《管理學(xué) 》課件第13章

第13章管理理論與實(shí)踐面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢(shì)

13.1學(xué)習(xí)型組織理論13.2虛擬組織理論13.3組織流程再造理論13.4知識(shí)管理理論

13.1學(xué)習(xí)型組織理論

13.1.1學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵、特征及現(xiàn)實(shí)意義

1.學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵

關(guān)于學(xué)習(xí)型組織并沒有一致的定義。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織就是把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持在個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織系統(tǒng)三個(gè)不同層次上發(fā)展的組織。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)精于知識(shí)的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個(gè)精于根據(jù)新的知識(shí)和遠(yuǎn)景目標(biāo)而調(diào)整自己行為的組織。彼得·圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。

2.學(xué)習(xí)型組織的特征

一般認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：

(1)組織成員擁有一個(gè)共同愿景。共同愿景是大家共同愿望的景象，是在客觀分析現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上勾畫出來的遠(yuǎn)景規(guī)劃，它來源于員工個(gè)人的遠(yuǎn)景而又高于個(gè)人遠(yuǎn)景。共同愿景使具有不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

(2)善于不斷地學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。善于不斷地學(xué)習(xí)，主要有四層含義：①“終身學(xué)習(xí)”，即組織成員均能養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣；②“團(tuán)體學(xué)習(xí)”，即組織不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)；③“全員學(xué)習(xí)”，也就是決策層、管理層、操作層，都要全身心投入學(xué)習(xí)，尤其是決策層，更應(yīng)積極學(xué)習(xí)，以便掌握新知識(shí)、新理論、新方法，因?yàn)樗麄兪菦Q定一個(gè)組織發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層；④“全程學(xué)習(xí)”，即學(xué)習(xí)必須貫穿于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過程中。

(3)組織結(jié)構(gòu)扁平化。許多組織的體制結(jié)構(gòu)圖是長條矩形的，從最上面的決策層到最下面的操作層，中間隔著許多層。這樣的體制造成機(jī)構(gòu)重疊，人員關(guān)系復(fù)雜，效率不高，且容易產(chǎn)生官僚主義，決策層與操作層不能直接互通信息，不能互相學(xué)習(xí)，不利于建立“整體互動(dòng)思考模式”。減少中間環(huán)節(jié)，加快指令流與信息流的傳遞速度，是一個(gè)組織高效率的關(guān)鍵點(diǎn)之一。學(xué)習(xí)型組織盡最大可能將決策權(quán)下放到離最高管理層或公司總部最遠(yuǎn)的地方，即決策權(quán)向組織機(jī)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣，其組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平形，通過這樣的體制，上下級(jí)才能不斷溝通，下層能直接體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝，上層能親自了解下層的動(dòng)態(tài)，吸取第一線營養(yǎng)。這樣才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體。這樣的群體才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

(4)組織的邊界將被重新界定。學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場(chǎng)營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

(5)自主管理。通過自主管理，能夠使組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析要素，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)定總結(jié)。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)是最基本的學(xué)習(xí)單位，也是最具創(chuàng)造力的單位，組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)來達(dá)到的。在這樣一個(gè)自主管理的過程中，團(tuán)隊(duì)成員能形成共同的愿望，能以開放求真的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、不斷創(chuàng)造新知識(shí)，從而增加組織快速應(yīng)變?nèi)?、?chuàng)造未來的能量。

3.學(xué)習(xí)型組織的現(xiàn)實(shí)意義

(1)學(xué)習(xí)型組織是一種新型管理模式。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。只有具備高素質(zhì)的員工，才能有高素質(zhì)的企業(yè)，而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。從這一意義上來說，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)，是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、更扎實(shí)、更深刻的能力。因此，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識(shí)結(jié)構(gòu)、最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

(2)學(xué)習(xí)型組織有利于提高企業(yè)能力，提高工作效益。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及地位因企業(yè)能力的增強(qiáng)而得以不斷重新確立和鞏固。企業(yè)能力是建立在企業(yè)素質(zhì)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)素質(zhì)是一個(gè)企業(yè)的根本優(yōu)勢(shì)所在，而持續(xù)的學(xué)習(xí)、修煉有利于企業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)和提高。把企業(yè)培養(yǎng)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，將有利于企業(yè)順應(yīng)形勢(shì)的不斷變化，不斷提高應(yīng)變和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

(3)學(xué)習(xí)型組織發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的整體作用。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織最基本的學(xué)習(xí)形式。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，可以充分發(fā)揮集體智慧，提高組織思考和行動(dòng)的能力。與傳統(tǒng)的“等級(jí)權(quán)力控制型”組織不同，學(xué)習(xí)型組織是一種“非等級(jí)權(quán)力控制型”組織。它不以等級(jí)為基礎(chǔ)，而以共同愿望為基礎(chǔ)；不以權(quán)力為基礎(chǔ)，而以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)；不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的垂直型縱向線性系統(tǒng)，而是對(duì)顧客負(fù)責(zé)的扁平化橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；不是通過制度與控制來提高效益，而是通過學(xué)習(xí)與激勵(lì)來創(chuàng)造價(jià)值。團(tuán)體變成整個(gè)組織學(xué)習(xí)的一個(gè)小單位，它們可將所得到的共識(shí)化為行動(dòng)，甚至可將這種團(tuán)體學(xué)習(xí)技巧向別的團(tuán)體推廣，進(jìn)而建立起整個(gè)組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣與標(biāo)準(zhǔn)。

(4)學(xué)習(xí)型組織在廣度和深度上拓展了組織文化。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織與組織文化建設(shè)一脈相承，是組織文化建設(shè)的新載體。組織文化是組織成員共同擁有的、用來指導(dǎo)彼此行為的價(jià)值觀系統(tǒng)。塑造組織文化有多種途徑和方法，目的是把與組織文化有關(guān)的態(tài)度、信息和價(jià)值觀傳遞給每一個(gè)成員，使之制約組織成員的行為，幫助他們理解組織。這一過程實(shí)質(zhì)上就是建立學(xué)習(xí)型組織的過程。換句話說，不通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、建立共同目標(biāo)、形成系統(tǒng)思考，就不可能形成組織共同的價(jià)值觀系統(tǒng)。所以，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是組織文化建設(shè)的進(jìn)一步發(fā)展和深入。13.1.2學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建

任何一國的企業(yè)在發(fā)展背景、歷史、文化、傳統(tǒng)等方面與別國的企業(yè)都有所不同。因而只靠學(xué)習(xí)和照搬別人的管理經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)方法是不合適的，必須大力創(chuàng)新。創(chuàng)新可以使組織在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上博采眾長，結(jié)合自己企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，創(chuàng)造出適合自身企業(yè)特點(diǎn)的學(xué)習(xí)型組織管理模式。

1.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織遵循的基本原則

(1)樹立先進(jìn)的學(xué)習(xí)理念是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的前提。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的過程中，首先要在全體員工中樹立起先進(jìn)的理念。一是要樹立“競(jìng)爭(zhēng)就是學(xué)習(xí)力”的理念。有些組織沒有競(jìng)爭(zhēng)力，不是因?yàn)槿鄙贀碛形膽{和學(xué)歷的管理人才和科技人才，關(guān)鍵是他們?nèi)鄙賹W(xué)習(xí)力，這恰恰成為其他組織快速發(fā)展的相對(duì)因素。一個(gè)組織只有擁有比自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的自創(chuàng)未來能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。二是要樹立“終身學(xué)習(xí)”理念。要適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷地吸收、處理外界信息，洞察環(huán)境變化，及時(shí)博采眾長，超前應(yīng)對(duì)，就必須向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)，向一切可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)。終身學(xué)習(xí)不僅是個(gè)人發(fā)展的必然選擇，同樣也是各類組織生存和發(fā)展的必然選擇。三是要樹立“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的理念。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是永續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。在現(xiàn)代組織中，如果團(tuán)隊(duì)不能學(xué)習(xí)，組織就不能學(xué)習(xí)。在信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織要成功就要靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，因此要組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力資源。四是要樹立“學(xué)習(xí)型組織建設(shè)就是科學(xué)管理”的理念。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是為“科學(xué)管理”提供一種科學(xué)的管理方式，它是沿著人本管理思路，吸收各種管理科學(xué)的精華，借助信息科學(xué)的成果而建立起來的一種全新的管理理念，是勸導(dǎo)各類組織逐步放棄各種低層次競(jìng)爭(zhēng)手段，選擇從組織內(nèi)部尋找解決問題的答案，被譽(yù)為“超越競(jìng)爭(zhēng)”的21世紀(jì)最新管理模式。五是要樹立“教育是一種生產(chǎn)性投資”理念。教育投資可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，也可以產(chǎn)生重要的社會(huì)效益，它是組織創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要條件。六要樹立學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化的理念。把工作的過程看做是學(xué)習(xí)的過程，把學(xué)習(xí)與工作一樣要求，一樣對(duì)待，把工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合在一起。

(2)改進(jìn)傳統(tǒng)意義的學(xué)習(xí)是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的重點(diǎn)。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織必須立足于學(xué)習(xí)、讀書、培訓(xùn)，但絕不能只停留在一般的學(xué)習(xí)、讀書、培訓(xùn)的層面上，要進(jìn)行“五項(xiàng)修煉”：

