業(yè)務(wù)流程重組(BPR)高級管理課程復(fù)習(xí)-

1XX管理咨詢公司系列高級管理課程

中高級管理人員技能培訓(xùn)2北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人,工作效率低下計(jì)劃裁員20%,最后不超過400人BPR——再從經(jīng)典案例談起中高級管理人員技能培訓(xùn)3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR——再從經(jīng)典案例談起中高級管理人員技能培訓(xùn)4采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR——再從經(jīng)典案例談起啟示:IT支持業(yè)務(wù)集成中高級管理人員技能培訓(xùn)5業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去:應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。現(xiàn)在:應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。BPR——再從經(jīng)典案例談起6集中專家力量,取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展,易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)中高級管理人員技能培訓(xùn)7以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動(dòng)下,人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)中高級管理人員技能培訓(xùn)8面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代:客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn):客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)9

總體解決方案根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路:信息化建設(shè)ERPCRM/SCMEIP管理的變革流程體系組織崗位體系績效體系戰(zhàn)略目標(biāo)變革的管理（緊迫感/領(lǐng)導(dǎo)/參與/培訓(xùn)/溝通/激勵(lì)）中高級管理人員技能培訓(xùn)10“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì),從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？11

優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；BPR:從流程層面切入中高級管理人員技能培訓(xùn)12持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢許多成功的大跨國公司的共同之處在于,他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會(huì)更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,而且基于卓越的流程。在21世紀(jì),持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù),而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特?瑟羅教授13BPR的關(guān)鍵要素驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)IT技術(shù)組織管理BPR概念的提出中高級管理人員技能培訓(xùn)14戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運(yùn)作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識別15BPR關(guān)注的是什么？1、為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)－-流程2、流程的基本組成單元是活動(dòng)3.業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性相對于環(huán)境和條件相對于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈相對于管理要求中高級管理人員技能培訓(xùn)16清除非增值作業(yè)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作17面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略BPR與ERP的結(jié)合

一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERPBPR兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合中高級管理人員技能培訓(xùn)18為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化 主動(dòng)地進(jìn)行流程優(yōu)化會(huì)顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí)ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革19軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重組20在軟件包實(shí)施環(huán)境下,業(yè)務(wù)流程重組必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡單地"鋪一條牛路"中高級管理人員技能培訓(xùn)21在實(shí)施前,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性22首要工作:系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)中高級管理人員技能培訓(xùn)23為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化,流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化,流程不能支持面向職能的管理,使流程人為割裂,效率低下流程受人為因素影響多,管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率24管理理論的共性:從一個(gè)層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具中高級管理人員技能培訓(xùn)25兩種方法:各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign):分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）:從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。BPR與BPI26信息技術(shù)流程

管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動(dòng)化傳統(tǒng)的IT方法傳統(tǒng)的顧問方法基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施持續(xù)的改進(jìn)以管理為導(dǎo)向的方法BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對比中高級管理人員技能培訓(xùn)27BPR/ERP的結(jié)合BPR顧問需了解ERP設(shè)計(jì)思想和流程；業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和IT支撐的有效；ERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程,而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬,脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。BPR診斷

優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP

解決方案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程通過改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理BPR流程處理實(shí)施28流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)的執(zhí)行人，活動(dòng)的觸發(fā)條件2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整4.IT支撐與制度保障中高級管理人員技能培訓(xùn)29BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響:是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人30BPR:在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化中高級管理人員技能培訓(xùn)31BPR對IT應(yīng)用的影響:流程選擇功能，功能支撐流程流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系－BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式32…我們眼中所見的每個(gè)部分,都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子）,我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！瑽PR與其他管理理論的關(guān)系中高級管理人員技能培訓(xùn)33BPR與其他管理理論的關(guān)系1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實(shí)踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3.例如：ISO9000質(zhì)量體系與BPR，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，臺階式提升34BPR如何付諸實(shí)現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看?。肯仍\斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種中高級管理人員技能培訓(xùn)35BPR項(xiàng)目實(shí)施方法谷華等BPR實(shí)施方法研究成果——BPR生命周期六個(gè)階段Envision提出愿景Initiate啟動(dòng)Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計(jì)Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價(jià)36BPR項(xiàng)目實(shí)施方法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源中高級管理人員技能培訓(xùn)37BPR項(xiàng)目實(shí)施方法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源38BPR項(xiàng)目實(shí)施方法國外研究成果各家公司實(shí)施方法咨詢公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)推出可操作性的實(shí)施方法與步驟中高級管理人員技能培訓(xùn)39BPR項(xiàng)目實(shí)施方法總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)流程描述及診斷分析流程設(shè)計(jì)配套管理設(shè)計(jì)新舊體系轉(zhuǎn)換項(xiàng)目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)40BPR項(xiàng)目實(shí)施方法階段活動(dòng)s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè)s1A3確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍s1A4確定項(xiàng)目組成員s2A1項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)s2項(xiàng)目啟動(dòng)s2A2內(nèi)部BPR理念培訓(xùn)s3流程描述與診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程BPR項(xiàng)目實(shí)施階段劃分s1A4項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃s3A3問題歸集s3A4診斷報(bào)告41BPR項(xiàng)目實(shí)施方法階段活動(dòng)s4流程設(shè)計(jì)s4A1建立目標(biāo)總圖s4A2確認(rèn)關(guān)鍵流程s4A3明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)s4A4IS設(shè)計(jì)和功能需求s5A1配套輔助信息的收集與整理s5配套方案設(shè)計(jì)s5A2職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計(jì)s2A4IS解決方案的設(shè)計(jì)s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實(shí)施s7項(xiàng)目總結(jié)s7A1項(xiàng)目效果評估s7A2項(xiàng)目總結(jié)s4A4配套輔助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換中高級管理人員技能培訓(xùn)42BPR項(xiàng)目管理BPR項(xiàng)目是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。

