示進(jìn)入門(mén)檻越高，意味著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也比較高。（二）分部報(bào)告、責(zé)任中心及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1.分部報(bào)告與集團(tuán)效益大型企業(yè)下的不同分部可以做如下的區(qū)分，如業(yè)務(wù)分部與地域分部。此時(shí)，分部報(bào)告是內(nèi)部考核與決策的重要依據(jù)。分部報(bào)告業(yè)績(jī)既包括單純的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（此時(shí)需要與集團(tuán)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)），還要在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，考核分部對(duì)集團(tuán)的其他貢獻(xiàn)有許多集權(quán)的理由存在，如經(jīng)營(yíng)效率高等。但是，集權(quán)的弊端表現(xiàn)在：反應(yīng)慢、員工缺乏參與感等。此時(shí)，我們有必要分權(quán)并劃分責(zé)任中心。劃分責(zé)任中心的成本有直接成本和間接成本。劃分責(zé)任中心的收益體現(xiàn)在：增強(qiáng)管理的覆蓋面、提高反應(yīng)能力等。3.責(zé)任會(huì)計(jì)和責(zé)任中心（1）責(zé)任會(huì)計(jì)凡是會(huì)計(jì)制度按照企業(yè)組織而設(shè)計(jì)，使每項(xiàng)成本均歸入每一部門(mén)，各級(jí)主管能從會(huì)計(jì)報(bào)告中獲悉其所負(fù)的責(zé)任者，謂之責(zé)任會(huì)計(jì)。在責(zé)任會(huì)計(jì)下，各部門(mén)所負(fù)責(zé)任，僅以其所控制者為責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)子系統(tǒng)。它是在分權(quán)管理的條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)3績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任而實(shí)施的一種內(nèi)部控制制度，是把會(huì)計(jì)資料同各級(jí)主任單位緊密聯(lián)系起來(lái)的信息控制系統(tǒng)。建立責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的一般原則包括：1）可控原則；2）目標(biāo)一致原則；3）責(zé)、權(quán)、利結(jié)（2）責(zé)任中心：費(fèi)用中心（成本中心）企業(yè)內(nèi)的各生產(chǎn)車(chē)間是典型的成本中心。成本中心的特征是1）能夠影響費(fèi)用開(kāi)支情況；2）了解與費(fèi)用開(kāi)支及節(jié)約的專有知識(shí)；3）無(wú)法影響到收入的賺取。成本中心的考核指標(biāo)是指：1）責(zé)任成本：是以具體的責(zé)任單位為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本；2）可控成本：是指在特定時(shí)期內(nèi)、特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本，否則就是不可控成本，可控與不可控是相對(duì)的，隨條件變化而變化。成本中心的業(yè)績(jī)報(bào)告：將成本中心責(zé)任成本與預(yù)算數(shù)比較報(bào)告，找差異，并分析差異原（3）責(zé)任中心：利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心是指那些既能控制成本，又能控制銷(xiāo)售收入的責(zé)任單位。利潤(rùn)中心的特征是1）能夠影響到收入、費(fèi)用等流動(dòng)；2）具有價(jià)格、產(chǎn)量及產(chǎn)品組合的專門(mén)知識(shí)。利潤(rùn)中心可以分利潤(rùn)中心的主要考核指標(biāo)包括：貢獻(xiàn)毛益=銷(xiāo)售收入總額-變動(dòng)成本總額分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益=貢獻(xiàn)毛益-經(jīng)理人員可控制的可追溯的固定成本分部毛益=分部經(jīng)理貢獻(xiàn)毛益-分部經(jīng)理不可控但高層管理部門(mén)可控的可追溯的固定成本（4）責(zé)任中心：投資中心投資中心是指那些既能控制成本和收入，又能對(duì)投入資金進(jìn)行控制的責(zé)任單位，如控股公司、具有完整權(quán)力的企業(yè)（上市公司）等。