●第一項(xiàng)修煉：自我超越。每個(gè)組織都應(yīng)該不斷有所超越，不能停步不前。在變革的情況下要承認(rèn)自己的無知，然后努力學(xué)習(xí)，作出適應(yīng)性和創(chuàng)造性反應(yīng)，并實(shí)現(xiàn)自我超越?！竦诙?xiàng)修煉：改善心智模式。人們?cè)谟^察和判斷事物的過程中形成了一定的意識(shí)，這就是心智模式。心智模式根深蒂固，本性難移；而且人無完人，心智模式都有缺點(diǎn)，特別是大多數(shù)人自我感覺良好。因此，在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的過程中，每個(gè)人都必須學(xué)會(huì)首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己；必須學(xué)會(huì)有效地表達(dá)自己對(duì)改進(jìn)工作的設(shè)想；必須學(xué)會(huì)開放心靈，容納別人的不同意見和建議?！竦谌?xiàng)修煉：建立共同愿景，共同愿景包括目標(biāo)、價(jià)值觀、使命感，它是人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時(shí)只是被一種想法所激發(fā)，然而一旦發(fā)展成感召而受到一群人支持時(shí)，就不再是個(gè)人的想法了，而是真正的共同愿景。共同愿景最簡單的說法就是“我們要?jiǎng)?chuàng)造什么”。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織時(shí)，應(yīng)該確立組織大愿景、團(tuán)隊(duì)小愿景和個(gè)人愿景。同時(shí)愿景要適時(shí)調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者的想象要和群眾的想象一樣，領(lǐng)導(dǎo)者的愿景要變成成員的愿景，目標(biāo)不可太空洞太遠(yuǎn)大，而要制造一種“共同理想”的

氛圍。●第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。研究表明不完善的溝通會(huì)降低團(tuán)隊(duì)效益，組織要努力創(chuàng)造集體學(xué)習(xí)、溝通的機(jī)會(huì)，目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商總和，使個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的成長速度更快。不要設(shè)置自我防衛(wèi)的障礙，以取得更高層次的共識(shí)，因?yàn)榻M織需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)?！竦谖屙?xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。領(lǐng)導(dǎo)者全面、系統(tǒng)的思考可以創(chuàng)造出組織1＋1＞2的效果。一個(gè)部門要整體地思考問題，不能只看到自身，而要考慮自身對(duì)整個(gè)組織來說會(huì)有什么樣的結(jié)果。要?jiǎng)討B(tài)地思考，不能把一切問題都當(dāng)成是不變的，特別要注意事物的發(fā)展趨勢(shì)。要本質(zhì)地思考問題，有些小事不可以糊涂，有些小事經(jīng)過系統(tǒng)會(huì)被放大，這對(duì)一個(gè)組織很重要。

(3)建立激勵(lì)約束機(jī)制是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型組織是一種能夠不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)創(chuàng)新的組織，其激勵(lì)約束機(jī)制的建立和完善十分關(guān)鍵。首先要建立動(dòng)力機(jī)制，它包括內(nèi)動(dòng)力機(jī)制和外動(dòng)力機(jī)制。內(nèi)動(dòng)力機(jī)制就是通過樹立共同愿景，增強(qiáng)組織和個(gè)人學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力；外動(dòng)力機(jī)制主要是激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。其次要有投入機(jī)制，企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)組織的過程中，要有必要的經(jīng)費(fèi)保證，加大投入的力度，努力為單位員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)條件和環(huán)境。

(4)加大組織推動(dòng)力度是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的保證。學(xué)習(xí)型組織理論是“以人為本”，讓每個(gè)員工都活出生命意義。學(xué)習(xí)型組織的最高境界就是“無為而治”，每個(gè)員工都有高度的責(zé)任感和使命感，在工作中不斷學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中不斷創(chuàng)新，不斷提高工作水平。一旦學(xué)習(xí)型組織的機(jī)制建立起來以后，就不存在加大組織領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)力度的問題了。但在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的初期，在人們還沒有理解甚至完全不知道學(xué)習(xí)型組織是怎么回事的時(shí)候，必須加大組織領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)的力度，這是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的保證。

(5)提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是塑造學(xué)習(xí)型組織的起點(diǎn)。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者要具有寬闊的視野，要克服非此即彼的思維方式，養(yǎng)成亦此亦彼的彈性思維。領(lǐng)導(dǎo)者要獲得和保持可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)的能力，就要做到永不滿足，經(jīng)常反思個(gè)人的價(jià)值及調(diào)整個(gè)人的行為，從而進(jìn)行自我革新，學(xué)會(huì)開發(fā)員工的潛能，并能夠腳踏實(shí)地地工作。

2.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的基本途徑

(1)對(duì)企業(yè)的高級(jí)管理人員進(jìn)行專門的培養(yǎng)和訓(xùn)練。以領(lǐng)導(dǎo)班子集體或中層干部群體學(xué)習(xí)為突破口，讓他們首先掌握建立學(xué)習(xí)型組織的精髓并且?guī)ьI(lǐng)員工迅速應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實(shí)踐中，全面推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。通過強(qiáng)化學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變觀念，改革現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，形成扁平化組織。在這一學(xué)習(xí)鏈條之中，如果同時(shí)推進(jìn)，理論上是可行的，但在實(shí)踐中最好是選擇其中的一個(gè)環(huán)節(jié)作為突破口，待取得成績后推廣之。

(2)成立學(xué)習(xí)小組或類似的組織，制定規(guī)劃。由淺入深，循序漸進(jìn)，堅(jiān)持做到學(xué)習(xí)經(jīng)常化、制度化，為此就要有全面詳細(xì)的計(jì)劃，遠(yuǎn)期與近期、重點(diǎn)與一般等內(nèi)容一定要作出明確的安排，并認(rèn)真地落實(shí)，以保持學(xué)習(xí)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。這是保證創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織堅(jiān)持不懈、持之以恒的有效方式和載體。

(3)實(shí)施“工作、生活、學(xué)習(xí)”一體化戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)型組織不是一個(gè)孤立體，它需要家庭和組織共建共享。學(xué)習(xí)型組織就是充分認(rèn)識(shí)員工的價(jià)值、關(guān)心其家庭、重視與社會(huì)的長期性的相互學(xué)習(xí)和聯(lián)系、講求和諧的人際關(guān)系的組織。在這樣的組織中能夠?qū)ふ夜ぷ骱图彝サ钠胶恻c(diǎn)，使員工投入再學(xué)習(xí)的熱潮。應(yīng)將學(xué)習(xí)工作化、生活化，即將學(xué)習(xí)視為工作、生活的一部分，每天不斷地學(xué)習(xí)，貫穿工作、生活的全過程。

(4)保障措施。學(xué)習(xí)重在激勵(lì)，因此可采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)參與者的積極性。如給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)，成效顯著者還應(yīng)與任用掛鉤，讓人們看到刻苦學(xué)習(xí)對(duì)自己和事業(yè)實(shí)實(shí)在在的益處。 13.2虛擬組織理論

13.2.1虛擬組織的含義和特征

1.虛擬組織的含義

通俗地講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。

虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系。不同于一般的跨國公司，它們相互之間的合作關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展推動(dòng)了虛擬組織的發(fā)展。其實(shí)，網(wǎng)絡(luò)本身也是虛擬組織的一種形式，它是組織預(yù)先認(rèn)證合格的合作伙伴；同時(shí)，作為輔助工具，網(wǎng)絡(luò)又推動(dòng)了各個(gè)領(lǐng)域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會(huì)了解，是一個(gè)虛擬設(shè)計(jì)工作室在負(fù)責(zé)福特汽車的款式設(shè)計(jì)，它通過電子手段將世界各地的設(shè)計(jì)人員組合在一起，這些人員實(shí)際上分屬福特的7個(gè)設(shè)計(jì)中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司，正在整合它們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對(duì)于顧客來說，一體化實(shí)現(xiàn)以后，他們面對(duì)的好象只是一家航空公司。

2.虛擬組織的特征

虛擬組織的關(guān)鍵特征大致表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈活性。為了追求最大的適應(yīng)性，虛擬組織是由多個(gè)企業(yè)快速形成的、暫時(shí)的公司聯(lián)盟，以把握快速變化的機(jī)遇。在虛擬組織中，每個(gè)伙伴都貢獻(xiàn)出自己最擅長的能力，并共享成本、技能和進(jìn)入全球化市場(chǎng)。虛擬組織是一個(gè)以機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實(shí)際組織中，被用來使各種類型的組織部分或全部結(jié)合起來以抓住機(jī)會(huì)。當(dāng)機(jī)會(huì)消失后，虛擬組織就隨即解散。

(2)虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬企業(yè)是以技術(shù)合作作為聯(lián)盟的出發(fā)點(diǎn)，以技術(shù)開發(fā)貫穿于全過程，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化作為聯(lián)盟的結(jié)果，最終以分享高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化利益為目的的。在實(shí)施這一目標(biāo)和任務(wù)的每一個(gè)價(jià)值鏈上，各成員企業(yè)都只專注于自己最有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，而將自己的劣勢(shì)功能或環(huán)節(jié)外部化(交由其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)去完成)。這樣，虛擬組織通過集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，進(jìn)而在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠最快、最大效率地開發(fā)出具有一流質(zhì)量、功能和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，從而共享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，實(shí)現(xiàn)合作共贏的目的。虛擬組織的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。如波音777型客機(jī)開發(fā)小組的某些成員具有互補(bǔ)性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進(jìn)入非波音公司市場(chǎng)的途徑。

