某集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項目

某集團(tuán)632戰(zhàn)略規(guī)劃項目632項目簡介632項目實(shí)施背景632項目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項目實(shí)施規(guī)劃632項目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項目簡介重點(diǎn)項目簡介一、632項目簡介六大運(yùn)營系統(tǒng)和三大管理平臺，以及門戶和集成兩大技術(shù)平臺推進(jìn)DP臺APSAPS財務(wù)管理IT管理一、632項目簡介2、6大運(yùn)營系統(tǒng)六大核心運(yùn)營系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的核心價值鏈高效運(yùn)作計劃產(chǎn)品研發(fā)計劃產(chǎn)品研發(fā)服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)平臺研發(fā)技術(shù)研究采購理價值鏈協(xié)作供應(yīng)鏈運(yùn)營平臺產(chǎn)品研發(fā)平臺PLM：產(chǎn)品生命周期管理營銷管理平臺產(chǎn)品研發(fā)平臺PLM：產(chǎn)品生命周期管理營銷管理平臺CRM：客戶關(guān)系管理SRM：供應(yīng)商關(guān)系管理ERP：企業(yè)資源計劃MES：制造執(zhí)行系統(tǒng)一、632項目簡介財務(wù)管理、人力資源管理和決策支持三大管理支持平臺，提高集團(tuán)管控能力，確保集團(tuán)分權(quán)模式下的高效運(yùn)作。↓財務(wù)一體化：深化財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持戰(zhàn)略型人才布局：財務(wù)一體化：深化財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)，提供更多增值服務(wù)和決策分析支持戰(zhàn)略型人才布局：推進(jìn)國際化人才級管理人才的管理-HRMS人力資源管理平臺建立集團(tuán)級的風(fēng)險管控機(jī)制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營分析系統(tǒng)，儀表盤建立集團(tuán)級的風(fēng)險管控機(jī)制：支持內(nèi)控管理，建立經(jīng)營分析系統(tǒng)，儀表盤一、632項目簡介4、主要名詞解釋n主數(shù)據(jù)管理（MDM：MasterDataManagement）：是為支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)獲取企業(yè)業(yè)務(wù)交易和衡量企業(yè)實(shí)體的績效結(jié)果而需要建立和維護(hù)的一個企業(yè)級范圍的數(shù)據(jù)信息管理。主要包括產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商、財務(wù)等主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與管理機(jī)制。n企業(yè)流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括業(yè)務(wù)橫向（市場→研發(fā)→采購→制造→銷售→服務(wù)）與管理縱向（戰(zhàn)略、財務(wù)、HR等服務(wù)和管控職能）領(lǐng)域的主要貫穿流程的管理。n六大運(yùn)營系統(tǒng)：PLM（ProductLifecycleManagement，產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)APS（AdvancedPlanningandScheduling，高級計劃排程系統(tǒng)）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)MES（ManufacturingExecutionSystem，制造執(zhí)行系統(tǒng)）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。n三大管理平臺：BI（BusinessIntelligence，企業(yè)決策系統(tǒng)）；FMS（FinanceManagementSystem，財務(wù)管理系統(tǒng)）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力資源管理系統(tǒng)）。n兩大技術(shù)平臺：）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成開發(fā)平臺）。632項目簡介632項目簡介632項目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項目實(shí)施規(guī)劃632項目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項目簡介n集團(tuán)級流程管理組織、體系缺失①xx的流程管理主要依據(jù)分權(quán)手冊，集團(tuán)、事業(yè)部無端到端的流程管理部門，沒有建立集團(tuán)級管控流程②流程的管理基本上以各部門管理為主，流程大都以職能為中心進(jìn)行設(shè)置，存在交集、重復(fù)或缺失現(xiàn)象n集團(tuán)各層級流程割裂、上下無法貫通①由于流程框架和定義標(biāo)準(zhǔn)不一致，很多流程在集團(tuán)、事業(yè)部上下無法貫通②管控流程與運(yùn)營流程，運(yùn)營流程之間存在割裂、脫節(jié)n各單位流程標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、差異大，整體運(yùn)營效率難以評價、優(yōu)化①各單位流程管理參差不齊，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）②集團(tuán)、事業(yè)部甚至產(chǎn)品公司的流程定義不標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