2015管理學(xué)第八章人員配備

第八章人員配備【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.掌握人員配備的程序和原則；2.學(xué)習(xí)設(shè)計模擬企業(yè)的人員配置方案。【案例導(dǎo)入】

知名企業(yè)的用人之道◆麥當(dāng)勞的學(xué)校觀念

麥當(dāng)勞的管理者認(rèn)為，企業(yè)首先應(yīng)是培養(yǎng)人的學(xué)校，其次才是快餐店。麥當(dāng)勞是服務(wù)性行業(yè)，它用自己獨特的職業(yè)道德取勝市場，著力于尋求相貌平平，但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經(jīng)驗和麥當(dāng)勞精神來培訓(xùn)自己的職工。◆東芝的重?fù)?dān)子主義 “合理化先生”士光敏夫在擔(dān)任日本東芝株式會社社長時認(rèn)為:要尊重人就應(yīng)委以重任,誰擔(dān)得起100公斤,就交給誰120公斤,從而激發(fā)人的創(chuàng)造力。他推行的“重?fù)?dān)子主義”的用人方法,使企業(yè)經(jīng)久不衰。 ◆索尼的人才開發(fā)政策 索尼公司的不斷發(fā)展,其關(guān)鍵在于不拘一格使用人才。演員出身的大賀則衛(wèi)被錄用以至提升為大總裁的例子最為典型。大賀則衛(wèi)充分發(fā)揮自己聲樂和經(jīng)營方面的特長,9年以后,終于使索尼的錄音機(jī)公司成為日本最大的錄音機(jī)公司?！羲上碌娜瞬旁偕a(chǎn) 日本松下公司,以電視和錄像器材蜚聲世界。松下幸之助在《對人的思考》等著作中談到成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗,重要的一條就是重視對人才的培養(yǎng)和人才的“再生產(chǎn)”。公司建有36個實驗室,培養(yǎng)了2.2萬名研究員、工程師,使企業(yè)獲得了5.5萬項專利產(chǎn)品。 人員配備,是指對人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評,其目的是為了配備合適的人員去充實組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù),以保證組織活動的正常進(jìn)行,進(jìn)而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。第一節(jié)設(shè)計模擬企業(yè)的人員配備方案一、人員配備的原則和程序(一)人員配備的原則人員配備要做到“人事相宜”,力求達(dá)到人與事的優(yōu)化組合,為此,在工作中必須遵循一定的原則。1.經(jīng)濟(jì)效益原則組織人員配備計劃的擬訂要以組織需要為依據(jù),以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提,保證組織活動的正常進(jìn)行。2.任人唯賢原則 組織招聘員工的過程中,應(yīng)該從實際需要出發(fā),本著求賢若渴的精神,充分地發(fā)現(xiàn)人才、愛護(hù)人才,重視和使用確有真才實學(xué)的人員。3.因事?lián)袢嗽瓌t

員工的選聘應(yīng)以所設(shè)職位和工作的實際要求為標(biāo)準(zhǔn),來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。人事任用的目的在于謀求人與事之間的有效配合,避免人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的情況發(fā)生。4.量才使用原則 根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同來安排合適的工作。從組織中人的角度來考慮,只有根據(jù)人的特點來安排工作,才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮,使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。5.動態(tài)平衡原則 處在動態(tài)環(huán)境中的組織,是不斷變革和發(fā)展的,對其成員的要求也是在不斷變化的,工作中人的能力和知識也是在不斷地提高和豐富的。因此,人與事的配合需要進(jìn)行不斷的協(xié)調(diào)平衡。力求人盡其才,事得其人,人事相宜,最終實現(xiàn)人與職位、工作的動態(tài)平衡。6.程序化、規(guī)范化原則

