黃工為什么走？案例分析

管理學(xué)案例分析指導(dǎo)老師：徐倩黃工程師為什么要走？責(zé)任分配矩陣甘特圖3、分析思考2、案例回顧1、理論部分目錄5、啟示4、解決方法1、理論部分1、理論部分

1.1溝通管理

1.2績效考核管理

1.3領(lǐng)導(dǎo)

1.4薪酬設(shè)計(jì)與管理

1.5激勵理論

1.6管理原則1.1溝通管理溝通的含義

溝通是指可理解的信息或思想在兩人或者兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。溝通就是管理。溝通就是傳播。溝通就是經(jīng)營。溝通就是維系關(guān)系。溝通的作用（1）溝通是協(xié)調(diào)各個體和各要素是企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。（2）溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。（3）溝通是企業(yè)與外部環(huán)境間聯(lián)系的橋梁，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，抓住機(jī)會，做出正確決策的重要渠道。溝通的障礙（1）選擇性接受。（2）溝通技巧差異（3）溝通雙方的相互信任，信息來源的可靠程。（4）地位差別與約束1.1溝通管理企業(yè)如何建立良好溝通（1）對管理者來說，首先應(yīng)該意識到溝通的重要性。好的溝通具有增強(qiáng)集體凝聚力；發(fā)現(xiàn)一些無法通過正式渠道了解的問題；創(chuàng)造一個相互信任的小環(huán)境等積極作用。溝通有阻礙，會導(dǎo)致嚴(yán)重阻礙公司的內(nèi)部和諧，產(chǎn)生沖突，破壞公司的組織文化，導(dǎo)致人員流失等等負(fù)面影響。（2）在公司人建立良好的溝通機(jī)制。溝通的實(shí)現(xiàn)有賴于良好地機(jī)制：第一種就是通過正式的溝通渠道，如月會、周會、座談會。第二種就是通過非正式的溝通渠道。如電子郵件、周末旅游、小型聚會等。無論是通過哪種形式溝通，只要讓員工說話，并且是說自己愿意說的話。（3）管理者以良好的心態(tài)與員工溝通，把自己放在與員工同等的位置上，“開誠布公”、“推心置腹”、“設(shè)身處地”，否則當(dāng)大家位置不同就會產(chǎn)生心理障礙，致使溝通不成功。溝通不僅有工具之溝通還需要情感是溝通，只有上下級情感是溝通才可以真正的做到人本管理。1.1溝通管理績效也成為業(yè)績，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，只要有需求和目標(biāo)就有績效。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等?？冃c工資直接掛鉤。什么是績效1.2績效考核管理績效的影響因素績效的影響因素有員工技能，外部環(huán)境，內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。1.2績效考核管理NO.2NO.1NO.3NO.4NO.5派對比較法1.2績效考核管理強(qiáng)制分步法交替排序法行為苗定等級考核法圖尺度考核法

NO.6NO.7NO.8敘述法360°考核法科萊斯平衡計(jì)分卡績效考核的方法領(lǐng)導(dǎo)就是指揮，帶領(lǐng)，引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。領(lǐng)導(dǎo)的作用1.3領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)不同職工朝向同一個目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)這些職工在不同時(shí)空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，是他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。即：（1）指揮作用（2）協(xié)調(diào)作用（3）激勵作用領(lǐng)導(dǎo)就是指揮，帶領(lǐng)，引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。1.3領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):（1）做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作即決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵和控制（2）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見（3）爭取眾人的信任和合作（4）公平對待每一個人（5）做自己時(shí)間的主人領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)1.3領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

