項(xiàng)目總核心能力提升之運(yùn)營管控

運(yùn)營管理是什么？體系設(shè)計(jì)績效考核項(xiàng)目管控怎么干好項(xiàng)目總？項(xiàng)目總都干些啥?項(xiàng)目拓展、項(xiàng)目定位及保證項(xiàng)目收益、營銷及財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目品質(zhì)管控、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理、各項(xiàng)管理制度把控、服務(wù)管理馬千里目標(biāo)達(dá)成-實(shí)現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)、全程管控-開發(fā)過程受控、戰(zhàn)略落地-發(fā)展、產(chǎn)品、品牌戰(zhàn)略落地薛書良質(zhì)量控制，進(jìn)度控制，安全控制，投資控制，合同管理，信息管理，組織和協(xié)調(diào)李偉項(xiàng)目管控模式直管項(xiàng)目單項(xiàng)目公司強(qiáng)平臺(tái)、弱矩陣弱平臺(tái)、強(qiáng)矩陣管控類別組織設(shè)置說明城市公集團(tuán)負(fù)責(zé)前端（定位、營銷策劃、方案設(shè)計(jì)等）把控，保證項(xiàng)目順利開盤銷售；之后的現(xiàn)場(chǎng)管理工作交由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)協(xié)助集團(tuán)負(fù)責(zé)定位、方案設(shè)計(jì)等重要價(jià)值鏈前端工作，城市公司各條線提供專業(yè)支持，項(xiàng)目總主抓工程

等現(xiàn)場(chǎng)管理工作項(xiàng)目總角色項(xiàng)目總項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2城市公項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2項(xiàng)目總集團(tuán)負(fù)責(zé)定位、方案設(shè)計(jì)等重要價(jià)值鏈前端工作，項(xiàng)目總除現(xiàn)場(chǎng)的工程管理外，有一定程度的權(quán)利

對(duì)其他配合專業(yè)進(jìn)行調(diào)配及考核項(xiàng)目管控模式直管項(xiàng)目集團(tuán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)前端的定位、營銷策劃、方案設(shè)計(jì)等工作，開盤后期的工程建設(shè)交由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理開發(fā)設(shè)計(jì)工程營銷集團(tuán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目管控模式項(xiàng)目組織架構(gòu)單一，項(xiàng)目總主要負(fù)責(zé)工程施工、質(zhì)量、安全文明等現(xiàn)場(chǎng)管理工作，項(xiàng)目成員多為兼職，下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門，項(xiàng)目總對(duì)其

分管專業(yè)外人員的考核權(quán)很少或者沒有設(shè)計(jì)工程成本招采開發(fā)強(qiáng)平臺(tái)、弱矩陣項(xiàng)目部集團(tuán)城市公司項(xiàng)目管控模式設(shè)計(jì)工程成本招采開發(fā)弱平臺(tái)、強(qiáng)矩陣項(xiàng)目部集團(tuán)城市公司城市公司對(duì)項(xiàng)目開發(fā)提供資源及專業(yè)支持，項(xiàng)目總除工程專業(yè)外，對(duì)其他幾個(gè)配合專業(yè)有一定程度的考核權(quán)和工作調(diào)配權(quán)項(xiàng)目總七度模型運(yùn)營管理都管些啥?高婕投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、計(jì)劃管理、運(yùn)營會(huì)議管理、成果管理、工程技術(shù)質(zhì)量管理、成本管理、營銷管理、動(dòng)態(tài)收益管理曹天龍資金籌劃、項(xiàng)目定位、盈利目標(biāo)、開發(fā)周期、合理推盤節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目管理(進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全文明)、總結(jié)評(píng)估、積累制定標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制及快速迭代甄恒集團(tuán)：定方向、建體系、建平臺(tái)、做標(biāo)準(zhǔn)、控風(fēng)險(xiǎn)、檢查監(jiān)督、培訓(xùn)考核、人才建設(shè)；企業(yè)：定事情、項(xiàng)目操盤、制度及標(biāo)準(zhǔn)落地，專業(yè)人才培養(yǎng)；

