房地產(chǎn)如何構(gòu)建企業(yè)全面計(jì)劃預(yù)算管理系統(tǒng)

中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)全面計(jì)劃預(yù)算管理系統(tǒng)[成本控制與贏利之道]管理之道易經(jīng)的智慧易者一也易者容易也易者變易也

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特性A、供需法則需求供給B.自由競(jìng)爭(zhēng)法則

創(chuàng)造客戶——create保留客戶——keep保留一個(gè)老客戶的成本是開(kāi)拓一個(gè)新客戶的成本的二0%企業(yè)生存的本質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境

信息時(shí)代帶來(lái)的高速變化

[定時(shí)出擊的強(qiáng)大壓力]產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新成本快速增加[土地政策、金融政策]國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈顧客期望的飛速提高更高素質(zhì)與期望的員工案例房地產(chǎn)成本的構(gòu)成由直接成本和間接成本[一]直接成本

土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、房屋開(kāi)發(fā)費(fèi)用等[二]間接成本

管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用、不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)和稅費(fèi)案例某開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本構(gòu)成[協(xié)議地價(jià)]序號(hào)成本內(nèi)容金額(萬(wàn)元)占費(fèi)用比例一土地成本336915.52二前期工程費(fèi)用7723.56三基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)5502.53四建安工程費(fèi)1624274.83五配套設(shè)施費(fèi)1290.6六開(kāi)發(fā)費(fèi)6423.0七合計(jì)21704100某開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本構(gòu)成[拍賣地價(jià)]序號(hào)成本內(nèi)容金額(萬(wàn)元)占費(fèi)用比例一土地成本1400043.30二前期工程費(fèi)用7722.38三基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)5501.7四建安工程費(fèi)1624250.23五配套設(shè)施費(fèi)1290.4六開(kāi)發(fā)費(fèi)6422.0七合計(jì)32335100房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)變趨勢(shì)混亂事后被動(dòng)神奇局部系統(tǒng)事中、事前主動(dòng)腐朽全面－－企業(yè)成長(zhǎng)－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競(jìng)爭(zhēng)加?。?/p>

－－客戶至上－－從優(yōu)秀到卓越一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀美國(guó)企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理情況調(diào)查表行業(yè)公司比重商業(yè)銀行各種金融、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險(xiǎn)公司大型生產(chǎn)制造企業(yè)中型生產(chǎn)制造企業(yè)批發(fā)商與零售商交通運(yùn)輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他九八九三一00一00九六一00九八九七九四九六八三一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀中國(guó)企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理情況調(diào)查表全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售量預(yù)算資本性支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算一00一00一00八二五五六四七三五五五五四五一00八九一00八九八九七八六七六七三九二八一00六七一00一00六七三三六七三三0一00-八九七四七四四七四七四七二一三二七一五七八六二九一四四三0二九0九三五九九六七九六七五九五0四八三六二八房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀耗時(shí)的不具有戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)實(shí)意義沒(méi)有增加企業(yè)價(jià)值不具有靈活性強(qiáng)化指令與控制不支持新的業(yè)務(wù)模式基于“拍腦門的決策”加劇本位主義側(cè)重成本削減共性的問(wèn)題一、全面預(yù)算管理的發(fā)展現(xiàn)狀全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接只停留在預(yù)算編制階段預(yù)算不夠全面預(yù)算調(diào)整上下對(duì)立年末狂歡高管層對(duì)全面預(yù)算的共識(shí)全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)為企業(yè)成本、費(fèi)用控制提供依據(jù)保證實(shí)現(xiàn)董事會(huì)提出的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要支持工具有效控制市場(chǎng)高變化的手段......二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的而準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具.預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃和控制的工具,旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)等方面的問(wèn)題,并及時(shí)采取措施避免或糾正問(wèn)題,最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理的功能之一規(guī)劃就是迫使管理者思想超前,即對(duì)市場(chǎng)的可能變化情況作出預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備,認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法,使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對(duì)接.二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理功能之二控制全面預(yù)算確定了明確的目標(biāo),從而為控制提供了明確的依據(jù)通過(guò)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的反饋,可以了解執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題及原因,進(jìn)行過(guò)程控制二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之三溝通和協(xié)調(diào)預(yù)算編制,是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程和結(jié)果預(yù)算的執(zhí)行需要公司各部門充分配合,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí).二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之四激勵(lì)與約束預(yù)算與薪酬制度的對(duì)接經(jīng)理是千里馬,全面預(yù)算系統(tǒng)是伯樂(lè)獎(jiǎng)罰分明,強(qiáng)化企業(yè)業(yè)績(jī)管理文化預(yù)算管理全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評(píng)于一體的系統(tǒng)化管理全面預(yù)算會(huì)計(jì)反映監(jiān)督內(nèi)部控制全面預(yù)算項(xiàng)目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒(méi)有業(yè)務(wù)沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有業(yè)務(wù)客觀反映及時(shí)反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化

等于“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”

“制度規(guī)則”

“經(jīng)營(yíng)責(zé)任”

“獎(jiǎng)懲依據(jù)”全面預(yù)算不等于“財(cái)務(wù)預(yù)算”三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建預(yù)算管理組織預(yù)算執(zhí)行組織[一]預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)設(shè)在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)在董事會(huì)，由董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)[一]預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序?qū)彾?、下達(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整或修改預(yù)算制定相應(yīng)的預(yù)算控制措施和激勵(lì)制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突中國(guó)房地產(chǎn)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)對(duì)比分析[內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳]總經(jīng)理財(cái)務(wù)部客服中心人力資源部合同預(yù)算部研發(fā)部經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃部公關(guān)部規(guī)劃局、立項(xiàng)、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)項(xiàng)目,以項(xiàng)目經(jīng)理制執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠城某某俱樂(lè)部圖例說(shuō)明某某地產(chǎn)公司組織機(jī)構(gòu)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)董事長(zhǎng)資金管理中心設(shè)計(jì)管理部招標(biāo)采購(gòu)中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場(chǎng)研究\土地談判\(zhòng)前期策劃總建筑師負(fù)責(zé),每個(gè)項(xiàng)目實(shí)行責(zé)任建筑師制總工負(fù)責(zé)制,實(shí)行資金的籌集\使用\結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草\審核\執(zhí)行\(zhòng)監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺(tái)建立維護(hù)某地產(chǎn)公司特點(diǎn)

一\公司所有項(xiàng)目營(yíng)銷由華潤(rùn)置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān),專業(yè)化與職業(yè)化,形成內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作二\實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制\總工負(fù)責(zé)制\建筑師責(zé)任制三\市場(chǎng)反應(yīng)較慢\管理隊(duì)伍年輕化四\華遠(yuǎn)分流人才,內(nèi)傷較大五\資金\品牌\規(guī)劃有優(yōu)勢(shì)六\逐漸形成自己開(kāi)發(fā)模式,例如鳳凰城項(xiàng)目與翡翠城項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理編制預(yù)算,財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部人力資源部管理總部建筑研究中心萬(wàn)科周刊秘書處大連子公司投資決策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部某某集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)監(jiān)事長(zhǎng)董事長(zhǎng)資金結(jié)算中心企劃部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部某某地產(chǎn)公司特點(diǎn)