投資中心的主要考核指標(biāo)包括：投資利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率（RetureonInvestment,ROI)=分部經(jīng)營(yíng)凈利（EBIT）/分部經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（用平均占用額計(jì)算的經(jīng)營(yíng)固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)總額）剩余收益=部門(mén)邊際貢獻(xiàn)-部門(mén)資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門(mén)邊際貢獻(xiàn)-部門(mén)資產(chǎn)×資本成本（5）責(zé)任中心與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般而言，利潤(rùn)中心和投資中心更多地與分權(quán)組織相聯(lián)系，成本中心則較多地與集權(quán)組織企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間的推移、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)外部環(huán)境等條件變化而不斷修正，與之相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)的責(zé)任中心與責(zé)任報(bào)告也要隨之予以即時(shí)調(diào)整。4.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)（1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基本原則包括：1）與責(zé)任中心的權(quán)力及責(zé)任相符；2）與責(zé)任中心的目標(biāo)一致；3）合理界定可控與不可控；4）充分考慮責(zé)任中心行為的外部性；5）基于全局來(lái)考核責(zé)任中心。（2）傳統(tǒng)業(yè)績(jī)考核傳統(tǒng)業(yè)績(jī)考核的主要特點(diǎn)是：1）屬于量化指標(biāo)，容易執(zhí)行與考核；2）過(guò)度關(guān)注業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)方面，如利潤(rùn)指標(biāo)；3）報(bào)告利潤(rùn)的形成過(guò)程容易被操縱；4）容易產(chǎn)生負(fù)的外部性，如業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)壓縮營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)支出。（3）經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)EVA從社會(huì)資源角度看企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中占用的主要資源是“資本”，資本又分為“借入”和“投入”，我們可以將借入資本與投入資本同等看待。計(jì)算的EVA相當(dāng)于經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是扣除了競(jìng)爭(zhēng)條件下的平均利潤(rùn)后的利潤(rùn)，即稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部投入資本費(fèi)用之間的差額，代表了企業(yè)一種超額盈利能力。4具體計(jì)算公式是：EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+利息費(fèi)用-資本費(fèi)用其中，資本費(fèi)用包括利息費(fèi)用和權(quán)益資本成本（4）MVA(MarketValueAdded)MVA是通過(guò)所有投入資本的市場(chǎng)增加值來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，即企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值與投入資本的差額，反應(yīng)投入資本增值程度和對(duì)股東回報(bào)程度。（5）平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)利潤(rùn)不再是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的唯一考慮，此時(shí)，我們需要重新評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之外，加入非財(cái)務(wù)因素：1）客戶：穩(wěn)定、忠誠(chéng)的客戶群體，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)；2）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程：將目標(biāo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的具體場(chǎng)所；3）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：從學(xué)習(xí)型個(gè)人到學(xué)習(xí)型組織。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：投資報(bào)酬率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、企業(yè)的可獲得利潤(rùn)率、企業(yè)的收入增長(zhǎng)率和收入結(jié)構(gòu)、企業(yè)的成本降低率等。平衡計(jì)分卡的顧客方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：市場(chǎng)份額、客戶留住率（或客戶忠誠(chéng)度）、新客戶獲得率、顧客滿意度、客戶盈利能力等。