項(xiàng)目：以執(zhí)行為主，抓落實(shí)，確保項(xiàng)目完美開盤、按期保質(zhì)順利交付，提升客戶滿意度。

運(yùn)營初印象：數(shù)據(jù)、PPT、會(huì)議開不完，理還亂的豐富會(huì)議多種多樣，永遠(yuǎn)緊急的ppt（56）無窮無盡，各種樣式的表格（287）運(yùn)營再印象一：通過協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，幫助公司完成既定經(jīng)營目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長、持續(xù)健康發(fā)展經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，需要運(yùn)營適時(shí)調(diào)整經(jīng)營思路及計(jì)劃并貫徹落實(shí)。項(xiàng)目多、專業(yè)交圈多、偶發(fā)事件多、本位主義嚴(yán)重需要運(yùn)營協(xié)調(diào)解決經(jīng)營難點(diǎn)。運(yùn)營再印象二：運(yùn)營工作需介入對(duì)業(yè)務(wù)全流程的管控，形成工作安排的閉環(huán)，并對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)經(jīng)營信息片段化、本位化，需要運(yùn)營還原真實(shí)經(jīng)營情況，輔助公司決策。PDCA工作法：P（計(jì)劃）、D（實(shí)施）、C（檢查）、A（提高）循環(huán)。有計(jì)劃、有節(jié)點(diǎn)、有責(zé)任人、有標(biāo)準(zhǔn)、有檢查、有監(jiān)督。全方面均衡運(yùn)籌均好營謀提效合理調(diào)配統(tǒng)籌管理合理安排可調(diào)用的資源和能力為企業(yè)長期發(fā)展提供規(guī)劃與部署，保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營再印象三：為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)所進(jìn)行的全方面的平衡運(yùn)營就是做生意，賺大錢也賺小錢；賺快錢也賺慢錢；賺短錢也賺長錢。一句話，在企業(yè)管理框架下，持續(xù)賺錢！運(yùn)營的高大上解釋：對(duì)公司資源進(jìn)行調(diào)度，使每個(gè)資源模塊都能為股東創(chuàng)造持續(xù)增長的回報(bào)而做出的積極行為。運(yùn)營環(huán)節(jié)是一個(gè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出再投入的過程，是一個(gè)價(jià)值增值的過程。運(yùn)營必須考慮如何對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制。收集公司運(yùn)營信息反映公司運(yùn)營情況編排公司運(yùn)營計(jì)劃預(yù)警公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營是收集者、反映者、計(jì)劃者、預(yù)警者！是大容量移動(dòng)硬盤！是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)！VK城市公司理解的運(yùn)營：何為“大運(yùn)營”房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系是戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力運(yùn)營的核心在于誰來做（組織）、如何做（流程）、做到怎樣（標(biāo)準(zhǔn)）關(guān)鍵和核心是如何提高企業(yè)的運(yùn)營績效（效率、成本和質(zhì)量）做什么？如何做？14戰(zhàn)略規(guī)劃組織績效流程績效部門績效員工績效人力資源……支持企業(yè)運(yùn)營

指管控 組織 權(quán)責(zé)模式 架構(gòu) 體系

項(xiàng)目運(yùn)營

導(dǎo)計(jì)劃 項(xiàng)目運(yùn)營 收益績效考核運(yùn)行管理體系發(fā)展有道2

組織有責(zé)誰去做？3

流程有序激勵(lì)有效做得如何？目錄CONTENTS運(yùn)營管理之體系設(shè)計(jì)運(yùn)營管理之項(xiàng)目管控運(yùn)營管理之績效考核01運(yùn)營管理之體系設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運(yùn)營管控型（管頭尾和中間）總部與下屬分公司的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)部門管理。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。管理目標(biāo)投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理?？偛康暮诵穆毮茇?cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā)/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作。相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性。分權(quán)集權(quán)模式轉(zhuǎn)型運(yùn)營管控型戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型業(yè)務(wù)管控體系：“前端強(qiáng)控制、中端主監(jiān)控、后端多支持”市場(chǎng)研究項(xiàng)目論證土地獲取項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)招標(biāo)管理工程管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理價(jià)值鏈前端中端后端組織架構(gòu)前期拓展階段單項(xiàng)目公司組織架構(gòu)多項(xiàng)目公司PMO(Project