選拔人員應(yīng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?？茖W(xué)合理地確定組織員工的聘任程序和選拔標(biāo)準(zhǔn)是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證?！局R拓展】駿馬能歷險,犁田不如牛。堅車能載重,渡河不如舟。舍長以就短,智者難為謀。生材貴適用,慎勿多苛求。(二)人員配備的程序1.制訂用人計劃,使其數(shù)量、層次、結(jié)構(gòu)符合組織目標(biāo)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；2.確定人員的來源,外部獲得或是內(nèi)部調(diào)配；3.根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘人員進(jìn)行考察,選定備選人員；4.確定人選,必要時進(jìn)行崗前培訓(xùn),確保適用于組織需要；5.將選定人員安排到合適的崗位上；6.對員工的業(yè)績進(jìn)行考評,并據(jù)此決定員工的續(xù)聘、調(diào)動、升遷、降職或辭退。二、職務(wù)分析 職務(wù)分析(JobAnalysis),也稱為工作分析,是指對組織某個特定職務(wù)的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境以及主管人員在履行職務(wù)時應(yīng)具備的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究,并制訂出職務(wù)規(guī)范、崗位說明等人事文件的過程。(一)職務(wù)分析的作用職務(wù)分析是企業(yè)進(jìn)行招聘、晉升、業(yè)績考核和培訓(xùn)工作的基礎(chǔ),它的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。1.為企業(yè)的人員編制提供科學(xué)依據(jù) 通過職務(wù)分析,企業(yè)管理人員可以明確各個部門需要什么素質(zhì)的員工,以及需要多少,為企業(yè)合理配備人力、協(xié)調(diào)部門關(guān)系和優(yōu)化人員組合奠定了良好基礎(chǔ)。2.為企業(yè)聘用和考核員工提供客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)招聘過程中,可以根據(jù)職務(wù)分析所獲得的員工任職資格條件對備選人員進(jìn)行考核,減少錄用過程中的主觀成分。職務(wù)分析所明確的各項工作的責(zé)、權(quán)、利,也使工作考核變得更加合理和準(zhǔn)確。3.為員工工資待遇的評定和進(jìn)行培訓(xùn)提供客觀基礎(chǔ)

職務(wù)分析的各項內(nèi)容為企業(yè)客觀、合理、有效地確定員工的工資待遇提供了依據(jù)。而其中對員工知識技能的要求,就是企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)的主要內(nèi)容和任務(wù)。4.有利于企業(yè)改善內(nèi)部人際關(guān)系 職務(wù)分析使工作職責(zé)分明,考核、晉升、獎懲都有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),將大大減少企業(yè)員工之間、員工與部門之間的矛盾或糾紛,幫助企業(yè)提升內(nèi)部凝聚力。(二)職務(wù)分析的目的職務(wù)分析的目的是為了解決這樣六個重要問題:1.員工完成什么樣的工作，包括體力和腦力兩方面。2.工作將在什么時候完成？3.工作將在哪里完成？4.員工如何完成這項工作？5.為什么要完成這項工作？6.完成工作需要哪些條件？ 職務(wù)分析給出了一項工作的職責(zé)、與其他工作的關(guān)系、所需要的知識技能,以及完成這項工作所需要的工作條件?！窘?jīng)典案例】管理故事·安娜到底需要什么樣的工人 “安娜,我一直想象不出你究竟需要什么樣的操作工人”,哈德機(jī)械公司人力資源經(jīng)理吉姆·懷特說:“我已經(jīng)給你提供了四位候選人,他們好像都還滿足工作說明中規(guī)定的要求,但你一個也沒有錄用。”“ “什么工作說明？”安娜答道，我所關(guān)心的是找到一個能夠勝任這項工作的人，但是你派來的人都無法勝任，而且，我沒有見過什么工作說明啊?！?吉姆遞給安娜一份工作說明,并逐條解釋給她聽。他們發(fā)現(xiàn),要么是工作說明與實際工作不符,要么就是它規(guī)定以后,實際工作又有了很大變化。