思想素質(zhì)。包括良好的思想作風(fēng)和良好的工作作風(fēng)。業(yè)務(wù)素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)具有一定的業(yè)務(wù)知識，還應(yīng)有較高的業(yè)務(wù)技能：1）較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力；2）決策能力；3）組織、指揮和控制能力；4）溝通、協(xié)調(diào)能力；5）創(chuàng)新能力；6）知人善任能力。1.4薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬指員工因從事組織所需要的勞動或服務(wù)而從組織得到的以貨幣形式和非貨幣形式表現(xiàn)的補(bǔ)償或回報(bào)。1.4薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬的作用能夠推動和支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。滿足員工需求，激發(fā)員工的物質(zhì)和心理需求。如差異化需求可以激發(fā)不同層次不同類別員工的內(nèi)在潛力，滿足員工個人成長和發(fā)展的需要。薪酬能夠調(diào)和勞資關(guān)系，維護(hù)社會公平，推動社會的和諧發(fā)展。1.4薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬設(shè)計(jì)與管理的十大要點(diǎn)：(1)實(shí)現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致。通過戰(zhàn)略性薪酬策略吸引、留住人才。(2)明確薪酬的決定依據(jù)，科學(xué)進(jìn)行付酬。合理進(jìn)行職位評價(jià)，公平分配薪酬。(3)實(shí)現(xiàn)職位價(jià)值、能力價(jià)值、績效價(jià)值和市場價(jià)值的合理組合科學(xué)確定合理的薪酬水平。(4)設(shè)計(jì)多元薪酬激勵要素和薪酬結(jié)構(gòu)。以滿足不同員工的需求。(5)確定合理的薪酬差別，依據(jù)能力與貢獻(xiàn)，充分拉開差距。(6)協(xié)調(diào)處理短期激勵與長期激勵的矛盾。(7)建立分層分類的薪酬管理體系動態(tài)調(diào)整員工工資。(8)正確處理貨幣資本和人力資本的矛盾。(9)做到薪酬機(jī)制與制度設(shè)計(jì)的程序公平，與績效考核體系相互統(tǒng)一。(10)合法已從，避免企業(yè)付出違規(guī)成本。1.5激勵理論激勵概念與對象激勵是指通過滿足員工的需要，激發(fā)員工的工作動機(jī)，從而產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵應(yīng)產(chǎn)生自覺行動，不論在什么條件下，它都表現(xiàn)為“我要做”而非“要我做”。

激勵的對象是組織范圍中的員工和領(lǐng)導(dǎo)對象。

1.5激勵理論（1）需要：需要是激勵的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。人的需要是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。（2）動機(jī)：動機(jī)是推動人從事某種行為的心理動力。激勵的核心要素就是動機(jī)。（3）外部刺激：這是激勵的條件。它是指在激勵的過程中，人們所處的外部環(huán)境中諸種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。（4）行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵的目的。激勵的要素1.5激勵理論激勵的過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）1.5激勵理論（1）馬斯洛需求層次理論

亦稱“基本需求層次理論”，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的。馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。

生理安全社會尊重自我實(shí)現(xiàn)1.5激勵理論兩個基本論點(diǎn)：1）只有尚未滿足的需要能影響行為2）人的需要有輕重層次1.5激勵理論（2）赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論

(TwoFactorsTheory)又稱激勵保健理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來的。赫茲伯格認(rèn)為每個人都生活在特定的社會環(huán)境中，其中許多因素影響人的行為，這些影響因素可分為兩類：一類叫保健因素，主要指與工作環(huán)境和條件有關(guān)的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。沒有這些因素容易使人產(chǎn)生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對工作產(chǎn)生不滿的情緒，但并不足以使人對工作產(chǎn)生積極的態(tài)度。另一類叫激勵因素，主要包括成就、賞識、晉升、工作本身、發(fā)展前途、責(zé)任等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素不至于引起人的不滿。1.5激勵理論赫茲伯格把員工的工作態(tài)度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認(rèn)為，滿意與不滿意是質(zhì)的差異，而不是量的差異。缺少保健因素，員工會感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定會感到滿意，而是沒有不滿意。激勵因素具備時(shí)，員工會感到滿意，沒有激勵因素，員工不一定會感到不滿意，而是沒有滿意。從雙因素的觀點(diǎn)出發(fā)，一個組織系統(tǒng)只有兩因素雙管齊下，方能全方位調(diào)動人員的工作積極性，提高工作績效。雙因素理論自產(chǎn)生以來，受到管理各界的重視，他們認(rèn)為雙因素理論對管理學(xué)界、企業(yè)學(xué)界具有重要的意義。（3）期望理論