項(xiàng)目管理是BPR成功的一個(gè)重要因素。要關(guān)注計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等。

43BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立44路線模擬第1步:項(xiàng)目組的成立建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推進(jìn)小組建立項(xiàng)目工作小組選定各組組長選定各組核心人員中高級管理人員技能培訓(xùn)45項(xiàng)目組織項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加項(xiàng)目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、BPR專家、項(xiàng)目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成,對項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)、階段和最終成果進(jìn)行控制和評價(jià)項(xiàng)目推進(jìn)小組由雙方的項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項(xiàng)目職能小組主要由客戶公司各個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項(xiàng)目經(jīng)理:項(xiàng)目組成員:管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家:兩個(gè)項(xiàng)目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系,以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作,咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項(xiàng)目人員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移客戶公司項(xiàng)目經(jīng)理:項(xiàng)目組成員:質(zhì)量控制專家:46三類計(jì)劃二級滾動(dòng)階段計(jì)劃第一階段任務(wù)計(jì)劃第二階段任務(wù)計(jì)劃第*階段任務(wù)計(jì)劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程中高級管理人員技能培訓(xùn)47BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)48理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動(dòng)、透徹路線模擬:理念培訓(xùn)49企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識的問題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)中高級管理人員技能培訓(xùn)50BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述51業(yè)務(wù)流程描述的意義:BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的起點(diǎn)，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述中高級管理人員技能培訓(xùn)52進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷收集流程的基本資料,了解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識別與診斷分析業(yè)務(wù)流程描述的步驟53流程描述的技巧

在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn)

-部門內(nèi)、外之間的銜接

-工作繁瑣、反復(fù)

-成本高、效率低、時(shí)間長

-任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多

-單據(jù)理清流程層次同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián)中高級管理人員技能培訓(xùn)54BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)55管理流程經(jīng)營流程:業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類與特性中高級管理人員技能培訓(xùn)56管理（效率性/費(fèi)用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型流程分類與特性57路線模擬:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法:ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化——Automate中高級管理人員技能培訓(xùn)58清除

刪除無附加價(jià)值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

反復(fù)檢驗(yàn)部門協(xié)調(diào)

59簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。表格程序溝通渠道簡化中高級管理人員技能培訓(xùn)60

整合

集成功能,理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商61自動(dòng)化運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量:數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段62BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整中高級管理人員技能培訓(xùn)63企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖業(yè)務(wù)流程價(jià)值觀與信仰工作與組織結(jié)構(gòu)管理與評估標(biāo)準(zhǔn)641、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能4.建立考評崗位工作情況的績效指標(biāo)體系路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整中高級管理人員技能培訓(xùn)65管理流程經(jīng)營流程:業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程層次化原則66績效管理:BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀:績效管理的兩大不足:體系缺陷:不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的 手段缺陷:績效信息的時(shí)效性、一致性、客觀性不足，重評價(jià)輕管理中高級管理人員技能培訓(xùn)67建立績效體系BPR解決體系缺陷

組織績效流程績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效相互關(guān)系部門績效各業(yè)務(wù)部門的績效68總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理,如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣,流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負(fù)責(zé)－流程責(zé)任人。在部門中完成,責(zé)任人－部門經(jīng)理貫穿多個(gè)部門,責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個(gè)部門,責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個(gè)部門,責(zé)任人－主管副總中高級管理人員技能培訓(xùn)69協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán),控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷

高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)701、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4.建立了考評崗位工作情況的指標(biāo)體系從BPR到流程管理中高級管理人員技能培訓(xùn)71BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)72企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模擬:持續(xù)改進(jìn)中高級管理人員技能培訓(xùn)73價(jià)值觀與管理理念直接影響流程成敗除非員工相信,準(zhǔn)確滿足客戶需求十分重要,否則企業(yè)再精心設(shè)計(jì)銷售訂單流程,還是無法達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。74BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn)項(xiàng)目管理難度增大,可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對缺乏企業(yè)理念不足,缺少變革的決心、投入和氛圍缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì)75BPR成功要點(diǎn)高層管理的決心及親自推動(dòng)清晰的發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)明確的項(xiàng)目目標(biāo)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與輔導(dǎo)客戶團(tuán)隊(duì)的參與意識妥善的溝通渠道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部）

中高級管理人員技能培訓(xùn)76

風(fēng)險(xiǎn)防范:有效的變革管理為了克服阻力,降低風(fēng)險(xiǎn),客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)性方法