2024年中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告-TCL案例研究-全球化智庫(kù)

1 2 2 3 4 4 5 6 9 9 4.超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng) 26 301報(bào)告主旨TCL作為中國(guó)企業(yè)全球化的先鋒，通過(guò)全球本土化（Glocalization）模式，該模式不僅幫助TCL克服全球市場(chǎng)的復(fù)雜性，同時(shí)也在市場(chǎng)所在國(guó)家創(chuàng)造了就其他中國(guó)企業(yè)在當(dāng)前復(fù)雜國(guó)際環(huán)境下提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本報(bào)告通過(guò)TCL全球TCL在全球整合與本地響應(yīng)之間如何取得平衡，以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)所在2第一部分全球化戰(zhàn)略矩陣與中國(guó)企業(yè)全球化一、理論框架概述企業(yè)的全球擴(kuò)展需要在全球整合（GlobalIntegration）與本地響應(yīng)（LocalResponsiveness）之間找到合適的平衡點(diǎn)。全球整合強(qiáng)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流程由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授ChristopherBartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantra3多國(guó)本地化戰(zhàn)略（Multidomestic超全球化戰(zhàn)略（TransnationalStrategy超全球化戰(zhàn)略結(jié)合了全球整合與企業(yè)需要在這兩者之間進(jìn)行靈活調(diào)整，以應(yīng)對(duì)全球市二、矩陣模型在中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用4在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亟需在下一階段探索更進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)的全球化環(huán)境發(fā)生了顯著變化。隨著全球化進(jìn)程的（WTO）以來(lái)，中國(guó)企業(yè)獲得了前所未有的市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)會(huì)，但同時(shí)也面臨更為問(wèn)題，以及文化和管理模式的差異，成為中國(guó)企業(yè)全球這一階段，中國(guó)企業(yè)的部分海外擴(kuò)展嘗試遇到了挫折，例如康佳在2000年5時(shí)期的著名國(guó)際并購(gòu)案例包括聯(lián)想并購(gòu)IBM、TCL并購(gòu)湯姆遜彩電、吉利并購(gòu)多國(guó)本地化戰(zhàn)略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)不同6限制、提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，同時(shí)降低物流和7（3）文化和管理適應(yīng)性：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要面對(duì)不同的文化和管理模式差異。確保不同地區(qū)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率，減少文化沖89第二部分TCL全球化歷程作為中國(guó)企業(yè)全球化的先行者之一，TCL經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，逐步形以及技術(shù)創(chuàng)新的壓力，TCL通過(guò)全球資源整合和靈活的本地化調(diào)整，構(gòu)建起應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的綜合策略。TCL的全球化發(fā)展不僅體現(xiàn)了矩陣模式的普遍規(guī)律，TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀(jì)末。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于改革開(kāi)工體系。在此背景下，TCL作為中國(guó)最早期的大型消費(fèi)電子企業(yè)之一，也積極在全球化的初期，TCL采用了典型的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和低成本優(yōu)勢(shì)，快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要源自低成本生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出。依托中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，TCL能夠以較低的價(jià)格批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電子產(chǎn)品，為其出口戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。TCL早期主要生產(chǎn)磁帶和優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)一定市場(chǎng)份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場(chǎng)基在越南市場(chǎng)，TCL采取了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的雙管齊下戰(zhàn)略，通氣和信號(hào)接收不佳的情況，TCL開(kāi)發(fā)了具備防雷和超強(qiáng)信號(hào)接收功能的球面電視，滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，成為其在越南市場(chǎng)的獨(dú)特賣點(diǎn)。