例如,工作說明中介紹了關(guān)于老式機(jī)床的使用方法,但實際中已經(jīng)換了一種新型的數(shù)字機(jī)床,工人需要掌握更多的技術(shù)知識。 聽了安娜對操作工人必須具備的條件及應(yīng)當(dāng)履行職責(zé)的描述后,吉姆說:“我想我們現(xiàn)在可以有一份準(zhǔn)確的工作說明,這樣我們就能找到適合的人選。希望我們今后加強(qiáng)工作聯(lián)系,這種狀況就可以不再發(fā)生了?！眴⑹?故事中所出現(xiàn)的問題是工作說明與實際工作需要不匹配,職務(wù)分析是解決這個問題的關(guān)鍵所在。(三)職務(wù)分析的方法

獲取職務(wù)分析信息的方法有很多。傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法有:觀察法、訪談法和問卷調(diào)查法等;結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法有:職位分析問卷、任務(wù)調(diào)查表、關(guān)鍵事件技術(shù)等。有時,在必要且條件允許的情況下,企業(yè)也常常同時使用不同的方法。下面我們簡單介紹幾種。1.觀察法 采用觀察法時,經(jīng)理人員、職務(wù)分析人員或工程技術(shù)人員需要對一個正在工作的員工進(jìn)行觀察,并將該員工正在從事的任務(wù)和職責(zé)一一記錄下來。可以采取較長時間內(nèi)連續(xù)不斷的觀察方式,也可采用斷斷續(xù)續(xù)的間或訪察方式,具體采取哪種方式,視其工作特點而定。 由于許多職務(wù)并沒有完整的、容易被觀察到的職責(zé)或者完整的工作周期,這種觀察方法的作用十分有限。一般只適用于工作重復(fù)性較強(qiáng)的職務(wù),或者與其他方法結(jié)合使用。2.訪談法 這種方法要求經(jīng)理或人力資源專家訪問各個工作場所,并與承擔(dān)各項職務(wù)的員工交談。在進(jìn)行現(xiàn)場訪談時,通常采用一種標(biāo)準(zhǔn)化的訪談表來記錄有關(guān)信息。大多數(shù)情況下,員工和其頂頭上司都被列入訪談對象,以便全面徹底地了解一項職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。 訪談法一般非常耗費時間,且專業(yè)性和管理性的職務(wù)更為復(fù)雜和較難分析。因此,現(xiàn)場訪談主要是作為問卷調(diào)查的后續(xù)措施,要求員工和有關(guān)負(fù)責(zé)人協(xié)助澄清問卷調(diào)查中的某些信息問題,同時分析人員也可借機(jī)澄清問卷中的某些術(shù)語理解問題。3.問卷調(diào)查法 這種方法大家比較熟悉,其主要長處是可以在一個較短的時間內(nèi),以較低的費用獲得大量與職務(wù)有關(guān)的信息,不過,后續(xù)的觀察和訪談仍是必要的。4.職位分析問卷 職位分析問卷是一種專門化了的調(diào)查手段。這類問卷含有核對表。在這種問卷中,每一種職務(wù)都從27個方面來予以詳細(xì)考察,而這27個方面總共包括187個要素。5.任務(wù)調(diào)查表

任務(wù)調(diào)査表是根據(jù)任務(wù)完成情況、工作重要程度和工作所花時間等方面設(shè)計問卷進(jìn)行調(diào)查和分析的方法。主要使用結(jié)構(gòu)化的問卷進(jìn)行。6.關(guān)鍵事件技術(shù) 這種方法是把工作中最關(guān)鍵的幾個事件或因素找出來進(jìn)行分析,或者把最有效的任職者選出來對其行為進(jìn)行描述。 以上這些職務(wù)分析方法各有所長,實踐中可以結(jié)合使用。此外,美國勞工部創(chuàng)立的工作分析計劃表,以及在此基礎(chǔ)上改進(jìn)得來的職能性工作分析也都是較為理想的綜合性職務(wù)分析方法。第二節(jié)人員的招聘與選拔 招聘與選拔都是針對組織潛在的應(yīng)聘者,是指組織從人員需求的實際情況出發(fā),結(jié)合職務(wù)分析所做出的職位要求,采用各種方式,從組織內(nèi)外部擇優(yōu)聘用適宜人員的過程。一、招聘和選拔的原則1.公開招聘的原則:所有招聘細(xì)節(jié)均公告周知,公開進(jìn)行,達(dá)到廣招人才的目的,并接受社會的公開監(jiān)督。2.公平競爭的原則:對待所有應(yīng)聘者均一視同仁,通過考試競爭和考核鑒別確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。3.