建筑企業(yè)管理專業(yè)授課解析手冊

第一章、建筑企業(yè)

第?節(jié)、建筑企業(yè)I內(nèi)概念和分類

一、企業(yè)概述

（一）企業(yè)的定義：企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通、服務(wù)性等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲取盈利，進(jìn)行自主

經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧，具有法人資格的經(jīng)濟組織。

（二）企業(yè)的特性：是經(jīng)濟組織：是獨立自主的經(jīng)濟組織：是盈利性口勺經(jīng)濟織；是具有法人資格的經(jīng)濟組織

（三）企業(yè)的分類（按行業(yè)分為8大行業(yè)）：

工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、交通運送企業(yè)、郵電通訊企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物資企業(yè)、金融企業(yè)、建筑業(yè)企業(yè)等。

（一）建筑企業(yè)：又稱為建筑施工企業(yè)，是指依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算，從事建筑商品生產(chǎn)和經(jīng)營，

具有法人資格的經(jīng)濟組織，包括從事建筑與土木工程、線路管道設(shè)的安裝工程、裝修工程等新建、擴建、改建

活動或提供建筑勞務(wù)的企業(yè)。

重要有：建筑企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、機械化施工企業(yè)、工程企業(yè)及其他專業(yè)性建設(shè)企業(yè)。

（二）建筑企業(yè)的特性：⑴有獨立組織牛?產(chǎn)和進(jìn)行經(jīng)營管理的組織機構(gòu)，在法律上獲得法人資格，能獨立對外

簽訂協(xié)議并具有法律效力：（2）芍與承擔(dān)施工任務(wù)相適應(yīng)H勺技術(shù)人員、管理人員和生產(chǎn)技術(shù)工人；（3）有與承擔(dān)

施工任務(wù)相適應(yīng)的生產(chǎn)機具和流動資金，并在銀行開設(shè)帳戶，是國民經(jīng)濟的基本核算單位；（4）有健全B勺會計

制度和經(jīng)濟核算措施，能獨立進(jìn)行經(jīng)濟核算，自負(fù)盈虧：（5）有保證工程質(zhì)量和施工工期的手段和設(shè)施。

（三）建筑企業(yè)的分類

（D按企業(yè)制度分類：個人業(yè)主制企業(yè)、合作制企業(yè)、企業(yè)制企業(yè)。

（2）按資產(chǎn)所有分類：

國有企業(yè)、集體所有企業(yè)、個人所有企業(yè)，以及外商投資企業(yè)（如外資企業(yè)、中外合費企業(yè)、中外合作企業(yè)等）。

（3）按經(jīng)營范圍分類：綜合性建筑企業(yè)、專業(yè)性建筑企業(yè)。

（4）按經(jīng)營方式分類：承包建筑企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、構(gòu)件加工企業(yè)、設(shè)備租賃企業(yè)、技術(shù)資詢企業(yè)等。

（5）按企業(yè)規(guī)模分類：大型建筑企業(yè)、中型建筑企業(yè)、小型建筑企業(yè)。

（6）按資質(zhì)條件分類：施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三大序列

三、建筑企業(yè)的資質(zhì)管理

1、資質(zhì)的含義：所謂“資質(zhì)”，包括資格和素質(zhì)兩個方面【向內(nèi)涵。資格是表述企業(yè)單位具有的資歷、財力、業(yè)

績、信譽等：素質(zhì)重要是指企業(yè)單位的人員、資金、裝備的數(shù)量構(gòu)成，技術(shù)管理水平和生產(chǎn)能力等各方面的基

本狀況。

2、資質(zhì)等級的原則

（1）施工總承包資質(zhì)企業(yè)：是指對工程實行施工全過程承包或主體工程施工承包的建筑業(yè)企業(yè)。施工總承包序列

企業(yè)資質(zhì)設(shè)特級、一、二、三夫4個等級，重新劃分為12個資質(zhì)類別

（2）專業(yè)承包資質(zhì)企業(yè):是指具有專業(yè)化施工技術(shù)能力，重要在專業(yè)分包市場上承接專業(yè)施工任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)。

專業(yè)承包序列資質(zhì)設(shè)2個或者3個等級，劃分為60個資質(zhì)類別。

（3）勞務(wù)分包資質(zhì)企業(yè)：是指具有一定數(shù)量的技術(shù)工人和工程管理人員，專門在建筑勞務(wù)分包市場上承接柱務(wù)的

建筑業(yè)企業(yè)。勞務(wù)分包序列資質(zhì)設(shè)2個等級，或者不分等級，共劃分為13個資質(zhì)類別。

3、資質(zhì)等級的審批

建筑企業(yè)H勺資質(zhì)等級實行分級審批制度。

（1）國務(wù)院建設(shè)行政主管部門審批；2）省級建設(shè)行政主管部門審核；（3）企業(yè)注冊所在地省、自治區(qū)、直轄市人

民政府建設(shè)行政主管部門審批：（4）企業(yè)所在地省、自治區(qū)、直轄市人民政府建設(shè)行政主管部門頒發(fā)對應(yīng)資質(zhì)

等級的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書及

4、資質(zhì)等級的動態(tài)管理

（1）新設(shè)置的建筑業(yè)企業(yè)，其資質(zhì)等級按照最低等級核定，并設(shè)?年的暫定期，然后和其他企業(yè)同樣進(jìn)入動態(tài)

管理。（2）建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)年檢不合格或者持續(xù)兩年基本合格的，建設(shè)行政主管部門應(yīng)當(dāng)重新核定其資質(zhì)等級。

新核定的資質(zhì)等級應(yīng)當(dāng)?shù)陀谠Y質(zhì)等級，達(dá)不到最低級資質(zhì)等級原則的，取消資質(zhì)。（3）建筑業(yè)企業(yè)持續(xù)三年

年檢合格，方可申請晉升上一種資質(zhì)等級。（4）降級MJ建筑業(yè)企業(yè)，通過一年以上時間MJ整改，經(jīng)建設(shè)行政主

管部門核查確認(rèn)，到達(dá)規(guī)定的資質(zhì)原則，且在此期間內(nèi)未發(fā)生質(zhì)量、安全、市場行為等方面的J違法違規(guī)行為的,

可以按照本規(guī)定重新申請原資質(zhì)等級。

第二節(jié)、建筑企業(yè)素質(zhì)

（-）建筑企業(yè)的素質(zhì)的內(nèi)容

企業(yè)素質(zhì)：指構(gòu)成企業(yè)的人力、物力、技術(shù)和組織等多種原因有機結(jié)合所形成H勺企業(yè)生存和發(fā)展能力。

內(nèi)在原因；人員原因、技術(shù)原i1和管理原因。

外在原因：企業(yè)口勺生存和發(fā)展能力。

1、內(nèi)部集合力領(lǐng)導(dǎo)層素質(zhì)、職工隊伍素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、經(jīng)營管理素質(zhì)

2、外部體現(xiàn)力競爭能力、應(yīng)變能力、盈利能力、技術(shù)開發(fā)能力、擴大再生產(chǎn)能力

（二）提高建筑企業(yè)的素質(zhì)的J意義和途徑

經(jīng)濟體制改革是增進(jìn)提高企業(yè)素質(zhì)的外因，而提高企業(yè)素質(zhì)啊關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部的原因。

1、提高領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)

（1）提高領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)（2）提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體素質(zhì)：年齡構(gòu)造、知識構(gòu)造、專業(yè)構(gòu)造、智能構(gòu)造

2、提高職工隊伍素質(zhì)

（1）制定各類人員的素質(zhì)原則（2〉講求企業(yè)職工合理比例構(gòu)造

3、提高企業(yè)技術(shù)素質(zhì)4、提高企業(yè)的管理素質(zhì)

第三節(jié)、建筑企業(yè)組織

一、建筑企業(yè)組織的概念

1、企業(yè)組織

是指企業(yè)為了對生產(chǎn)經(jīng)營活動行使有效管理而建立的管理機構(gòu)。包括機構(gòu)設(shè)置、責(zé)任劃分、權(quán)力分派等。