Management

Office)項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)PMO主持人集團(tuán)分管副總裁/城市公司總裁PMO召集人集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人/城市公司運(yùn)營職能負(fù)責(zé)人PMO的運(yùn)作形式主要由各種PMO會(huì)議組成PMO組織權(quán)責(zé)體系資源集團(tuán)所屬企業(yè)項(xiàng)目拓展立項(xiàng)可研300-1000萬基建投資計(jì)劃運(yùn)營設(shè)計(jì)工程類營銷類區(qū)域研究300萬以下基建投資主項(xiàng)計(jì)劃審核一二級(jí)節(jié)點(diǎn)調(diào)整三級(jí)節(jié)點(diǎn)調(diào)整規(guī)劃方案精裝交付方案園林景觀方案施工圖工程管理策劃方案月度檢查報(bào)告驗(yàn)收計(jì)劃總包集團(tuán)管控的設(shè)計(jì)招標(biāo)售樓部樣板房精裝及軟裝壟斷性直接議標(biāo)營銷類招標(biāo)非集團(tuán)管控的設(shè)計(jì)類招標(biāo)北大資源權(quán)責(zé)體系涵蓋戰(zhàn)略管理及投資拓展、計(jì)劃、營銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、招商等業(yè)務(wù)條線審批權(quán)限根據(jù)集團(tuán)管控重點(diǎn)，結(jié)合所屬企業(yè)業(yè)務(wù)成熟度進(jìn)行不同授權(quán)管理權(quán)責(zé)體系1.

所屬企業(yè)參照集團(tuán)《權(quán)責(zé)手冊(cè)》制定本企業(yè)管理規(guī)則02運(yùn)營管理之項(xiàng)目管控1.計(jì)劃運(yùn)營管理2.目標(biāo)收益管理1.計(jì)劃運(yùn)營管理2.目標(biāo)收益管理運(yùn)營決策會(huì)議體系計(jì)劃及成果管理體系項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系信息系統(tǒng)管理體系分類分級(jí)的基礎(chǔ)完成標(biāo)志合理授權(quán)與風(fēng)險(xiǎn)控制知識(shí)管理信息流轉(zhuǎn)流程優(yōu)化1.1-計(jì)劃運(yùn)營管理體系1.1.1-計(jì)劃分解流程重資產(chǎn)開發(fā)：年度運(yùn)營計(jì)劃銷售計(jì)劃招商計(jì)劃設(shè)計(jì)報(bào)建計(jì)劃招標(biāo)采購計(jì)劃推廣計(jì)劃施工計(jì)劃年度資金預(yù)算籌融資計(jì)劃年度簽約額年度回款額主力店簽約面積其他簽約面積簽約租金營銷推廣費(fèi)用預(yù)算招商推廣費(fèi)用預(yù)算設(shè)計(jì)\前期合約規(guī)劃工程合約規(guī)劃設(shè)計(jì)\前期合同材料設(shè)備供貨合同推廣類合約規(guī)劃管理費(fèi)用預(yù)算成本支出預(yù)算年度收入預(yù)算盈余盈虧還款借款輕資產(chǎn)運(yùn)營：年度經(jīng)營計(jì)劃年度KPI指標(biāo)年度利潤預(yù)算1.1.2-如何做好計(jì)劃管理計(jì)劃如何管理？明確計(jì)劃類別：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、主項(xiàng)計(jì)劃、部門計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃統(tǒng)一計(jì)劃模板：固化計(jì)劃之間的關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)和互動(dòng)原則定期跟進(jìn)預(yù)警：暴露問題，延期事項(xiàng)必須定期警示1.1.3-主項(xiàng)計(jì)劃六大階段土地獲取階段定位及

示范區(qū)

當(dāng)期施

施工及

方案設(shè)

工程建工圖設(shè)銷售階計(jì)階段計(jì)階段設(shè)階段段驗(yàn)收、交房、后評(píng)估階段六大階段，一、二、三級(jí)節(jié)點(diǎn)設(shè)置1.1.4-計(jì)劃分層管理里程碑節(jié)點(diǎn)（5個(gè)）工程規(guī)劃許可證開工首次開盤地上住宅銷售面積去化95%、地上非住宅銷售面積去化70%、地下銷售面積去化

40%竣工交付一級(jí)節(jié)點(diǎn)（15個(gè)，含里程碑）《項(xiàng)目定位報(bào)告》(住宅、配套商業(yè))通過總部評(píng)審總包單位確定主體結(jié)構(gòu)全部封頂《規(guī)劃及建筑設(shè)計(jì)方案（首期/后續(xù)期）》通過總部評(píng)審首次開工地上住宅銷售面積去化95%，地上非住宅銷售面積去化70%，地下銷售面積去化