全面考核的原則:對應(yīng)聘者的品德、知識、能力、心理、工作經(jīng)驗和業(yè)績等進(jìn)行全面的考核和考察,避免以偏概全。 4.擇優(yōu)錄取的原則:采用科學(xué)的考試考核方法,精心比較,謹(jǐn)慎篩選,聘用最適合崗位的人員。【拓展閱讀】根據(jù)員工“短處”安排合適崗位★循規(guī)蹈矩,創(chuàng)造力差——生產(chǎn)部門★高智商的散漫分子——策劃、設(shè)計、研發(fā)部門★坐不住、心眼多的人——銷售部門★吹毛求疵的完美主義者——質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理★謹(jǐn)小慎微的膽小者——消防、安全管理,設(shè)備檢修★斤斤計較的小氣者——財務(wù)管理、倉庫管理★性格急躁,爭強(qiáng)好勝者——生產(chǎn)調(diào)度、物流運輸★道聽途說、愛傳小道消息者——信息采編、調(diào)研、網(wǎng)站管理二、招聘的途徑 招聘的途徑可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種形式。內(nèi)部招聘來源包括當(dāng)前雇員、當(dāng)前雇員的朋友、以前的雇員和以前的申請人。主要采用的方法是職務(wù)公開招募和競爭上崗制度。外部招聘是要利用各種可利用的外部來源,這些來源包括大中專院校、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、提供臨時性幫助的企業(yè)、工會、競爭者與其他公司、媒介信息以及交換性或商業(yè)性的信息渠道。 一個組織究竟采用內(nèi)部招聘還是外部招聘,要視具體情況而定。一般而言,高層主管采用外部招聘;基層和中層管理者可采用內(nèi)部招聘;在組織成長期多用外部招聘,穩(wěn)定期則多用內(nèi)部招聘。三、招聘的基本程序招聘環(huán)節(jié)通常要經(jīng)過下述步驟。 1.招聘決策:組織的最高管理層根據(jù)實際需要,就重要工作崗位或大量工作崗位的招聘進(jìn)程達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識,制訂可行的招聘計劃的過程。包括人員需求數(shù)量、崗位分布、招聘程序安排、組織保證等。2.分析工作:進(jìn)行職務(wù)分析及標(biāo)準(zhǔn)制訂,確定崗位任務(wù)和人員素質(zhì)要求,并以書面形式記錄下來?！窘?jīng)典案例】××信息技術(shù)開發(fā)服務(wù)有限公司招聘啟事 本公司系中外合資企業(yè),主要從事引進(jìn)、開發(fā)、經(jīng)營通信及辦公自動化產(chǎn)品?，F(xiàn)因業(yè)務(wù)發(fā)展需要,擬在本市招聘合同制員工8名,具有本市常住戶口,大?；虼髮W(xué)本科學(xué)歷人員: ①會計業(yè)務(wù)2名:年齡45歲以下,身體健康,熟悉本地區(qū)行政及法律規(guī)范,近期連續(xù)從事本行業(yè)工作5年以上工作,中級技術(shù)職稱以上者優(yōu)先； ②國貿(mào)業(yè)務(wù)5名:年齡35歲以下,男性,身體健康,通曉商品進(jìn)出口業(yè)務(wù)、相關(guān)環(huán)節(jié)及英語,近期連續(xù)從事本行業(yè)工作3年以上,有外銷員證者優(yōu)先；③綜合事務(wù)1名:年齡30歲以下,女性,身體健康,相貌端莊,熟悉英語,近期連續(xù)從事文秘工作2年以上。

凡有意者請于本啟事發(fā)布15日內(nèi)將本人身份證、本市常住戶口、畢業(yè)證及其他相關(guān)證件的復(fù)印件和個人簡歷(須注明應(yīng)聘職位)寄至本公司人事處,請在信封背面標(biāo)注“應(yīng)聘”字樣。 地址:××市××路××號郵編:××××××聯(lián)系電話:××××××××發(fā)布日期:××××年×月×日 5.搜集應(yīng)聘者信息:搜集應(yīng)聘者根據(jù)職位要求提供的求職表、個人簡歷、推薦材料、調(diào)查材料等相關(guān)信息,作為后續(xù)測評的客觀依據(jù)。