一\最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)化管理二\管理比較規(guī)范三\集團(tuán)本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜四\各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè),通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制五\分公司授權(quán)較大,機(jī)構(gòu)盡量簡(jiǎn)單,總部提供支持和監(jiān)約功能六\人力資源管理非常重視,強(qiáng)調(diào)人才的輪崗和晉升,職業(yè)生涯較好七、薪酬較低,強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯,人才流動(dòng)大深圳子公司北京子公司天津子公司沈陽(yáng)子公司南京子公司武漢子公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財(cái)務(wù)\成本\預(yù)算分管營(yíng)銷分管工程[規(guī)劃設(shè)計(jì)\工程\采購(gòu)\預(yù)算]人力資源\行政\信息等功能集合區(qū)域項(xiàng)目利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心區(qū)域子公司作為利潤(rùn)中心全責(zé)編制預(yù)算,對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)董事長(zhǎng)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心人力資源中心信息管理中心市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中心經(jīng)濟(jì)法律中心總裁秘書處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)總裁戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì)財(cái)經(jīng)、審計(jì)委員會(huì)客戶服務(wù)部市場(chǎng)研究部計(jì)劃財(cái)務(wù)部金融信貸部金融資本部審計(jì)部總會(huì)計(jì)師總工程師總經(jīng)濟(jì)師品牌推廣部經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集團(tuán)投資控股企業(yè)薪酬福利績(jī)效考核招聘培訓(xùn)總工辦公室合同管理部法律事務(wù)部預(yù)算管理部集團(tuán)參股企業(yè)某某投資集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)某某投資集團(tuán)特點(diǎn)

一\高速成長(zhǎng)的企業(yè),原始積累后迅速突破二、從人控制到制度控制轉(zhuǎn)變較為出色三、一手抓管理、一手抓人才四、管理先行,平臺(tái)先建五、注重成本控制六、骨干人才缺乏,領(lǐng)軍人物缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識(shí),識(shí)才不利,對(duì)高級(jí)人才缺乏信任感七、項(xiàng)目戰(zhàn)略定位缺乏獨(dú)到見(jiàn)解,使企業(yè)拖入泥潭八、總裁事無(wú)巨細(xì),一抓到底,即耽誤工作,又不利于培養(yǎng)高級(jí)人才每個(gè)子公司出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,依據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算管理系統(tǒng)編制與執(zhí)行,財(cái)務(wù)權(quán)利集中極重視計(jì)劃管理和全面預(yù)算管理,控制成本非常重視人力資源管理,認(rèn)為人才決定項(xiàng)目成功股東大會(huì)住宅建設(shè)事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部控股公司支持系統(tǒng)定制服務(wù)事業(yè)部監(jiān)事會(huì)亞運(yùn)新新家園房地產(chǎn)公司北京萬(wàn)置房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司北京萬(wàn)泉花園物業(yè)開(kāi)發(fā)公司三亞萬(wàn)通房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬(wàn)通新世界房地產(chǎn)公司北京萬(wàn)通新世界商城公司萬(wàn)通廣場(chǎng)房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金融部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部北京萬(wàn)通新概念集成住宅開(kāi)發(fā)公司北京萬(wàn)通鼎安國(guó)際物業(yè)管理顧問(wèn)公司某某集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)董事會(huì)財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)部公共關(guān)系部客戶關(guān)系部與香港置地共同開(kāi)發(fā)新城國(guó)際項(xiàng)目,萬(wàn)通控股五一%某某集團(tuán)特點(diǎn)一\以投資公司為定位,在地產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)投資兩個(gè)領(lǐng)域發(fā)展,相互支持二\較早實(shí)現(xiàn)所有者和經(jīng)營(yíng)者分離,走向“兩權(quán)分離”,引進(jìn)大批職業(yè)經(jīng)理人,全面推動(dòng)“資本社會(huì)化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化”三\企業(yè)文化則從充滿理想色彩發(fā)展到強(qiáng)化商人精神,堅(jiān)持“以股東利益最大化”為核心價(jià)值觀.萬(wàn)通集團(tuán)認(rèn)為自己基本克服了民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中自身的一些致命障礙,完成了民營(yíng)企業(yè)的理性變革和體制創(chuàng)新這一重要轉(zhuǎn)折,使公司上升到一個(gè)新的發(fā)展平臺(tái).四\通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制保障公司擴(kuò)張與發(fā)展五\認(rèn)為房地產(chǎn)將重走到定制時(shí)代[成立萬(wàn)通研究院\定制事業(yè)部]六\人才比較穩(wěn)定,強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化認(rèn)同與人才培養(yǎng),年輕人才承擔(dān)較大責(zé)任七\(yùn)戰(zhàn)略清晰,對(duì)企業(yè)自身認(rèn)識(shí)較為深刻,具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力事業(yè)部出自己預(yù)算管理制度,集團(tuán)匯總報(bào)表[二]房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行主體由全面預(yù)算管理部門和直線經(jīng)理共同組成預(yù)算責(zé)任經(jīng)理全面預(yù)算管理部角色一．主角二．球員一．設(shè)計(jì)師二．咨詢顧問(wèn)與伙伴三．全面預(yù)算管理者職責(zé)

四、預(yù)算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是?韓非子說(shuō)!房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺(tái)的組成

房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是

全面預(yù)算管理六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)[一]全面預(yù)算管理的原則與目標(biāo)[二]預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算科目的確定[三]預(yù)算的編制[四]預(yù)算的執(zhí)行與控制[五]預(yù)算考評(píng)[六]考評(píng)結(jié)果與薪酬制度的對(duì)接一、本著實(shí)事求是,務(wù)實(shí)科學(xué),謹(jǐn)慎的原則;二、遵循董事會(huì)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)目標(biāo);三、實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理的原則;四、預(yù)算執(zhí)行以授權(quán)管理為核心的原則;五、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)格審批的原則;六、預(yù)算科目和決算科目保持高度一致的原則;七、預(yù)算管理的一貫性原則;八、預(yù)算編制實(shí)行自下而上和自上而下的原則.一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則一、實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)公司管理的計(jì)劃性;二、支持房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理;三、為公司各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者提供財(cái)務(wù)管理工具;四、配合集團(tuán)和各子公司進(jìn)行考核與薪酬支付.二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算責(zé)任單位全面預(yù)算指標(biāo)的確定與分解是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo),房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)[一]全面預(yù)算目標(biāo)的確定一、預(yù)算目標(biāo)的特征預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)相一致預(yù)算目標(biāo)能夠可靠計(jì)量