40%取得《方案審批意見》/《修建性詳規(guī)批復(fù)》售樓處、示范區(qū)開放完成室內(nèi)精裝（如有）《項(xiàng)目全生命周期滾動(dòng)預(yù)算》通過總部審批取得《預(yù)售許可證》竣工驗(yàn)收備案取得《建筑工程規(guī)劃許可證》項(xiàng)目首次開盤交付（開業(yè)）二級(jí)節(jié)點(diǎn)76個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn)112個(gè)203個(gè)主項(xiàng)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)1.1.5-計(jì)劃編制計(jì)劃編制的基本流程確定一級(jí)計(jì)劃依據(jù)項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)，合理編制項(xiàng)目各專業(yè)計(jì)劃各專業(yè)條線獨(dú)立審核計(jì)劃排布的合理性內(nèi)部聯(lián)合審核、專業(yè)交圈，確定主項(xiàng)計(jì)劃，1.1.5-計(jì)劃編制啟動(dòng)版計(jì)劃編制項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（土地版）召開后3日內(nèi)所屬企業(yè)完成一級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃及一、二、三階段項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃上報(bào)集團(tuán)3天內(nèi)完成審批線下審批通過后3天內(nèi)上線實(shí)施版計(jì)劃編制當(dāng)期《規(guī)劃及建筑設(shè)計(jì)方案》通過后5日內(nèi)所屬企業(yè)上報(bào)項(xiàng)目完整版主項(xiàng)計(jì)劃集團(tuán)5日內(nèi)完成審批線下審批通過后3天內(nèi)上線1.1.6-計(jì)劃調(diào)整一級(jí)節(jié)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)一級(jí)節(jié)點(diǎn)原則上不允許調(diào)整每季度初上報(bào)節(jié)點(diǎn)調(diào)整說明，經(jīng)集團(tuán)工程運(yùn)營部同意后，于計(jì)劃系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起調(diào)整審批三級(jí)節(jié)點(diǎn)所屬企業(yè)自行調(diào)整，前提是不影響一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)的情況下1.1.7-標(biāo)準(zhǔn)工期各城市公司、項(xiàng)目在編制計(jì)劃時(shí)將以標(biāo)準(zhǔn)工期為主要參考，初步排定一版計(jì)劃；根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展及后續(xù)各項(xiàng)條件的落實(shí)，在此基礎(chǔ)上可作調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)工期同樣是用于衡量計(jì)劃排期合理性的重要參考依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)工期保證所有項(xiàng)目在一個(gè)水平線上，是各部門編制基礎(chǔ)！1.2-運(yùn)營會(huì)議體系年度工作總結(jié)會(huì)項(xiàng)目運(yùn)營會(huì)議體系里程碑會(huì)議日常運(yùn)營會(huì)議投資決策會(huì)階段性成果評(píng)審會(huì)開盤方案評(píng)審會(huì)項(xiàng)目交房準(zhǔn)備會(huì)項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)議項(xiàng)目周例會(huì)所屬企業(yè)月度運(yùn)營分析會(huì)聚焦項(xiàng)目進(jìn)程（流程觸發(fā)的會(huì)議）聚焦業(yè)績跟蹤分析（時(shí)間觸發(fā)的會(huì)議）項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)︵方案版︶集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績分析會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)︵土地版︶所屬企業(yè)主責(zé)集團(tuán)主責(zé)所屬企業(yè)/集團(tuán)主責(zé)圖例集團(tuán)季度運(yùn)營分析會(huì)1.2.1-會(huì)議體系里程碑會(huì)議時(shí)間軸及主責(zé)部門1.2.2-會(huì)議體系階段性成果評(píng)審會(huì)★項(xiàng)目定位評(píng)審會(huì)《規(guī)劃及首期建筑設(shè)計(jì)方案》評(píng)審會(huì)《項(xiàng)目全案營銷策略方案》評(píng)審會(huì)目標(biāo)成本評(píng)審啟動(dòng)會(huì)《項(xiàng)目全生命周期預(yù)算》成果評(píng)審會(huì)1.2.3-里程碑會(huì)議投資決策會(huì)目的評(píng)審項(xiàng)目投資方案合理性、可行性；研究項(xiàng)目競(jìng)確定拿地策略爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)水平，議題準(zhǔn)備《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》、《項(xiàng)目投資立項(xiàng)分析總表》會(huì)議內(nèi)容1.所屬企業(yè)匯報(bào)擬投資項(xiàng)目可研報(bào)告；2.集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)部門從各自專業(yè)條線發(fā)表專業(yè)評(píng)審意見；3.集團(tuán)投資決策委員會(huì)進(jìn)行投票表決會(huì)議時(shí)間繳納土地競(jìng)買保證金截止日前5個(gè)工作日會(huì)議成果確定項(xiàng)目是否通過立項(xiàng)；確定招拍掛項(xiàng)目的土地競(jìng)拍授權(quán)金額成果應(yīng)用流程成果整理：集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展部成果審批：集團(tuán)總裁送達(dá)范圍：集團(tuán)投資決策委員會(huì)、所屬企業(yè)總裁成果運(yùn)用：指導(dǎo)項(xiàng)目投資成果提交時(shí)間：會(huì)議召開后2個(gè)工作日內(nèi)參會(huì)人員會(huì)議召集人會(huì)議主持人發(fā)起投資立項(xiàng)的所