(3)虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動(dòng)。虛擬組織是一個(gè)包含多重文化、需要相互信賴才能成功合作的經(jīng)濟(jì)組織。組成虛擬組織的成員企業(yè)可能來自世界各地，每一個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的價(jià)值觀念和行為方式。這些成員企業(yè)之間并沒有資本的直接參與和控制，不存在一個(gè)成員對(duì)另一個(gè)成員強(qiáng)制支配的縱向從屬關(guān)系，它們是一個(gè)為著共同目標(biāo)而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織。虛擬企業(yè)是建立在共同目標(biāo)上的合作型競(jìng)爭(zhēng)。在數(shù)字化信息時(shí)代，合作比競(jìng)爭(zhēng)更加重要。虛擬企業(yè)一般由一個(gè)核心企業(yè)和幾個(gè)成員企業(yè)組成，在推出新產(chǎn)品時(shí)能以信息網(wǎng)絡(luò)為依托，選用不同企業(yè)的資源，把具有不同優(yōu)勢(shì)的企業(yè)綜合成單一的靠信息技術(shù)聯(lián)系起來的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，共同對(duì)付市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，聯(lián)合參與國際競(jìng)爭(zhēng)。合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。但由于虛擬組織突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法，各成員又保持著自己原有的風(fēng)格，勢(shì)必在成員的協(xié)調(diào)合作中出現(xiàn)問題。但各個(gè)成員為了獲取一個(gè)共同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)而結(jié)合在一起，他們?cè)诤献髦斜仨毐舜诵湃?，?dāng)信任成為分享成功的必要條件時(shí)，就會(huì)在各成員中形成一種強(qiáng)烈的依賴關(guān)系。否則，這些成員將無法取得成功，顧客們也不會(huì)同他們開展業(yè)務(wù)。有些企業(yè)通過擁有突出的能力而處于虛擬組織的中心，并對(duì)其他成員產(chǎn)生有力的影響，使虛擬組織的協(xié)調(diào)變得相對(duì)容易。

(4)虛擬組織具有權(quán)力分散、結(jié)構(gòu)扁平的組織特點(diǎn)。扁平化的網(wǎng)絡(luò)組織能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)。由于信息技術(shù)的高度發(fā)展將極大地改變企業(yè)內(nèi)部信息的溝通方式和中間管理層的作用，因此虛擬企業(yè)通過社會(huì)化協(xié)作和契約關(guān)系，外包非核心零部件生產(chǎn)和認(rèn)證零部件質(zhì)量的可靠性，使得企業(yè)的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層，從而使虛擬企業(yè)面對(duì)急劇變化的不確定的市場(chǎng)，能針對(duì)市場(chǎng)和顧客的需要和要求，對(duì)業(yè)務(wù)工作的開展過程予以重新認(rèn)識(shí)和組織，從再造中獲得新生。虛擬組織的構(gòu)成單位從職能部門轉(zhuǎn)化為以任務(wù)為導(dǎo)向、充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性和多方面才能的過程小組，使企業(yè)的所有目標(biāo)都直接或間接地通過團(tuán)隊(duì)來完成。組織的邊界不斷地被擴(kuò)大，在建立起組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，向顧客提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品或服務(wù)，能隨時(shí)把握企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)移、組織內(nèi)部和外部團(tuán)隊(duì)的重新構(gòu)成，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡(luò)組織，通盤考慮顧客滿意和自身競(jìng)爭(zhēng)力的需要，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)演化，以對(duì)環(huán)境變化作出快速響應(yīng)。

13.2.2虛擬企業(yè)組織的構(gòu)建與管理

1.虛擬企業(yè)組織的構(gòu)建

虛擬企業(yè)的組織構(gòu)建與設(shè)計(jì)包括四個(gè)關(guān)鍵組織部分：核心企業(yè)、成員企業(yè)、協(xié)調(diào)機(jī)制和信息網(wǎng)絡(luò)。

(1)核心企業(yè)。核心企業(yè)是虛擬企業(yè)的靈魂，虛擬企業(yè)的一切活動(dòng)都由它開始、組織、協(xié)調(diào)。也可以說核心企業(yè)是虛擬企業(yè)中各成員企業(yè)的盟主，居于統(tǒng)領(lǐng)地位。一般而言，核心企業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)能力決定著虛擬企業(yè)的性質(zhì)。如果核心企業(yè)有自己的品牌和產(chǎn)品，并具有一定的產(chǎn)品開發(fā)能力，那么虛擬企業(yè)的建立就是為了擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)?；?qū)崿F(xiàn)某種產(chǎn)品的特殊要求，最終達(dá)到降低成本的目的；如果核心企業(yè)只擁有某種品牌和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，沒有能力快速開發(fā)新產(chǎn)品，那么虛擬企業(yè)就會(huì)針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目而建立起來；這樣做的目的是充分利用合作企業(yè)的設(shè)計(jì)能力和設(shè)計(jì)資源，快速推出低成本的適銷產(chǎn)品；如果核心企業(yè)打算節(jié)約在專用、貴重設(shè)備上的開支，就可與擁有該種設(shè)備的企業(yè)一同組建虛擬企業(yè)，減少設(shè)備投資，降低生產(chǎn)成本?？傊诵钠髽I(yè)的需求將決定虛擬企業(yè)的性質(zhì)和形式。

(2)成員企業(yè)。成員企業(yè)也可看做是虛擬企業(yè)的外圍和區(qū)別于其他企業(yè)的界限。成員企業(yè)與核心企業(yè)一樣有著某種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，而這些優(yōu)勢(shì)正是核心企業(yè)所需要的。當(dāng)然，成員企業(yè)同意與核心企業(yè)合作首先要有利益可言，即對(duì)成員企業(yè)來講不僅有近期盈利的要求，而且有遠(yuǎn)期大發(fā)展的可能。這樣，核心企業(yè)和成員企業(yè)才能在互有需要、共同獲利的前提下走到一起，組成虛擬企業(yè)。另外，成員企業(yè)雖然接受核心企業(yè)的邀請(qǐng)進(jìn)行合作，但并不代表成員企業(yè)將受制于核心企業(yè)，雙方并沒有傳統(tǒng)的母子公司關(guān)系，而是共同受合同的

約束。

(3)協(xié)調(diào)機(jī)制。虛擬企業(yè)的建立是復(fù)雜的，必須經(jīng)過許多科學(xué)的分析階段才行。首先是市場(chǎng)機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)，確定建立虛擬企業(yè)的目標(biāo)；其次是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，確定生產(chǎn)某種新產(chǎn)品或進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)等所需要的核心資源，并進(jìn)行本企業(yè)的自身評(píng)價(jià)，以便清楚地認(rèn)識(shí)到自身具備的實(shí)力，這些都是核心企業(yè)應(yīng)該首先考慮到的。對(duì)除己之外的同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的其他企業(yè)有一定的認(rèn)識(shí)也是同樣重要的，這需要平時(shí)仔細(xì)地觀察和了解。在合作伙伴確定之后，在雙方或多方的共同協(xié)商下就可以確定合作方式。當(dāng)然，在雙方或多方的協(xié)商中，利益與風(fēng)險(xiǎn)的分配是同樣需要考慮的。在虛擬企業(yè)組建的過程中，頭緒繁多，需要協(xié)調(diào)各方面的人員。因此，協(xié)調(diào)機(jī)制在整個(gè)合作過程中是必不可少的。如果稱虛擬企業(yè)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)的話，那么協(xié)調(diào)機(jī)制就是這個(gè)系統(tǒng)中貫穿始終的神經(jīng)。協(xié)調(diào)機(jī)制似乎是無形的，很難用確切的文字描述出它的具體形態(tài)，但正是這種無形的機(jī)制保證著虛擬企業(yè)的成功組建和發(fā)展。筆者認(rèn)為，協(xié)調(diào)機(jī)制發(fā)揮作用的載體有許多，諸如規(guī)章制度、合同、適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)等，這些方面的最佳配合正是協(xié)調(diào)機(jī)制發(fā)揮作用的表現(xiàn)形式。核心企業(yè)與成員企業(yè)在協(xié)調(diào)機(jī)制的潤滑下，可以很快解決虛擬企業(yè)中跨部門、多學(xué)科的工作小組成員間的優(yōu)化組合問題，企業(yè)內(nèi)部組織之間、內(nèi)部組織與外部組織之間的問題，以及如何通過網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)快速評(píng)價(jià)的問題。因此，核心企業(yè)是虛擬企業(yè)的中心點(diǎn)，成員企業(yè)是虛擬企業(yè)的外圍點(diǎn)，而協(xié)調(diào)機(jī)制則是將這些點(diǎn)連接起來的線，由這些點(diǎn)和線構(gòu)成了一個(gè)網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)就是虛擬企業(yè)的基本框架。

(4)信息網(wǎng)絡(luò)。要使虛擬組織各成員企業(yè)之間進(jìn)行有效的協(xié)同合作,必須以信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為依托。高效的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不僅使企業(yè)可以及時(shí)了解市場(chǎng)需求，根據(jù)市場(chǎng)需求從眾多的備選組織中精選出合作伙伴，把具有不同優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織綜合成單一的靠電子手段聯(lián)系的經(jīng)營實(shí)體，而且使企業(yè)之間的信息溝通更加方便快捷，合作更為有效。采用通用數(shù)據(jù)進(jìn)行信息交換，使所有參與合作的企業(yè)組織都能共享設(shè)計(jì)、生產(chǎn)以及營銷的有關(guān)信息，從而能夠真正協(xié)調(diào)步調(diào)，保證合作各方能夠較好地實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效的合作，使企業(yè)集成出較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，企業(yè)應(yīng)該樹立信息網(wǎng)絡(luò)觀念，建立健全基于Intranet／Extranet／Internet的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不斷打破企業(yè)的水平界限、垂直界限和外部界限，使信息能在組織內(nèi)部和外部暢通無阻地流動(dòng)和共享，保證虛擬合作的有效進(jìn)行。