期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價(jià)-手段-期望理論”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年提出來的激勵理論。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：工作能提供給他們真正需要的東西；他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；只要努力工作就能提高他們的績效。激勵取決于行動結(jié)果的價(jià)值評價(jià)（即“效價(jià)”）和其對應(yīng)的期望值的乘積：M=V*E。這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種關(guān)系的判斷：

1）努力—績效的聯(lián)系。付出多大的努力才能達(dá)到某一績效水平。能否達(dá)到這一水平。

2）績效—獎賞的聯(lián)系。當(dāng)達(dá)到這一水平后會得到什么獎賞

3）獎賞—個人目標(biāo)的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人目標(biāo)？吸引力多大？1.5激勵理論（4）公平理論美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來，也稱社會比較理論。其基礎(chǔ)是：員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對他們在工作中的努力程度有影響。這種理論主要討論報(bào)酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性。1)OP/IP=OX/IX個人所得的報(bào)酬/個人的貢獻(xiàn)=他人所得的報(bào)酬/他人的貢獻(xiàn)OP:自己對所獲報(bào)酬的感覺，OX:自己對他人所獲報(bào)酬的感覺IP:自己對付出的感覺，IX:自己對他人的付出的感覺。2）OPP/IPP=OPL/IPL個人所得報(bào)酬/個人的貢獻(xiàn)=自己過去所獲報(bào)酬/自己過去的貢獻(xiàn)1.5激勵理論美國心理學(xué)家斯金納認(rèn)為人的行為可分為三類：1)本能行為。這是人生來就有的行為。2)反應(yīng)性行為。這是環(huán)境作用于人而引起的反應(yīng)。3)操作性行為。這是人為了達(dá)到一定目的而作用于環(huán)境的行為這種操作性行為會隨著強(qiáng)化刺激的增強(qiáng)而增強(qiáng)，也會隨著強(qiáng)化刺激的減弱而減弱。這樣，人們就可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，引起行為的改變。由于這一理論的中心思想在于通過強(qiáng)化刺激來改變?nèi)藗兊男袨榉较颍视址Q作行為改造理論。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化。1)正強(qiáng)化就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為的方法,其獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。2)負(fù)強(qiáng)化是指懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾，負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。（5）強(qiáng)化理論波特和勞勒的激勵的模式(獎勵在后，績效在前)

1.5激勵理論1.6管理原則法約爾14原則：1）勞動分工原則2）權(quán)利與責(zé)任原則3）紀(jì)律原則4）統(tǒng)一指揮原則5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則6）個人利益服從總體利益原則7）人員報(bào)酬原則8）集中原則9）登記制度原則10）秩序原則11）公平原則12）人員穩(wěn)定原則13）首創(chuàng)精神14）團(tuán)隊(duì)精神責(zé)權(quán)利對等原則

責(zé)權(quán)利對等原則要求明確每個人的職責(zé)，給予一定權(quán)力的同時(shí)獎懲分明，給與員工贏得的利益。人本管理

人本管理的基本內(nèi)容和特點(diǎn)是尊重人，依靠人，發(fā)展人，為了人。2、案例回顧2、案例回顧2.1案例概述

2.2人物概述

助理工程師黃亮畢業(yè)后工作8年，于四年前應(yīng)聘到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)的他因在廠子里遭遇到待遇讓他感覺此工作不適合自己，在于深夜到一份招聘廣告時(shí)他毅然決定辭職。以下是他在這個廠子的工作歷程：2.1案例概述工作歷程初來乍到門口幾個不凡顏體大字歡迎黃工加入，專門去掉“助理”二字兩年前前提：申報(bào)工程師，黃工有條件申請?jiān)颍狐S工還年輕，以后還有很多機(jī)會結(jié)果：名額給了一個沒有文憑、業(yè)績平平的老同志待反映薪酬問題前提：技術(shù)和陳工差不多，工資卻和倉庫管理員不相上下原因：老廠長在生產(chǎn)會和針對外來取經(jīng)的客人面前，夸贊黃工結(jié)果：沒有提出待反映住房問題時(shí)前提：一家三口仍然擠在來時(shí)住的平房；廠里有一大批的職工宿舍原因：老廠長舉薦黃工入黨結(jié)果：沒有提出2.2人物概述黃工相關(guān)內(nèi)容