屬企業(yè)集團(tuán)投資決策委員

會(huì)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目發(fā)展部負(fù)責(zé)人集團(tuán)項(xiàng)目發(fā)展部負(fù)責(zé)人1.2.4-里程碑會(huì)議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（土地版）項(xiàng)目土地信息交底，解答參會(huì)各相關(guān)條線對(duì)項(xiàng)目的疑問確定項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏，明確項(xiàng)目組織架構(gòu)由召集人收集地塊基礎(chǔ)信息/用地規(guī)劃指標(biāo)/可研版定位資料/強(qiáng)排方案/可研測(cè)算/項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及階段性成果時(shí)間/項(xiàng)目開盤前工作計(jì)劃/項(xiàng)目成員提名名單（討論稿）土地基礎(chǔ)信息交底（含規(guī)劃指標(biāo)/周邊市政條件）項(xiàng)目可研報(bào)告關(guān)鍵指標(biāo)回顧排定項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及階段性成果排定項(xiàng)目開盤前工作計(jì)劃明確項(xiàng)目組織架構(gòu)及條線對(duì)接人會(huì)議時(shí)間土地獲取后7個(gè)工作日內(nèi)會(huì)議成果確定項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及集團(tuán)關(guān)注的階段性成果時(shí)間成果應(yīng)用流程成果整理：集團(tuán)工程運(yùn)營部成果審批：集團(tuán)分管助理總裁送達(dá)范圍：參會(huì)人員成果運(yùn)用：指導(dǎo)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（方案版）之前的各項(xiàng)工作，并納入考核指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控成果提交時(shí)間：會(huì)議召開后2個(gè)工作日內(nèi)參會(huì)人員會(huì)議召集人會(huì)議主持人所屬企業(yè)PMO成員/項(xiàng)目部人員集團(tuán)PMO成員集團(tuán)工程運(yùn)營部集團(tuán)工程運(yùn)營部1.2.5-里程碑會(huì)議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（方案版）確認(rèn)前期各項(xiàng)工作成果，輸出《項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》，明確項(xiàng)統(tǒng)一后續(xù)運(yùn)作思路目經(jīng)營成功標(biāo)尺，由召集人收集項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、設(shè)計(jì)方案、工程要點(diǎn)、成本管控、營銷策略等資料、《項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》（討論稿）目的對(duì)前期各項(xiàng)工作成果進(jìn)行再次確認(rèn)和回顧。將項(xiàng)目定位、方案、開發(fā)節(jié)奏、工程管控、成本控制等業(yè)務(wù)重難點(diǎn)固化下來，指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)。制定《項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》，確定項(xiàng)目成功標(biāo)尺會(huì)議時(shí)間《項(xiàng)目全生命周期預(yù)算》OA審批通過后1周內(nèi)會(huì)議成果《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（方案版）會(huì)議紀(jì)要》《項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》（確定稿）成果應(yīng)用流程成果整理：集團(tuán)工程運(yùn)營部成果審批：集團(tuán)分管副總裁/集團(tuán)總裁送達(dá)范圍：參會(huì)人員、集團(tuán)PMO成員成果運(yùn)用：指導(dǎo)項(xiàng)目整體開發(fā)，項(xiàng)目《運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》作為整體考核及年度考核的數(shù)據(jù)來源成果提交時(shí)間：會(huì)議召開后2個(gè)工作日內(nèi)參會(huì)人員會(huì)議召集人會(huì)議主持人所屬企業(yè)PMO成員/項(xiàng)目部人員集團(tuán)PMO成員集團(tuán)工程運(yùn)營部集團(tuán)工程運(yùn)營部，1.2.6-里程碑會(huì)議項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)議總結(jié)項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，完成知識(shí)轉(zhuǎn)化，防止錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生由召集人收集項(xiàng)目定位/設(shè)計(jì)/工程/成本/營銷/招采等相關(guān)總結(jié)資料或者后評(píng)估報(bào)告會(huì)議內(nèi)容對(duì)照項(xiàng)目《可研報(bào)告》、《運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》確定的項(xiàng)目開發(fā)策略及成功標(biāo)尺，從營銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、招采、計(jì)劃等角度對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行全面復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，沉淀成果會(huì)議時(shí)間首期竣工備案后1.5個(gè)月內(nèi)全案清算后2個(gè)月內(nèi)會(huì)議成果《項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告》成果應(yīng)用流程成果整理：所屬企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營部成果審批：所屬企業(yè)總經(jīng)理送達(dá)范圍：參會(huì)人員、集團(tuán)PMO成員成果運(yùn)用：各專業(yè)部門根據(jù)項(xiàng)目總結(jié)成果，進(jìn)行知識(shí)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化專業(yè)職能建設(shè)，固化相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程成果提交時(shí)間：會(huì)議召開后2個(gè)工作日內(nèi)參會(huì)人員會(huì)議召集人會(huì)議主持人所屬企業(yè)PMO成員/項(xiàng)目部人員所屬企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營部所屬企業(yè)總裁1.2.7-日常類會(huì)議項(xiàng)目周例會(huì)目的解決本周工作中重難點(diǎn)問題對(duì)下一步工作做出合理安排議題準(zhǔn)備由召集人收集各部門匯報(bào)資料會(huì)議內(nèi)容總結(jié)本周項(xiàng)目進(jìn)程并安排下一步工作落實(shí)各部門提出的需解決的問題會(huì)議時(shí)間每周會(huì)議成果《項(xiàng)目周例會(huì)會(huì)議紀(jì)要》成果應(yīng)用流程成果整理：項(xiàng)目部指定專人成果審批：項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人送達(dá)范圍：參會(huì)人員成果運(yùn)用：調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度，提高工作效率成果提交時(shí)間：會(huì)議召開后1個(gè)工作日參會(huì)人員會(huì)議召集人會(huì)議主持人項(xiàng)目部成員及所屬