2.虛擬企業(yè)組織的管理

(1)實(shí)行跨文化的管理。這里所講的“跨文化管理”，不僅包括對(duì)不同國家、不同文化背景下的企業(yè)文化的管理，而且包括對(duì)同一國家不同風(fēng)格的企業(yè)文化的管理。虛擬企業(yè)是以項(xiàng)目為中心的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，合作是參與各方共同的義務(wù)，因而要求形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化，這種文化不是以犧牲合作伙伴的利益來服從整體目標(biāo)，而是應(yīng)用并行工程技術(shù)，系統(tǒng)地考慮局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的關(guān)系，并在項(xiàng)目實(shí)施中通過隨時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，達(dá)到局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致的。為此，一方面在選擇合作伙伴時(shí)要充分利用網(wǎng)絡(luò)上的足夠信息，從中選擇信譽(yù)好、技術(shù)過硬、具有良好合作意愿的參與方；另一方面，應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施過程中充分溝通信息，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化的形成。同時(shí)由于合作伙伴來自不同的組織，有其不同的背景，在合作中自覺或不自覺地會(huì)產(chǎn)生習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為。因此，通過充分的溝通與尊重，消除習(xí)慣性防衛(wèi)，建立信任關(guān)系，是構(gòu)建虛擬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)。虛擬企業(yè)是為發(fā)揮成員企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)而組成的聯(lián)盟，信息技術(shù)架起了各企業(yè)間相互溝通的橋梁。而充分的交流要以完善的信息網(wǎng)絡(luò)為依托，企業(yè)可以通過信息網(wǎng)絡(luò)了解虛擬企業(yè)及其成員企業(yè)的需求，提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。虛擬企業(yè)的知識(shí)化則使合作伙伴實(shí)行知識(shí)分工，并通過雙向式學(xué)習(xí)獲得知識(shí)交流。

(2)樹立全新的經(jīng)營理念。經(jīng)營理念是指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的根本觀念。全新的經(jīng)營理念能保證企業(yè)站在管理創(chuàng)新的潮頭，把握社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。新的經(jīng)營理念包括：

①樹立顧客是經(jīng)營中心的觀念。在傳統(tǒng)的大批大量制造中，企業(yè)是以如何低成本、高質(zhì)量推出產(chǎn)品為中心的。然而隨著全球化的買方市場(chǎng)的形成，以及顧客需求的日益?zhèn)€性化，從客觀上要求細(xì)分用戶和根據(jù)需要定制生產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)去分析用戶的要求，了解用戶的處境；從用戶的立場(chǎng)出發(fā)，運(yùn)用多個(gè)伙伴企業(yè)的能力，為用戶提供最合理的解決方案。②樹立“共贏”的企業(yè)合作觀念。在復(fù)雜多變的買方市場(chǎng)條件下，任何一個(gè)公司已越來越難以單獨(dú)滿足用戶的要求。共享市場(chǎng)和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)唯一的選擇。

③建立“快速反應(yīng)”的競(jìng)爭(zhēng)理念。是否能迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，快速推出用戶需求的產(chǎn)品，越來越成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。要快速響應(yīng)用戶的要求，必須建立一個(gè)良好的需求信息網(wǎng)絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的生產(chǎn)柔性。

(3)采取有效的協(xié)調(diào)策略。由于虛擬企業(yè)的各成員企業(yè)可以遍布世界各地，因此彼此沒有任何產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，超越了一般跨國公司的管理范圍，相互間的合作關(guān)系又是動(dòng)態(tài)的，其管理對(duì)象在時(shí)間上和空間上都發(fā)生了很大變化，必然要求突破以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。虛擬企業(yè)的這種空間組織模式對(duì)協(xié)調(diào)機(jī)制提出了更高的要求。

(4)企業(yè)重構(gòu)。企業(yè)重構(gòu)是企業(yè)為適應(yīng)虛擬組織快速響應(yīng)機(jī)遇的要求對(duì)自身過程及組織的再設(shè)計(jì)。它與一般意義上的BPR(BusinessProcessReengineering)不同。這里的企業(yè)重構(gòu)是指在敏捷制造環(huán)境下實(shí)現(xiàn)全球化的企業(yè)產(chǎn)品過程重構(gòu)和伙伴資源的重新有效配置，從而保證虛擬組織整體上能以具有較好T、Q、C、S(時(shí)間、質(zhì)量、成本、安全)性能的產(chǎn)品贏得迅速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在此，企業(yè)過程重構(gòu)和資源重新配置能力是判斷伙伴能否入選虛擬組織及入選后能否實(shí)現(xiàn)機(jī)遇目標(biāo)的重要依據(jù)。虛擬企業(yè)要建立網(wǎng)絡(luò)型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)基本上是直線型的，從上到下分為多個(gè)等級(jí)層次。由于部門林立，橫向溝通和聯(lián)系困難，使組織缺乏活力，對(duì)外界變化反應(yīng)遲鈍，無法適應(yīng)虛擬企業(yè)的協(xié)調(diào)要求，故必須對(duì)其進(jìn)行改造。改造包括：通過減少層次、充分授權(quán)使組織扁平化、柔性化和信息通暢化，充分發(fā)揮員工的積極性；積極運(yùn)用先進(jìn)的信息通信技術(shù)，減少信息成本，提高溝通效率；逐步使組織轉(zhuǎn)向更加適合信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，即扁平化、高效率、快速反應(yīng)的學(xué)習(xí)型組織。

13.2.3虛擬企業(yè)組織的經(jīng)營形式

一般來說，虛擬企業(yè)有以下6種經(jīng)營形式。

1.虛擬生產(chǎn)

虛擬生產(chǎn)是虛擬企業(yè)的最初形式，主要指業(yè)務(wù)外包。至于什么樣的業(yè)務(wù)應(yīng)采取外包的形式，一般取決于三個(gè)方面：一是在生產(chǎn)的某個(gè)環(huán)節(jié)上不是處于領(lǐng)先地位的；二是這個(gè)環(huán)節(jié)不是該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是該環(huán)節(jié)的外包不至于使該企業(yè)脫離客戶。也就是說，首先要確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并把企業(yè)的資源集中在那些具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上；然后將剩余的業(yè)務(wù)外包給其他的專業(yè)公司。如生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的廠商耐克和銳步，一個(gè)工廠也沒有，而是集中公司資源，專攻附加值最高的設(shè)計(jì)和行銷，生產(chǎn)則委托由人工成本較低的新興國家代為加工生產(chǎn)。

2.企業(yè)共生

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)已成為一項(xiàng)至關(guān)重要的資源，多數(shù)企業(yè)只有在技術(shù)領(lǐng)先的情況下才能保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)就不愿意把一部分應(yīng)用專門技術(shù)的業(yè)務(wù)外包出去，避免了企業(yè)技術(shù)資源的外流。同時(shí)，一般情況下外包業(yè)務(wù)委托他人生產(chǎn)，成本都會(huì)比自己生產(chǎn)得要高，這也是一些企業(yè)不愿采取業(yè)務(wù)外包形式的原因。在這種情況下，一些不愿開展業(yè)務(wù)外包而有共同需要的企業(yè)可以聯(lián)合起來，共同出資建立專業(yè)化的企業(yè)來滿足需要，當(dāng)這個(gè)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后就可大大降低成本，出資企業(yè)也可共同分享利潤，這種形式就稱為企業(yè)共生。最典型的例子就是銀行業(yè)。一般銀行業(yè)并不擅長信息管理，由于牽涉到自己的利益又不愿外包，但也不想獨(dú)立承擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其他銀行共同出資成立專門部門從事信息管理業(yè)務(wù)，當(dāng)合并后的業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模后就可大大降低成本，而各個(gè)銀行也就獲得了最好的信息服務(wù)。

3.策略聯(lián)盟

合作將成為未來知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題，一個(gè)公司很難單槍匹馬在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，而幾個(gè)公司合作就可能大大降低企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。策略聯(lián)盟正是這樣一種形式：幾個(gè)愿意開展合作的公司各自擁有其關(guān)鍵技術(shù)和資源，而彼此間的市場(chǎng)互不矛盾，有時(shí)可能是某個(gè)產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)和下游企業(yè)之間的聯(lián)盟，有時(shí)可能是處于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間的聯(lián)盟，這些企業(yè)相互交換資源以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于其基礎(chǔ)雄厚和技術(shù)領(lǐng)先，因此能長期保持下去，甚至隨著聯(lián)盟規(guī)模的不斷擴(kuò)大而形成一定程度的壟斷。世界計(jì)算機(jī)業(yè)的發(fā)展似乎更青睞于這一合作形式。居世界前列的計(jì)算機(jī)公司如康柏、微軟、英特爾、戴爾等無不采取策略聯(lián)盟的形式。軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計(jì)算機(jī)業(yè)軟、硬件結(jié)合的最具壟斷性的聯(lián)盟。它們不但決定了現(xiàn)有PC機(jī)的基礎(chǔ)架構(gòu)，使其產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)如幽靈般附著于每一臺(tái)個(gè)人電腦上，更重要的是它們決定了PC機(jī)技術(shù)的未來走向及前進(jìn)的步伐。這兩家公司通過結(jié)成策略聯(lián)盟創(chuàng)造了計(jì)算機(jī)業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而獲得了強(qiáng)大的壟斷地位，使該產(chǎn)業(yè)中的任何廠商都必須在它們的陰影下生存，遵循他們制定的游戲規(guī)則，從而得以在一浪高過一浪的計(jì)算機(jī)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新大潮中保持其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.虛擬銷售