職位

工程部工程師

能力工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，水平僅次于技術(shù)部主管陳工工作經(jīng)驗(yàn)

名牌大學(xué)高材生

已有8年工作經(jīng)歷在該工廠已有四年的任職經(jīng)歷生活水平

工資與倉庫管理員不相上下一家三口尚住在來時(shí)住的平房老廠長相關(guān)內(nèi)容個性特征人盡其才，物盡其用口頭性的表揚(yáng)與部下相處融洽，為人和藹3.案例分析與思考3.案例分析與思考

3.1廠長的優(yōu)缺點(diǎn)

3.2企業(yè)角度

3.3黃工程師為什么走？

3.4海爾的激勵制度企業(yè)的五大資源是，人才對于企業(yè)來說尤為重要，法約爾14原則中就有一條人員穩(wěn)定原則。想要留住人才，作為領(lǐng)導(dǎo)這就應(yīng)該做好公平原則與人員報(bào)酬原則，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)同事滿足員工需要。廠長在識才用材方面做得很好，他卻沒有具備良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?，F(xiàn)代管理是人本管理，在尊重人、依靠人的同時(shí)要發(fā)展人，要保證員工的責(zé)權(quán)利平衡，由此進(jìn)行分析得出以下結(jié)論。3.1廠長的優(yōu)缺點(diǎn)人才物信息技術(shù)管理缺：缺乏與下屬的溝通；作為管理者的溝通協(xié)調(diào)能力弱，正是因?yàn)槿绱瞬艑?dǎo)致對黃亮的關(guān)心不到位，沒有關(guān)注到黃亮自身的需要，從而進(jìn)行物質(zhì)與精神雙方面的獎勵；沒有秉持公平對待每位員工的原則，把廠里的工程師指標(biāo)給了一個業(yè)績平平的老同志，而且缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者作用的激勵作用不到位。3.1廠長的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)：知人善用，賞識人才；能人盡其才、物盡其用、貨暢其流；善于進(jìn)行口頭的精神獎勵，如：親自吩咐迎接黃亮的到來，并交代去掉“助理”，極大的調(diào)動了黃亮的積極性、還有經(jīng)常贊揚(yáng)黃亮，對待下屬親熱。3.2企業(yè)角度（1）績效考核制度不健全。缺乏合力的績效考核制度，并將其與工資等獎懲制度掛鉤，忽略了對員工的職位，能力分析，就將工程師指標(biāo)給一個業(yè)績平平的老同志，造成企業(yè)內(nèi)部的不公平，緊憑廠長決定，而沒有客觀的通過績效考核來進(jìn)行評比晉升。（2）薪酬設(shè)計(jì)與管理不當(dāng)。薪酬對企業(yè)有重要作用，他可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，調(diào)動員工積極性，減少人員流失，增大競爭力，由薪酬的十大原則與薪酬管理我們分析此案例，可看出該廠的薪酬制度十分不合理，黃亮一個助理工程師與一個倉庫管理員一樣，不同員工之間竟然沒有差距，企業(yè)績效就是空談。（3）缺乏合理的激勵制度。有馬斯洛的需求層次理論我們知道需求分層次，只有低層次需求得到滿足才會產(chǎn)生高層次需求，黃亮連基本的生活低層次需求都為得到滿足，但公司的職工宿舍卻給了別人，從雙因素理論看，保健因素都沒有得到怎么會產(chǎn)生激勵因素。廠長沒有認(rèn)識到黃亮的真正所需對其進(jìn)行激勵，企業(yè)的激勵制度缺乏公平性。從而讓企業(yè)缺乏競爭力，最終人員流失。3.2企業(yè)角度3.3黃工程師為什么要走