企業(yè)與該項(xiàng)目有關(guān)人

員項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人指定

專人召集項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人，1.2.8-日常類會(huì)議城市公司月度運(yùn)營分析會(huì)對(duì)所屬企業(yè)年度

績效任務(wù)完成情

況進(jìn)行回顧，對(duì)

各項(xiàng)目運(yùn)營情況、年度銷售指標(biāo)完

成情況進(jìn)行分析

討論所屬企業(yè)年度任務(wù)完成情況，各項(xiàng)目運(yùn)營情況目的計(jì)劃運(yùn)營部匯

報(bào)所屬企業(yè)年度任務(wù)完成情況營銷管理部匯報(bào)各項(xiàng)目銷售情況及下月銷售目標(biāo)及策略項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人匯報(bào)各項(xiàng)目開發(fā)情況所屬企業(yè)總裁組織討論，分析各項(xiàng)目運(yùn)營情況及后續(xù)調(diào)整策略會(huì)議時(shí)間每月10日前會(huì)議成果《所屬企業(yè)月度運(yùn)營會(huì)會(huì)議紀(jì)要》成果應(yīng)用流程成果整理：所屬企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營部成果審批：所屬企業(yè)總裁送達(dá)范圍：參會(huì)人員、集團(tuán)工程運(yùn)營部成果運(yùn)用：指導(dǎo)所屬企業(yè)下月經(jīng)營工作成果提交時(shí)間：會(huì)議召開后1個(gè)工作日參會(huì)人員會(huì)議召集人會(huì)議主持人所屬企業(yè)總辦會(huì)成員、各部門負(fù)責(zé)人所屬企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營部所屬企業(yè)計(jì)劃運(yùn)營部1.3-項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理建立機(jī)制

