第十二講組織變革與發(fā)展

第十二講組織變革與發(fā)展優(yōu)選第十二講組織變革與發(fā)展2組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（二）企業(yè)自身成長(zhǎng)的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)簡(jiǎn)單產(chǎn)品企業(yè)高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面向國(guó)外市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)因（三）企業(yè)內(nèi)部條件的變化技術(shù)條件的變化設(shè)備的機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高高精尖產(chǎn)品及新產(chǎn)品的投產(chǎn)人員條件的變化人員結(jié)構(gòu)的變化人員素質(zhì)的變化管理?xiàng)l件的變化實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動(dòng)組合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jī)下降市場(chǎng)占有率縮小，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降，顧客意見(jiàn)增多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng)新面對(duì)市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術(shù)更新慢，缺乏新產(chǎn)品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿(mǎn)增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序診斷計(jì)劃與執(zhí)行評(píng)價(jià)確定問(wèn)題組織診斷提出組織結(jié)構(gòu)需要改革的目標(biāo)和問(wèn)題。收集資料和情況，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析。提出方案制定方針制定計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃制定幾個(gè)可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略。制定改革步驟，組織力量試點(diǎn)和推行。實(shí)施改革計(jì)劃。評(píng)價(jià)效果檢查、分析、評(píng)價(jià)改革的效果和存在的問(wèn)題。信息反饋及時(shí)反饋，對(duì)原定改革方案和計(jì)劃作修正。組織診斷之一——組織調(diào)查一、系統(tǒng)地收集現(xiàn)成的資料1、職位說(shuō)明書(shū)、組織圖和組織手冊(cè)2、管理業(yè)務(wù)流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標(biāo)準(zhǔn)3、管理工作的定員和人員配備4、部門(mén)、科室人員的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度二、組織問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化與分權(quán)化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴(lài)程度等。組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）科室和崗位實(shí)際職能調(diào)查表序號(hào)職責(zé)內(nèi)沒(méi)有辦的事職責(zé)外已辦的事與其它部門(mén)重復(fù)的事職責(zé)不清的事需要而沒(méi)有部門(mén)辦的事12……組織診斷之一——組織調(diào)查（續(xù)）三、個(gè)別面談和小組座談會(huì)1、請(qǐng)介紹一下本廠（或本部門(mén)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員配備的現(xiàn)狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門(mén)）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行存在的主要問(wèn)題有哪些？造成這些問(wèn)題的原因是什么？3、你認(rèn)為應(yīng)怎樣來(lái)改進(jìn)企業(yè)的和本部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)？在改革的方法和步驟方面，應(yīng)注意哪些問(wèn)題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服這些困難的？你認(rèn)為應(yīng)得到什么樣的幫助和支持？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）職能分析（業(yè)務(wù)分析）1、隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強(qiáng)？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？3、分析職能的性質(zhì)和類(lèi)別。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造等。（2）保證性職能：制定各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度、質(zhì)量和財(cái)務(wù)等監(jiān)督業(yè)務(wù)、管理和法律咨詢(xún)、教育培訓(xùn)等業(yè)務(wù)。（3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。如何克服組織變革的阻力？（1）產(chǎn)生成果的職能：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造等。（3）附屬性職能：醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應(yīng)等。提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由。設(shè)備的機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高2、針對(duì)環(huán)境條件差這一問(wèn)題，車(chē)間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風(fēng)墻、搭帳篷等。上海某船廠船體車(chē)間原采用各冷作組鋼板第二步：明確角色承擔(dān)者對(duì)其他成員的期望和 要求。怎樣進(jìn)行有計(jì)劃的變革？合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。包括員工對(duì)下面這些方面的認(rèn)識(shí)、理解和態(tài)度：決策實(shí)踐，溝通效果，部門(mén)間的合作以及對(duì)組織、工作、同事和直接主管的滿(mǎn)意度。三、個(gè)別面談和小組座談會(huì)問(wèn)卷內(nèi)容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、第三步：明確群體中其他成員對(duì)該角色的期望。1、職位說(shuō)明書(shū)、組織圖和組織手冊(cè)組織診斷之二——組織分析（續(xù)）決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門(mén)的職責(zé)與權(quán)力的重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：1、為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有那些決策？是些什么決策？2、這些決策各應(yīng)由企業(yè)中的那些管理層機(jī)構(gòu)來(lái)制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關(guān)業(yè)務(wù)？決策制定應(yīng)當(dāng)有哪些部門(mén)的負(fù)責(zé)人參與？4、決策制定后應(yīng)通知那些部門(mén)的負(fù)責(zé)人？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）關(guān)系分析——管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析1、分析某一部門(mén)應(yīng)當(dāng)包括多少職能和那些職能？2、有那些部門(mén)間的職能重復(fù)過(guò)多或搭接不夠？3、這些部門(mén)應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)直接指揮還是參謀服務(wù)的職能？4、該部門(mén)的業(yè)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)與哪些單位和人員發(fā)生工作聯(lián)系？5、要求什么人對(duì)該單位提供配合和服務(wù)？6、本部門(mén)對(duì)外單位又應(yīng)提供哪些配合和服務(wù)？7、各部門(mén)間的協(xié)調(diào)配合和綜合工作組織得如何？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）單位工作負(fù)荷分析以部門(mén)或崗位為中心，將它們所涉及的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的工作逐一列出，并估計(jì)出每項(xiàng)任務(wù)的工作量，就可以繪制出負(fù)荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)負(fù)荷分析，可以對(duì)工作量不足的崗位實(shí)行并崗或撤崗，以提高工作效率。在這一過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)心理過(guò)程：對(duì)角色模范的認(rèn)同；變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。關(guān)系分析——管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析面對(duì)市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；面對(duì)市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；關(guān)系分析——管理層次間、各管理職能間相互關(guān)系的分析經(jīng)過(guò)負(fù)荷分析，可以對(duì)工作量不足的崗位實(shí)行并崗或撤崗，以提高工作效率。要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；消極怠工、辦事拖拉、等待；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆如何克服組織變革的阻力？重要依據(jù)，主要內(nèi)容有：制定幾個(gè)可行的改革方案，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇在這一過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)心理過(guò)程：對(duì)角色模范的認(rèn)同；對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問(wèn)題的信息。工作負(fù)荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月組織變革的系統(tǒng)模式結(jié)構(gòu)任務(wù)人員技術(shù)組織變革的方式改良式的變革爆破式的變革計(jì)劃式的變革怎樣進(jìn)行有計(jì)劃的變革？專(zhuān)家診斷全面規(guī)劃職工參與組織變革阻力的表現(xiàn)形式生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加；發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由。人們?yōu)槭裁捶磳?duì)變革？變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。變革會(huì)沖擊人們已經(jīng)掌握與習(xí)慣的工作方法。因循守舊的心理