2、企業(yè)組織管理

二、建筑企業(yè)組織H勺原則

1、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級管理相結(jié)合的原則2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3、例行與例外相結(jié)合的原則

三、建筑企業(yè)組織的要素

1、管理層次是指企業(yè)最高決策者到最基層作業(yè)人員之間分級管理的級數(shù)。

2、管理跨度又稱管理幅度，指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接而有效地管理下級人員MJ數(shù)量。

3、管理部門是指企業(yè)組織中專門從事某首先業(yè)務(wù)工作的部門。管理部門又稱為職能部門。

四、建筑企業(yè)組織機構(gòu)的形

（一）兩級管理的組織機構(gòu)形式

（-）三級管理的組織機構(gòu)形式

第二章、建筑企業(yè)管理

笫一節(jié)、企業(yè)管理概論

一、管理的目的和對象

（-）管理的概念

管理，就是人類為了有效地實現(xiàn)組織目的，對可運用I內(nèi)資源進(jìn)行計劃組織、指導(dǎo)控制、優(yōu)化創(chuàng)新等適應(yīng)環(huán)境的

動態(tài)過程。

二、管理的一般特性：

1、管理的主體一人和管理客體一可運用資源。2、管理的任務(wù)和目的一組織的有效目的和適應(yīng)環(huán)境的創(chuàng)新活動。

3、管理的本質(zhì)一有效運用資源和創(chuàng)新成果。4、管理的方式和手段一計劃、組織、指揮、控制、創(chuàng)新）等。

三、管理IKJ目的和對象

（一）管理的目I內(nèi)1、物質(zhì)性目的：少投入多產(chǎn)出。2、社會性目的：不停推講社會主義楮神文明和新型社會關(guān)

系的形成和發(fā)展。

（二）管理對象一人、財、物、信息和時間，以及由此構(gòu)成II勺管理活動。

四、管理的屬性和職能

（-）管理的二重性

管理具有二重性，是馬克思首先提出的，他在《資本論》中寫道：“資本的管理不僅是一種由社會勞動過程的

性質(zhì)產(chǎn)生并屬丁社會勞動過程的特殊職能，它同步也是剝削社會勞動過程的職能，因而也是由剝削者和池所剝

削的原料之間不可防止對抗決定的……因此，假如說資本主義的管理就其內(nèi)容來說是二重時，一一由于它所管

理的生產(chǎn)過程自身具有二重性：首先是制造產(chǎn)品的社會勞動過程，另首先是資本的價值增值過程，一一那末，

資本主義的管理就其形式來說是專制的J?！保ㄙY本論，第1卷，人民出版社，1975,P368-369）

管理的自然屬性是由一定的生產(chǎn)力狀況所決定：管理的社會屬性是由一定的生產(chǎn)關(guān)系所決定的。

馬克思二重性理論有什么意義？請同學(xué)們先回答，然后歸納出：

1、二重性原理是我們對的分解資本主義管理和社會主義管理的共性與個性，大膽學(xué)習(xí)外國先進(jìn)管理經(jīng)驗向理論

根據(jù)。

2、由于管理具有社會屬性，因比，學(xué)習(xí)外國經(jīng)驗不能照搬照抄，必須結(jié)合國情、企情、兼收積蓄，為我所用，

自找一家。

3、二市性理論是我們認(rèn)識和掌握管理的特點和規(guī)律，發(fā)明具有中國特色的管理理論的指導(dǎo)思想。

（二）管理I的職能］計劃

組織

指揮

基本職能

協(xié)調(diào)

控制

第二節(jié)、現(xiàn)代管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展

一、西方管理理論的發(fā)展階段

（-）古典管理理論（19世紀(jì)末、20世紀(jì)初）

1、泰勒的科學(xué)管理

科學(xué)管理著重研究怎樣指向單個工人的生產(chǎn)率、其代表人物有F?W?Faylor（1856-⑼5）、

F?Gilbreth（18681984）和L?Glbreth,1878T972）夫婦以及H?L,Gantt（1861T9⑼等。

其中最突出的代表人物是泰勒，他的代表作有：《計什工資制》（1895）、《車間管理》（1903）和《科學(xué)管理原理》

A、泰勒制的重要觀點

①管理的主線目的一提高工作效率②提高效率的手段一運用科學(xué)措施③科學(xué)管理的實質(zhì)一勞資雙方的一次完全

H勺思想革命

B、泰勒制原理

根據(jù)以上觀點，泰勒提出了四項科學(xué)管理原理（原則）。

①勞動措施原則化原理②培訓(xùn)工人科學(xué)化原理③實行獎勵工資制原理④管理職能專業(yè)化原理

C、評價

①它是科學(xué)提高勞動生產(chǎn)率I內(nèi)措施②它是加強企業(yè)基礎(chǔ)性管理的科學(xué)措施③它只處理企業(yè)內(nèi)部工作效率司題,

未能處理企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)問題。④它把工人當(dāng)作機器附屬物，未能充足調(diào)動職工H勺積極性。

2、法約爾的J一段管理理論

一般管理理論，著重研究管理職能和管理原則。

法約爾對管理的奉獻(xiàn)一重要體目前他對管理職能的劃分和管理原則向歸納上。集中體目前他的名著《工業(yè)管理

與一般管理》（1916）中。

①管理是企業(yè)六種基本活動之一：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計、管理。②管理五項職能：計劃、組織、指

揮、協(xié)調(diào)和控制③管理的14條原則：分工，權(quán)利與賁任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個人利益服從集體利益，

酬勞合理，集權(quán)與分權(quán)，等級鏈與跳板，秩序，公平，人員穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，集體精神。

注意比較泰羅與法約爾管理理論的不一樣特點，這與他們不一樣的經(jīng)歷、管理所處地位、角色不一樣有關(guān)。

3、韋伯的行政組織理論

Weber的重要奉獻(xiàn)是指出了“理想的行政組織體系”理論，這集中反應(yīng)在《社會組織與經(jīng)濟組織》一書中。

韋伯認(rèn)為等級權(quán)威和行政制是一切社會組織I內(nèi)基礎(chǔ)。權(quán)威有三種類型：個人崇拜式、老式式和理性一合理的權(quán)

威。他認(rèn)為，只有理性一合法的權(quán)威才是理想組織形式的基礎(chǔ)。

因此，韋伯認(rèn)為這種高度構(gòu)造化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是一種合理H勺、高效率的最有效形

式，是優(yōu)于其他形式，合用于多種行政管理工作。這?理論，是對泰羅、法約爾理論一?種補充。對后人有很大

影響。

（二）行為科學(xué)理論（20世紀(jì)30年代-）

1、什么是行為科學(xué)？從管理角度看，行為科學(xué)側(cè)重研究人的心理、行為、環(huán)境及其互相關(guān)系對組織活動的影響。

2、梅奧創(chuàng)立人際關(guān)系學(xué)說I網(wǎng)重要內(nèi)容。

Magol領(lǐng)導(dǎo)了1924-1932年芝加哥西方電氣企業(yè)霍桑工廠的試驗，在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系理論。

霍桑試驗分為四個階段：

①工作場所照明試驗（19247927）②維電器裝配室試驗（）③大規(guī)模訪談（1928T931）④接線板接線工作試

驗（1931-1932）

Magol的《工業(yè)文明中人的問題》（1933）一書就是霍桑試驗的總結(jié)成果，提出了與古典管理理論不一樣的觀點

人際關(guān)系學(xué)說。

①人是社會人，而不是經(jīng)濟人。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高重要取決于工人的態(tài)度以及他和

周圍人的關(guān)系。

（三）現(xiàn)代管理理論（二次大戰(zhàn)后）

1、現(xiàn)代管理理論是在前兩個階段基礎(chǔ)上，充足吸取現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境而不停創(chuàng)新所形成的