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)（提供）周期（即從接到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品為止的時(shí)間）、質(zhì)量指標(biāo)（包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，如平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：?jiǎn)T工滿意度、員工保留率、員工離職率（跳槽率）、員工盈利能力、員工合理化建議量以及合理化建議的采用率、員工獲取相關(guān)信息（6）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與改進(jìn)一般來(lái)說(shuō)，沒(méi)有絕對(duì)完美的方法，只有不斷改進(jìn)，通過(guò)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，促進(jìn)業(yè)5.轉(zhuǎn)移價(jià)格（1）為什么需要轉(zhuǎn)移價(jià)格根據(jù)科斯關(guān)于企業(yè)的討論，資源的內(nèi)部轉(zhuǎn)移必不可少。我們發(fā)現(xiàn)一度在中國(guó)的臺(tái)資企業(yè)賬面都虧損，但投資額卻越來(lái)越大，為什么？我們可以先思考一下，后面進(jìn)行討論。轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂標(biāo)準(zhǔn)包括：市價(jià)基礎(chǔ)、成本基礎(chǔ)、變動(dòng)成本基礎(chǔ)、完全成本基礎(chǔ)、協(xié)商定價(jià)等。企業(yè)內(nèi)部一般會(huì)綜合運(yùn)用多種轉(zhuǎn)移價(jià)格。（2）轉(zhuǎn)移價(jià)格與內(nèi)部考核出于跨國(guó)稅收的轉(zhuǎn)移價(jià)格，往往會(huì)歪曲某部門(mén)業(yè)績(jī)。如何處理？轉(zhuǎn)移價(jià)格可能的外部性表現(xiàn)在：內(nèi)部各部門(mén)間的不合作、交易成本增大等。解決的方式有：1）重組，這往往是最后的選擇；2）外包：真正市場(chǎng)化運(yùn)作，但市場(chǎng)化運(yùn)作有一些必要的前提。課堂討論針對(duì)前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問(wèn)題發(fā)表你的看法：1）企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在哪里？2）一度在中國(guó)的臺(tái)資企業(yè)帳面都虧損，但投資額卻越來(lái)越大，為什么？（三）預(yù)算和預(yù)算控制我們知道，企業(yè)管理，重在事前謀劃與事中控制。最初的管理偏重于事后分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。泰羅制則將生產(chǎn)管理推進(jìn)到事中，此時(shí)，為了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，需要將成本標(biāo)準(zhǔn)分解到具體執(zhí)行層面，從原來(lái)的崗位責(zé)任到責(zé)任中心。標(biāo)準(zhǔn)成本通常只關(guān)注成本與開(kāi)支，對(duì)應(yīng)費(fèi)用中心。從費(fèi)用中心到投資中心，責(zé)任不斷拓展資本預(yù)算則將管理推進(jìn)到事前，而全面預(yù)算則將企業(yè)運(yùn)行的完整過(guò)程全部包容進(jìn)來(lái)。51.預(yù)算的作用預(yù)算的作用表現(xiàn)在：1）垂直及水平地傳遞信息的溝通工具；2）通過(guò)參與式預(yù)算，事先將各種專有知識(shí)轉(zhuǎn)換為通用知識(shí)；3）通過(guò)預(yù)算，可以降低事后的內(nèi)部成本，因?yàn)轭A(yù)算就是一個(gè)協(xié)調(diào)、磋商與簽訂內(nèi)部契約的過(guò)程；4）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的一部分；5）決策權(quán)力劃分的過(guò)程，因?yàn)轭A(yù)算就是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程。2.預(yù)算的編制預(yù)算數(shù)據(jù)的取得方式有：1）基于歷史數(shù)據(jù)；2）基于未來(lái)預(yù)測(cè)。此時(shí)，一些關(guān)鍵假設(shè)包括：1）產(chǎn)品市場(chǎng)不發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化；2）原材料價(jià)格不會(huì)劇烈變動(dòng)；3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)。此外，我們還要注意數(shù)據(jù)獲取過(guò)程中的各種機(jī)會(huì)行為問(wèn)題。3.全面預(yù)算（MasterBudget)全面預(yù)算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說(shuō)明，根據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定具體、明確的目標(biāo)。全面預(yù)算的編制順序?yàn)椋浩瘘c(diǎn)-銷(xiāo)售預(yù)算-生產(chǎn)預(yù)算-直接材料（材料采購(gòu)）預(yù)算-直接人工預(yù)算-制造費(fèi)用預(yù)算-期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算-銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算-資本支出預(yù)算-短期資金籌措與閑置資金使用預(yù)算-（財(cái)務(wù)預(yù)算）現(xiàn)金預(yù)算-預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表（損益表和資產(chǎn)負(fù)債表）-終4.