營運(yùn)作難以整體監(jiān)控、評價和優(yōu)化xx信息化建設(shè)對基本業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理支持形成了較全面支撐，但存在嚴(yán)重的同一功能領(lǐng)域多套系統(tǒng)OMSMMSALISOMSMMSALIS①研發(fā)領(lǐng)域：11套②營銷領(lǐng)域：26套③集成供應(yīng)鏈：30套(其中ERP6套）④管理支持:33套不含采購中心報關(guān)/開料2套，安得物流物流1套，資金及財務(wù)公司4套及邊緣小系統(tǒng)統(tǒng)計周期：2011-9-1~2012-8.31銷售占比分析占銷售80%客戶大家電外貿(mào)2398小家的45462077外貿(mào)2227產(chǎn)品大家的48434328.9%外貿(mào)24934小家電2295871297.9%外貿(mào)85832物料材料供應(yīng)商帳套OU庫存組織總計活動總計活動大家電236180458553468393602小家電909728310840804647133031351189194021總計36260761015293232331.從以上數(shù)據(jù)來看：非活動呆滯的數(shù)據(jù)非常大，物料、產(chǎn)品、客戶更為嚴(yán)重，未來數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一，數(shù)據(jù)清理等工作量非常大，浪費(fèi)太多資源維護(hù)和存儲。（大家電物料含壓縮機(jī)）2.帳套、庫存組織、OU很多，且調(diào)整頻繁，大大增加集團(tuán)財務(wù)、經(jīng)營分析分析復(fù)雜度和難度。數(shù)據(jù)類別管理現(xiàn)狀外部標(biāo)桿產(chǎn)品及物料按原產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范第一或者前兩位編碼，其它由事業(yè)部自行定義統(tǒng)一管理客戶1、原日電內(nèi)銷編碼統(tǒng)一，外銷未統(tǒng)一2、原制冷統(tǒng)一，但營銷調(diào)整后，部分分開統(tǒng)一管理供應(yīng)商未統(tǒng)一編碼統(tǒng)一管理財務(wù)類（帳套、OU、庫存組織、會計科目）部分統(tǒng)一統(tǒng)一管理1.大部分?jǐn)?shù)據(jù)的管理，以事業(yè)部為主，無集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要重新整理、規(guī)劃、制訂規(guī)則2.同一客戶、供應(yīng)商在不同事業(yè)部，使用不同的編碼，無法從集團(tuán)視角分析客戶、供應(yīng)商3.數(shù)據(jù)統(tǒng)一的工作非常繁重，涉及數(shù)據(jù)規(guī)則、管理機(jī)制、新舊系統(tǒng)銜接等n調(diào)整前xx集團(tuán)對各事業(yè)部是財務(wù)型戰(zhàn)略管控，主要是業(yè)績管理，績效導(dǎo)向；n調(diào)整后實(shí)現(xiàn)xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)扁平化管理，以及對各事業(yè)部的經(jīng)營管控，加大過程管理，風(fēng)險控制和協(xié)同支持，加快反應(yīng)速度，提升運(yùn)營效率、規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。目前系統(tǒng)的局面，不僅給IT自身管理帶來了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是給整體業(yè)務(wù)的管理及支撐帶來了挑戰(zhàn)，難以實(shí)現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明和真實(shí)對企業(yè)運(yùn)營及管控的影響對IT對企業(yè)運(yùn)營及管控的影響對IT運(yùn)營效率及應(yīng)用水平的影響①難以支持集團(tuán)的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團(tuán)的管控和高效協(xié)作。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致①降低了①難以支持集團(tuán)的管控：以事業(yè)部為主體建設(shè)的IT系統(tǒng)，難以支持集團(tuán)的管控和高效協(xié)作?；A(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)級管控透視非常難；②不利于提高集團(tuán)整體管理水平：付周期和系統(tǒng)風(fēng)險集團(tuán)級管控透視非常難；②不利于提高集團(tuán)整體管理水平：IT系統(tǒng)的②制約了IT整體應(yīng)用水平：事業(yè)部級的IT差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營效率及管理水平不高；③不利于優(yōu)秀實(shí)踐集團(tuán)推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐差異化，映射出管理及水平的差異化，導(dǎo)致集團(tuán)整體運(yùn)營效率及管理水平不高；③不利于優(yōu)秀實(shí)踐集團(tuán)推廣：企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐IT系統(tǒng)化后推廣，是最佳快速復(fù)制模式。但未形成試點(diǎn)后模板化推廣模式，xx即使推廣后也形成了不同版本。③增加了IT成本：多個系統(tǒng)及版本的低層次的IT項目建設(shè)，增加了IT系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)維的成本。632項目簡介632項目簡介632項目實(shí)施背景632項目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項目實(shí)施規(guī)劃632項目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項目簡介三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項目）n概況：07年啟動，主要解決從銷售商機(jī)、訂單下達(dá)與執(zhí)行、銷售回款等全過程的業(yè)務(wù)流程與財務(wù)管理的集成。