學(xué)派體系。它很難用一種學(xué)派或理論來概括。由于，二次大戰(zhàn)后，管理理論展現(xiàn)出“叢林”時期，美國著名管理

學(xué)家孔茨（H?Koontz）在198C年，把管理劃分為11個學(xué)派，即：

①管理過程學(xué)派②人際關(guān)系學(xué)派③群體行為學(xué)派

④經(jīng)5僉學(xué)派派⑤社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派⑥社會技術(shù)系統(tǒng)

⑦系統(tǒng)學(xué)派⑧決策理論學(xué)派⑨管理科學(xué)派

⑩權(quán)變學(xué)派?經(jīng)理角色派

2、大體經(jīng)歷了如下幾種演變過程

①從總結(jié)詳細(xì)經(jīng)驗到論述一般原理。②從“機械人”、“經(jīng)濟人”、假設(shè)到“社會人”、“決策人”、“復(fù)等

人”假設(shè)。③從以定性分析為主，到把定性、定量分析相結(jié)合。④從學(xué)派分化、百家爭鳴、互相綜合發(fā)展。

第三節(jié)、建筑企業(yè)管理概述

一、建筑產(chǎn)品的特點

1、建筑產(chǎn)品的固定性2、建筑產(chǎn)品的多樣性3、建筑產(chǎn)品體形龐大1、建筑產(chǎn)品使用壽命長

二、建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的特點

1、建筑生產(chǎn)的流動性2、建筑生產(chǎn)的單件性3、建筑生產(chǎn)周期長4、建筑生產(chǎn)多露天作業(yè)5、建筑生產(chǎn)的溝衡性

較差，機械化自動化水平較低6、建筑生產(chǎn)波及面廣，社會寫作關(guān)系復(fù)雜

三、建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點

1、生產(chǎn)經(jīng)營.業(yè)務(wù)不穩(wěn)定2、管理環(huán)境多變3、特定投標(biāo)承包方式4、基層組織人員變動大5、計劃管理方面

6、勞動用工方面7、產(chǎn)品價格方面8、資金占用方面

四、建筑企業(yè)管理的基本觀念

1、戰(zhàn)略觀念2、市場觀念3、競爭觀念4、顧客觀念5、效益觀念6、時間觀念7、變革觀念8、創(chuàng)新觀念

五、現(xiàn)代科學(xué)管理原理體系

系統(tǒng)原理：將組織視為夏雜內(nèi)社會經(jīng)濟技術(shù)系統(tǒng)，把管理理解為對話系統(tǒng)的設(shè)計,構(gòu)建并使之正常.高效運

轉(zhuǎn)的過程。

2、人本原理：把人看作管理的重要對象及組織最重要的資源，堅持以人為本的指導(dǎo)思想，在管理活動中，充足

依托員工，及時理解員工的規(guī)定，運用多種鼓勵手段，充足調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，實現(xiàn)人和組織的

共同發(fā)展。

3、權(quán)變原理：認(rèn)為管理是?項客要運用經(jīng)驗和技巧的實踐流動，不存在普遍合用的，?成不變的管理措施和模

式，管理應(yīng)靈活地適應(yīng)組織內(nèi)、外部環(huán)境的變化。

4、創(chuàng)新原理：創(chuàng)新是組織的靈魂，它直接推進(jìn)著組織自身發(fā)展和自我完善，并以此獲得與競爭對手相比校的競

爭優(yōu)勢。有效的管理規(guī)定只有通過不停的創(chuàng)新才能得以實現(xiàn)。

第三章、建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與管理

第一節(jié)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制

一、領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)和內(nèi)容

1、領(lǐng)導(dǎo)的含義：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者作用于被領(lǐng)導(dǎo)者的一種活動，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來

影響追隨者的行為以到達(dá)組織目的。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。

2.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

①職權(quán)及其特性

A.職權(quán)：所謂職權(quán)，就是處在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人，組織和上級授予他一定的法定權(quán)力（或稱行政權(quán)力），這種職

權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者具有支配下級的力量，憑借職權(quán)可以左右被領(lǐng)導(dǎo)者的行為、處境、得失，甚至前途和命運，并使被

領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬畏感。

B.職位權(quán)力的特性i.強制性，ii.潛在性。iii.與職務(wù)有關(guān)特性。

②權(quán)力觀

i,老式領(lǐng)導(dǎo)觀。職權(quán)是有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵原因，甚至是唯一原因，有職權(quán)就能領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)就有影響力。概括為

公式就是：領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力。

ii.現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)觀。著名的管理學(xué)家巴納德稱老式的領(lǐng)導(dǎo)觀為“權(quán)力授予論"領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力+威信

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力狹義上說是職權(quán)，廣義上是影響他人行為口勺能力，包括三個方面：領(lǐng)導(dǎo)者個人的專長權(quán)，即產(chǎn)生于領(lǐng)

導(dǎo)者所擁杳?的專門知識或特殊技能；領(lǐng)導(dǎo)者個人的影響權(quán)，即來自于追隨者承認(rèn)的由個人經(jīng)歷，性格或楷模產(chǎn)

生的力量；領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的管理崗位所賦予的管理制度權(quán)力。

③權(quán)力H影響力

項目職位權(quán)力影響力

來源法定職位，由組織帶來規(guī)定完全依托由個人素質(zhì)、品質(zhì)、業(yè)績和

魅力而來

范圍受時空限制,受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至

超越組織的局限

大小不因人而異因人而異，同一職位的經(jīng)理，有的有

影響力，有的沒有

方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是一種自覺接受，是一種內(nèi)在的影響

外在的作用

效果服從、敬喪，也可以調(diào)職、離職追隨、信賴、愛戴

的方式逃避

性質(zhì)強制性地影響自然地影響

3.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)

①共性：從行為方式看，兩者都是一?種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目的的過程。從權(quán)力的

構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的成果。

②區(qū)別：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有酬勞的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屆命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則裊

也許建立在合法的，有酬勞的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也也許更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作

用的基礎(chǔ)上，且兩者所肩負(fù)的工作內(nèi)容不一樣。

二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是指領(lǐng)導(dǎo)層中各個方面的職責(zé)分工、權(quán)利劃分、互相關(guān)系和工作機構(gòu)設(shè)置的

規(guī)定的綜合，是企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動者之間組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的主線制度。

三、企業(yè)制企業(yè)法人治理構(gòu)造

企業(yè)制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制是由股東大會、茶事會、高層經(jīng)理人員、監(jiān)事會構(gòu)成【向法人治理構(gòu)造。

1、股東大會：企業(yè)的最高權(quán)利機構(gòu)，由全體股東或股東代表構(gòu)成。

2、董事會：由股東大會選舉產(chǎn)生，是企業(yè)的常設(shè)決策機構(gòu)，是企業(yè)的法定代表。

3、高層經(jīng)理人員：包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師等，為企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)。

4、監(jiān)事會：由股東大會和企業(yè)職工選舉產(chǎn)生的監(jiān)事構(gòu)成的對董事會及其組員和高層經(jīng)理人員行駛監(jiān)督智施H勺機

構(gòu)。

第二節(jié)、企業(yè)管理組織

一、組織I內(nèi)涵義與組織職能的內(nèi)容

1、組織二重性：名詞（靜態(tài)組織、實體組織）、動詞（動態(tài)組織、過程組織）

2、實體組織：指為到達(dá)一定的目的結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。

3、過程組織：指把分解的人、財、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時間內(nèi)緊密聯(lián)絡(luò)并合理配置起來，與變

化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目的運行的活動過程。

4、動態(tài)組織的特性：組織分工與協(xié)作；合理的組織活動能使經(jīng)濟實體產(chǎn)生新的生產(chǎn)力：組織活動過程是一項系

統(tǒng)工程。

二、組織機構(gòu)的基本類型

1.業(yè)務(wù)機構(gòu)：在企業(yè)里直接負(fù)責(zé)組織產(chǎn)、供、銷的機構(gòu)

2.職能機構(gòu)：指組織內(nèi)具有計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整業(yè)務(wù)活動的職能，直接為業(yè)務(wù)活動服務(wù)的管理機構(gòu)