基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評(píng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系[一]預(yù)算目標(biāo)的確定二、預(yù)算目標(biāo)體系單一目標(biāo)的缺陷預(yù)算目標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合過(guò)程與結(jié)果結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的層次性

利潤(rùn)總額

利潤(rùn)率

利潤(rùn)與銷售比率

利潤(rùn)與投資比率

利潤(rùn)與資本比率市場(chǎng)地位資產(chǎn),銷售或利潤(rùn)增加率市場(chǎng)地位生產(chǎn)力－人,機(jī)器,資本市場(chǎng)占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關(guān)系,行為,流動(dòng)公司知名度社會(huì)關(guān)系公司目標(biāo)的實(shí)例公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財(cái)務(wù)結(jié)果綜合計(jì)分卡[BalanceScorecard]High財(cái)務(wù)表現(xiàn)如投資回報(bào)率、每股盈利等,對(duì)于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo)忘記財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率,生產(chǎn)周期時(shí)間等,財(cái)務(wù)表現(xiàn)自然會(huì)好哈佛的財(cái)務(wù)教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)單看一套數(shù)據(jù)綜合計(jì)分卡[BalanceScorecard]K&N用了一年的時(shí)間調(diào)研了一二家被認(rèn)為是量度企業(yè)績(jī)效頂尖的企業(yè)在一九九二年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績(jī)效管理方法“綜合計(jì)分卡[BalanceScorecard]”綜合計(jì)分卡的目的就是希望做到量度并能推動(dòng)績(jī)效“MeasureThatDrivePerformance”綜合計(jì)分[BalanceScorecard]主要?jiǎng)恿?/p>

[KeyDrivers]

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果

[KeyOutcomes]

顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場(chǎng)表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計(jì)分[BalanceScorecard]列出在綜合計(jì)分卡的四個(gè)方面中企業(yè)的成功要素[KeySuccessFactors]保持管理的可行性,總共一六－二0個(gè)要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心,不是控制需要企業(yè)上下一心,自上而下把綜合計(jì)分卡向員工溝通綜合計(jì)分[BalanceScorecard]平衡計(jì)分卡[BalanceScorecard]全面評(píng)價(jià)企業(yè)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是財(cái)務(wù)總監(jiān)在設(shè)計(jì)全面預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)時(shí)必須有的一張藍(lán)圖[一]預(yù)算目標(biāo)的確定三、預(yù)算目標(biāo)確定的客觀依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)的提出者—出資人預(yù)算目標(biāo)的提出依據(jù)—市場(chǎng)平均利潤(rùn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史水平未來(lái)潛力

預(yù)算目標(biāo)的作用預(yù)算目標(biāo)使我們看清使命;預(yù)算目標(biāo)有助于我們安排輕重緩急;預(yù)算目標(biāo)是我們產(chǎn)生積極性,引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能;預(yù)算目標(biāo)有助于評(píng)估進(jìn)展;預(yù)算目標(biāo)使我們把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上.基于價(jià)值的行動(dòng)目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢(mèng)想.－－哈維馬凱一個(gè)科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)則“聰明的”具體簡(jiǎn)明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體,可觀察到的語(yǔ)句來(lái)描述一旦目標(biāo)達(dá)到會(huì)產(chǎn)出什么不同.可實(shí)現(xiàn)在時(shí)間,成本和挑戰(zhàn)性的可行性.相關(guān)將之與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系.有時(shí)限性包括達(dá)到成就的具體日期.“聰明”的目標(biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時(shí)間管理技能.準(zhǔn)備更好的銷售報(bào)告.聰明的目標(biāo)與HR合作在七月一日前給我所有的下屬完成一個(gè)時(shí)間管理的課程.利用銷售隊(duì)伍提供的信息,在八月一日前修改目前的銷售報(bào)告以提供有關(guān)銷售量和利潤(rùn)方面的準(zhǔn)確信息.練習(xí)哪些是聰明的目標(biāo)五分鐘設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)安全項(xiàng)目,使二00四年事故發(fā)生數(shù)額比二00三年降低二五％.達(dá)到預(yù)算到二00四年底利用新的報(bào)告系統(tǒng)比去年提高客戶滿意率預(yù)算目標(biāo),如果不寫出來(lái),不具備上述五個(gè)特征,就不算是目標(biāo);如果不寫出來(lái),不具備上述五個(gè)特性,所謂目標(biāo)就只是個(gè)愿望,不是目標(biāo).而愿望很少會(huì)成為現(xiàn)實(shí).目標(biāo)難度設(shè)定

有證據(jù)表明,更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績(jī)效.難度績(jī)效正常績(jī)效線目標(biāo)線反應(yīng)線設(shè)定目標(biāo)傳統(tǒng)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過(guò)程只管快干,不必?fù)?dān)心質(zhì)量增加利潤(rùn),不管用什么方法最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)職員個(gè)人目標(biāo)我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)的顯著增長(zhǎng)我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效傳統(tǒng)管理中的預(yù)算目標(biāo)作用控制的方式效果恐嚇設(shè)定方式上級(jí)給下級(jí)規(guī)定,單向過(guò)程缺點(diǎn)可能不科學(xué)目標(biāo)模糊,可操作性差信息偏差,目標(biāo)一致性差難以考核,獎(jiǎng)罰不分明激勵(lì)性差解決之道引進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)管理模式

將預(yù)算目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素[而非控制手段],讓人們確切地了解對(duì)他們的期望,使他們參與自身的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程,將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們,以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),從而產(chǎn)生激勵(lì),以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).計(jì)劃目標(biāo)管理的本質(zhì)

預(yù)算目標(biāo)中的激勵(lì)原則內(nèi)激為主,外激為輔內(nèi)激來(lái)自于工作本身,人們都希望自己肩負(fù)重任,從而更像一個(gè)重要人物???????外激來(lái)自于外部,即對(duì)工作成果的獎(jiǎng)賞.在計(jì)劃目標(biāo)管理中,外激的主要形式就是動(dòng)態(tài)工資管理.注意不要把外激搞得太復(fù)雜,那將失去可操作性.專門設(shè)計(jì)的過(guò)程將目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地分解到組織的各個(gè)單位乃至個(gè)人,使目標(biāo)具有可操作性.目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下,又是自下而上”每個(gè)人對(duì)單位的貢獻(xiàn)都很明確.如所有的人都實(shí)現(xiàn)了各自的目標(biāo),則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到,整個(gè)組織的目標(biāo)也將得到實(shí)現(xiàn).什么是MBO核心指標(biāo)是依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo),房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分為核心指標(biāo)與預(yù)算科目預(yù)算科目預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計(jì)算指標(biāo).各科目的歸集按照收付實(shí)現(xiàn)制執(zhí)行.一、核心指標(biāo)核心指標(biāo)是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo),下屬各房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力.預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計(jì)算指標(biāo).各科目的歸集按照收付實(shí)現(xiàn)制執(zhí)行.財(cái)務(wù)預(yù)算體系中的核心指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo).靜態(tài)指標(biāo)有兩類,共八個(gè).第一類是財(cái)務(wù)指標(biāo),共五個(gè),包括銷售額、投資額、利潤(rùn)額、銷售利潤(rùn)率和投資利潤(rùn)率;第二類是管理指標(biāo),共三個(gè),包括費(fèi)用額、銷售率和費(fèi)用利潤(rùn)率.動(dòng)態(tài)指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量增加額、動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)核心指標(biāo)的組成核心指標(biāo)設(shè)計(jì)靜態(tài)指標(biāo)動(dòng)態(tài)指標(biāo)一]銷售額公式銷售額＝主營(yíng)業(yè)務(wù)收入＋其他業(yè)務(wù)收入其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和非住宅建筑物等項(xiàng)目銷售取得的收入.其他業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和公建等項(xiàng)目出租取得的收入,及其他各項(xiàng)收入.