銷售是企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的重要一環(huán)，龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)無疑會(huì)帶給企業(yè)眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。但是，銷售網(wǎng)絡(luò)過于龐大又給企業(yè)帶來高成本和管理上的負(fù)擔(dān)。為解決這一矛盾，可以將銷售網(wǎng)絡(luò)虛擬化，即公司總部與其下層銷售公司脫離產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使其成為獨(dú)立法人資格的銷售公司。這樣首先可使總部無需為下層辦事處發(fā)放工資，也不必再支出必要的管理資本和市場(chǎng)開拓費(fèi)用；其次，各銷售公司成立后，均可各自在社會(huì)上籌資募股，無形中為總部籌集了一大筆無息發(fā)展資金，并使原有網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大；第三，這種方式將吸收大批銷售人才匯聚總部旗下，網(wǎng)羅一批有實(shí)力、有能力的人。但同時(shí)也應(yīng)看到，虛擬銷售的一大弊端是公司總部對(duì)銷售公司的控制減弱了，當(dāng)銷售公司羽翼豐滿之后或當(dāng)該公司的主要產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，銷售公司可能會(huì)擺脫與原有公司的代理關(guān)系，轉(zhuǎn)而尋找其他公司合作，這一情況的出現(xiàn)會(huì)給原有公司以致命的打擊。因此，建立虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的前提是，公司總部必須擁有市場(chǎng)前景優(yōu)良的產(chǎn)品，并能以自身的品牌和技術(shù)更新現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，保持其穩(wěn)定性，防止銷售公司另擇高枝。

5.虛擬行政部門

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的復(fù)雜和臃腫往往帶來管理效率的低下，但有些職能卻是企業(yè)必不可少的，因此企業(yè)就可以采取一種既保留某些職能又精簡機(jī)構(gòu)的形式，即虛擬行政部門。企業(yè)可以把某些行政部門虛擬化，而依然保留其職責(zé)，只不過把它分解到屬下的專業(yè)化公司或其他專業(yè)化公司中。例如，人事管理工作可委托給人才代理中心，物業(yè)管理工作可委托給物業(yè)管理公司，交通運(yùn)輸可委托給專業(yè)運(yùn)輸公司等。通過這種形式，企業(yè)可大大降低成本，提高管理效率。虛擬經(jīng)營在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用，與現(xiàn)今追求輕而薄、彈性化的經(jīng)營管理潮流相對(duì)應(yīng)，這是因?yàn)槿缃駠H市場(chǎng)變化太快，企業(yè)必須有非常敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)能力。但虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源，如專利權(quán)、行銷通路或研發(fā)能力等，否則必定受制于人。

6.虛擬研究所

虛擬研究所是虛擬組織的概念在研究機(jī)構(gòu)中的應(yīng)用。這一應(yīng)用將徹底改變研究機(jī)構(gòu)的概念、組織界限和組織形式，給研究機(jī)構(gòu)帶來一場(chǎng)大變革。虛擬研究所的特點(diǎn)是圍繞某一研究目標(biāo)和內(nèi)容，及時(shí)把所需的各種研究資源和必要的組織功能聯(lián)合在一個(gè)新的柔性研究所中，建立一個(gè)較緊密的、跨越時(shí)空和地點(diǎn)的合作聯(lián)盟。它可以有不同學(xué)科、不同領(lǐng)域、不同部門的專家參與，可以由國內(nèi)外的研究人員、企業(yè)家、政府官員甚至是各類用戶組成，也可以是跨地區(qū)、跨國界的，其范圍和規(guī)?？筛鶕?jù)需要進(jìn)行調(diào)整，打破了傳統(tǒng)研究所的界限，在各種組織之間相互滲透和延伸，并可大量利用外部資源進(jìn)行集成。因此，虛擬研究所資源更豐富，規(guī)模更大，能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化組合；能夠以低成本達(dá)到組織柔性的目的；除了最關(guān)鍵的研究功能之外，有些職能，比如后勤管理職能不一定都在該組織內(nèi)，有利于提高效率。虛擬研究所與傳統(tǒng)的合作課題組相比，雖然工作方式有些相似，但比傳統(tǒng)的課題組更緊密，是根據(jù)相互間的信任和對(duì)研究目標(biāo)的共識(shí)，通過共享知識(shí)和研究條件，真正實(shí)現(xiàn)有限資源的優(yōu)化組合和高水平研究成果的聯(lián)盟。

13.3組織流程再造理論

13.3.1流程再造的概念、目標(biāo)與原則

1.流程再造的概念

自1993年美國學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮首次提出業(yè)務(wù)流程再造的概念之后，美國、西歐、東歐、日本乃至一些發(fā)展中國家的著名學(xué)者、企業(yè)家，也紛紛往業(yè)務(wù)流程再造這座新的管理大廈上添磚加瓦。如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，是企業(yè)所面臨的難題。企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷地調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。

流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)又稱企業(yè)再造(CorporationReengineering)。簡單地說，流程再造就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理以及運(yùn)作方式。按照邁克爾·哈默的定義，流程再造是指：“根本地重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵問題上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇性的改善”。企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。

根本性。對(duì)長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。徹底性。企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整、修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。

顯著性。企業(yè)流程再造追求“飛躍”式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。

業(yè)務(wù)流程。企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。

2.流程再造的目標(biāo)

(1)核心目標(biāo)。流程再造的目的固然是使企業(yè)更能適應(yīng)環(huán)境的變化，令顧客滿意，但再造的核心目標(biāo)并不是流程本身，而是為了再造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。按照企業(yè)能力理論的觀點(diǎn)，企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力的集合體，其中核心能力，是企業(yè)擁有的最主要的資源和資產(chǎn)，是企業(yè)獲得長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是指企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)越于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)、經(jīng)營訣竅、管理模式等方面的能力，這種能力使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中享有特別的優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)轭櫩吞峁└訚M意的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造和形成是關(guān)系到競(jìng)爭(zhēng)的成敗、企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，流程再造應(yīng)當(dāng)為培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。

(2)最終目標(biāo)。流程再造涉及到方方面面的變革措施，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、減員增效、設(shè)計(jì)流程等，這些變革措施都要滲透到企業(yè)流程再造的最終目標(biāo)——將企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型。企業(yè)再造的這一目標(biāo)意味著，不僅企業(yè)的流程設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、人事制度等都會(huì)在再造中發(fā)生根本的變革，更為重要的是，一個(gè)經(jīng)過了真正意義上的再造過程的企業(yè)，其組織的出發(fā)點(diǎn)、管理者和員工的思維方式、企業(yè)的日常運(yùn)營方式，乃至企業(yè)文化、價(jià)值理念等，都應(yīng)得到再造。為此，企業(yè)流程再造的最根本的目標(biāo)是把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。

3.流程再造的原則

流程再造可以在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造、適應(yīng)當(dāng)前日益變化的環(huán)境等方面起到重要的作用。因此，很多企業(yè)都對(duì)流程再造寄予厚望，希望通過流程再造的實(shí)施，使得企業(yè)在各個(gè)方面都有所改善。但據(jù)調(diào)查表明，超過70%的實(shí)施了所謂流程再造的企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。究其原因，很大程度上是由于這些企業(yè)沒有真正把握流程再造實(shí)施的基本核心原則——堅(jiān)持以流程為中心原則、堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。

(1)堅(jiān)持以流程為中心原則。一個(gè)以流程為中心的企業(yè)與一個(gè)以職能為中心的企業(yè)的根本區(qū)別不是企業(yè)運(yùn)營流程的不同，而在于其基本結(jié)構(gòu)的不同。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，組成企業(yè)的基本單元是職能相對(duì)單一的工序和部門，由這些工序和部門分別完成不同的工作任務(wù)，流程由若干個(gè)單一的任務(wù)片段組成。而在一個(gè)以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)的基本組成單元是不同的流程，這樣就使得企業(yè)的部門乃至流程本身都富有彈性，并可以隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化隨時(shí)增減改變。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)的形態(tài)也富有彈性，流程是直接面對(duì)顧客的，即隨著市場(chǎng)需求的變化而變化。所以，以流程為中心的變革是一場(chǎng)持續(xù)的革命，僅僅一次改進(jìn)，哪怕效果多么顯著，都是微不足道的。一個(gè)企業(yè)必須持續(xù)地關(guān)注流程，才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相協(xié)調(diào)。

(2)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則。目前，以人為本的管理理念已經(jīng)深入人心，沒有哪一個(gè)企業(yè)可以忽視人的問題。然而，以流程為中心的企業(yè)所關(guān)心的并不僅僅是人本身，它還關(guān)心以人為本的團(tuán)隊(duì)管理。在傳統(tǒng)企業(yè)里，由相對(duì)靜止的市場(chǎng)環(huán)境決定了以分工為基礎(chǔ)的職能導(dǎo)向型管理是有效率的。傳統(tǒng)企業(yè)中除了領(lǐng)導(dǎo)之外，其他人思考問題的出發(fā)點(diǎn)是如何完成本職工作，而對(duì)自己工作流程的進(jìn)展卻往往不夠關(guān)注。而在以流程為中心的企業(yè)里，要扮演好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色就必須學(xué)會(huì)像球隊(duì)教練一樣思考和統(tǒng)籌安排。他們要將主要的流程編織在一起，要合理地分配資源，還要制定戰(zhàn)略。在以流程為中心的企業(yè)里，一個(gè)以完成任務(wù)為基礎(chǔ)的組織正逐漸被以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)完成大部分任務(wù)、甚至是全部任務(wù)的組織所取代。團(tuán)隊(duì)是完成每一個(gè)流程的基本單位，基于團(tuán)隊(duì)而工作的員工，其工作積極性和主觀能動(dòng)性得以充分發(fā)揮。讓員工變“要我做”為“我要做”，是流程再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。

(3)堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。從根本上說，流程再造就是站在顧客的立場(chǎng)上重建企業(yè)，再造的出發(fā)點(diǎn)就是顧客需求。以顧客為導(dǎo)向，就要使得企業(yè)的各級(jí)人員都明確，全心全意為顧客服務(wù)才是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本。在實(shí)施流程再造的企業(yè)里，員工的績效由流程運(yùn)作結(jié)果來衡量，顧客的滿意度的高低是評(píng)價(jià)員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)?，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，而價(jià)值是由流程創(chuàng)造的，只有改進(jìn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程，企業(yè)的改革才有意義。堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則是流程再造成功的保證。