此外，TCL通在農(nóng)村市場(chǎng)取得成功后，TCL逐步將品牌推廣至河內(nèi)和胡志明市等大城市，輔TCL品牌在發(fā)達(dá)市場(chǎng)認(rèn)知度也較低，發(fā)達(dá)市場(chǎng)品牌忠誠(chéng)度較強(qiáng)，TCL作為一個(gè)TCL的國(guó)際戰(zhàn)略推動(dòng)了快速市場(chǎng)擴(kuò)展，并嘗試實(shí)現(xiàn)本土化，但同時(shí)暴露出銷售服務(wù)體系和本地生產(chǎn)掌控不足的問(wèn)題。這一問(wèn)題被TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李TCL提供進(jìn)入歐美市場(chǎng)的戰(zhàn)略價(jià)值，同時(shí)也為T(mén)CL帶來(lái)了在技術(shù)轉(zhuǎn)型和跨文化具有豐富經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，從長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)看，TCL收購(gòu)湯姆遜可以被視為一次成度以及應(yīng)對(duì)歐洲復(fù)雜的勞動(dòng)法和管理文化，但這些短期挫折為T(mén)CL提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。通過(guò)此次收購(gòu)，TCL不僅迅速確立了其在全球市場(chǎng)的地位，成功優(yōu)勢(shì)。這為T(mén)CL未來(lái)在歐洲、北美等海外市場(chǎng)的成功運(yùn)營(yíng)發(fā)揮了關(guān)鍵作用，同時(shí)推動(dòng)了其全球合作和擴(kuò)張戰(zhàn)略的成熟化。總體而言，這次收購(gòu)為T(mén)CL的全球布局仍然處于初級(jí)階段。劉持金認(rèn)為，這一收購(gòu)幫助幫助TCL實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，迅速確立TCL彩電業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，將品牌知名在2004年之前，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)面臨諸多挑戰(zhàn)，特別是在高業(yè)務(wù)，TCL成功進(jìn)入了這些高度成熟的市場(chǎng)。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造商，擁有廣泛的市場(chǎng)份額和完善的銷售服務(wù)體系，為T(mén)CL提供進(jìn)入歐美市場(chǎng)渠解發(fā)達(dá)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式和消費(fèi)者需求。并購(gòu)后，TCL在國(guó)際市場(chǎng)的品牌知名度通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL獲得了覆蓋歐美市場(chǎng)的制造基地和銷售網(wǎng)在消費(fèi)電子領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)尤為關(guān)鍵。通過(guò)湯姆遜的資源整合，TCL實(shí)現(xiàn)定成本。在彩電生產(chǎn)過(guò)程中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)了TCL的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)跨國(guó)并購(gòu)的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)和市場(chǎng)方面，文化整合和管理協(xié)調(diào)也是TCL并購(gòu)中的一大挑戰(zhàn)。中法企業(yè)在文化、管理理念和運(yùn)營(yíng)模式上存在顯著差通過(guò)全球輪崗和跨文化項(xiàng)目培養(yǎng)具備國(guó)際視野的管理團(tuán)隊(duì)，顯著增強(qiáng)了TCL的收獲戰(zhàn)略價(jià)值的同時(shí)，并購(gòu)湯姆遜彩電也為T(mén)CL全球化探索提供了寶貴經(jīng)劉持金認(rèn)為，湯姆遜并購(gòu)案遭遇挫折主要源于兩個(gè)方面。首先，TCL低估法規(guī)和文化背景增加了整合的復(fù)雜性。盡管如此，TCL還是通過(guò)克服這些困難更漫長(zhǎng)。特別是消費(fèi)品企業(yè)，要在品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈管理上與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者抗衡，做好充分準(zhǔn)備。盡管TCL在中國(guó)具備成本管理優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)在海外市場(chǎng)未體建立品牌的新路徑。中國(guó)企業(yè)不再需要高額品牌收購(gòu)成本，但必須敢于投資，通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL逐漸完成了全球供應(yīng)鏈和市場(chǎng)布局的整合，然而，要真正實(shí)現(xiàn)全球化布局，僅有渠道和供應(yīng)鏈的覆蓋遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。TCL意識(shí)國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的本土化能力。接下來(lái)，TCL進(jìn)一步深耕各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，逐步增強(qiáng)在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，TCL意識(shí)到，僅靠性價(jià)比優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期立足，必須通TCL在產(chǎn)品技術(shù)上不斷提升品質(zhì)，專注于高端顯示技術(shù)的研發(fā)，推出了多款具此外，TCL通過(guò)與歐美知名品牌和科技公司的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步提升了自身的品牌影響力。TCL與谷歌和流媒體廠商ROKU合作，在歐美市場(chǎng)推出集成智能平臺(tái)的高端智能電視。