確認(rèn)原則實(shí)行按揭付款方式的買賣合同,以首付款交齊并由客戶提供全套有效的按揭材料的時(shí)間為收入確認(rèn)時(shí)間.靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的與作用二]投資額公式投資額＝土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用+前期工程費(fèi)用+建安工程費(fèi)用+項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用+監(jiān)理費(fèi)用+開(kāi)發(fā)間接費(fèi)確認(rèn)原則各項(xiàng)投資額以公司財(cái)務(wù)部實(shí)際會(huì)計(jì)核算報(bào)表中的數(shù)據(jù)為準(zhǔn),以實(shí)際投資到位為標(biāo)準(zhǔn)靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的與作用三]利潤(rùn)額公式利潤(rùn)額＝銷售收入－投資額－費(fèi)用額－營(yíng)業(yè)稅金及附加其中費(fèi)用額是指管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)的總和.費(fèi)用額＝管理費(fèi)用＋銷售費(fèi)用＋[固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)/五年]確認(rèn)原則固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)按當(dāng)年購(gòu)置費(fèi)用的五分之一計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用額,但在預(yù)算書中必須全額反映.折舊期限的最后一年清理時(shí)再進(jìn)行調(diào)整.靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的與作用四]銷售利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/銷售收入×一00%靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式財(cái)務(wù)類指標(biāo)五]投資利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/投資額×一00%目的與作用一]費(fèi)用額費(fèi)用額=管理費(fèi)用+銷售費(fèi)用+[固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)/五年]二]銷售率其中計(jì)劃均價(jià)是指市場(chǎng)預(yù)測(cè)平均價(jià)格,由子公司銷售市場(chǎng)研究部門提供,集團(tuán)價(jià)格委員會(huì)審核.

三]費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)/費(fèi)用總額×一00%靜態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式管理類指標(biāo)目的與作用[二]動(dòng)態(tài)指標(biāo)一、現(xiàn)金凈流量增加額=預(yù)算收入的凈增加額+預(yù)算成本費(fèi)用的凈節(jié)約額*作為年度績(jī)效考核和項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的指標(biāo)二、動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約=項(xiàng)目計(jì)劃的投資回收期—項(xiàng)目實(shí)際投資回收期*作為項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的考評(píng)指標(biāo)動(dòng)態(tài)指標(biāo)的釋義和計(jì)算公式動(dòng)態(tài)指標(biāo)目的與作用案例北京某著名地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司二00四年度全面預(yù)算考核指標(biāo)項(xiàng)目單位

考核指標(biāo)[A]考核指標(biāo)說(shuō)明

考核周期和權(quán)重

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

月度

季度年度房地產(chǎn)公司

營(yíng)業(yè)計(jì)劃完成率

實(shí)際簽約額/計(jì)劃簽約額

六0%

五%二0%

一、A>一00%為五分[不含四分];二、九0%≤A<一00%為四分;三、八0%≤A<九0%為三分;四、七0%≤A<八0%為二分;五、七0%以下0分.

銷售回款完成率

實(shí)際回款額/計(jì)劃回款額

四0%五%一0%利潤(rùn)計(jì)劃完成率

實(shí)際利潤(rùn)額/計(jì)劃利潤(rùn)額

月度預(yù)警、季度/年度考核

二0%二0%

銷售費(fèi)用率

實(shí)際銷售費(fèi)用/實(shí)際簽約額

一0%一0%

一、A≤九0%為五分;[以績(jī)效任務(wù)完成為前提]二、九0%<A≤一00%為四分;三、一00%<A為0分人均管理費(fèi)

管理費(fèi)用/直接人員編制一0%一0%

管理費(fèi)用總額

薪酬福利、車輛費(fèi)用、辦公費(fèi)用、專項(xiàng)費(fèi)用、公共費(fèi)用等二0%一0%

成本費(fèi)用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本三0%二0%合計(jì)