總而言之，流程再造的三個(gè)原則是相輔相成的，顧客導(dǎo)向決定了流程再造的流程導(dǎo)向，而流程導(dǎo)向又要求企業(yè)進(jìn)行以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理，三個(gè)原則相互依存，環(huán)環(huán)相扣。

13.3.2流程再造的組織與運(yùn)作

1.確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì)

企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，這個(gè)組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者、流程再造總監(jiān)、流程負(fù)責(zé)人、流程再造團(tuán)體等。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過程中擔(dān)負(fù)著不同的職責(zé)。企業(yè)流程再造的領(lǐng)導(dǎo)者一般由總經(jīng)理擔(dān)任。其主要職責(zé)有：負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說服員工，鼓勵(lì)變革，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)；加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任，他直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如信息基礎(chǔ)、人力資源的配置等。流程負(fù)責(zé)人從與某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識(shí)，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程；調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的流程進(jìn)行維護(hù)。流程再造團(tuán)體由兩部分組成：第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊，熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團(tuán)體分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程，并對(duì)再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。首先需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司的主要差距和缺陷等。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo)可以是成本降低的目標(biāo)，或者是對(duì)質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來，它們代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)性飛躍。使命和目標(biāo)時(shí)刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。例如：一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來的兩年里，XYZ公司將減少某個(gè)產(chǎn)品單位成本50%”。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長一段時(shí)間。

2.企業(yè)流程現(xiàn)狀分析

由于流程再造的目的各不相同，因此流程分析的角度和關(guān)注點(diǎn)及其方法也會(huì)有所不同。但是，正如分析任何問題都要抓住主要矛盾一樣，對(duì)流程的分析也要把握一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即對(duì)流程瓶頸的分析。流程分析的目的是獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述。流程可以定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。流程的基本屬性包括：

(1)流程的屬性：流程的名稱，輸入和輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。

(2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。

(3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的

能力。

(4)相關(guān)次序信息：描述活動(dòng)被執(zhí)行的前后順序。分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分。首先對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，以反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，并在詳細(xì)描述的基礎(chǔ)上建立模型。模型可以預(yù)測(cè)一些我們不能直接觀察和測(cè)量的特性。有時(shí)，直接獲得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個(gè)問題。通過模型，我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。

3.識(shí)別流程再造的機(jī)會(huì)

事實(shí)上，任何企業(yè)都不是每一個(gè)流程都需要再造的，這是因?yàn)橛行┝鞒痰男柿己?，有些流程卻由于現(xiàn)有的技術(shù)手段尚不成熟而無法再造。所以，選擇需要再造的流程是非常必要的，即要選擇企業(yè)的關(guān)鍵流程進(jìn)行再造，對(duì)于其他流程只需進(jìn)行一些相應(yīng)的調(diào)整就可以了。同時(shí)，對(duì)需要再造的流程也應(yīng)該有一個(gè)時(shí)序上的合理安排。

首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：●增值和非增值活動(dòng)。給顧客帶來價(jià)值的活動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)。增值是直接增加的組織的利潤、能力。

●主要和次要活動(dòng)。主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。對(duì)于再造流程的選擇，要遵循以下基本原則：

(1)低績效性原則。流程是多個(gè)活動(dòng)的有序組合，它們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值鏈中發(fā)揮著增值的作用。顯而易見，如果某個(gè)流程的運(yùn)作效率特別低下，這個(gè)流程就存在著某種程度的問題。比如說一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量流程總是受到顧客的抱怨，一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)流程經(jīng)常不能按時(shí)向顧客提供合適的產(chǎn)品等。當(dāng)這些問題型流程的效率低下到一定程度的時(shí)候，就會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)整體運(yùn)行效率，使得企業(yè)內(nèi)部的功能出現(xiàn)障礙。對(duì)于這樣的流程，就應(yīng)該考慮對(duì)其進(jìn)行再造。

(2)高位勢(shì)性原則。企業(yè)的各種流程歸根到底都是為了滿足顧客的需求，然而，這些流程對(duì)外在顧客的影響力卻是不同的。有些流程運(yùn)作的結(jié)果對(duì)外在顧客有著相當(dāng)大的影響。高位勢(shì)流程其效率直接影響整個(gè)企業(yè)流程的效率，并具有相當(dāng)大的乘數(shù)效應(yīng)。在再造流程的選擇中，這種流程自然成為重要的備選流程。

(3)可行性原則。流程再造是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要具備一定的條件，比如企業(yè)流程再造的技術(shù)水平、流程再造小組成員的素質(zhì)、企業(yè)對(duì)流程再造風(fēng)險(xiǎn)的承受能力等，這些因素嚴(yán)重制約著再造的實(shí)施及其取得的結(jié)果。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，通過它可以明確企業(yè)為了進(jìn)一步提高績效必須要再造的部分必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要；客戶的實(shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。一個(gè)約束對(duì)不同績效的影響程度不同，對(duì)組織目標(biāo)的影響程度也不同。雖然某些流程已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)行效率，理應(yīng)進(jìn)行再造，但是如果條件不成熟，就不能立即進(jìn)行再造，否則其效果會(huì)適得其反。上述三個(gè)原則是選擇關(guān)鍵性流程所要遵循的基本原則，它們?yōu)樘暨x關(guān)鍵性流程提供了指導(dǎo)。需要注意的是，在實(shí)際操作中，沒有一種程式化的方法可以使用。關(guān)鍵流程的選擇是一種藝術(shù)，既需要在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，又需要及時(shí)學(xué)習(xí)和應(yīng)用一些技術(shù)性的方法。

4.流程的再設(shè)計(jì)

流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸入和輸出以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識(shí)別再造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)地清除存在的約束，提高企業(yè)運(yùn)行的績效指標(biāo)，這個(gè)過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。在分析和設(shè)計(jì)開始時(shí)，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評(píng)估，最終形成完善的設(shè)計(jì)。這是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過程。

1)流程再設(shè)計(jì)原則

原則1：工作的合并。在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)人來完成，可以根據(jù)實(shí)際，組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化作出快速反應(yīng)。

原則2：增加員工的決策權(quán)。在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動(dòng)變得更加容易。原則3：采用同步流程。在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程。連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行的。平行流程是指所有流程分開，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)。而同步流程是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各個(gè)工序之間隨時(shí)可以交流，及時(shí)更新共享數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程減少了整個(gè)流程的實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督。許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生了變化；有些只是基于形式，是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息。通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時(shí)也消除了兩次和多次輸入時(shí)數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。原則6：清除非增值活動(dòng)。非增值活動(dòng)主要集中于以下幾方面：過量的生產(chǎn)/過度的供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、庫存和文牘、缺陷、故障與返工等。

原則7：增加增值流程。盡可能地增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求，因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。原則8：為流程安排有效的資源。必須對(duì)子流程進(jìn)行說明，這樣才可以在運(yùn)行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設(shè)計(jì)的目標(biāo)是為了資源的有效利用。以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被接受。流程設(shè)計(jì)需要精簡子過程，為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時(shí)會(huì)有多種活動(dòng)進(jìn)行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。原則9：預(yù)測(cè)可能的失敗方式。必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失敗(或者失敗組合)及其產(chǎn)生的影響。針對(duì)各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。

2)流程再設(shè)計(jì)的方式

流程再設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方式在很大程度上取決于企業(yè)所決定的流程再造的范圍和內(nèi)容。出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制以及對(duì)所設(shè)計(jì)問題的重要性的考慮，并不是所有企業(yè)都要采取全面再造的方式。對(duì)于企業(yè)到底采用什么方式進(jìn)行自己的流程，需要視企業(yè)的具體情況而定。一般來說，新流程設(shè)計(jì)的方式有兩種：一種是漸進(jìn)式的變革，稱其為系統(tǒng)化改造法；一種是徹底的、革命性的變革，稱其為全新設(shè)計(jì)法?！裣到y(tǒng)改造法。系統(tǒng)改造法就是在辨析理解現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地在現(xiàn)有流程上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較低，對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營的干擾小，可以通過逐漸積累而收到預(yù)期的效果。其缺點(diǎn)是新的流程設(shè)計(jì)是建立在原有流程的基礎(chǔ)之上的，流程的設(shè)計(jì)或多或少會(huì)受到原有流程的影響，不利于創(chuàng)新思維?！袢略O(shè)計(jì)法。所謂全新設(shè)計(jì)法，就是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，徹底拋棄原有流程，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于拋開了原有流程所隱含的假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。自然，它使得企業(yè)績效發(fā)生“戲劇性”改變的可能性增大了。誠然，要獲得績效與以往相比幾倍甚至幾十倍的巨變，不徹底地改變運(yùn)行方式是辦不到的，必須從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計(jì)出能夠達(dá)到要求的嶄新的流程來。但是，這種方式的缺點(diǎn)也是明顯的：首先，風(fēng)險(xiǎn)極高。實(shí)行徹底改造并要達(dá)到很高的預(yù)期，難度可想而知；其二，組織和員工經(jīng)歷的痛苦劇烈，對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營干擾巨大，如果準(zhǔn)備工作不到位，缺乏員工的支持與配合，或者管理部門信心不夠堅(jiān)定，再造失敗的可能性將大大增加，這從美國流程再造的失敗率高達(dá)70%就可見一斑。

5.制定新流程的實(shí)施計(jì)劃

在完成流程的再設(shè)計(jì)之后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃，確保新設(shè)計(jì)流程正常運(yùn)行。

內(nèi)容包括：

(1)在組織中建立流程管理系統(tǒng)。以各種流程為基本控制單元，對(duì)流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。

(2)建立有效的組織保障。必須建立有效的組織保障，才能保障流程管理工作的連續(xù)性和長期性，制定各種流程之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。