6.測評和選拔:組織需要對所有應(yīng)聘者進(jìn)行一系列嚴(yán)格、細(xì)致、公平的測試,從中選拔出適合組織需求的人才。包括對擬聘用人員進(jìn)行筆試、面試、背景調(diào)査和體檢等。7.錄用決策:對最終的測試結(jié)果進(jìn)行整理分析,確定錄用名單,通知入選者前來辦理相關(guān)入職手續(xù)?！窘?jīng)典案例】 不久前,一名取得會計專業(yè)學(xué)位的女大學(xué)畢業(yè)生走進(jìn)一家中等規(guī)模公司的人事部門尋找工作。當(dāng)她走到了兩扇門的前面,其中一扇門貼著標(biāo)簽“有大學(xué)學(xué)位的申請者”；另一扇貼著“無大學(xué)學(xué)位的申請者”。她打開了第一扇門?？墒?她馬上又面對兩扇門,一扇寫著“成績平均在3分以上的申請者”；另一寫著“成績不足3分的申請者”。自己的平均成績在3.6分,所以她再次選擇了第一扇門。她再次面對兩扇門,分別寫著“管理專業(yè)的申請者”和“非管理專業(yè)的申請者”。她獲得的是會計學(xué)位,自然打開第一扇門——她發(fā)現(xiàn)自己來到了街上。 這則故事純屬虛構(gòu),但它說明了人員挑選過程的實質(zhì)。確定了組織的招聘計劃,并吸引到一批申請者之后,管理者需要釆取一些方法對申請者進(jìn)行選拔,以確保最合適的候選人得到這一職位。四、選拔的方式人員的選拔需要借助于科學(xué)的測評方式,這里我們簡單介紹以下幾種。(一)筆試筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法。適應(yīng)內(nèi)容:測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力。 優(yōu)點:可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行篩選;試題多,可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度;應(yīng)聘者壓力較輕,成績評定客觀,易于保存試題。缺點:不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、管理水平、口頭表達(dá)能力以及操作能力等。筆試可以分為論文式筆試和測驗式筆試,采用哪種方式進(jìn)行,可視工作情況而定。(二)面試面試也稱口試,主試者以各種問題面對面地詢問應(yīng)聘者,以了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。 面試是員工招聘中最常用的方法之一,但也是爭議最多的方法。有時候效果很好,有時候則完全沒有效果。這主要取決于面試官的經(jīng)驗。由于面試的基礎(chǔ)是進(jìn)行口頭信息溝通,如果面試官缺乏經(jīng)驗,面試結(jié)果的信度和效度往往就會很低。面試過程中的提問方式有很多,如:★開放式:自由發(fā)揮,讓應(yīng)聘者說話；★封閉式:明確答復(fù)；中止討論；★清單式:陳述優(yōu)先選擇項；★假設(shè)式:發(fā)揮想象,探求態(tài)度、觀點；★重復(fù)式:驗證接收信息,檢查準(zhǔn)確性；★確認(rèn)式:鼓勵繼續(xù)交談；★舉例式:面試的核心技術(shù),過去的行為舉例,總結(jié)判斷等。【拓展閱讀】面試問題舉例★能不能簡單談一下你的工作經(jīng)歷？(開放式)★在你原來的工作經(jīng)歷中，有沒有銷售產(chǎn)品的經(jīng)驗？(封閉式)★我是不是可以這樣理解你的意思？(重復(fù)式)★請你詳細(xì)說明一下在過去的銷售工作中能夠取得良好業(yè)績的原因？(清單式)★如果你是一個市場主管,現(xiàn)在你的老板要你開辟一個新的市場，你怎么辦？(假設(shè)式)★你說你對客戶關(guān)系管理比較擅長,那能不能舉一個具體的例子？(舉例式)★你這個想法很好，還有沒有其他的建議？(確認(rèn)式)面試過程中常見的四種偏差:(1)第一印象及暈輪效應(yīng) 所謂暈輪效應(yīng)就是以點帶面,從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價求職者的其他方面。比如,一位不修邊幅的求職者可能一開始就給人留下“此人不怎么樣”的印象而被處處挑剔。(2)面試官支配與誘導(dǎo)有時面試官利用面試過分宣傳或以社會性的交談代替面試。例如,面試過程中告訴應(yīng)聘者這種職務(wù)很重要,等等。(3)個人好惡及偏見 由于存在個人標(biāo)準(zhǔn)不同,對同一應(yīng)聘者的評價可能截然相反。比如,面試官常常會傾向于選擇與他們自身特點相同的人。(4)相對標(biāo)準(zhǔn) 相對標(biāo)準(zhǔn)指面試官對一個具體求職者的評價往往以他們過去見過的某個人的特征為依據(jù)。比如,主試官接連面試幾個很不理想的應(yīng)聘者后,在見到一個一般水平的求職者時,往往會認(rèn)為他很出色而高估其水平。