一00%

一00%一00%

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)預(yù)算科目預(yù)算科目預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計(jì)算指標(biāo).各科目的歸集按照收付實(shí)現(xiàn)制執(zhí)行.預(yù)算科目[一]預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)未來(lái)需要完成的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的具體內(nèi)容進(jìn)行分類核算和管理的項(xiàng)目.預(yù)算管理涉及的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面信息通過(guò)預(yù)算科目進(jìn)行層層歸集和匯總,用以計(jì)算核心指標(biāo),并與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比照,實(shí)施控制.按照會(huì)計(jì)信息歸集的程度,預(yù)算科目可劃分為一和二級(jí)科目,各房地產(chǎn)公司也可按項(xiàng)目實(shí)際需要增設(shè)下一級(jí)預(yù)算科目.一級(jí)科目即我們提供的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第三列的項(xiàng)目.包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、建安工程費(fèi)用、項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)用、監(jiān)理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金.二級(jí)科目即標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第四列的各項(xiàng)目,經(jīng)過(guò)匯總可計(jì)算出一級(jí)科目的數(shù)值,基本上是按照各地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的具體子項(xiàng)進(jìn)行歸集.二級(jí)科目由相關(guān)的合同以及相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行歸集.預(yù)算科目的確定[二]預(yù)算科目中各項(xiàng)審批權(quán)限的執(zhí)行以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司《經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)審批授權(quán)管理系統(tǒng)》及預(yù)算年度的授權(quán)書為準(zhǔn)繩.[三]如果為房地產(chǎn)集團(tuán)公司,集團(tuán)對(duì)各房地產(chǎn)子公司管理費(fèi)用的目標(biāo)考核可以到二級(jí)預(yù)算科目.[四]科目的計(jì)算方法一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=住宅銷售收入＋車位銷售收入＋非住宅建筑銷售收入二、其他業(yè)務(wù)收入=當(dāng)年所有物業(yè)出租收入＋其他收入三、土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用=拆遷補(bǔ)償費(fèi)用＋地價(jià)款+土地評(píng)估費(fèi)、契稅+其他*拆遷補(bǔ)償費(fèi)中包括前期補(bǔ)償費(fèi)四、前期工程費(fèi)用=可研費(fèi)+方案咨詢費(fèi)+招投標(biāo)費(fèi)+設(shè)計(jì)費(fèi)+質(zhì)量監(jiān)督+預(yù)算審查費(fèi)+測(cè)量費(fèi)＋勘探費(fèi)+執(zhí)照費(fèi)+竣工圖費(fèi)+綠化費(fèi)+其他預(yù)算科目的確定五、建安工程費(fèi)用=基礎(chǔ)+土建+水暖＋設(shè)備安裝+地下車庫(kù)+電氣安裝+其他*人防工程計(jì)入“土建”項(xiàng)目*“地下車庫(kù)”項(xiàng)目包括建設(shè)地下車庫(kù)的基礎(chǔ)、土建、水暖、設(shè)備安裝、消防、電氣等方面的開(kāi)支六、項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用=會(huì)所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致＋環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他*路燈項(xiàng)開(kāi)支計(jì)入“道路”項(xiàng)目七、監(jiān)理費(fèi)用=需要監(jiān)理工程總造價(jià)×監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)八、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)=前期周轉(zhuǎn)房的裝飾裝修費(fèi)用+樣板間建造和裝飾裝修費(fèi)用+其他*租賃周轉(zhuǎn)房的房租計(jì)入“其他”預(yù)算科目的確定九、銷售費(fèi)用=市場(chǎng)推廣費(fèi)用+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費(fèi)用*銷售費(fèi)用的構(gòu)成和歸集方法見(jiàn)“表一銷售費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表”一0、管理費(fèi)用=工資福利費(fèi)+車輛使用費(fèi)+辦公費(fèi)用+專項(xiàng)費(fèi)用+管理稅費(fèi)+折舊費(fèi)用*管理稅費(fèi)包括印花稅;管理費(fèi)用的構(gòu)成和歸集方法見(jiàn)“表二管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表”一一、固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)=預(yù)算年度購(gòu)置新增的固定資產(chǎn)支出[二000元以上,使用期限一年以上]一二、財(cái)務(wù)費(fèi)用=利息支出—利息收入+銀行手續(xù)費(fèi)一三、稅金=營(yíng)業(yè)稅金及附加+所得稅+土地增殖稅預(yù)算科目的確定預(yù)算科目的定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目金額百分比銷售折讓三六四0四五.三七三九.五六%工資一三九一一七.00一五.一二%產(chǎn)品推廣費(fèi)一三五一三0.五一四.六八%運(yùn)雜費(fèi)七三六一一.六六八.00%物料消耗四一五八四.九九四.五二%車輛使用費(fèi)三七六八0.七四四.0九%業(yè)務(wù)招待費(fèi)三七三一九四.0五%福利一九四七六.三八二.一二%通訊費(fèi)一九一九三.三四二.0九%差旅費(fèi)一六五0二.五一.七九%水電費(fèi)一四七二八.八九一.六0%外地銷售檢測(cè)費(fèi)八七三00.九五%工程項(xiàng)目安裝費(fèi)四九八九.五0.五四%工會(huì)經(jīng)費(fèi)二七八二.三四0.三0%其它費(fèi)用二五000.二七%教育經(jīng)費(fèi)二0八六.七六0.二三%低值易耗品五四五.三八0.0六%包裝費(fèi)二二0.0二0.0二%辦公費(fèi)九八0.0一%折舊費(fèi)

修理費(fèi)

保險(xiǎn)費(fèi)

技術(shù)服務(wù)費(fèi)

合計(jì)