預(yù)算的種類（1）短期預(yù)算與長(zhǎng)期預(yù)算短期預(yù)算是一種年度預(yù)算，它比較細(xì)致、具體，用作控制的工具；長(zhǎng)期預(yù)算一般是兩年、三年、五年、十年……等，時(shí)間越長(zhǎng)，越不可預(yù)測(cè)，一般是用作管理的工具，長(zhǎng)期預(yù)算往往與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。（2）定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算定期預(yù)算是指按照確定的預(yù)算期（通常為一個(gè)會(huì)計(jì)年度）來(lái)編制的預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算則是在編制一定期間預(yù)算的基礎(chǔ)上，待預(yù)算執(zhí)行一段后，立即再補(bǔ)充后續(xù)一個(gè)相應(yīng)期間的預(yù)算，并對(duì)剩余期間的預(yù)算可根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化作適當(dāng)調(diào)整，如此往后滾動(dòng)，從而使預(yù)算始終都保持在一個(gè)事先預(yù)定的期間內(nèi)的預(yù)算。（3）項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算針對(duì)具體的項(xiàng)目，是一次性的而非重復(fù)發(fā)生型的。項(xiàng)目預(yù)算存在預(yù)算削蝕問(wèn)題，如過(guò)期作廢制、容易誘發(fā)機(jī)會(huì)行為等，此時(shí)，醒目預(yù)算的有效控制就顯得非常重要。（4）固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算是金額確定的預(yù)算，彈性預(yù)算則是在相關(guān)范圍內(nèi)多個(gè)業(yè)務(wù)量水平上的預(yù)算。二者的區(qū)分關(guān)鍵是責(zé)任的界定，如銷(xiāo)售預(yù)算，對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)當(dāng)是固定的，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)當(dāng)是彈性（5）增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算的原則是“存在即合理”，是在現(xiàn)有的費(fèi)用水平基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)量預(yù)期的變化，對(duì)現(xiàn)有費(fèi)用作增減（比如銷(xiāo)售要增加，成本要減少）變化來(lái)確定預(yù)算期的預(yù)算數(shù)。零基預(yù)算的原則是“一切從零開(kāi)始”，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支作認(rèn)真的成本效益分析（Cost-benefitAnalysis），據(jù)以判斷各項(xiàng)開(kāi)支的合理性和優(yōu)先順序，形成最終的預(yù)算方案。（四）標(biāo)準(zhǔn)成本和成本控制我們知道，如果僅僅關(guān)注成本核算，即便再精確，損失已經(jīng)發(fā)生，而成本管理的目標(biāo)則是避免不必要的損失，為此，我們需要對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制。在進(jìn)行控制時(shí)，需要有事先確定的參照，這就是標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本法是以科學(xué)方法預(yù)計(jì)（時(shí)間動(dòng)作研究）良好工作效率下產(chǎn)品所應(yīng)發(fā)生的成本，在生產(chǎn)過(guò)程中，將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本定期進(jìn)行比較，以顯示成本差異(costvariance)，管理人員6根據(jù)例外管理原則(managementbyexception)，分析差異發(fā)生的原因，就重大的差異事項(xiàng)，及時(shí)采取糾正的行動(dòng)，以控制成本、衡量績(jī)效。標(biāo)準(zhǔn)成本的作用表現(xiàn)在：1）成本控制工具；2）績(jī)效衡量的基礎(chǔ)；3）預(yù)算編制及產(chǎn)品定價(jià)的基礎(chǔ)；4）簡(jiǎn)化成本核算和賬務(wù)處理；5）有助于“責(zé)任會(huì)計(jì)”的實(shí)施；6）便于“例外管2.服務(wù)于決策和控制的標(biāo)準(zhǔn)成本服務(wù)于決策的標(biāo)準(zhǔn)成本的最佳標(biāo)準(zhǔn)是反映資源的機(jī)會(huì)成本，機(jī)會(huì)成本通常是決策所需要依賴的。要作出理想的管理層決策，必須取得部門(mén)內(nèi)所有機(jī)會(huì)成本的信息，如材料、人員、設(shè)備、資金等等最佳使用狀態(tài)。