(3)規(guī)劃新流程實(shí)施的時(shí)間表。排定切換新舊流程的順序和時(shí)間，這需要考慮風(fēng)險(xiǎn)和受益之間的平衡。

6.新流程的實(shí)施

在對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行了分析、診斷，重新設(shè)計(jì)了新的流程體系，并且相關(guān)的配套作業(yè)完成之后，就進(jìn)入了流程再造的實(shí)施階段。這一階段的工作是企業(yè)流程再造工程中最為重要的一環(huán)。因?yàn)榍懊娴墓ぷ鞫际菫檫@一工作鋪平道路的，前面的工作做得再好，如果這一階段出現(xiàn)了問題，一切就前功盡棄。此外，前面工作不完善的地方或在實(shí)施過程中出現(xiàn)了問題，也將在這一階段進(jìn)行改進(jìn)。

新設(shè)計(jì)的流程如果直接大規(guī)模地投入運(yùn)作，企業(yè)將冒非常大的風(fēng)險(xiǎn)，因此是不可取的。積極穩(wěn)妥的辦法是先選擇某一個(gè)流程作為試點(diǎn)，在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)后，再分階段地逐步實(shí)施并且切換其他部分的流程。對(duì)流程再造進(jìn)行試點(diǎn)和切換可按以下步驟實(shí)施：

(1)選擇試點(diǎn)流程。選擇合適的試點(diǎn)流程對(duì)流程再造的成功實(shí)施及其以后的改進(jìn)非常重要。一個(gè)好的試點(diǎn)流程應(yīng)該具有這樣的特點(diǎn)：

一是能夠迅速顯現(xiàn)新流程的顯著效果。效果顯著的試點(diǎn)流程能夠激發(fā)員工對(duì)流程再造的熱情，提高他們對(duì)流程再造成功的信心并取得他們的支持；否則會(huì)引起員工對(duì)流程再造的懷疑，為以后流程再造的全面實(shí)施增加阻力。

二是成功的把握性要大。被選為試點(diǎn)的流程在設(shè)計(jì)的變革上不應(yīng)過于復(fù)雜，參與人員的素質(zhì)應(yīng)盡可能高，以確保試點(diǎn)工作的成功。

三是試點(diǎn)流程應(yīng)盡可能多地包括整體實(shí)施時(shí)可能涉及到的因素，也就是說所選擇的試點(diǎn)應(yīng)盡可能具有普遍性。

(2)約定參加試點(diǎn)流程的顧客、經(jīng)銷商和供應(yīng)商。顧客、經(jīng)銷商和供應(yīng)商在流程再造中具有極其重要的地位和作用，企業(yè)對(duì)他們的選擇應(yīng)當(dāng)具有代表性。特別是顧客，他們應(yīng)當(dāng)充分了解流程再造所追求的目標(biāo)和為此所設(shè)計(jì)的流程。

(3)啟動(dòng)試點(diǎn)，對(duì)試點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督并提供支持。在做好前面的幾項(xiàng)工作之后，就可以啟動(dòng)試點(diǎn)工作了。試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)嚴(yán)密監(jiān)控試點(diǎn)的運(yùn)行情況，并及時(shí)搜集反饋的信息。高層管理者應(yīng)當(dāng)賦予試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)必要資源的權(quán)利，以保證試點(diǎn)的順利進(jìn)行和成功。

(4)試點(diǎn)得到反饋的評(píng)審。流程試點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在保證取得預(yù)期成果的前提下盡快完成，如果時(shí)間過長會(huì)導(dǎo)致其他部門失去改進(jìn)的熱情和動(dòng)力。流程試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的工作人員應(yīng)當(dāng)對(duì)試點(diǎn)反饋的信息進(jìn)行整理、總結(jié)，獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)應(yīng)及時(shí)通報(bào)給以后實(shí)施新流程的團(tuán)隊(duì)。

(5)在整個(gè)組織范圍內(nèi)分階段實(shí)施。完成試點(diǎn)以后，根據(jù)實(shí)驗(yàn)的情況對(duì)流程的實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行修改或補(bǔ)充，然后就可以在整個(gè)組織范圍內(nèi)分階段實(shí)施流程再造工程。

13.4知識(shí)管理理論

13.4.1知識(shí)與知識(shí)管理的內(nèi)涵

1.知識(shí)的定義

一般而言，知識(shí)是指有價(jià)值的信息。這個(gè)定義包含以下層面的含義：知識(shí)不能簡單等同于數(shù)據(jù)或信息。數(shù)據(jù)是代表特定意義的文字、數(shù)字或音像。信息是條理化、格式化的數(shù)據(jù)。而知識(shí)是有價(jià)值的信息，能夠指導(dǎo)人們開展價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)踐活動(dòng)。因此，不論從內(nèi)涵上還是外延上，都不能把數(shù)據(jù)或信息簡單地等同于知識(shí)。促進(jìn)信息或數(shù)據(jù)向知識(shí)的轉(zhuǎn)化，是知識(shí)管理的首要任務(wù)。根據(jù)知識(shí)的獲取和傳遞的難易程度，可將其分為隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。日本學(xué)者野中郁次郎提出了著名的知識(shí)變換模型。他認(rèn)為隱性知識(shí)與顯性知識(shí)是可以互相轉(zhuǎn)化的，知識(shí)的轉(zhuǎn)化就是企業(yè)對(duì)知識(shí)的獲取、共享、表達(dá)、綜合和傳遞，是企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的過程。知識(shí)轉(zhuǎn)換模型包括四個(gè)方面：從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，即社會(huì)化；從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，即內(nèi)在化；從隱性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，即外部化；從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，即綜合化。企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的目的就是通過知識(shí)轉(zhuǎn)化，將企業(yè)所擁有的知識(shí)進(jìn)行集約、交流、應(yīng)用、創(chuàng)新，優(yōu)化組織整體的知識(shí)存量和知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高組織的知識(shí)創(chuàng)新和知識(shí)應(yīng)用能力，進(jìn)而強(qiáng)化組織對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。

2.知識(shí)的特征

知識(shí)具有以下五個(gè)方面的特征：

(1)知識(shí)的隱含性。從存在形式看，知識(shí)可以分為易于編碼、描述的顯性知識(shí)和難以形式化的隱性知識(shí)。隱性知識(shí)具有高度個(gè)體性、難以與他人共享的特點(diǎn)，因而知識(shí)的隱含性的一個(gè)顯著特點(diǎn)在于隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移、復(fù)制的成本高昂。但在員工的工作過程中，隱性知識(shí)卻發(fā)揮著巨大作用，這種作用無法替代而又難以量化。

(2)知識(shí)的積聚性。知識(shí)的積聚過程就是知識(shí)主體擴(kuò)充原有知識(shí)存量的過程，即在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上吸納新知識(shí)的過程。這種接受新知識(shí)的能力取決于知識(shí)主體原有的知識(shí)存量與結(jié)構(gòu)。當(dāng)知識(shí)主體的知識(shí)存量較小，而知識(shí)結(jié)構(gòu)又不盡合理時(shí)，它對(duì)于特定的新知識(shí)的容納能力較低，知識(shí)的擴(kuò)充也較慢。當(dāng)知識(shí)存量積聚到一定程度，知識(shí)之間有了一定的銜接，從而構(gòu)造出較為寬廣的知識(shí)平臺(tái)之后，知識(shí)結(jié)構(gòu)就會(huì)趨于合理，對(duì)于新知識(shí)的容納能力急劇上升，知識(shí)的擴(kuò)充速度也會(huì)急劇增長。

(3)知識(shí)的增值性和價(jià)值的劇變性。知識(shí)一旦形成，在使用過程中可以使其不斷地得到完善，其使用價(jià)值和對(duì)企業(yè)增值的貢獻(xiàn)不斷提高。在知識(shí)價(jià)值形成和價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中，隨著時(shí)間的推移，新的知識(shí)平臺(tái)不斷構(gòu)建，將使構(gòu)筑于舊的平臺(tái)之上的知識(shí)失去繼續(xù)發(fā)揮效用的空間，使其知識(shí)價(jià)值遭受到無形損耗，從而價(jià)值量急劇下降。這種價(jià)值的劇變性在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)高速自我更新、自我升級(jí)的形勢(shì)下，表現(xiàn)得尤為突出。

(4)知識(shí)的非競(jìng)爭(zhēng)性。知識(shí)一旦被發(fā)現(xiàn)并公布后，增加知識(shí)使用者的邊際成本極低，特別是信息技術(shù)的迅速發(fā)展使得知識(shí)傳播的成本大大降低，知識(shí)的非競(jìng)爭(zhēng)性特點(diǎn)更加突出。

(5)知識(shí)的分布性和合作性。由于個(gè)人對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、儲(chǔ)存和整理只能專注于某一特殊的領(lǐng)域，因而知識(shí)在主體中具有分布性，即不對(duì)稱分布。而知識(shí)在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)具有可銜接的特性。只要是具有不同知識(shí)背景的知識(shí)主體之間進(jìn)行理想的合作，就可以把知識(shí)接口處理得相當(dāng)吻合，進(jìn)而構(gòu)筑起完整的功能齊全的知識(shí)體系，達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。

3.知識(shí)管理的定義

管理理論的發(fā)展史證明管理理論的根本在于知識(shí)。而對(duì)于知識(shí)管理，至今還沒有一個(gè)被大家廣泛認(rèn)可的統(tǒng)一定義。