(三)心理測試心理測試指通過向應(yīng)聘者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反應(yīng)作為行為樣本,對其個人的智力水平和個性差異作出評價,進(jìn)而評定應(yīng)聘者的能力、發(fā)展?jié)摿σ约靶睦砘顒右?guī)律的測評方法。通常主要用在招聘、人事安排和職業(yè)咨詢等方面。(四)情景模擬測試 根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職位,編制一套與該職務(wù)實際情況類似的測試項目,安排應(yīng)聘者在模擬的、逼真的工作環(huán)境中處理有關(guān)問題,用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛力的測評方法。 情景模擬測試的特點在于:能夠測試書面測試無法準(zhǔn)確評價的領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力、人際交往、溝通、合作、理解、創(chuàng)造、解決問題、語言表達(dá)等綜合素質(zhì)。由于情景模擬測試設(shè)計復(fù)雜,準(zhǔn)備工作時間長,費用比較高,正確度也比較高,往往應(yīng)用于高級管理人員的招聘環(huán)節(jié)中。情景模擬測試目前最常用方法的有公文筐和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論兩種。 (1)公文筐:這是一種很有效的管理干部測評方法。向每一被測評者發(fā)送一套(15～25份)文件,并介紹相關(guān)背景資料,讓其全權(quán)負(fù)責(zé)處理文件筐里的所有公文材料。處理結(jié)果交由測評組,按既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。通常不是定性式的給予評語,而是就某些維度逐一定量式的評分(常用五分制)。 (2)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論:無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組(5~7人),進(jìn)行1小時左右的與工作有關(guān)問題的討論,討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo),也不指定受測者應(yīng)坐的位置,讓受測者自行安排組織,評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求,以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團(tuán)體氣氛,由此來綜合評價考生之間的差別。最后的測評過程,由幾位觀察者給每一個參試者評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用,觀察者按既定維度予以評分?！就卣归喿x】提交一份“自造的”簡歷錯了嗎？ 幾乎我們所有的人都寫過或?qū)懸环輦€人簡歷，提交給未來可能的雇主。簡歷可以概述我們的履歷、經(jīng)驗和成就。它應(yīng)當(dāng)是100%真實的嗎？ 某甲辭掉了一份工作,其職務(wù)頭銜是“信用辦事員”。在尋找新工作中,他將以前的工作職務(wù)說成是“信用分析員”。他認(rèn)為這聽起來更吸引人些。這樣再命名他先前的職務(wù)錯了嗎？ 某乙以前的職務(wù)每月掙2700元。在個人簡歷表上，她說她每月掙2900元。這錯了嗎？ 某丙在大約8年前曾經(jīng)中斷了工作9個月，到海外去旅游。擔(dān)心人們會認(rèn)為她不安心工作或缺乏職業(yè)激勵，她在簡歷表中寫道，在那段時間她去從事“獨立的咨詢活動”。她有錯嗎？ 某丁現(xiàn)年55歲，有一個不簡單的職業(yè)生涯。他30年前在大學(xué)里讀了5年書，但沒有拿到學(xué)位。他正被考慮承擔(dān)另一家公司年薪15萬美元的副總裁職位。他知道自己有承擔(dān)這項職務(wù)的能力和歷史記錄,但他要是承認(rèn)沒有取得大學(xué)學(xué)位，他將得不到面談的通知。他也知道，人們會去調(diào)查他在大學(xué)時期檔案的可能性很小。他應(yīng)當(dāng)在個人簡歷表寫下他取得了學(xué)位嗎？簡歷中的偽造現(xiàn)象是十分普遍的。最近有一份對200名應(yīng)聘者的調(diào)查發(fā)現(xiàn),30%的人呈報不準(zhǔn)確的就業(yè)日期；11%的人對其離開先前工作的原因給予其他的解釋,為的是掩蓋被解雇的事實；還有些人聲稱取得了大學(xué)學(xué)位甚至全部修改其工作經(jīng)歷。