預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)排查隱患沉淀經(jīng)驗(yàn)開放前風(fēng)險(xiǎn)檢查開盤前風(fēng)險(xiǎn)檢查中期停止點(diǎn)組團(tuán)后評(píng)估示范區(qū)開放前1周保證施工質(zhì)量進(jìn)度，確保開放效果開盤前兩周顯化銷售風(fēng)險(xiǎn)、提前預(yù)控解決第一棟單體砌筑完成一月后初次審視交付風(fēng)險(xiǎn)竣備前3個(gè)月交房啟動(dòng)會(huì)交房組織；?？洹⒈＝Y(jié)利首期交房后2個(gè)月復(fù)盤、總結(jié)、提升開盤后評(píng)估開盤后1個(gè)月內(nèi)對(duì)定位及產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)盤1.3.1-停止點(diǎn)檢查開放前風(fēng)險(xiǎn)檢查1.目的：適應(yīng)客戶對(duì)工程質(zhì)量不斷提高的需求聚焦客戶的關(guān)注點(diǎn)，確保示范區(qū)“完美開放”1.時(shí)間：示范區(qū)開放前一個(gè)月3.管理工具：《示范區(qū)品質(zhì)驗(yàn)收評(píng)分表》（2017年試行版）、《示范區(qū)品質(zhì)聯(lián)合驗(yàn)收確認(rèn)表》關(guān)鍵停止點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)檢查開盤前風(fēng)險(xiǎn)檢查交付前風(fēng)險(xiǎn)檢查1.目的：梳理交付風(fēng)險(xiǎn)、排查風(fēng)險(xiǎn)隱患，提高交付質(zhì)量，保證順利交付2.時(shí)間：交付前三個(gè)月3.管理工具：《入伙銷項(xiàng)清單》、《項(xiàng)目交付風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表》（2017年試行版）1.3.2-運(yùn)營高壓線1.4-項(xiàng)目運(yùn)營數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)跟蹤計(jì)劃

管理系統(tǒng)供銷存監(jiān)控系統(tǒng)視頻監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)

監(jiān)控中心動(dòng)態(tài)成本系統(tǒng)1.4.1-計(jì)劃系統(tǒng)展示項(xiàng)目執(zhí)行情計(jì)劃編計(jì)劃查制看況項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)1.4.2-三月份一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況—城市公司1.4.3-三月份一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況—城市公司1.4.4-三月份一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況—專業(yè)線1.4.5-三月份一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況—專業(yè)線1.4.6-計(jì)劃系統(tǒng)報(bào)表統(tǒng)計(jì)功能—App小源家出差其他地方平臺(tái)1.計(jì)劃運(yùn)營管理2.目標(biāo)收益管理2.1-運(yùn)營目標(biāo)年度投資計(jì)劃增量存量年度投資拓展預(yù)算年度開發(fā)預(yù)算年度全面預(yù)算公司

運(yùn)營目標(biāo)項(xiàng)目投資立項(xiàng)通知書項(xiàng)目全生命周期預(yù)算項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃滾動(dòng)項(xiàng)目

運(yùn)營目標(biāo)《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》《項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書》拿地階段啟動(dòng)階段開發(fā)階段后評(píng)估階段項(xiàng)目可研測(cè)算項(xiàng)目全生命周期預(yù)算項(xiàng)目年度預(yù)算項(xiàng)目全周期預(yù)算(滾動(dòng))年度考核指標(biāo)項(xiàng)目投資立項(xiàng)通知書項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書初步定位及強(qiáng)排方案項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（方案版）結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)及前期運(yùn)營情況依據(jù)收益分析考核數(shù)據(jù)庫竣工交付加強(qiáng)拿地階段的項(xiàng)目研究，確?？裳须A段的項(xiàng)目推演及測(cè)算可在開發(fā)階段實(shí)現(xiàn)；方案確定后，形成項(xiàng)目全生命周期預(yù)算，需優(yōu)于《投資立項(xiàng)通知書》核心指標(biāo)；每年及后續(xù)期方案確定后，刷新年度預(yù)算及全案預(yù)算，形成《年度考核指標(biāo)》;《項(xiàng)目投資立項(xiàng)通知書》是制定團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)的源頭及最重要依據(jù)項(xiàng)目決算項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告2.2-運(yùn)營評(píng)價(jià)——存量項(xiàng)目2.3-全周期測(cè)算全周期測(cè)算定點(diǎn)方案批復(fù)取得后30天完成初版目標(biāo)成本編制完成后14天審定終版全周期預(yù)算定時(shí)每年固定時(shí)間由財(cái)務(wù)牽頭進(jìn)行更新03運(yùn)營管理之績效考核3.1-考核關(guān)系職能崗位資源集團(tuán)所屬條線所屬總部企所業(yè)屬企部業(yè)門實(shí)行分級(jí)考核達(dá)到目標(biāo)分解確保責(zé)任到人四級(jí)考核激勵(lì)層次3.2-總部部門考核考核周期指標(biāo)設(shè)置考核流程考核結(jié)果季度/年度考核關(guān)鍵指標(biāo)（百分制）1、每年年初統(tǒng)一簽訂《年度/季度績效目標(biāo)責(zé)任書2、每季度第一個(gè)月5日前啟動(dòng)上季度考評(píng)合規(guī)扣分項(xiàng)（-5分封頂）每年年底啟動(dòng)評(píng)定項(xiàng)目