服務(wù)于控制的標(biāo)準(zhǔn)成本的標(biāo)準(zhǔn)是自我行動(dòng)的參照系，其成本標(biāo)準(zhǔn)往往是企業(yè)各項(xiàng)成本開(kāi)支的上限，凡是高出標(biāo)準(zhǔn)的行為，都將被及時(shí)制止，必須隨時(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)修正行動(dòng)。此時(shí)的業(yè)績(jī)考核以標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)。理想的標(biāo)準(zhǔn)需要對(duì)機(jī)會(huì)成本進(jìn)行合理測(cè)定，但是，一定限度地誤差與“傾向性”誤差問(wèn)題導(dǎo)致這一理想很難實(shí)現(xiàn)。緊標(biāo)準(zhǔn)的作用：1）有利于控制；2）可以實(shí)現(xiàn)控制的目的之一：降低成本。寬標(biāo)準(zhǔn)的作用：1）有利于決策；2）標(biāo)準(zhǔn)過(guò)緊的話，沒(méi)有人愿意參與，原因在于決策過(guò)程中參與主體對(duì)自身利益的關(guān)注、專門(mén)知識(shí)等。可見(jiàn)，標(biāo)準(zhǔn)的緊與寬實(shí)際上是一個(gè)控制與決策的權(quán)衡問(wèn)題。3.標(biāo)準(zhǔn)成本法的主要內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)成本法的主要內(nèi)容包括：1）指定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本（根據(jù)時(shí)間動(dòng)作研究成果和歷史經(jīng)驗(yàn)等）；2）根據(jù)實(shí)際產(chǎn)量和成本標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本；3）匯總計(jì)算實(shí)際成本；4）計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異；5）分析成本差異的發(fā)生原因；若標(biāo)準(zhǔn)成本納入帳簿體系的，還要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本及其差異的賬務(wù)處理；6）向成本負(fù)責(zé)人及其有關(guān)管理人員提供成本控制報(bào)告。（1）標(biāo)準(zhǔn)的制訂整體標(biāo)準(zhǔn)的確立原則涉及一個(gè)向后看還是向前看的問(wèn)題。面向過(guò)去的，以歷史成本為主，如泰羅制時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)成本，面向未來(lái)的，以市場(chǎng)價(jià)格為主，此時(shí)，市場(chǎng)價(jià)格的選擇是否恰當(dāng)就顯得非常重要。此外，標(biāo)準(zhǔn)的寬與緊同樣需要引起我們的重視。（2）標(biāo)準(zhǔn)的分解標(biāo)準(zhǔn)分解的關(guān)鍵在于分解到責(zé)任崗位，應(yīng)該作到分解細(xì)致、責(zé)任明確。責(zé)任必須要明確到人，無(wú)人負(fù)責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，等于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。另外，還應(yīng)該作到多維分解，即按物分解與按人分解的結(jié)合。當(dāng)然，我們還要謹(jǐn)慎對(duì)待責(zé)任到人的度。（3）標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本一定要具備可執(zhí)行性，而標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中最重要的就是及時(shí)反饋。（4）標(biāo)準(zhǔn)的考核標(biāo)準(zhǔn)的考核實(shí)際上是對(duì)差異進(jìn)行科學(xué)分析。因此，標(biāo)準(zhǔn)要及時(shí)修訂?？己酥卦趦冬F(xiàn)。此外，標(biāo)準(zhǔn)的制訂與考核權(quán)力不宜過(guò)份集中。引入目標(biāo)成本的主要原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。目標(biāo)價(jià)格減去目標(biāo)利潤(rùn)就是目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是比較漫長(zhǎng)的，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，將成本與功能一道設(shè)計(jì)進(jìn)產(chǎn)品中，企業(yè)價(jià)值必須貫穿其中，因?yàn)椴块T(mén)最佳目標(biāo)的總和往往會(huì)偏離總體目標(biāo)。此時(shí)，流程再造也非常重5.差異分析與成本控制標(biāo)準(zhǔn)成本的最大貢獻(xiàn)在于從事后補(bǔ)救發(fā)展到過(guò)程控制。事后補(bǔ)救的話，損失已經(jīng)發(fā)生，事中控制則能夠?qū)p失降到最低。及時(shí)進(jìn)行差異分析，分解并分析差異形成的原因，有助于分清責(zé)任并看清數(shù)字背后所隱藏的內(nèi)容。差異可以分為量差和價(jià)差兩個(gè)部分。中山大學(xué)管理學(xué)院《基礎(chǔ)會(huì)計(jì)學(xué)》課程開(kāi)發(fā)組7差異的原因有兩個(gè)方面，即標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題和執(zhí)行問(wèn)題。