另一項更大型的調(diào)査表明,在11000名受調(diào)查者中,488人沒有披露其犯罪及其他不良行為記錄；這些記錄中大多數(shù)為吸毒或酗酒,但也有嚴(yán)重的犯罪行為如搶劫或試圖謀殺。編寫一份“自造的”簡歷，這錯了嗎？如果你也編寫過，你會讓它與事實有多大的出入呢？第三節(jié)人員培訓(xùn) 通常意義上的培訓(xùn),是指各組織為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和人才配備的需求,通過講座、進(jìn)修、考察等方式有計劃地培養(yǎng)和訓(xùn)練員工,使其獲得完成工作所必需的知識和技能,適應(yīng)技術(shù)發(fā)展所帶來的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化。 培訓(xùn)是一個學(xué)習(xí)訓(xùn)練的過程,在這一過程中,人們獲得有助于組織實現(xiàn)各種目標(biāo)的技術(shù)或知識。從狹義的角度來理解,培訓(xùn)使員工增加了勝任現(xiàn)職工作的知識和技能;從廣義的角度來理解,培訓(xùn)包括一般性培訓(xùn)和培養(yǎng)兩個部分,培養(yǎng)側(cè)重于使員工獲得既適用于當(dāng)前工作又為未來職業(yè)生涯所需的知識和技能。一、人員培訓(xùn)的種類員工培訓(xùn)的種類有很多,大體上可以分為職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)三種。1.職前培訓(xùn):組織對新進(jìn)員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)。其中包括:介紹組織的一般情況、訓(xùn)練崗位所需的核心技能等。 2.在職培訓(xùn):這是最常見的一種培訓(xùn)方式,員工在培訓(xùn)期間多為帶薪培訓(xùn)。按性質(zhì)和目的不同,可以分為:補充技能訓(xùn)練、人際關(guān)系培訓(xùn)和運用智慧思考培訓(xùn)(如創(chuàng)造力培訓(xùn)、潛能發(fā)揮訓(xùn)練)等。3.脫產(chǎn)培訓(xùn):員工暫時離職,脫產(chǎn)到相關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或別的組織參加為期較長的培訓(xùn)。二、人員培訓(xùn)的方法 1.理論培訓(xùn):這是提高管理人員理論水平和管理水平的一種主要方法。多采用短訓(xùn)班、專題討論會等形式,學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及某些方面的新進(jìn)展、新研究成果等,或是就某些問題進(jìn)行理論探討。 2.職務(wù)輪換:即讓受訓(xùn)者依次輪流擔(dān)任同一層次的不同職務(wù)或不同層次的相應(yīng)職務(wù),使其全面了解組織的不同工作,為今后在較高層次開展工作奠定基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作輪換、主管職位間輪換等。 3.提升:包括有計劃提升和臨時提升兩種,都是對受訓(xùn)者的一種培養(yǎng)機(jī)制,便于上級領(lǐng)導(dǎo)對有培養(yǎng)前途的下級主管人員進(jìn)行觀察和考核。 4.委以副職:使受訓(xùn)者與有經(jīng)驗的主管人員一起工作,有助于在實際工作中指導(dǎo)和培養(yǎng)管理人員。對于受訓(xùn)者既是一次實踐機(jī)會,又是一次很好的學(xué)習(xí)、觀摩機(jī)會。 除了上述這幾種,還有很多具體的方法,例如,輔導(dǎo)、參觀考察、案例研究、決策訓(xùn)練等。組織在開展具體的培訓(xùn)工作時,要因地制宜,根據(jù)自己的組織特點和所培訓(xùn)人員的特點來合理安培,以使培訓(xùn)工作真正取得預(yù)期的效果。三、人員培訓(xùn)應(yīng)注意的問題做好培訓(xùn)工作,除了選擇適合的方法和類型,還要注意一些問題,盡可能使培訓(xùn)工作免受影響或少受影響。1.培訓(xùn)必須與組織目標(biāo)相結(jié)合；2.上級主管必須積極支持和參與培訓(xùn)；3.要選擇適合的培訓(xùn)師；4.提倡培訓(xùn)是自愿的,最好不要強(qiáng)迫受訓(xùn)者參加；5.培訓(xùn)的具體內(nèi)容須與受訓(xùn)者的需求相吻合；6.培訓(xùn)的方法適當(dāng)且有效；7.做到理論與實踐相結(jié)合。【經(jīng)典案例】