九二0三四二.三七

一00.00%本說(shuō)明按照銷售費(fèi)用預(yù)算表各項(xiàng)科目逐一加以說(shuō)明一、工資[一級(jí)科目]此一級(jí)科目中包括了兩項(xiàng)二級(jí)科目分別為崗位工資和績(jī)效工資,總額通過(guò)預(yù)算控制崗位工資為固定費(fèi)用,詳見(jiàn)營(yíng)銷中心薪酬系統(tǒng).績(jī)效工資為變動(dòng)費(fèi)用,詳見(jiàn)營(yíng)銷中心薪酬系統(tǒng).二、福利其中包括了社會(huì)保障、福利、預(yù)提福利費(fèi)三項(xiàng)二級(jí)科目.社會(huì)保障為固定費(fèi)用、詳見(jiàn)勝捷公司社會(huì)保障制度福利為固定費(fèi)用,詳見(jiàn)勝捷公司福利制度預(yù)提福利費(fèi)為固定費(fèi)用,詳見(jiàn)勝捷公司預(yù)提福利費(fèi)制度三、車輛使用費(fèi)其中包括了保險(xiǎn)費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、車船稅、燃料費(fèi)、車輛修理費(fèi)、其他費(fèi)用六項(xiàng)二級(jí)科目.保險(xiǎn)費(fèi)納入營(yíng)銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年向保險(xiǎn)公司交納的車輛保險(xiǎn)費(fèi)用,為固定費(fèi)用,計(jì)費(fèi)方式按國(guó)家相關(guān)規(guī)定如實(shí)交納,費(fèi)用分?jǐn)偟矫吭吗B(yǎng)路費(fèi)納入營(yíng)銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照《國(guó)家車輛使用管理辦法》交納的費(fèi)用,為固定費(fèi)用車船稅納入營(yíng)銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照《國(guó)家車輛使用管理辦法》交納的費(fèi)用,為固定費(fèi)用.燃料費(fèi)車輛在銷售過(guò)程中所發(fā)生的加油費(fèi)用,為變動(dòng)費(fèi)用,今年預(yù)算的額度按照去年燃料費(fèi)占銷售額的比例壓縮一五%.車輛修理費(fèi)車輛在日常工作中因維護(hù)和檢修所發(fā)生的費(fèi)用,為變動(dòng)費(fèi)用,今年預(yù)算的額度按照去年車輛修理費(fèi)占銷售額的比例壓縮一0%.其他費(fèi)用車輛發(fā)生的其它費(fèi)用,為變動(dòng)費(fèi)用.預(yù)算科目定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)[案例]五、教育經(jīng)費(fèi)為固定費(fèi)用,公司全年所發(fā)生的對(duì)全體員工的培訓(xùn)等費(fèi)用在營(yíng)銷中心的分?jǐn)?六、工會(huì)經(jīng)費(fèi)為固定費(fèi)用,公司總的工會(huì)經(jīng)費(fèi)按人數(shù)分?jǐn)偟綘I(yíng)銷中心七、辦公費(fèi)營(yíng)銷中心在日常工作中所領(lǐng)用的低值易耗品,每月固定預(yù)算為三000元.八、水電費(fèi)營(yíng)銷中心每月的固定預(yù)算為三000元.九、通訊費(fèi)其中包括了市內(nèi)通話費(fèi)、長(zhǎng)途通話費(fèi)、移動(dòng)通訊費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)四項(xiàng)二級(jí)科目.營(yíng)銷中心的市內(nèi)通話費(fèi)、長(zhǎng)途通話費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)每月固定為三000元.移動(dòng)通訊費(fèi)為固定費(fèi)用,詳見(jiàn)移動(dòng)通訊費(fèi)管理規(guī)定.每月為一五000元一0、差旅費(fèi)為變動(dòng)費(fèi)用,今年預(yù)算的額度為差旅費(fèi)占銷售額的0.一八%,按月度進(jìn)行計(jì)算.一一、業(yè)務(wù)招待費(fèi)為變動(dòng)費(fèi)用,今年預(yù)算的額度為業(yè)務(wù)招待費(fèi)占銷售額的0.一八%,一二、折舊費(fèi)為固定費(fèi)用,每月?tīng)I(yíng)銷中心的固定資產(chǎn)折舊三五000元一三、路橋費(fèi)、住宿費(fèi)及交通罰款.一四、保險(xiǎn)費(fèi)為固定費(fèi)用,是質(zhì)量保險(xiǎn)費(fèi),每年三0000元.一五、技術(shù)檢測(cè)費(fèi)固定費(fèi)用,每年五0000元.一六、市場(chǎng)推廣費(fèi)變動(dòng)費(fèi)用,總額為銷售額的二%.此項(xiàng)費(fèi)用的審批權(quán)歸公司總裁.一七、銷售傭金提成變動(dòng)費(fèi)用,是銷售回款總額的0.三％.預(yù)算科目定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)[案例]房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制計(jì)劃與預(yù)算表的使用房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制流程銷售預(yù)算項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)預(yù)算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開(kāi)發(fā)間接費(fèi)銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)稅金開(kāi)發(fā)成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資料、支出預(yù)算固定資產(chǎn)購(gòu)買計(jì)劃負(fù)債計(jì)劃預(yù)算利潤(rùn)表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表[二]預(yù)算的編制一、預(yù)算編制的程序自上而下上下結(jié)合自下而上集權(quán)管理缺乏激勵(lì)性適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)分權(quán)管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團(tuán)有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在討價(jià)還價(jià)中趨于一致需要清晰一致的游戲規(guī)則計(jì)劃的編制與審核系統(tǒng)一、從編制的流程上解決問(wèn)題一、是公司整體計(jì)劃管理成功的基礎(chǔ)二、將外部因素的影響降低致最少三、加強(qiáng)內(nèi)部的客戶服務(wù)意識(shí)、全力支持本部門計(jì)劃達(dá)成一、樹(shù)立內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí),以前期、工程部門為內(nèi)部客戶,滿足相關(guān)部門要求二、關(guān)鍵里程碑控制一、加強(qiáng)同各部門配合二、成為真正的管理部門三、從被動(dòng)管理到主動(dòng)管理一、企業(yè)計(jì)劃管理的火車頭二、對(duì)可售資源、產(chǎn)品類型、銷售節(jié)奏精確分析三、是拉動(dòng)企業(yè)潛能的核心部門前期項(xiàng)目全程策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃工程管理計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃案例一個(gè)出色的出色的房地產(chǎn)公司計(jì)劃管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制計(jì)劃案例某某地產(chǎn)公司預(yù)算編制計(jì)劃工作內(nèi)容責(zé)任單位協(xié)助單位工作要求開(kāi)始時(shí)間完成時(shí)間需編制呈送報(bào)表傳遞單位備注

預(yù)算表是全面預(yù)算管理的重要工具,通過(guò)編制預(yù)算表,實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司計(jì)劃目標(biāo)按年度—月份、公司—部門、項(xiàng)目—工程和費(fèi)用子項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)而有條理的分解.預(yù)算表作為工作進(jìn)度和財(cái)務(wù)控制的標(biāo)準(zhǔn),為定期分析、加強(qiáng)控制提供依據(jù).預(yù)算表是預(yù)算體系使用的一系列表格的統(tǒng)稱,包括預(yù)算匯總表和多個(gè)附表.預(yù)算匯總表是編制單位[集團(tuán)或者子公司]各科目和核心指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)的一覽表,從總體上反映計(jì)劃目標(biāo)分解到各項(xiàng)目和各年份、月份的情況.附表是預(yù)算匯總表的編制依據(jù),由編制單位的各業(yè)務(wù)部門編制,包括年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書、銷售收入預(yù)算表、土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算表、前期工程費(fèi)用預(yù)算表、建安工程費(fèi)用預(yù)算表、項(xiàng)目建設(shè)配套費(fèi)用預(yù)算表、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、監(jiān)理費(fèi)用預(yù)算表、固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表等,如果是集團(tuán)公司,可考慮集團(tuán)只對(duì)二級(jí)預(yù)算科目的預(yù)算數(shù)進(jìn)行審定考核.預(yù)算表的編制一、預(yù)算表編制流程[一]編制各附表編制單位依據(jù)房地產(chǎn)公司董事會(huì)下達(dá)的年度計(jì)劃目標(biāo),編寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書,明確預(yù)算年度的工作量.各部門據(jù)此編制相關(guān)的附表經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書——經(jīng)營(yíng)部在經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理的指導(dǎo)下,將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃依據(jù)實(shí)際情況和計(jì)劃目標(biāo)修訂,并對(duì)預(yù)算年度重點(diǎn)細(xì)化,編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書,涵蓋項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的所有環(huán)節(jié).銷售收入預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下,依據(jù)取得的年度可售住宅面積、車位數(shù)量、非住宅面積和計(jì)劃均價(jià)等數(shù)據(jù),編制銷售收入預(yù)算表.編制時(shí)應(yīng)按樓號(hào)分別列示,住宅、車位、非住宅出售收入?yún)R總至主營(yíng)業(yè)務(wù)收入合計(jì)欄,出租收入?yún)R總至其他業(yè)務(wù)收入合計(jì)欄,各項(xiàng)收入的計(jì)算采用穩(wěn)健性原則.土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算表——經(jīng)營(yíng)部在經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理的指導(dǎo)下,依據(jù)中介機(jī)構(gòu)提供宗地的評(píng)估價(jià)格信息、拆遷補(bǔ)償協(xié)議、與土地方的合作協(xié)議以及年度開(kāi)發(fā)任務(wù),對(duì)拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、地價(jià)款、土地評(píng)估費(fèi)、契稅和其他等項(xiàng)目進(jìn)行估算,編制土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用預(yù)算表.預(yù)算表的編制前期工程費(fèi)用預(yù)算表——預(yù)算合約部會(huì)同經(jīng)營(yíng)部,在預(yù)算部經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理的指導(dǎo)下,編制前期工程費(fèi)用預(yù)算表.具體項(xiàng)目包括可研費(fèi)、方案咨詢費(fèi)、招投標(biāo)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、質(zhì)量監(jiān)督、測(cè)量費(fèi)用、勘探費(fèi)、執(zhí)照費(fèi)、竣工圖費(fèi)、綠化費(fèi)和其他費(fèi)用.各項(xiàng)目填報(bào)依據(jù)是一政府相關(guān)部門收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn);二平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內(nèi)所有的設(shè)計(jì)費(fèi)和方案咨詢費(fèi)參照市場(chǎng)價(jià)格;三執(zhí)照費(fèi)包括各種應(yīng)辦證照需要向政府相關(guān)部門交納的費(fèi)用.建安工程費(fèi)用預(yù)算表——預(yù)算部在預(yù)算合約部經(jīng)理和工程部經(jīng)理的指導(dǎo)下,編制建安工程費(fèi)用預(yù)算表.具體項(xiàng)目包括基礎(chǔ)、土建、設(shè)備安裝、地下車庫(kù)、電氣安裝、和其他費(fèi)用.各項(xiàng)目填報(bào)時(shí)注意一請(qǐng)按樓號(hào)編制工程造價(jià);二已開(kāi)工的樓盤以建安合同為填報(bào)依據(jù);三待開(kāi)工的樓盤以規(guī)劃和預(yù)算定額為填報(bào)依據(jù);四地下車庫(kù)及裝修單列.預(yù)算表的編制開(kāi)發(fā)間接費(fèi)預(yù)算表——項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中必須的周轉(zhuǎn)房和樣板間費(fèi)用,由信息管理部牽頭,會(huì)同預(yù)算合約部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部共同完成.銷售費(fèi)用預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下,依據(jù)年度銷售任務(wù),對(duì)市場(chǎng)推廣費(fèi)用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費(fèi)用等項(xiàng)目進(jìn)行謹(jǐn)慎且合理的估算,編制銷售費(fèi)用預(yù)算表,并在表內(nèi)注明各項(xiàng)銷售費(fèi)用的計(jì)提比例.參照集團(tuán)提供的銷售費(fèi)用預(yù)算表編制[見(jiàn)附表一銷售費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表].管理費(fèi)用預(yù)算表——財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下,依據(jù)上一年度實(shí)際費(fèi)用支出情況,制定管理費(fèi)用預(yù)算,報(bào)公司總經(jīng)理審定.其中的專項(xiàng)費(fèi)用主要是無(wú)法分?jǐn)偟讲块T的開(kāi)支,即公司級(jí)費(fèi)用.公司財(cái)務(wù)部門發(fā)生的管理費(fèi)用計(jì)入公司管理費(fèi)用總額中考核.,見(jiàn)以下管理費(fèi)用預(yù)算表編制[見(jiàn)附表二管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表].預(yù)算表的編制固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)預(yù)算表——行政管理部門在其負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下,對(duì)編制單位在預(yù)算年度可能發(fā)生的超過(guò)二000元,使用期限在一年以上的各種資產(chǎn)[不含在建工程]購(gòu)置支出,編制固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表.