是標(biāo)準(zhǔn)過(guò)緊、無(wú)法實(shí)現(xiàn)？還是環(huán)境改變，標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)？此時(shí)，我們必須區(qū)分難以實(shí)現(xiàn)與不能實(shí)現(xiàn)兩中情況。以材料價(jià)格差異為例，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)如下差異：1）供應(yīng)廠家價(jià)格變動(dòng)；2）未按經(jīng)濟(jì)采購(gòu)量批量進(jìn)貨；3）未能及時(shí)訂貨造成的緊急訂貨；4）采購(gòu)時(shí)舍近求遠(yuǎn)使運(yùn)費(fèi)和在途損耗增加；5）不必要的快速運(yùn)輸方式；6）違反合同被罰款；7）承接緊急訂貨造成額外采購(gòu)。而材料數(shù)量差異則一般反映生產(chǎn)部門(mén)成本控制業(yè)績(jī)，它們應(yīng)負(fù)責(zé)如下差異：1）操作疏忽造成廢品和廢料增加；2）工人用料不精心；3）操作技術(shù)改進(jìn)而節(jié)省材料；4）新工人上崗造成多用料；5）機(jī)器或工具不適當(dāng)造成用料增加。但是，購(gòu)入材料質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)；工藝變更應(yīng)由技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)；檢驗(yàn)問(wèn)題應(yīng)6.標(biāo)準(zhǔn)的修訂標(biāo)準(zhǔn)一定要具備剛性和約束力，在修訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要注意區(qū)分環(huán)境的暫時(shí)改變與較長(zhǎng)時(shí)期不可逆轉(zhuǎn)兩種情況。課堂討論針對(duì)前面所學(xué)習(xí)的內(nèi)容，就以下問(wèn)題發(fā)表你的看法：1）如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果偏離原來(lái)制訂的標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何處理？2）標(biāo)準(zhǔn)可以在各家企業(yè)中都普遍適用嗎？你對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的“普適性”問(wèn)題是怎么看的？3）企業(yè)是否應(yīng)該修訂標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)該在何時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)？案例思考靈通公司在管理上存在不少問(wèn)題。公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到同行業(yè)先進(jìn)水平。公司年年都制定利潤(rùn)目標(biāo)，卻年年都沒(méi)能實(shí)現(xiàn)?？墒窃讵?jiǎng)金發(fā)放、員工職位晉升時(shí)，沒(méi)有哪位說(shuō)自己差的，誰(shuí)都能滔滔不絕地說(shuō)出一大堆自己的“英雄事跡”。結(jié)果，每次獎(jiǎng)金發(fā)放還是采用大鍋飯式方法。至于職位晉升，仍采用最古老的辦法-論資派輩。所以公司的各職能部門(mén)成了官僚機(jī)構(gòu)，任何事情能拖就拖，實(shí)在拖不了的應(yīng)付應(yīng)付了事，不同部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)工作，許多員工缺乏一種責(zé)任感和進(jìn)取心。公司早就很想建立起一種行之有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，可是始終沒(méi)有找到一種合理評(píng)價(jià)部門(mén)、員工工作業(yè)績(jī)的有效方法。一天，公司總經(jīng)理與會(huì)計(jì)碩士畢業(yè)來(lái)到財(cái)務(wù)部不久的小陳共進(jìn)晚餐，老總向小陳談了這些問(wèn)題，問(wèn)小陳：你是學(xué)管理的，能否找有關(guān)專家?guī)椭覀児驹\斷診斷，幫助我們解決所面臨小陳道：“還找別人干什么！這事包在我身上?！保峡傄宰I笑的口氣說(shuō)：“小陳，你什么時(shí)候也會(huì)說(shuō)大話了！你是學(xué)會(huì)計(jì)的碩士，咱們公司所存在的問(wèn)題跟你這個(gè)學(xué)會(huì)計(jì)的有何相干？?“我說(shuō)的是真的！，咱們公司的當(dāng)務(wù)之急是自上而下，為每個(gè)部門(mén)、科室、班組，甚至每個(gè)人制定一套切實(shí)可行具體目標(biāo)，然后提出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。公司定期將各方面執(zhí)行情況與所定目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)目標(biāo)完成情較好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)目標(biāo)完成情況較差著予以處罰。這樣，公司上上下下的積極性就會(huì)被調(diào)動(dòng)起來(lái)。您所說(shuō)的上述問(wèn)題就會(huì)迎忍而解?！毙?/p>