3.行政事務(wù)機構(gòu)：指為企業(yè)的業(yè)務(wù)活動、管理活動和職工生活服務(wù)的機構(gòu)

三、組織構(gòu)造的基本類型

組織構(gòu)造是組織的骨架，包括縱、橫兩大系統(tǒng)，縱向上是組織上下垂直機構(gòu)或人員之間的聯(lián)絡(luò)，這是?種領(lǐng)導(dǎo)

從屬關(guān)系：橫向是平行機構(gòu)或人員之間的聯(lián)絡(luò)，是一種分工與協(xié)作關(guān)系。

1.直線制組織構(gòu)造

組織中只有一套縱向的行政指攔系統(tǒng)

長處：構(gòu)造簡樸，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)附屬關(guān)系簡樸，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)精確，處理問題迅速，業(yè)務(wù)人員

比重大、管理成本低

缺陷：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能規(guī)定高，領(lǐng)導(dǎo)輕易陷入實務(wù)主義，不能集中精力處理企業(yè)I內(nèi)重大問題。

適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶

2.職能制

職能制是一種以職能分工為基砧的分級管理構(gòu)造，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機

構(gòu)

長處：增進(jìn)管理專業(yè)化分工，處理r管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從平常繁瑣的

業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思索重大問題，提高管理成效

缺陷：破壞了命令統(tǒng)一的原則

適應(yīng)對象：無

3.直線職能制（U型組織構(gòu)造）

在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)：另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督

H勺職能管理系統(tǒng)

長處：綜合了直線制和職能制的長處

缺陷：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性

適應(yīng)對象；中型企業(yè)

4.事業(yè)部制（M型組織構(gòu)造）一斯隆模型

事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。1924年美通

用汽車企業(yè)付總裁小阿爾弗宙德P斯降制定

長處：有助于企業(yè)最高管理者掙脫平常行政事務(wù)，專心致力丁?企業(yè)的戰(zhàn)略決策，充足調(diào)動各事業(yè)部的枳極性，

提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。

缺陷：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢

適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國企業(yè)、多元化經(jīng)營企業(yè)

5.矩陣制（目的—規(guī)劃構(gòu)造）

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門構(gòu)成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，各組員

既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)絡(luò)，乂參與項目工作。

長處：集中優(yōu)勢處理問題；資源共享，交流暢通。

缺陷：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。

適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織。

四、組織設(shè)計

（一）組織設(shè)計I向任務(wù)

1、組織設(shè)計及其目的

組織設(shè)計一一就是對組織的構(gòu)造和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。

組織設(shè)計的目的一一就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反應(yīng)外在環(huán)境變化的規(guī)定，并且可以在組織演化

成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同步協(xié)調(diào)好組織中部門間的人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自

己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，有效地保證俎織活動的開展，最終保證組織目的的實現(xiàn)。

2.組織設(shè)計的任務(wù)

一一設(shè)計清晰的組織構(gòu)造，規(guī)戈J和設(shè)計組織內(nèi)各部門I向職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)、電線職

權(quán)的活動范圍弁編制職務(wù)闡明書。

（-）組織設(shè)計的原則和影響原因

1.組織設(shè)計的原則

1）目的原則2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則3）管理幅度與管理層次原則4）貢權(quán)利對等原則5）明確分工與辦調(diào)原

則6）精簡有效原則7）彈性原則

2.組織設(shè)計的影響原因

1）環(huán)境的影響2）戰(zhàn)略的影響3）技術(shù)的影響4〉組織規(guī)模與生命周期的影響

葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成氏如同生物的成長同樣要通過誕生、成長和衰退幾種過程。

奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃為四個階段：

創(chuàng)業(yè)一一集合一一規(guī)范化一一精細(xì)。

（三）企業(yè)管理組織系統(tǒng)設(shè)計的程序

1、搜集和分析有關(guān)資料2、管理部門或單位的劃分（按職能、產(chǎn)品、地區(qū)劃分）3、繪制組織構(gòu)造圖4、確定職

務(wù)、崗位、權(quán)限和責(zé)任5、設(shè)計組織運行H勺工作程序和信息溝通的方式6、選擇和配置人員7、評價和確定組織

系統(tǒng)設(shè)計方案

五、組織H勺變革

（一）組織變革H勺動因與目的

1.組織變革的原因分析

1）外部環(huán)境原因：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，科技進(jìn)步的影響，資源變化的影響，競爭觀念的變化等。

2）內(nèi)部環(huán)境原因：如企業(yè)目的、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機制系統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式的調(diào)整

等。

2.組織變革的類型和目的

1）組織變革的類型

（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）構(gòu)造性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化

適時對組織的構(gòu)造進(jìn)行變革。（3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目H勺和關(guān)鍵能力，充足應(yīng)用現(xiàn)代信

息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行而新構(gòu)造（4）以人為中心的變革：指組織通過:對員工的培訓(xùn).教行等引導(dǎo)，使他書可以

在觀念、態(tài)度和行為方面與組織到達(dá)一致。

2）組織變革的引向

（1）使組織更適應(yīng)環(huán)境（2）使管理者更適應(yīng)環(huán)境（3）使員工更適應(yīng)環(huán)境

二、組織變革的內(nèi)容與程序：

1.內(nèi)容：人員變革、構(gòu)造變革、技術(shù)與任務(wù)的變革

2.程序：1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2）分析變革原因，制定改革方案3）選擇對的方案，實行變革計劃

4）評價變革成果，及時進(jìn)行反饋

第三節(jié)、建筑企業(yè)管理基礎(chǔ)工作

企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作是指為了順利而有效的進(jìn)行管理活動，對簡歷正常的管理秩序提高資料數(shù)據(jù)、共同準(zhǔn)則、

基本手段、前提條件的必不可少的多種工作。

一、建立健全以責(zé)任制為關(guān)鍵的各項規(guī)章制度

1、責(zé)任制：重要有各級領(lǐng)導(dǎo)、職能人員、生產(chǎn)個人等崗位賁任制和生產(chǎn)、技術(shù)、成本、質(zhì)量、安全等管理業(yè)務(wù)

責(zé)任制。

2、各項管理工作:經(jīng)營管理方面、施工生產(chǎn)管理方面、物質(zhì)管理方面、勞感人事管理方面、經(jīng)濟管理方面。

二、原則化工作

1、技術(shù)原則：國標(biāo)、部原則、企業(yè)原則等。

2、技術(shù)規(guī)程：施工工藝規(guī)程、操作規(guī)程、設(shè)備維護和檢修規(guī)程、安全技術(shù)規(guī)程。

三、定額工作

包括各類技術(shù)經(jīng)濟定額的制定、執(zhí)行和管理工作。

按用途可以分為：消耗定額、狀態(tài)定額和效率定額。

四、計量工作

重要是用科學(xué)的措施和器具對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的多種物質(zhì)要素的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行控制和管理。

計量檢測管理機構(gòu)、計量檢測管理制度、計量器具、計量技術(shù)素質(zhì)。

五、信息工作

搜集整頓根系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)的有美信息，包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部信息。

六、教育和培訓(xùn)工作

審要包括思想,職業(yè)道德教育、文化教育.生產(chǎn)操作和管理只是機隹等基木功的訓(xùn)練。

3、簡述建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作的重要內(nèi)容。

第四章、建筑企業(yè)文化

第一節(jié)組織文化概述

一、組織文化的概念與特點

（一）組織文化的形成

企業(yè)文化建設(shè)的宏觀環(huán)境原因重要有三個方面：

1.科學(xué)技術(shù)的不停發(fā)展對企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。2.市場競爭的J不停加劇。3.在企業(yè)生存和發(fā)展的過程中，人文環(huán)

境原因的作用越來越重要。

（二）基本概念

1、廣義的文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所發(fā)明的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括了物質(zhì)文化和精神

文化兩個方面。

2、狹義的文化：可以是一種群體意識形態(tài)的文化，即精神文化，指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。