[二]根據(jù)附表編制預(yù)算匯總表預(yù)算編制單位的財(cái)務(wù)部門按照標(biāo)準(zhǔn)的格式和要求,依據(jù)完成的附表,編制預(yù)算匯總表.一、預(yù)算匯總表格式請(qǐng)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算匯總表[表三標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算匯總表]格式和科目?jī)?nèi)容制作填寫,沒(méi)有預(yù)計(jì)發(fā)生額的空格填寫“0”,以方便進(jìn)行匯總和分析.預(yù)算表的編制說(shuō)明l

預(yù)算表中所有項(xiàng)目單位為千元;l

財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目和稅金項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部門計(jì)算填寫;l

“項(xiàng)目總評(píng)估”一欄的各項(xiàng)目依據(jù)集團(tuán)審批的經(jīng)營(yíng)預(yù)算書填列,且符合各項(xiàng)目核心指標(biāo)的要求;l

以前年度損益和預(yù)算科目根據(jù)會(huì)計(jì)決算報(bào)告填列;[十三]—[十八]的各項(xiàng)銷售率指標(biāo)按月計(jì)算填列,[十九]銷售率指標(biāo)只按全年完成數(shù)計(jì)算填列.[三]編表說(shuō)明編制單位應(yīng)將各附表作為預(yù)算匯總表的附件一起上報(bào)公司財(cái)務(wù)中心.附表應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明各項(xiàng)目的填報(bào)依據(jù)及計(jì)算方法,以便核對(duì).

預(yù)算表的編制預(yù)算表的審批與管理預(yù)算表編制完成后,由公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部審定簽字確認(rèn)后,上報(bào)財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁審核.總裁和計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心、總工辦將核對(duì)各科目的預(yù)算數(shù),并就其中同計(jì)劃目標(biāo)有差異的部分與編制單位的總經(jīng)理和計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)商修改.經(jīng)雙方同意確認(rèn)后,由預(yù)算責(zé)任人簽字生效.經(jīng)預(yù)算責(zé)任人簽字的預(yù)算表壹式陸份,集團(tuán)總裁、財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心、總工辦、子公司總經(jīng)理[預(yù)算責(zé)任人]和財(cái)務(wù)部各保留一份.預(yù)算表的審批與管理全面預(yù)算管理系統(tǒng)成功的關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理的核心內(nèi)容.只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,才能保證預(yù)算目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn).具體地說(shuō),預(yù)算的執(zhí)行包括支出審批、月度數(shù)據(jù)更新、月度預(yù)算分析和預(yù)算外重大調(diào)整四項(xiàng)工作.