主項(xiàng)計(jì)劃其他

重大工作方正督辦臺(tái)賬分解事宜方正審計(jì)整改督辦3.3-所屬企業(yè)考核考核周期指標(biāo)設(shè)置考核流程考核結(jié)果年度考核財(cái)務(wù)指標(biāo)考核指標(biāo)制定流程：1、每年11月啟動(dòng)次年經(jīng)營目標(biāo)編制2、次年1月下旬，工程運(yùn)營部組織資源集團(tuán)所屬企業(yè)完成《經(jīng)營管理責(zé)任書》編制；1月底之前完成資源集團(tuán)所屬企業(yè)的簽訂工作3、次年12月下旬啟動(dòng)各所屬企業(yè)績效考核工作1、按照項(xiàng)目進(jìn)行考核，按照各項(xiàng)目重要性賦予權(quán)重2、項(xiàng)目得分=財(cái)務(wù)指標(biāo)得分+重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)得分3、所屬企業(yè)得分=∑（項(xiàng)目績效考核得分×對(duì)應(yīng)權(quán)重）+調(diào)整項(xiàng)得分+其他指標(biāo)得分4、所屬企業(yè)系數(shù)=所屬企業(yè)得分/100重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)調(diào)整項(xiàng)資源集團(tuán)責(zé)任書其他

重大工作方正督辦臺(tái)賬分解事宜項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃3.4-激勵(lì)方式總覽適用范圍B工資其他激勵(lì)總部部門1、按照“20%-20%-20%-40%“進(jìn)行季度發(fā)放2、前三季度個(gè)人每季度績效工資總額=20%B工資×個(gè)人系數(shù)×部門系數(shù)×1（企業(yè)系數(shù)默認(rèn)為1）；3、第四季度個(gè)人績效工資總額=B工資×個(gè)人系數(shù)×部門系數(shù)×企業(yè)系數(shù)-前三季度已發(fā)放額度。年度利潤獎(jiǎng)/減虧獎(jiǎng)重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)節(jié)點(diǎn)津貼所屬企業(yè)各所屬企業(yè)可參考資源集團(tuán)組織績效考核規(guī)則制定相應(yīng)制度條線賽馬激勵(lì)3.5-年度利潤獎(jiǎng)/減虧獎(jiǎng)適用范圍年度利潤獎(jiǎng)減虧獎(jiǎng)計(jì)算公式年度利潤獎(jiǎng)=（凈利潤目標(biāo)值×提獎(jiǎng)比例+超額利潤×提獎(jiǎng)比例）減虧獎(jiǎng)=凈利潤減虧額*減虧獎(jiǎng)提獎(jiǎng)比例地產(chǎn)企業(yè)1）2016年1月1日起獲取的項(xiàng)目減虧額=全生命周期全案凈利潤實(shí)際值-全生命周期全案凈利潤目標(biāo)值①未交房確認(rèn)收入前項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金計(jì)提額=全案項(xiàng)目利潤×提獎(jiǎng)比例×（當(dāng)年全款回款額/全案項(xiàng)目收入）×折算比例（不超過95%）。②分期交房后項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金計(jì)提額=項(xiàng)目年度利潤獎(jiǎng)—未交房確認(rèn)收入前提獎(jiǎng)?lì)~×分期比例2）2016年1月1日前獲取的項(xiàng)目項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金計(jì)提額=項(xiàng)目年度財(cái)務(wù)報(bào)表剔除以前年度管理報(bào)表已確認(rèn)損益后的凈利潤×提獎(jiǎng)比例。非地產(chǎn)企業(yè)以財(cái)務(wù)部審定的企業(yè)財(cái)報(bào)口徑凈利潤為準(zhǔn)減虧額=財(cái)報(bào)口徑凈利潤實(shí)際值-財(cái)報(bào)口徑凈