1、求穩(wěn)怕亂2、求全求美

3、依賴(lài)現(xiàn)成4、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)擔(dān)心變革會(huì)對(duì)自己造成經(jīng)濟(jì)損失擔(dān)心變革會(huì)破壞工作中形成的社會(huì)關(guān)系如何克服組織變革的阻力？教育和溝通參與促進(jìn)和支持操縱和收買(mǎi)獎(jiǎng)懲力場(chǎng)分析提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由。變革威脅本人的職務(wù)、地位和權(quán)力。組織診斷之一——組織調(diào)查問(wèn)題，于是決定成立全車(chē)間的鋼板下料小發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多；合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。第二步：明確角色承擔(dān)者對(duì)其他成員的期望和 要求。（1）產(chǎn)生成果的職能：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造等。1、為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有那些決策？是些什么決策？合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高?？剖液蛵徫粚?shí)際職能調(diào)查表第二步：明確角色承擔(dān)者對(duì)其他成員的期望和 要求。1月2月3月4月5月6月企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆三、個(gè)別面談和小組座談會(huì)案例介紹（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個(gè)工廠要求全體女工戴防護(hù)眼鏡，但受到女工的抵制。他經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，分析了兩個(gè)方面的因素，并繪制出力場(chǎng)分析圖。原狀目標(biāo)：戴防護(hù)眼鏡驅(qū)動(dòng)力：要求戴1、保護(hù)眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定案例介紹（二）上海某船廠船體車(chē)間原采用各冷作組鋼板分散下料的方法，鑒于這種方法存在不少問(wèn)題，于是決定成立全車(chē)間的鋼板下料小組，由它統(tǒng)一下料。對(duì)此，產(chǎn)生了兩種意見(jiàn)，一種是贊成，另一種是反對(duì)。力場(chǎng)分析圖驅(qū)動(dòng)力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經(jīng)濟(jì)核算4、有利于安排勞動(dòng)力遏制力1、任務(wù)加重吃不消2、工作太辛苦3、改行減少遏制力的辦法1、對(duì)增加工作量這一問(wèn)題，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)在加強(qiáng)思想教育，鼓勵(lì)挑重?fù)?dān)的同時(shí)，貫徹按勞分配的原則，相應(yīng)提高物質(zhì)待遇。2、針對(duì)環(huán)境條件差這一問(wèn)題，車(chē)間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風(fēng)墻、搭帳篷等。3、對(duì)于改行這一問(wèn)題，車(chē)間盡可能將年輕同志調(diào)下來(lái)，給他們充分的時(shí)間和學(xué)習(xí)條件，鼓勵(lì)和支持他們學(xué)習(xí)新技術(shù)，掌握新工種的操作程序。組織變革的過(guò)程勒溫的組織變革步驟解凍改變?cè)賰鼋Y(jié)這一步驟中,要激勵(lì)要求變革的動(dòng)機(jī)。首先使員工認(rèn)識(shí)到照老辦法不能達(dá)到希望的結(jié)果，其次，還要?jiǎng)?chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實(shí)施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過(guò)程中，要注意以下幾個(gè)心理過(guò)程：對(duì)角色模范的認(rèn)同；對(duì)多種信息加以選擇，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出有關(guān)自己特殊問(wèn)題的信息。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來(lái)，使之持久化。在這一過(guò)程中，要注意對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的微小進(jìn)步進(jìn)行強(qiáng)化，同時(shí)注意群體動(dòng)力因素對(duì)員工態(tài)度和行為的影響。組織發(fā)展與變革的措施1、敏感性訓(xùn)練2、角色分析技術(shù)角色分析技術(shù)包括以下三個(gè)步驟：

第一步：整個(gè)群體對(duì)角色的分析。第二步：明確角色承擔(dān)者對(duì)其他成員的期望和 要求。第三步：明確群體中其