3、組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織組員普遍承認(rèn)和遵照的具有本組織特色的汾值觀

念、團體意識、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。

（三）組織文化H勺重要特性

1、社會性。2、繼承性。3、創(chuàng)新性。4、融合性。5、人本性。6、內(nèi)聚性。

二、組織文化的構(gòu)造與內(nèi)容

（?）物質(zhì)文化層:是組織文化的表層文化,是指組織如企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)、物質(zhì)條件和物質(zhì)手段等方面的總和。

（二）行為文化層:是企業(yè)文化的淺層部分，行為文化既包括企業(yè)的生產(chǎn)行為、分派行為、互換行為和消資行為

所反應(yīng)H勺文化內(nèi)涵與意義，同步也包括企業(yè)形象、企業(yè)風(fēng)尚和企業(yè)禮儀等行為文化原因。

（三）制度文化層:是企業(yè)文化建設(shè)的中層構(gòu)造部分，重要內(nèi)容有組織與領(lǐng)導(dǎo)制度、工藝與工作管理制度、職工管

理制度、分派管理制度等方面。

（四）精神文化層:是組織文化構(gòu)造中的關(guān)鍵層次，是指組織文化中的關(guān)鍵和主體，是廣大員工共同而潛在的意識

形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精祖、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。

?綜上所述，精神文化是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)健層次，它直接決定和影響制度文化層的建設(shè)；制度文化層又要影響

和決定行為文化層的建設(shè):而行為文化層最終要影響和決定物質(zhì)文化的建設(shè)。

（二二俎稅文化的內(nèi)容

1、組織H勺價值觀:就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一

般見解或基本觀點。

2、組織精神:指組織通過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐漸形成I內(nèi)，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價道取向

和主導(dǎo)意識。

3、倫理規(guī)范:是指從道德意義上芍慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則：它通過社會公眾輿論規(guī)范

人們的行為。

4、組織素養(yǎng):包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身體狀況等等。

三、組織文化的功能與作用

1、整合功能2、適應(yīng)功能3、導(dǎo)向功能4、發(fā)展功能5、持續(xù)功能

（二）、組織文化I內(nèi)作用

1鼓勵作用。2導(dǎo)向作用。3規(guī)范作用。4凝聚作用。5穩(wěn)定作用。

2023數(shù)年前，古希臘學(xué)者亞里士多德認(rèn)識到“人是政治的動物”，揭示了人類管理史上的“政治人”時代；

200數(shù)年前,英國學(xué)者亞當(dāng)?斯密認(rèn)識到人是經(jīng)濟H勺動物,啟動了人類管理史上的“經(jīng)濟人”時代；

70數(shù)年前,人群關(guān)系論者埃爾頓?梅奧等人創(chuàng)立了“社會人”的假說,為人類管理思想注入新的內(nèi)涵；

50數(shù)年前，德國哲學(xué)家卡西爾出版《人論-----人類文化哲學(xué)導(dǎo)引，一書，提出“人是文化的動物”，從而我們

進(jìn)了人類管理史上的“文化人”時代。

第二節(jié)、建筑企業(yè)文化的重要模式與塑造

一、組織文化的重要模式

（一）、自發(fā)的企業(yè)文化和自覺的企業(yè)文化

1、自發(fā)的企業(yè)文化：是指企業(yè)在形成企業(yè)文化管理時，處任企業(yè)經(jīng)營自然狀態(tài)、自發(fā)狀態(tài)之中，并非事先通過周

密籌劃，而是隨企業(yè)經(jīng)營的歷史內(nèi)演進(jìn)而形成的企業(yè)文化。

2、自覺的企業(yè)文化：是指在企業(yè)和企業(yè)家強烈的自覺意識下，培育和推行的企業(yè)文化。

（二）、主流企業(yè)文化和支流企業(yè)文化

1、主流企業(yè)文化：是由企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵價值觀、基本假設(shè)和基本行為模式構(gòu)成，它在企業(yè)中為大多數(shù)員工白覺

地或不自覺承認(rèn)。

2、支流企業(yè)文化：它們往往是企業(yè)某一部門、某某些非正式團體，或某某些員工所持有的價值觀念和行為模式。

案例：松下在歸納自己羥首企業(yè)成功的基木法則時，將其歸結(jié)為：（1）與電器有關(guān)的事業(yè)并與時代合拍；（2）人才的

協(xié)助；（3）樹立理想：（4）認(rèn)企業(yè)為公有的東西；（5）曾經(jīng)經(jīng)營安裝玻璃的事業(yè)；（6）注意實行全員經(jīng)營；（7）企業(yè)內(nèi)沒

有派別；（8）方針明確；（9）自己是個一般人“.

松下認(rèn)為這是企業(yè)的主流企業(yè)文化老式，也是他終其畢生侶導(dǎo)和實踐H勺東西，這些不是變的，但這些基木理念在

不一樣步期有不一樣闡釋和內(nèi)容,因而它們長用常新，一直指導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的方向。

二、組織文化的塑造

1.企業(yè)文化建設(shè)要堅持目的原則。2.企業(yè)文化建設(shè)要堅持主體原則。3.企業(yè)文化建設(shè)要堅持價值原則。4.企業(yè)

文化建設(shè)耍堅持創(chuàng)新原則。5.企業(yè)文化建設(shè)要堅持職工參與原則。&企業(yè)文化建設(shè)要堅持點面結(jié)合的原則。

（二）組織文化的塑造途徑

一）診斷------總結(jié)既有企業(yè)文化狀況。（-）定格------確立企業(yè)價值觀及整個企業(yè)文化體系（三）強化一

大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。（四）調(diào)整-----積極完善企業(yè)文化體系。（五）發(fā)展-------實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的突破。

三、企業(yè)文化建設(shè)H勺途徑和措施

1、加強企業(yè)文化建設(shè)的前提是領(lǐng)導(dǎo)重視、做出楷模。2、創(chuàng)立和樹立優(yōu)秀企業(yè)文化。

3、以多種形式宣傳和推行企業(yè)文化。

四、建筑企業(yè)文化建設(shè)的特殊性

1、建筑企業(yè)是勞動密集型企業(yè).2、建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是各工序、多種協(xié)同合作的過程。3、施工現(xiàn)場的分散

性導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)的離散性。4、建筑市場的鼓勵競爭。

中化六建：“團結(jié)、自強、創(chuàng)優(yōu)、爭先”上海一建：“一流質(zhì)量、一流速度、一流服務(wù)、一流職工隊伍”

中建一局：“用我們的科慈和承諾，雕塑時代的藝術(shù)品”南京二建：“用大地人的精神，營造大地上的精品”

第五章、建筑企業(yè)決策

第一節(jié)、決策基本理論

一、決策理論的演進(jìn)

1.典決策理論（規(guī)范決策理論）

20世紀(jì)50年代此前，基于經(jīng)濟人假設(shè)。

決策目H勺是為了獲得最大的經(jīng)濟利益（從經(jīng)濟的角度）。

真要內(nèi)容觀點：

（1）最優(yōu)化原則。（2）決策者應(yīng)建立一種自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。

（3）決策的目的在于使俎織獲雙最大的經(jīng)濟效益.

