對績效考核的改進

在線人才測評系統(tǒng)/m/tuance在線職業(yè)人格測評/d/zhiye對績效考核的改進我們知道，許多員工之所以會關(guān)注績效考核結(jié)果，主要是因為考核結(jié)果與晉升、降級、薪酬和懲罰有關(guān)。但從企業(yè)的角度來看，獎懲的目的不僅僅為了發(fā)獎金，也不是為了扣員工的錢，更多的是希望用這種方法促進員工能力的提升。5.3.1績效考核結(jié)果的診斷績效改進是指確認工作績效的不足，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程，即指采取一系列行動提高員工的能力和績效。從其含義可以看出，績效改進首先要確認工作績效的不足，我們可以將這一過程稱為績效診斷和分析?？冃г\斷和分析的關(guān)鍵是找出有績效問題和績效不佳的員工，這基于績效考核結(jié)果和績效反饋面談。那舉如何才能找出關(guān)鍵績效問題呢？答案是對比，誰和誰比是關(guān)鍵，看下圖5-4所示的內(nèi)容。期望績效是企業(yè)根據(jù)生存和發(fā)展的需要而確定的，實際績效結(jié)果是目前達到的績效水平，兩者若相差很大，那舉就需要重點關(guān)注。舉個例子，某公司績效考核方案中，有一考核指標為經(jīng)營指標，在部門經(jīng)理績效考核表中，該指標占考核權(quán)重的4%，但公司80%的部門經(jīng)理的該項指標得分為80分。根據(jù)考核方案，80分屬D級，即是需要改進的。而公司期望看到的是，80%的經(jīng)理能獲得B級，即良好。可見，實際的績效結(jié)果與公司期望的績效狀態(tài)相差很遠，那么經(jīng)營指標就是需要亟待改進的關(guān)鍵績效問題。上述方法實際上是目標比較法，即將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比。另外還有水平比較法和橫向比較法，水平比較法是指將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上一期的工作業(yè)績進行比較；橫向比較法是指在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。這3種方法都可用來分析績效差距。績效不佳的員工一般指考核結(jié)果為不合格或差的員工，主要有以下幾種類型。◆工作態(tài)度、素質(zhì)不佳，經(jīng)常違反員工手冊或規(guī)章制度?！舨荒鼙Ｙ|(zhì)保量完成工作業(yè)績，主要指主要工作職責?！舨徽J同公司價值體系的員工?！羝渌袨椴划?shù)膯T工。對于以上績效不佳的員工，要量體裁衣，采取不同的績效改進策略。但有的員工可能并不需要改進，因為可能是需要辭退的對象，這需要企業(yè)自行把握。知識加油站你可能會問，是不是只有低績效員工才需要進行績效改進，而高績效員工不需要改進？答案是否定的。實際上，即使最優(yōu)秀的員工也需要持續(xù)的改進，只是如果所有員工都進行績效改進，會帶來較高的管理成本。因此企業(yè)會根據(jù)現(xiàn)有資源來確定改進策略，但至少低績效員工的改進計劃會排在最前面。5.3.2分析績效不佳的原因清楚了不足后，接下來要了解產(chǎn)生的原因。通過觀察可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中常常會有以下現(xiàn)象。(1)員工不知道該做什么這是比較常見的現(xiàn)象，表現(xiàn)為任務安排下去了，員工也確實在行動，但結(jié)果與自己想要的差距很遠。員工不知道該做什么，具體表現(xiàn)在以下幾個方面?！魡T工不知道什么該做。◆員工不知道什么時候開始和結(jié)束。◆員工不知道怎樣才算是完成。為什么員工會不知道該做什舉呢？這很可能是因為員工沒有理解你的指示，也可能是因為你的安排不具體。例如，一天你給你的下屬安排了一個工作，工作內(nèi)容是寫報告。下屬問你：“什么時候要?！蹦阏f：“不急?！边@個不急就會讓員工認為可能一兩個月以后再交都行。過了一個星期，你問下屬：“報告完成了嗎？我現(xiàn)在要用?！比欢聦僬f他還沒有開動，那么你肯定會認為下屬沒有認真完成工作，而下屬會想：“不是不急嗎，怎么現(xiàn)在又要了?！毕聦僖矔闹胁粷M。我們在給員工安排工作時一定要具體、詳細和清楚，不要使用一些模糊的詞匯，而要明確地告知起始時間、標準，這樣員工才能知道該做什么，該什么時候做完。(2)員工不知道該怎么做你交待了工作任務，接下來員工卻不知道該怎么著手，這主要是由于員工知識技能水平不足造成的，現(xiàn)實告訴我們，知道了和會做是兩回事。舉個例子，你教一名駕考學員學習開車，你告訴他，開車其實很簡單，只要掌握好方向盤，分清楚油門和剎車，學會換擋就可以了。你示范了一遍，問學員：“是不是很簡單?！睂W員點點頭。