通過(guò)與這些高端品牌的合作，TCL電視產(chǎn)品能夠提增強(qiáng)了TCL的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，也逐步在消費(fèi)者心中樹(shù)立了技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)可靠的這種策略有效擺脫了TCL作為低價(jià)彩電品牌的固有定位，使其在高度競(jìng)爭(zhēng)以適應(yīng)不同區(qū)域的市場(chǎng)和政策需求。TCL在東南亞市場(chǎng)建立了制造基地，以越區(qū)域市場(chǎng)需求，還努力嘗試推動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展。此外，TCL在拉丁美洲通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建廠，實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)和渠道覆蓋。以巴西為例，TCL與隨著本土響應(yīng)和全球整合能力全面加強(qiáng)，TCL的全球化戰(zhàn)略逐步過(guò)渡到超TCL的全球協(xié)同策略核心在于通過(guò)全球布局增強(qiáng)本地市場(chǎng)的響應(yīng)能力，同資源與本地化響應(yīng)，還包含B端與C端業(yè)務(wù)的雙線驅(qū)動(dòng)。通過(guò)這一策略，TCL面對(duì)全球化逆轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，TCL通過(guò)全球布局實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的多元化和彈性。TCL在中國(guó)、越南、馬來(lái)西亞、菲律賓、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個(gè)國(guó)家設(shè)立了制造基地，以應(yīng)對(duì)不同區(qū)域的市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。例如，TCL在越南和墨西哥的制造基地通過(guò)靈活調(diào)整輸美產(chǎn)品比例，減少中美貿(mào)易摩擦帶來(lái)的關(guān)稅壓力，確保了北美市場(chǎng)的供應(yīng)鏈安全和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)波蘭制造基地，TCL在歐洲進(jìn)行本土化布局，減少了跨境貿(mào)易中可能面臨的關(guān)稅和政治風(fēng)險(xiǎn)。這一橫向布局不僅縮短了供應(yīng)鏈距為適應(yīng)全球變局，TCL實(shí)業(yè)正在推行供應(yīng)鏈“4+N”戰(zhàn)略，即在全球范圍內(nèi)建立四個(gè)核心工業(yè)中心，并輔以多個(gè)衛(wèi)星工廠，形成一個(gè)相互支持的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)全球制造網(wǎng)絡(luò)。其中，核心工業(yè)中心包括中國(guó)、越南、墨西哥和巴西，能夠?qū)崿F(xiàn)本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付，構(gòu)建起一個(gè)高效的生產(chǎn)體系。這種生產(chǎn)布局大大縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間，可實(shí)現(xiàn)更快速的交付，的縱向協(xié)同與互補(bǔ)，圍繞三大核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)更高水平的全球化布局，不斷TCL憑借智能電視和消費(fèi)電子產(chǎn)品的高質(zhì)量與創(chuàng)新能力贏得了全球消費(fèi)者的認(rèn)取更多合作機(jī)會(huì)。同時(shí)，TCL依托TCL華星和TCL中環(huán)在顯示技術(shù)和新能源光伏領(lǐng)域的持續(xù)投入，以為全球客戶提供高品質(zhì)的技術(shù)解決方案。B端的技術(shù)第三部分TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示TCL對(duì)超全球化戰(zhàn)略的探索可以概括為“全球本土化”（Glocalization）模在全球化逆風(fēng)加劇的背景下，TCL通過(guò)全球化布局與本土化策略的有機(jī)結(jié)TCL的供應(yīng)鏈管理模式強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)雙向整合，通過(guò)在亞洲、歐TCL通過(guò)全球供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到物流的全球協(xié)同。同時(shí)，其立生產(chǎn)基地或物流中心，通過(guò)本地化運(yùn)營(yíng)提升對(duì)TCL的跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同策略，展示了在逆全球化背景下如何可以相互促進(jìn)的。TCL經(jīng)驗(yàn)表明，在全球化過(guò)程中始終保持對(duì)本地市場(chǎng)的敏感樹(shù)立強(qiáng)大品牌形象的挑戰(zhàn)。TCL一方面在全球范圍內(nèi)塑造統(tǒng)一的品牌形象，另外市場(chǎng)。然而，TCL逐步從單純的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)導(dǎo)向”策略，更加注重本地市場(chǎng)的需求和消費(fèi)者的偏好。通過(guò)深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，TCL不僅提升了產(chǎn)品的為了打造全球品牌，TCL通過(guò)全球一致的品牌價(jià)值觀，如創(chuàng)新、品質(zhì)和可靠性，建立了在國(guó)際市場(chǎng)中的卓越品牌形象。同時(shí)，TCL還在不同區(qū)域市場(chǎng)中例如，近幾年，TCL推進(jìn)“全球化、人文化、科技化”品牌升級(jí)，打造環(huán)保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事，持續(xù)感等多個(gè)領(lǐng)域加速滲透全球各個(gè)市場(chǎng)，打造多元化、年輕化的體育IP矩陣。