2.行為決策理論：（20世紀(jì)50年代后來）

西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》

重要觀點：

（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個階段：情報搜集一一確定方案一一選擇方案

（2）以滿意原則替代古典的最優(yōu)化原則：

（3）風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟利益口勺影響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案

也許會帶來可觀的收益。

（4）重視決策者口勺作用。

3.現(xiàn)代決策理論：

重要觀點：

（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。

（2）決策過程：分析內(nèi)外環(huán)境，識別機會一一確定目的一一確定可行方案一一評估備選方案一一作業(yè)決定一一

選擇實行戰(zhàn)略一一檢查、監(jiān)督評估

（3）廣泛應(yīng)用教學(xué)、系統(tǒng)論、計算機行為科學(xué)的有關(guān)理論。

二、決策在管理中的地位和作用

?1,決策的含義

管理者識別并處理問題以及運用機會的過程。

含義：（1）決策主體是管理者（2）決策口勺本質(zhì)是過程（包括7個環(huán)節(jié)）（3）決策的目的：處理問題，運用

機會。

2.決策的地位和作用

（1）決策理論在彌補古典決策理論、人際關(guān)系理論的局限性.上影響深遠(yuǎn)。（2）科學(xué)、迅速、精確I內(nèi)決策是整個

社會對決策理論的強烈需求。（3）現(xiàn)代決策理論的應(yīng)用越來越重要。

三、決策H勺類型和特點

長期決策：企業(yè)今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性，全局性的重大決策

［短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)麻取的短期策略手段

投資方向

例：長期決策；人力資源開發(fā)

組織規(guī)模確定

例：平常營銷、資源配置、物資采購、儲備等都是短期決策。

（2）決策的重耍性

戰(zhàn)略決策：目標(biāo)，方針確定，產(chǎn)品更新等重大總是的決策

＜戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策

業(yè)務(wù)決策：執(zhí)行性決策

（3）決策主體:

集體決策:多個人一起作出的決策

’個人決策:單個人作出的決策

（4）決策起點：

初始決策:零起點決策從事某種活動或從事談中活動的方案所進(jìn)行蹄）次決策

’跟蹤決策:非零起點決策在初始決策的基礎(chǔ)上戲且織活動的方向內(nèi)容，方式的重新調(diào)整

（5）程序化決策和非程序化決策

（6）確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策

2.決策II勺特點

1）目的性；2）可行性；3）選擇性：4）滿意性；5）過程性；6）動態(tài)性。

四、決策的原則和程序

1.決策的原則

1）社會性（2）效益性＜3）滿意性（4）適應(yīng)性（5）民主性

2.決策的程序

笫一步：界定問題、識別機會，要重視考慮組織中人I內(nèi)行為以及信息的精確與時效。

第二步：明確目I內(nèi)。注意I付問邈：

1、目的H勺概念、內(nèi)容2、白1為的時間規(guī)定3、明確各分目的H勺關(guān)系4、決策目的的約束條件5、決策目的盡顯用

數(shù)量表達(dá)

第三步：確定備選方案。確定備選方案中重視如下方面：

笫四步：評估備選方案.評估備選方案應(yīng)注意,

方案實施的條件是否備，成本情況

方案能給組帶來的長，短期利益

方案實施的風(fēng)險及失敗的可能性

第五步：作出決策。決策者要想做出一種好H勺決定，必須仔細(xì)考察所有事實，確定與否可以獲取足夠的詰息并

最終選擇最佳方案。

第六步：選擇實行戰(zhàn)略

制定保證方案實施的撒&

確保與方案有關(guān)的各樹片令能被所有人員充分接受和了解

,將決策目標(biāo)分解落實到單位或個人

建立工作報告制度了解方案的進(jìn)展并及時調(diào)整

第七步：監(jiān)督和評估。職能部門對各層次、各崗位的方案執(zhí)行狀況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并將信息反饋給決策者；

決策者根據(jù)反餓信息對偏空部分及時采用有效措施：對目的無法實現(xiàn)H勺應(yīng)重新確定目的，擬訂可行方案?并進(jìn)

行評估、選擇和實行。

第二節(jié)、決策措施

一、主觀決策法

運用社會學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)，政治學(xué)和經(jīng)濟學(xué)等有關(guān)專業(yè)知識、經(jīng)驗和能力，在決策的各個階段，據(jù)已

知狀況和資料，提出決策意見，并作出對應(yīng)的評價和選擇。

1、德爾菲法：請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見，決策者將各專家意見通過多次信息互換，逐漸獲得

一致意見，從而得出決策方案。

注意：①選擇好專家②決定合適的專家組（10~50人）③確定好意見征詢表

2、頭腦風(fēng)暴法：（暢談會法）

將處埋杲一問題有愛好的人集合在一起，在完全不受約束的條件卜，敞開思緒，暢所欲言。

原則：①獨立思索，開闊思緒，不反復(fù)他人的意見②意見提議越多越好，不受限制③對他人的意見不作任何評

價④可以補充和完善已經(jīng)有的意見

二、計量決策措施

1、確定型決策措施：

線性規(guī)劃措施：用于處理兩類問題：

①資源一定的條件下，力爭完畢更多的任務(wù)，獲得好的經(jīng)濟效益。

②任務(wù)一定的條件下，力爭資源節(jié)省。

盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產(chǎn)成本與利潤之間的函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析措施。

Q-銷量

Q-產(chǎn)量y-可變成本

S=PQS-收入P-價格

'C=F+VQC-成本F-固定成本

盈虧平衡點表達(dá)措施：

①以產(chǎn)量R表達(dá)：PQ)=F+V拆a=F/(P-V)

②以銷售收入S,表達(dá)：S,=PQ>=F/(1-VP)

③以生產(chǎn)能力運用率表達(dá)：/Q*)X100%(Q*表達(dá)設(shè)計生產(chǎn)能力)

④以到達(dá)設(shè)計生產(chǎn)能力時口勺單價P“表達(dá)，P,Q*=F+VQ*,PU=V+(F/Q*)

例題：某工廠為推銷甲產(chǎn)品，估計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，生年需固定費用為

1800萬元。

①盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？②當(dāng)企業(yè)既有生產(chǎn)能力為5000臺時，每年收入多少？

③為擴大生產(chǎn)規(guī)模，需添置某些設(shè)備，每年需增長固定成本400萬元，同步可節(jié)省可變費用每臺100元.為擴

大銷路，計劃減少售價10%,問此方案與否可行？

?①Q(mào).-F/<P-V)-1800/(1200-700)

?②S產(chǎn)PQ,,=1200X5000

?③F=1800+400=2200

?￥=700-100=600

?P=1200X(1-10%)=1080

?Qu=F/(P-V)

?=2200/(1080-600)

?=4540<5000

?則可行。

2、風(fēng)險型決策措施

①期望值發(fā)法：計算各方案的期望值，據(jù)期望值比較，判斷方案的優(yōu)劣。

?②決策樹法：用樹狀圖來描述多種方案在不一樣自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出

決策的措施。

例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路差的概率為03,有

三種方案可供企業(yè)選擇:

方案],新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元：銷路差時，每年虧損20

萬元,服務(wù)期為23年。

方案2,新建小廠，需投資140萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服

務(wù)期為23年。

方案3,選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。

試選擇方案。

銷路好0.7

-△1()0萬元

-△-20萬元

-△40萬元

-ZUO萬元

-△95萬元

_△40萬元

\銷路差

0.3-△30萬元

3年?7年

計算方案點的期望投益值:

El=[0.7X100+0.3X(-20)]X10-300=340萬元

E2=[0.7X40+0.3X30]X10-140=230萬元

E4=95x7-200=46577A.