一、支出審批與授權(quán)編制單位的支出包括兩類,第一類支出屬于在建工程投資支出,第二類支出屬于費(fèi)用支出.支出依上述分類實(shí)行兩級(jí)管理.工程投資支出納入一級(jí)管理;費(fèi)用類支出納入二級(jí)管理.上述二級(jí)預(yù)算支出將由房地產(chǎn)公司當(dāng)年的《業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)授權(quán)管理實(shí)施細(xì)則》和預(yù)算年度的授權(quán)書規(guī)定的責(zé)任人行使審批權(quán)限.而財(cái)務(wù)部門,如果是集團(tuán)公司,應(yīng)同時(shí)包括集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心和子公司財(cái)務(wù)部,負(fù)責(zé)審查各項(xiàng)支出是否符合預(yù)算,有無(wú)越權(quán).對(duì)符合條件的支出,授權(quán)人員簽字后,財(cái)務(wù)部門予以支出;對(duì)于不符合條件的支出,財(cái)務(wù)部門有權(quán)拒絕支出.如預(yù)算調(diào)整審批完成,財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)更新后的預(yù)算書作為支出依據(jù).原則上,在健全和完善的預(yù)算管理體系中,財(cái)務(wù)部門是支出的第一審批環(huán)節(jié),對(duì)不符合開(kāi)支條件的支出,財(cái)務(wù)部門有權(quán)給予否決,同時(shí)財(cái)務(wù)部門是授權(quán)管理中的全責(zé)部門,即對(duì)其他部門的越權(quán)支出承擔(dān)連帶責(zé)任.預(yù)算執(zhí)行案例某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)授權(quán)管理手冊(cè)二、月度數(shù)據(jù)更新房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程,相應(yīng)地,預(yù)算管理要做到動(dòng)態(tài)的控制.預(yù)算管理要和會(huì)計(jì)核算緊密地結(jié)合起來(lái),會(huì)計(jì)核算提供經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的實(shí)際結(jié)果,財(cái)務(wù)部門要定期[每月五日前]將會(huì)計(jì)核算的成果反映到預(yù)算指標(biāo)和科目中,便于進(jìn)行分析和調(diào)整.各編制單位的會(huì)計(jì)核算科目應(yīng)與預(yù)算科目有很好的一致性,保證預(yù)算能夠準(zhǔn)確、高效地獲得和匯集相關(guān)數(shù)據(jù).如果現(xiàn)行的會(huì)計(jì)核算科目與預(yù)算科目存在重大不一致,應(yīng)上報(bào)公司財(cái)務(wù)中心,并在其指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整.各編制單位的財(cái)務(wù)部門應(yīng)在完成上月的會(huì)計(jì)核算后,將實(shí)際核算結(jié)果匯集,填列預(yù)算差異分析表[表四預(yù)算差異分析表],報(bào)公司總經(jīng)理,匯總各部門意見(jiàn).公司總經(jīng)理有權(quán)在全年預(yù)算總額范圍內(nèi)進(jìn)行月份之間的分配調(diào)整,更新相應(yīng)月份的預(yù)算數(shù)據(jù),形成月度預(yù)算表.預(yù)算執(zhí)行實(shí)例預(yù)算差異分析表三、月度預(yù)算差異分析地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理在完成月度預(yù)算數(shù)據(jù)更新,編制月度預(yù)算表后,應(yīng)進(jìn)行月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析,撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告.預(yù)算分析是比對(duì)預(yù)算各科目的計(jì)劃數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù),分析判斷預(yù)算執(zhí)行情況,找出影響因素并評(píng)估其作用,提出下一時(shí)期對(duì)預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)調(diào)整的建議和意見(jiàn).并將分析過(guò)程寫成書面的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告.各預(yù)算編制單位的預(yù)算分析工作由其財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé),就相關(guān)問(wèn)題詢問(wèn)有關(guān)部門,各部門應(yīng)給予高度配合.每月五日前完成預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告,提交給財(cái)務(wù)中心和公司總經(jīng)理.月度預(yù)算報(bào)告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字后報(bào)公司總經(jīng)理簽署意見(jiàn)并備案.預(yù)算執(zhí)行案例營(yíng)銷部的問(wèn)題?四、預(yù)算外重大調(diào)整由于編制預(yù)算時(shí)無(wú)法估計(jì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的種種變化,預(yù)算可能需要進(jìn)行重大調(diào)整.此類調(diào)整是在月度預(yù)算表和月度預(yù)算分析報(bào)告經(jīng)公司總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)后進(jìn)行的預(yù)算外重大調(diào)整.包括一、工程支出類預(yù)算外調(diào)整;二、費(fèi)用類支出預(yù)算外調(diào)整.一、工程類支出預(yù)算外調(diào)整.工程投資性支出屬一級(jí)管理,預(yù)算外調(diào)整在報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后方可進(jìn)行.如因?yàn)橹卮笤O(shè)計(jì)變更導(dǎo)致預(yù)算外成本支出的調(diào)整,應(yīng)提交相應(yīng)的工程分析報(bào)告、設(shè)計(jì)分析報(bào)告;如為市場(chǎng)因素導(dǎo)致預(yù)算外支出,應(yīng)提交市場(chǎng)分析報(bào)告,作為調(diào)整的依據(jù).如果因?yàn)槟稠?xiàng)支出推遲發(fā)生導(dǎo)致預(yù)算科目出現(xiàn)較大余額,且該支出將在預(yù)算年度的以后某期發(fā)生,子公司總經(jīng)理有權(quán)將該項(xiàng)支出對(duì)應(yīng)的余額轉(zhuǎn)入相應(yīng)的月份,調(diào)整預(yù)算數(shù).[可參照“預(yù)算數(shù)據(jù)更新”一節(jié)]預(yù)算執(zhí)行二、費(fèi)用類支出預(yù)算調(diào)整本類預(yù)算調(diào)整分兩種情況.一是預(yù)算科目余額轉(zhuǎn)出累加至以后月份.如果因某項(xiàng)支出推遲發(fā)生,導(dǎo)致實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間有較大差異,且該項(xiàng)費(fèi)用將在預(yù)算年度中以后某期發(fā)生,則預(yù)算余額可以轉(zhuǎn)出累加至預(yù)計(jì)發(fā)生期.這類預(yù)算總額內(nèi)月度余額的調(diào)整在報(bào)子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后可進(jìn)行.調(diào)整時(shí)應(yīng)以財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算調(diào)整意見(jiàn)[預(yù)算分析報(bào)告]為依據(jù).二是追加預(yù)算,無(wú)論是因?yàn)轭A(yù)算編制的疏忽還是管理活動(dòng)的臨時(shí)需要,所有對(duì)于預(yù)算總額增加的調(diào)整必須上報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后方可進(jìn)行.三、調(diào)整完的預(yù)算書壹式陸份,留財(cái)務(wù)部、各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁各一份.四、所有預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的文件和預(yù)算書必須上報(bào)和保留電子文件,同時(shí)采用局域網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)管理.預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵費(fèi)用的報(bào)銷制度經(jīng)理人的主動(dòng)性層面

等待指示詢問(wèn)該做什么建議采取行動(dòng)采取行動(dòng),立即匯報(bào).立即采取行動(dòng),定期匯報(bào).等待指示[WaitstobeTold]

主動(dòng)性的第一階段重點(diǎn)建議采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式.處在第一階段的小組完全聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的指示.領(lǐng)導(dǎo)者需要立刻仔細(xì)地追蹤以確定工作是否正確地完成.要立刻給予鼓勵(lì)與正面的回饋.常在小組發(fā)展的第一個(gè)階段發(fā)生.詢問(wèn)該做什么[AsksWhatToDo]

主動(dòng)性的第二個(gè)階段重點(diǎn)建議采用命令式或教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式.處在第二階段的小組完全聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的指示,工作做完時(shí),小組會(huì)匯報(bào)并詢問(wèn)下一個(gè)工作.需要立刻做追蹤.要立即給予鼓勵(lì)與正面的回饋.常在小組發(fā)展的第一與第二階段發(fā)生.建議采取行動(dòng)[RecommendsAction]

主動(dòng)性的第三個(gè)階段重點(diǎn)建議采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式.處在第三階段的小組完全聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的指示,但會(huì)用經(jīng)驗(yàn)評(píng)估并向領(lǐng)導(dǎo)