歸結(jié)起來，國外學(xué)者對(duì)知識(shí)管理的定義主要有以下幾種觀點(diǎn)：法拉普羅(CarlFrappuolo，1998)認(rèn)為，知識(shí)管理就是通過知識(shí)共享，運(yùn)用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。奎達(dá)斯(P.Quitas，1997)認(rèn)為，知識(shí)管理就是以知識(shí)為核心的管理，也就是指通過對(duì)各種知識(shí)連續(xù)管理的過程，來滿足現(xiàn)有和未來的需要，確認(rèn)和利用知識(shí)資產(chǎn)并開拓新的機(jī)會(huì)?？枴·斯維拜認(rèn)為，知識(shí)管理就是利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)，管理者借助知識(shí)管理創(chuàng)造價(jià)值。此外，其他一些觀點(diǎn)認(rèn)為：知識(shí)管理是從強(qiáng)調(diào)人的重要性，強(qiáng)調(diào)人的工作時(shí)間及文化開始的，然后才是技術(shù)問題；知識(shí)管理是運(yùn)用先進(jìn)的信息和通信手段，將企業(yè)知識(shí)作為“資本財(cái)產(chǎn)”來進(jìn)行管理的一套獨(dú)特的管理實(shí)踐活動(dòng)；知識(shí)管理是在日益加劇的不連續(xù)的環(huán)境變化情況下，服務(wù)于組織適應(yīng)、生存和能力等關(guān)鍵問題的活動(dòng)，其實(shí)質(zhì)在于，它具體包含了利用信息技術(shù)處理數(shù)據(jù)和信息的能力以及人們創(chuàng)造和創(chuàng)新的能力有機(jī)結(jié)合的組織過程。我國學(xué)者也從不同的角度對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行了定義，歸結(jié)起來，大體有如下幾種觀點(diǎn)：

(1)知識(shí)管理是指通過改變組織成員的思維模式和行為方式，建立起知識(shí)共享與知識(shí)創(chuàng)新的組織內(nèi)部環(huán)境，從而運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，最終達(dá)到組織目標(biāo)。

(2)知識(shí)管理是指企業(yè)將各種信息匯總起來，進(jìn)行整理、分類、儲(chǔ)存，以便于利用和共享資源，并促進(jìn)人與人之間的交流，從而使得企業(yè)員工素質(zhì)不斷加強(qiáng)，企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力。

(3)知識(shí)管理是把人力資源的不同方面和信息技術(shù)、市場(chǎng)分析乃至企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，從而產(chǎn)生整體大于局部之和的經(jīng)營效果的有機(jī)結(jié)合的組織過程。

(4)知識(shí)管理是對(duì)有價(jià)值的信息和知識(shí)的強(qiáng)化管理，包括知識(shí)的識(shí)別、獲取、分解、儲(chǔ)存、傳遞、共享、價(jià)值評(píng)判和保護(hù)，以及知識(shí)的資本化和產(chǎn)品化。

4.知識(shí)管理的目標(biāo)

庫伯認(rèn)為：“正是由于信息與人類認(rèn)知能力的結(jié)合才導(dǎo)致了知識(shí)的產(chǎn)生。它是一個(gè)運(yùn)用信息創(chuàng)造某種行為對(duì)象的過程。這正是知識(shí)管理的目標(biāo)?！币虼?，企業(yè)知識(shí)管理的目標(biāo)是：

(1)建立一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)、交流、共享、整合和內(nèi)化知識(shí)的戰(zhàn)略，在企業(yè)各方面力量的配合下實(shí)施知識(shí)管理策略并對(duì)這一策略進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)價(jià)。

(2)了解和熟悉本企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境以及企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)和要求，尤其是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)要求。

(3)建立和營造促進(jìn)知識(shí)學(xué)習(xí)、知識(shí)積累和知識(shí)共享的環(huán)境并激勵(lì)員工的知識(shí)創(chuàng)新與交流。

(4)監(jiān)督和保證知識(shí)庫中知識(shí)內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格與本企業(yè)的發(fā)展保持一致，保證知識(shí)的更新，保證知識(shí)庫設(shè)施的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，增強(qiáng)知識(shí)的積累和轉(zhuǎn)換，提高知識(shí)編碼率等。

(5)促進(jìn)知識(shí)的評(píng)估利用和交流共享。

(6)提高員工總體素質(zhì)，實(shí)施員工滿意度戰(zhàn)略，體現(xiàn)人力資本的價(jià)值，促進(jìn)員工數(shù)據(jù)信息的處理能力、工作技巧和合作能力。

(7)提高企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品智能化、個(gè)性化、藝術(shù)化要求，加強(qiáng)研究開發(fā)和創(chuàng)新能力。

(8)檢測(cè)和評(píng)價(jià)知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值并有效實(shí)施知識(shí)價(jià)值的科學(xué)轉(zhuǎn)化，利用知識(shí)改善企業(yè)的日常經(jīng)營過程并在企業(yè)生產(chǎn)過程中推進(jìn)知識(shí)的充分利用。

(9)組織知識(shí)管理活動(dòng)。

5.知識(shí)管理的職能

知識(shí)管理的基本職能有四個(gè)，分別是外化、內(nèi)化、中介和認(rèn)知過程。

(1)外化。外化首先包括一個(gè)功能強(qiáng)大的搜索、過濾與集成工具，它從組織的外部知識(shí)與內(nèi)部知識(shí)中捕獲對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和將來發(fā)展有用的各種知識(shí)；其次是外部存儲(chǔ)庫，它把搜索工具搜索到的知識(shí)根據(jù)分類框架或標(biāo)準(zhǔn)來組織并存儲(chǔ)；再次是一個(gè)文件管理系統(tǒng)，它對(duì)存儲(chǔ)的知識(shí)進(jìn)行分類，并能識(shí)別出各信息源之間的相似之處。基于此，可以利用聚類的方法找出企業(yè)知識(shí)庫中各知識(shí)結(jié)構(gòu)間隱含的關(guān)系或聯(lián)系。最終，外化的作用是通過內(nèi)化或中介使知識(shí)尋求者能夠獲得所捕獲、搜集到的知識(shí)。

(2)內(nèi)化。外化是從組織外部廣闊的知識(shí)海洋中去捕獲對(duì)企業(yè)有用的知識(shí)，或者發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的各種知識(shí)，特別是隱性知識(shí)并進(jìn)行集成以有利于傳播；內(nèi)化則是設(shè)法發(fā)現(xiàn)與特定消費(fèi)者的需求相關(guān)的知識(shí)結(jié)構(gòu)。在內(nèi)化過程中，通過過濾來發(fā)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)庫中與知識(shí)尋求者相關(guān)的知識(shí)，并把這些知識(shí)呈現(xiàn)給知識(shí)需求者。內(nèi)化能夠幫助研究者就某一問題或感興趣的觀點(diǎn)進(jìn)行溝通。

(3)中介。內(nèi)化過程強(qiáng)調(diào)明確、固定的知識(shí)傳送，而中介針對(duì)的則是那些無法編碼并存儲(chǔ)于企業(yè)知識(shí)庫中的知識(shí)，它將知識(shí)尋求者和最佳知識(shí)源相匹配。通過追溯個(gè)體的經(jīng)歷和興趣，中介能夠把需要研究某一課題的人和在這一領(lǐng)域中有經(jīng)驗(yàn)的人聯(lián)系起來。

(4)認(rèn)知過程。認(rèn)知是經(jīng)由前述三個(gè)功能交換得出的知識(shí)的運(yùn)用，是知識(shí)管理的終極目標(biāo)。

13.4.2知識(shí)管理實(shí)施的原則與步驟

1.知識(shí)管理實(shí)施的原則

遵循正確的實(shí)施原則是確保知識(shí)管理應(yīng)用目標(biāo)達(dá)成的重要保證。通過對(duì)大量案例和企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施過程中取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)和分析可知，企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施應(yīng)遵循以下原則：

(1)知識(shí)管理必須適應(yīng)來自企業(yè)內(nèi)部的對(duì)變革的需求。當(dāng)今幾乎在所有的行業(yè)中，企業(yè)的管理方式、運(yùn)營模式、與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系以及產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)都在發(fā)生著飛速的變化。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，幾乎徹底改變了傳統(tǒng)的供求信息不對(duì)稱的狀況。即便是今天看似非常成功的企業(yè)，也無時(shí)無刻不在關(guān)注著未來市場(chǎng)可能的變化。為了獲取應(yīng)對(duì)未來激烈的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)的核心知識(shí)，企業(yè)必須依靠知識(shí)管理提升員工的知識(shí)水平，提高產(chǎn)品和服務(wù)中核心知識(shí)的含量，更清晰地掌握各類客戶，深刻地了解現(xiàn)有和潛在客戶的需求，從而不斷創(chuàng)新企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程。因此企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施的動(dòng)力與其說是來自外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不如說是源于企業(yè)內(nèi)部對(duì)變革的不斷需求。也只有源于企業(yè)內(nèi)部組織和流程變革的需求，才是企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施的不竭動(dòng)力，它驅(qū)動(dòng)企業(yè)自上而下地共享、積累和應(yīng)用知識(shí)，使企業(yè)向“知識(shí)型”的方向不斷邁進(jìn)。

(2)實(shí)施知識(shí)管理必須要目標(biāo)明確。將知識(shí)管理的理念貫徹到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)是知識(shí)管理實(shí)施的重要任務(wù)。成功的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)制定清晰的實(shí)施目標(biāo)以提高企業(yè)的整體績效。因此，在實(shí)施知識(shí)管理之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的現(xiàn)狀，將最需要解決的問題和最期望獲得的改變排出優(yōu)先順序，以此來確定實(shí)施目標(biāo)。而且，實(shí)施目標(biāo)的確定一定要建立在對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、分析的基礎(chǔ)之上。

(3)企業(yè)整體信息化建設(shè)要先作好知識(shí)管理規(guī)劃。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化成為企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要舉措，但是如果缺乏知識(shí)管理，企業(yè)就不能從信息化中獲益。因此，知識(shí)管理應(yīng)當(dāng)貫穿于企業(yè)信息化的全過程，高效篩選出有價(jià)值的信息并實(shí)現(xiàn)信息的創(chuàng)新與共享是