'E5=40x7=280(77TC)

E4>E5E3=(0.7X40X3+0.7X465+0.3X30X10)-140=359.5(萬元)

比較El,E2,E3選擇方案3為最佳。

3、不確定型決策措施

在對決策問題的未來不能確定的狀況下，通過對決策問題的變化的多種原因分析，，估計有幾種也許發(fā)生11勺自然

狀態(tài)，計算其損益值，按一定的原則進(jìn)行選擇的措施。

三個準(zhǔn)則：樂觀準(zhǔn)則、消極準(zhǔn)貝J、懊悔準(zhǔn)則。

①樂觀準(zhǔn)則：大中取大法，找出每個方案在多種自然狀態(tài)下，最大損益值，取其中大者，所對應(yīng)I內(nèi)方案即為合

理方案。

②消極準(zhǔn)則：小中取大法，找出每個方案在多種自然狀態(tài)下最小損髭值，取其中大者所對應(yīng)的方案即為合理方

案。

③懊悔他準(zhǔn)則：大中取小法，計算各方案在多種自然狀態(tài)下啊懊悔但，列出懊悔值表，然后找出每一方案在多

種自然狀態(tài)下懊悔值的最大值，取其中小最值，其所對應(yīng)的方案為合理方案。

懊悔值：機會損失值，在一定自然狀態(tài)下由于未采用最佳的行動方案，失去了獲得最大收益的機會而導(dǎo)致的損

失。

例，某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計銷路和損益狀況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、消極準(zhǔn)則、懊悔道準(zhǔn)則

選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。

狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品

銷路好409030

銷路一,般204020

銷路差-10-50-4

①樂觀準(zhǔn)則：（大中取大）

甲產(chǎn)品最大利潤40萬元

乙產(chǎn)品最大利潤90萬元-90萬元對應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)的方案

丙產(chǎn)品最大利潤30萬元

②消極準(zhǔn)則：（小中取大）

甲產(chǎn)品最小利潤-10萬元"

乙產(chǎn)品最小利潤-50萬元―4萬元對應(yīng)的方案丙產(chǎn)品為最優(yōu)的方案

丙產(chǎn)品最小利潤-4萬元

③計算懊悔值

狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品

銷路好50060

銷路一般20020

銷路差6460

甲產(chǎn)品最大利潤50萬元

乙產(chǎn)品最大利潤46萬元大中取小準(zhǔn)則,46萬元對應(yīng)的乙產(chǎn)品為最優(yōu)方案

丙產(chǎn)品最大利潤60萬元

第三節(jié)、案例分析與作業(yè)思索題

?一、案例分析

失敗的營銷決策:

A廠是我國北方一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的大型企業(yè)，也是“一五”期間我國156個重點工程項目之一，一直列在全

國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家利稅大戶之中。1990年初，企業(yè)重要經(jīng)濟指標(biāo)?宜居同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品

是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品重要用在電力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎(chǔ)建設(shè)項目中。但就是這樣一種企業(yè)，目前經(jīng)營卻

陷入困境，明虧潛虧達(dá)7億元，到了資不抵債的邊緣。

一、病急亂投醫(yī)一一遍地設(shè)點

1990年代此前，A廠產(chǎn)品由國家計劃訂貨量每年就有3億~4億元。國家物資部門根據(jù)訂貨以計劃價格向其供料,

在當(dāng)時，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無法與之匹配的。1990年代后來，伴隨我國的經(jīng)濟體制逐漸由計劃經(jīng)濟向市場

經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，市場全面開放，A廠面臨著嚴(yán)峻的形勢。

為了適應(yīng)新的形勢，廠領(lǐng)導(dǎo)采用了諸多措施。其中之一就是專門成立了銷售總企業(yè)，統(tǒng)一銷傳A廠的產(chǎn)品。但

由于觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷售企業(yè)的工作遠(yuǎn)不能適應(yīng)巾場競爭的需要。這時，廠領(lǐng)導(dǎo)受相鄰一種

廠家實行“全員銷售”經(jīng)驗的啟發(fā)，也搞起了全員銷售，除銷售總企業(yè)的直屬門點外，又陸續(xù)辦了大批哨售門

點。這些銷售門點有四種類型：

?一是廠里投資在各中心都市辦的銷售處或企業(yè)：

?二是各分廠、車間辦的集體性質(zhì)的銷售門點，處理部分富余人員就業(yè)問題，廠里予以優(yōu)惠條件；

?三是本廠職工合作或個人辦的銷售門點，人員停薪留職或業(yè)余時向銷售：

?四走各地其他單位或個人掛A廠的牌子辦的門點，每年向A廠交管理費。

?這些銷售企業(yè)和門點銷售形式各異，或是廠里下達(dá)任務(wù)，或是承包，或是代銷，尚有的做中間人牽線。一般

是先交一部分定金，由廠里按出廠價供貨，貨售完后，貨款返回廠里，高出出廠價部分（費用加利澗）歸個人

或單位。

二、徹底失去控制

通過幾年MJ運行，A廠的銷售門點幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門、三產(chǎn)、個人和其他單位在各地辦的大

大小小H勺門點近1000個，詳細(xì)究竟多少誰也說不清，這些銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴(yán)重問題：

?1、銷售門點普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來，到1998年終，賬面反應(yīng)有162戶門點欠A廠貨款共達(dá)

1.5億元。

?2、廠里投資的銷售企業(yè)有的大量占用貨款挪做他用。其中本廠所屬的南方一家銷冉企業(yè)，1992年至1998年，

銷售A廠產(chǎn)品4億元，其中1.￡億元貨款沒有直接返回廠里，而是免費地占用這筆貨款與他人共同投資興辦了

一種股份企業(yè)，還打時間差，不間斷地用貨款做流動資金，發(fā)展起了一種3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。

?3、由于推銷組織沒有統(tǒng)一規(guī)劃，分散反復(fù)設(shè)置，出現(xiàn)各銷售門點爭奪市場，破壞了統(tǒng)一的價格體系，逆客戶

有機可乘，壓低產(chǎn)品價格。

?4、本廠職工、或三產(chǎn)辦的門點公開賴賬，有錢不還。

?5、外單位和個人以A廠名義辦的門點，拿到貨款后，人走點空，無處追尋。有的主線不賣A廠的貨.而賣

其他廠家的貨。

廠領(lǐng)導(dǎo)針對這種狀況，曾絞盡腦汁想了某些對策。例如，簡樸地規(guī)定客戶先交款后提貨，但這樣做又趕走了某

些大的客戶：再有，讓中間商直接帶客戶到廠里簽協(xié)議，返給一定的利，成果有些有推銷手段和固定客房的點

感到利少而不愿做。兩種措施都影響/產(chǎn)品的銷華。更致命的是，有些門點已控制了A廠的部分銷售渠道，使

A廠處在想清理這些門點又不能清理的境地。

三、難咽的苦果

由于A廠銷售環(huán)節(jié)管理出現(xiàn)的問題，使A廠的整個營銷活動受到了嚴(yán)懲的影響。

1、滯留在中間環(huán)節(jié)的貨環(huán)不能及時收回，使A廠流動資金原本局限性的狀況愈加嚴(yán).審，不得不增長貸款。1990

年中期是銀行利率較高時期，貸款的增長使A廠財務(wù)費用激增，加劇了營銷活動的困難.

2、由于財務(wù)費用和原材料價格上升以及其他原因，A廠的產(chǎn)品成本在同待業(yè)中處在較高水平，失去了市場競爭

優(yōu)勢，乂使困境中的A廠雪上加霜。

3、由于許多銷售門點以A廠名義注冊或掛靠A廠，當(dāng)這些門點發(fā)生無事糾紛后，由A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，又導(dǎo)致

一部分損失。

四、亡羊補牢說教訓(xùn)

A廠的這種推銷方略，從理論上和他人的實踐上都無可小.議，問題是這種方略與否適應(yīng)

A廠口勺產(chǎn)品，與否存在所有狀況下都合用于這種方略，更重要的是怎樣控制這些銷售中間環(huán)節(jié)。

首先，A廠的產(chǎn)品不適應(yīng)“全員銷件”的方式。

全員銷售、辦連鎖點、大量依托中間商等銷售方式一般合用于用途廣泛的工業(yè)產(chǎn)品、大眾日用品或食品等，它

的消費者范困廣.數(shù)量多.廠家沒有力量完全直接同消費者會面。八廠口勺產(chǎn)品顧'客幣:要是電網(wǎng)系統(tǒng)、基建項目.