作為一個擁有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高材生，黃亮在該廠里工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，為企業(yè)作出重大貢獻(xiàn)，然而卻沒有與付出相對等的報(bào)酬，工資與倉庫管理員一樣，一家人住在小平房里卻沒能有機(jī)會得到職工宿舍，明明最優(yōu)資格申報(bào)工程師卻給了一個沒有文憑，業(yè)績平平的老同志。從馬斯洛需求角度、雙因素角度、期望理論、公平理論來看，黃亮的底層需求沒有的到滿足，得到了不公平的對待，心里平衡感嚴(yán)重失衡，從而對該廠沒有積極性，在遇到一個更好的待遇的招聘時(shí)，遍毅然決定離開，選擇一個適合自己，能滿足自己需求的企業(yè)。3.4海爾的激勵制度說起激勵機(jī)制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實(shí)說到底，激勵機(jī)制就是獎罰制度。一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業(yè)的盛衰?！昂枴奔瘓F(tuán)從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機(jī)制的運(yùn)用和發(fā)展。3.4海爾的激勵制度（1）物質(zhì)激勵與精神激勵案例中的黃工程師的事例就是這樣，王廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且經(jīng)常在外來取經(jīng)的客人面前贊揚(yáng)他。反反復(fù)復(fù)的夸耀，然而實(shí)際卻沒有得到任何的提拔和重用。海爾集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)楊綿綿說：“管事憑效果，管人靠考核。大家瞄準(zhǔn)一個方向，共同努力，生產(chǎn)的合力就非常大?！焙柺肿⒅乜己耍诠娇己说幕A(chǔ)上進(jìn)行物質(zhì)獎懲，工作報(bào)酬與績效考核掛鉤，用物質(zhì)利益激發(fā)員工的工作動機(jī)引起員工的興趣。但海爾出除了嚴(yán)格的一面，還注重精神激勵尊重人的價(jià)值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動性。工作的過程既是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程也是實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的過程。3.4海爾的激勵制度（2）正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化是依據(jù)“強(qiáng)化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運(yùn)用的比較多。它們是激勵中不可缺少的兩個方面。正強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時(shí)，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。負(fù)強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，及時(shí)的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。還有海爾的6S大腳丫。另外，“海爾”集團(tuán)每月還對所有的干部進(jìn)行考評，考評檔次分表揚(yáng)與批評。表揚(yáng)得1分，批評減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。3.4海爾的激勵制度3.4海爾的激勵制度（3）對員工實(shí)行差別激勵激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而這些因素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。案例中的黃工程師與其他員工相比，是個高材生，注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；由于家庭等原因更需要利益方面得到滿足。老板應(yīng)該給予差別對待，對其進(jìn)行差別獎勵，讓其感受到公平，那樣才能留住員工，防止人才流失。如果黃工程師進(jìn)入海爾，那他還會辭職么？4.解決方案4.1由于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏溝通，使領(lǐng)導(dǎo)的激勵與黃工的需求不相符，所以首先應(yīng)與黃工進(jìn)行溝通，了解其離開的原因和真正的想法，并細(xì)心勸說，為留住人才做好準(zhǔn)備。4.2考慮到黃工的根本需要是“夫妻小孩一家三口尚住在來時(shí)的那間平房”，其生理和安全的需求尚未解決，人只有滿足了基本的需求，才更多關(guān)注上層需求。所以首先解決黃工的住房問題，使其住房得到保障。4.3按其能力及為公司做出的成績與現(xiàn)實(shí)倉管級別的工資不相符，理論上為其漲工資是必須的，先物質(zhì)后精神，不能唱高調(diào)，一個階段只有一種需求占主導(dǎo)地位，黃工需要解決生活問題。4.4在公司內(nèi)部實(shí)行績效考核管理和獎懲制度，將員工的績效與工資直接掛鉤，而不是按工齡提拔人員，按照績效考核的原則，對評職稱入黨等獎勵公平公正對待，對企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，報(bào)酬應(yīng)越高，把這種考核績效變成對黃工的激勵因素，這對提高黃工的工作積極性是很有效的。如何留住黃工程師？4.5發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和作用，做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作即決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)、激勵和控制，善于同下屬交談，傾聽下屬的意見，爭取眾人的信任和合作，公平對待每個人。4.6進(jìn)行員工培訓(xùn)，吸引優(yōu)秀人才的加盟，重視員工的發(fā)展；培養(yǎng)人才，提高基層員工綜合能力，企業(yè)中層管理者和骨干員工的管理專業(yè)素質(zhì)；留住人才，企業(yè)的每個發(fā)展階段都有企業(yè)最需要