在歐洲，西班牙、意大利、德國(guó)、波蘭、斯洛伐克等五支國(guó)家隊(duì)已成為T(mén)CL官方合作伙伴，還與英超豪門(mén)俱樂(lè)部阿森納達(dá)成合作；在北美，TCL簽約成為NFL職價(jià)值觀的傳遞，可以幫助企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中贏得更多的牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感，從而進(jìn)一TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略，不僅使其在全球市場(chǎng)中建立質(zhì)、創(chuàng)新能力和可靠性為核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在國(guó)際市場(chǎng)中的文化共鳴和情感連接，從而提升風(fēng)險(xiǎn)，還在全球市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長(zhǎng)。這TCL在全球化過(guò)程中，通過(guò)堅(jiān)持長(zhǎng)期本地化布局與市場(chǎng)深耕，提升了市場(chǎng)壁壘和市場(chǎng)準(zhǔn)入限制，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。同時(shí)，TCL通過(guò)持續(xù)的品牌投入過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。TCL長(zhǎng)期堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略，為中國(guó)企業(yè)提供了一種有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)路徑。通過(guò)本土化運(yùn)營(yíng)，TCL在逆全球化環(huán)境中，能夠更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)保護(hù)主義政策，規(guī)避貿(mào)易壁壘，減少全球貿(mào)易對(duì)單一市場(chǎng)的依賴，從而在全球市場(chǎng)中構(gòu)建TCL的長(zhǎng)期本土化布局和市場(chǎng)深耕策略，為中國(guó)企業(yè)提供一個(gè)如何在逆全（2）構(gòu)建“深度本土化+全球協(xié)同”模式：通利用全球資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全球與本地的有效協(xié)家經(jīng)濟(jì)、所在國(guó)利益的三贏成為中國(guó)企業(yè)的關(guān)鍵課題。TCL正在努力通過(guò)“全TCL全球本土化模式的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的三方價(jià)值創(chuàng)造。首先，TCL利用全球化的資源整合優(yōu)勢(shì)，提升生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率，推動(dòng)海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；其次，海外業(yè)務(wù)做大也帶動(dòng)國(guó)內(nèi)出口，按照TCL計(jì)算，在海會(huì)，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種三方價(jià)值創(chuàng)造，不僅增強(qiáng)了TCL在國(guó)際市場(chǎng)標(biāo)相結(jié)合，尋求合作共贏的機(jī)會(huì)，推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立的制造基地，從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當(dāng)?shù)毓步òl(fā)展。通過(guò)這種本土化生產(chǎn)，TCL不僅提升了自身的供應(yīng)鏈靈活性，還促進(jìn)了在國(guó)際市場(chǎng)中建立更加穩(wěn)固的根基，也能為所在國(guó)的總體而言，面對(duì)日益嚴(yán)峻的逆全球化環(huán)境，TCL和其他中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)附件一參考文獻(xiàn)good-enoughmarket.HarvardBusinessReview.4.TCL實(shí)業(yè)控股股份有限公司.(2023).TCL實(shí)業(yè)控股股份有限公司2023年年度報(bào)告.學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例中心.心.9.Casanova,L.(2024).GlobalizationandM&Astratmultinationalcorporations.JournalofStrategicManagement.dominance.JournalofEvolutionaryStudiesinBusiness.11.Cesário,M.,&Noronha,T.(2011).Theefectsofglobalizationontheperformanceoflabour-intensiveindustriesfromSouthernEurope:Theroleoflocalizedcapabilities.InternationalJournalofEconomicsandManagementStrategy.configurationsofcorporateHRfunctionsinmultinationalcorporations.HumanResourceManagementJournal.Haier'sacquisitionofCandyinItaly.JournalofBusiness,EconomicsandManagement.Retrievedfrom14.Jiang,K.W.(2005).GlobalizationstrategiesofChinesecompanies:Astudyof15.Li,J.,&Kozhikode,R.K.(2011).Organizatioeconomyfirms:ThecaseofChina'sTCLGroup.OrganizationalDynamics.MondaqBusinessBriefing.orregionally?EuropeanManagemeBusinessReview.19.王輝耀,苗綠主編.(2014).中國(guó)企業(yè)國(guó)際化報(bào)告(2014).社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.20.王輝耀,苗綠主編.(2015).中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告(2015).社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.21.王輝耀,苗綠主編.(2016).