學員坐在了駕駛位上，茫然地望著你，“怎么不動?！蹦闵鷼獾卣f：“你不踩油門怎么動?！遍_車的原理似乎很簡單，但真正實踐時會發(fā)現(xiàn)沒那么簡單。許多企業(yè)在培訓時也常常會忽視這一點，培訓多停留在理論知識層面，但要運用在工作中，不一定人人都會融會貫通。實踐中，要多給員工測驗、動手和練習的機會，幫助員工學會運用知識和技能。(3)員工不知道為什么做很少有員工會主動問上級“為什舉要做”，而上級也不會主動告知員工做這件事的價值。即使有員工提出疑問，得到的回答也常常會是“問那么多干什么，你去做就行了”。如果你也曾經(jīng)這樣回復過你的下屬，就要反思了。員工不清楚這件事與公司目標、發(fā)展之間的聯(lián)系，不知道自己的工作對公司意味著什么，也不知道做不好會帶來什么風險。這樣就只會停留在表面，只會為了干活而干活，不會想著要將工作做好，而僅僅只是完成。所以，管理者要讓員工明白，自己的工作會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響，要讓其明白，自己的崗位與企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系。除了以上現(xiàn)象外，還有以下幾種現(xiàn)象也比較常見。不做有正面的結(jié)果，做了有負面結(jié)果。如部門有件棘手的事，大家都不愿意去做，但小李去做了，而且做得很好，于是以后有棘手的事都找小李去做，這就是做了有負面結(jié)果。久而久之，小李不會再主動去接手一些難辦的事。這告訴我們，企業(yè)應有明確獎懲制度，不要讓員工感覺做多做少都一樣?，F(xiàn)實障礙常常阻礙員工完成工作。比如銷售部成交了一批大型設備，等到交貨那天，卻發(fā)現(xiàn)這批設備缺少了一個重要的零件，導致銷售部不能按時交驗貨物。面對外部障礙，管理者要做的是了解實情，及時提供幫助，將障礙帶來的影響降到最低。個人問題沒有得到及時解決。如員工對績效不重規(guī)，沒緊迫感，受家庭瑣事困擾或發(fā)生重大變故都可能導致績效不佳。多多觀察，及時溝通反饋是解決個人問題的好方法。員工認為自己的方法更好。如你按照自己的方法和經(jīng)驗教導下屬，讓下屬按照你的方法去做，但下屬卻在心里認為你的方法不行，在具體操作時還是按照自己的方法來。面對很有想法的員工，管理者要分析自己為什么要采用這種方法的原因，如果員工還是堅持已見，不妨讓他動手試試，如果員工碰壁了，自然會認可你。如果員工的方法是可行的，也可以借鑒學習。以上現(xiàn)象，相信大家都或多或少遇到過。綜合起來，可以看出造成員工績效不佳的原因主要有：認知、技能、態(tài)度和外部障礙。5.3.3績效改進計劃的制定系統(tǒng)分析了導致員工績效不佳的原因后，接下來就需要制定確切的改進計劃。我們制定的績效改進計劃也要符合SMART原則，以保障其可操作性。如下所示為某公司制定的績效改進計劃，可以參考借鑒?！痢痢凉尽痢痢聊昕冃Ц倪M計劃一、績效改進依據(jù)：×××公司×××年及×××年員工年終績效考核結(jié)果。二、績效改進對象：1.×××年度績效考核結(jié)果為“不合格”人員；2.×××年度績效考核結(jié)果為“有待改進”，且×××年度績效考核結(jié)果為“有待改進”或“不合格”的人員。三、績效改進目的：1.貼近一線，學習業(yè)務知識，掌握相關(guān)技能或能力，為更好的服務一線打下良好的基礎；2.實現(xiàn)員工個人及公司整體工作績效的改進，用科學的方式持續(xù)提升組織效率。四、績效改進人員指導人與所屬部門經(jīng)理職責：1.在績效改進期間，所在服務部經(jīng)理作為績效改進員工的指導人，履行相關(guān)職責；2.在績效改進期間，指導人應指導績效改進人員制定績效改進期間工作計劃，并就績效改進期間工作進行充分的指導和幫助；3.在績效改進期間，所屬部門經(jīng)理需對本部門績效改進人員的績效改進情況進行深入了解，并為員工提供指導和幫助。五、績效改進措施：六、績效改進結(jié)果及其處理：1.績效改進結(jié)果分為“合格”“有待改進”和“不合格；2.3個月績效改進結(jié)束后，通過HR系統(tǒng)進行績效改進期間績效評價與審批。若績效改進評價結(jié)果為“合格”，可以考慮回原崗位工作；若績效改進評價結(jié)果為“有待改進”或者“不合格”，視為調(diào)整工作崗位后仍不能勝任工作，公司有權(quán)依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。七、附件：員工的工作能力不是一朝一夕就可以提高的，因此績效改進的評估周期一般可以設定為一個月到一個季度不等。5.3.4對績效改進的結(jié)果進行評估改進計劃實施后，還需要對改進結(jié)果進行評估，我們可以參考柯氏4級培訓評估模式來進行結(jié)果評估。階段一：反應評估改進措施實施后