通訊系統(tǒng)等，產(chǎn)品顧客比大眾日用品顧客范圍窄得多，因而恰恰應(yīng)當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)和銷售渠道層次。

?另?方面，對銷售中間環(huán)節(jié)的控制不力。

既然已經(jīng)采用“全員銷售”的方式，就必須加強管理和控制，A廠是只建六點，卻疏于管理：（1）門點建立.缺

乏計劃性，廠內(nèi)各個層次、各類人員都辦，不看他們上否有辦點的能力、實力和必要性，與否能推銷產(chǎn)

品，與否是為了推銷A廠H勺產(chǎn)品。對于外地、外

單位規(guī)定辦門點，同樣沒有審查其能力和資信狀況，沒有?分析市場需求狀況來統(tǒng)一銷售計劃，建立銷售中間環(huán)

節(jié)。（2）對門點缺乏財務(wù)監(jiān)督，不能及時、定期地對本廠所屬單位和人員的門點進(jìn)行財務(wù)檢查，理解銷售狀況

和貨款回收狀況，及時清欠貨款；對外單位的門點沒有?采用有效的控制措施，防止他們拖欠貨款。

?再次，法律意識淡薄。

A廠只顧大辦門點推銷產(chǎn)品，卻忽視了同這些門點簽訂責(zé)任條款，廠內(nèi)各單位自己辦的門點和職工辦的點都

掛A廠的牌子，為了注冊，都由A廠向工商登記部門作出資證明，尤其是外單位門點掛A廠牌子H勺每年只要交

1萬元管理費就行了。成果，當(dāng)這些部門同第三方發(fā)牛.民事糾紛時，第三方起訴到法院，法院從工商注冊文獻(xiàn)

中認(rèn)定A廠是投資主體，因此法院以A廠為訴訟主體或由A廠承擔(dān)連帶責(zé)任，這是A廠所始料不及的，此外，

對于拖欠貨款的單位和本人，A廠也沒故意識到用訴訟的方式處理問題。

?問題討論：

?1、詳細(xì)分析A廠營銷管理失敗I內(nèi)原因。

?2、假如你是該廠廠長，你在營銷管理決策過程中應(yīng)怎樣去做？

第六章、建筑企業(yè)控制

笫一節(jié)、控制與控制程序

一、控制的含義與必要性

1、控制的含義是指按照既定目的和原則，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采用措施使

組織活動符合既定規(guī)定的過程。

2、控制的必要性

（1）環(huán)境的變化（2）管理權(quán)力的分散（3〉工作能力的差異

二、控制H勺類型

1、事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制

事前控制一一是指組織活動開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問題H勺發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救,

現(xiàn)場控制一一是指組織活動開始后來，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

事后控制一一是指在同一種時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束后來，對本期的資源運用狀況及其成果進(jìn)行總結(jié)。

2、集中捽制與分散控制

集中控制一一對組織的重大項目與事務(wù)成立專門的控制機構(gòu)，進(jìn)行重點控制。

分散控制一一對平常的一般性、常規(guī)性事務(wù)則由各部門、各崗位及全體員工自行控制。

3、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)術(shù)控制

戰(zhàn)略控制一一即對戰(zhàn)略規(guī)劃的控制。

戰(zhàn)術(shù)控制一一即對經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)活卻的控制。

4、程序控制與跟蹤控制

程序控制——又叫計劃控制，是一種將預(yù)先編制好的內(nèi)容和環(huán)節(jié)作為受控系統(tǒng)I內(nèi)輸入，從而對整個管理4程予

以控制的方式。

跟蹤控制——又叫目的控制，是?種將所要到達(dá)的目I向作為受控系統(tǒng)的輸入，從而對整個管理過程予以控制的

管理形式。

三、控制的程序

1、控制的基本前提

（1）系統(tǒng)未來狀態(tài)有幾種也許性；（2）系統(tǒng)可以變化其輸入?yún)?shù)而影響其運行。

2控制的基本環(huán)節(jié)

（1）確立原則

控制原則分為預(yù)算類與非預(yù)算類原則。確定原則的措施有三種：記錄分析法、工程測量法、經(jīng)驗估計法

（2）衡量成效

通過衡量成效，檢查原則的客現(xiàn)性和有?效性；確定合適的衡量頻度；建立信息管理系統(tǒng)。

（3）糾正偏差

找出偏差產(chǎn)生的重要原因；確定糾正偏差的實行對象；選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。

第二節(jié)控制的原則和規(guī)定

一、控制的原則

1、系統(tǒng)控制原則2、以人為中心原則3、例外與重點原4、彈性原則

二、有效控制的規(guī)定

1、適時控制

2、適度控制

防止控制過多或控制局限性：處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；使花費一定的控制費用得到足夠H勺控制效益。

3、客觀控制4、彈性控制

第三節(jié)控制措施概述

一、預(yù)算控制

1、預(yù)算控制

根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出原則來檢查和監(jiān)督各個部門的活動，以保證多種活動或各個部門在完畢既定目的、

實現(xiàn)利潤H勺過程中對資源口勺運用，從而使費用支出受到嚴(yán)格有效的約束。

2、預(yù)算的種類與作用

預(yù)算的種類：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

預(yù)算的作用：預(yù)算的實質(zhì)是用統(tǒng)?的貨幣為組織各部門的各項活動編制計劃，因此它使得組織在不?樣步期的

活動效果和不一樣部門的經(jīng)營績效具有可比性，可以使管理者理解組織經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的沈秀部

門與問題部門，從而為調(diào)整組織活動指明了方向，為協(xié)調(diào)組織活動提供了根據(jù)，用數(shù)量形式的預(yù)算原則來對照

組織活動H勺實際效果大大以便了控制過程中H勺績效衡量工作，為采用糾正措施奠定了基礎(chǔ)。

3、預(yù)算的缺陷

1）它只能協(xié)助組織控制那些可以計量的，尤其是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動；2）編制預(yù)算時一般參照

上期的預(yù)算項目和原則，從而忽視本期活動的實際需要：3）缺乏彈性、非常詳細(xì)、尤其是波及長時期R勺預(yù)算

也許會束縛決策者的行動：4）預(yù)算中也存在虛報預(yù)算數(shù)量的現(xiàn)象。

二、比率控制就是將組織資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的有關(guān)項目進(jìn)行對比，形成一種比率，從中分析和評價組織的

經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

組織活動分析中常用的比率分為財務(wù)比率和經(jīng)營比率兩類。

1、財務(wù)比率

-流動比率是組織的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比。它反應(yīng)了組織償還鐳要付現(xiàn)的流動債務(wù)的能力。

速動比率是流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比。

負(fù)債比率是組織總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。

獲利比率是組織利潤與銷隹額或所有T資金等有關(guān)原因的比例關(guān)系。

2、經(jīng)營比率

庫存周轉(zhuǎn)率是銷售總額與庫存平均價值的比率關(guān)系。

固定資產(chǎn)周傳率是銷售總額與固定資產(chǎn)之比。反應(yīng)了單位固定資產(chǎn)可以提供的銷售收入。

銷售收入與銷售費用的比率表明單位銷售費用可以實現(xiàn)的銷售收入。

三、審計控制審計是對反應(yīng)組織資金運動過程及其成果的會計記錄及財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實

性和也許性，從而為控制和決策提供根據(jù)。

1、外部審計是由外部機構(gòu)選派的審計人員對組織財務(wù)報表及其反應(yīng)的財務(wù)狀況進(jìn)行獨立的評估。

2、內(nèi)部審計提供了檢查既有控制程序和措施能否有?效地保證到達(dá)既定目的和執(zhí)行既定政策的手段。內(nèi)幫審計

的長處與缺陷

3、管理審計是運用公開記錄向信息，從反應(yīng)組織管理績效及其影響原因的若干方面將組織與同行其他沮織或

其他行業(yè)I內(nèi)著名組織進(jìn)行比較，以判斷組織經(jīng)營與管理的健康程度。

第七章、建筑企業(yè)鼓勵

笫一節(jié)、鼓勵概述

一、鼓勵的含義及功能

1鼓勵的含義與實質(zhì)：

人類的?種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推進(jìn)并引導(dǎo)行為指向目的的作用。

一般認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件，欲望、需要、動力等，都構(gòu)成對人的鼓勵。

2、鼓勵在管理中H勺功能：

（1）有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。（2）有助于將員工的個人目的導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目的的軌道。

（3）有助于增強組織的凝聚力，增進(jìn)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

二、鼓勵MJ心理機制

需要滿足

刺激理徜要逑務(wù)［動機廣生行.目的----