目前處于系統(tǒng)實(shí)施及推廣階段。n項目實(shí)施內(nèi)容：財務(wù)管理核心流程（包括與業(yè)務(wù)流程的端到端聯(lián)接財務(wù)政策、流程與控制，財務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)與工具，財務(wù)組織與人員發(fā)展。n項目階段：第一階段目標(biāo)“保證數(shù)據(jù)正確”，第二階段目標(biāo)“更好的管理業(yè)務(wù)”。三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項目）n華為內(nèi)部資源：發(fā)起人任正非和當(dāng)時CFO梁華，PMO負(fù)責(zé)人是現(xiàn)CFO孟晚舟，每個子項目發(fā)起人都是VP或總監(jiān)。內(nèi)部組織成立200~300人的項目團(tuán)隊參與。目前項目組成員均已成為華為的中堅骨干。n供應(yīng)商資源：項目顧問主要來自于IBM全球資深的VP級財務(wù)人員，其中前CFO約6個，IBM投入顧問最多是超過100人。注：因?yàn)榻M員挑選不當(dāng)，項目延遲一年。三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項目）n實(shí)施過程推動：成立CFO負(fù)責(zé)推動的高層項目辦公室，為項目組把握方向、落實(shí)資源、決策重大問題并進(jìn)行考核激勵，負(fù)責(zé)項目相關(guān)正面信息傳播、推動，使IFS成為全集團(tuán)上下無人不曉的重點(diǎn)項目，大部分業(yè)務(wù)部門都參與其中。n變革成果落地：為配合流程變革成果的貫徹實(shí)施，華為對除EMT團(tuán)隊外的其他中高層進(jìn)行強(qiáng)制自主學(xué)習(xí)、統(tǒng)一集中考試的做法，由項目組組織培訓(xùn)材料，干部自主學(xué)習(xí)，提供2次考試機(jī)會，由HR統(tǒng)一管理，考試成績與干部績效、加薪、升遷等掛鉤，如兩次考試不能達(dá)到85分則不得加薪、升職。三、外部實(shí)踐分享1、華為案例（IFS項目）華為推動IFS之前，已經(jīng)推動IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISCM（集成供應(yīng)鏈管理）等大型業(yè)務(wù)咨詢與流程變革項目，對流程認(rèn)識與管理基礎(chǔ)比xx好很多。IFS項目是集成財務(wù)業(yè)務(wù)端到端流程的優(yōu)化與細(xì)化設(shè)計，實(shí)施周期長，投入資源多。注：2012年全年，華為全球銷售收入預(yù)計達(dá)到2202億元，同比增長8%；凈利潤約為154億元，同比增長33%，全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商排名第二。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例n05年收購IBMPC后，原IBM及聯(lián)想兩套運(yùn)營流程和IT系統(tǒng)內(nèi)部團(tuán)隊負(fù)責(zé)整合，一年后失敗。為解決全球統(tǒng)一運(yùn)營及降低IT成本，07年聯(lián)想啟動全球流程框架咨詢項目和IT系統(tǒng)整合等項目，歷時5年時間完成建設(shè)與推廣，具體如下：n07年上半年，全球流程框架項目聘請麥肯錫作為外部顧問負(fù)責(zé)推動，07年中基本完成流程框架的建設(shè)。n（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建設(shè)（亞太及新興市場）：流程框架落地（流程的細(xì)化及IT系統(tǒng)實(shí)施主要由IBM作為IT系統(tǒng)實(shí)施商負(fù)責(zé)流程細(xì)化和IT系統(tǒng)實(shí)施落地，麥肯錫作為顧問協(xié)助流程框架的銜接與落地。n（Athena）09年~11年，全球模板推廣（歐美及成熟市場）：由IBM和凱捷共同負(fù)責(zé)全球模板在歐美等成熟市場的建立與推廣三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例n聯(lián)想內(nèi)部資源：內(nèi)部成立SVP領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)業(yè)務(wù)BT（約60人）、各產(chǎn)品事業(yè)SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)（研發(fā)）BT（虛線匯報集團(tuán)BT）、各區(qū)域及職能（主要是供應(yīng)鏈、財務(wù)）SVP領(lǐng)導(dǎo)下的業(yè)務(wù)BT組織的聯(lián)合項目團(tuán)隊（超過100人），BT團(tuán)隊成員大部分為總監(jiān)及高級經(jīng)理人員。n供應(yīng)商資源：流程框架項目麥肯錫顧問全職人員4~5人。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例n項目匯報與決策機(jī)制：在集團(tuán)高層的周例會上，集團(tuán)BT及各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的SVP都必須匯報項目進(jìn)展及問題，CEO直接在周會上跟蹤問題解決及做出相應(yīng)的決策。n項目績效管理：項目的績效直接影響各SVP的績效評價。三、外部實(shí)踐分享2、聯(lián)想案例聯(lián)想公司流程框架項目統(tǒng)一整合全球兩套（海外IBM及聯(lián)想國內(nèi)）的流程，實(shí)施前內(nèi)部流程管理基礎(chǔ)已經(jīng)較好，主要解解流程的標(biāo)準(zhǔn)與差異的問題。從2012年開始，聯(lián)想已經(jīng)開始推動組織變革，在共享后臺平臺資源的前提下，成立兩大集團(tuán)“thinkpad”與“Lenovo”。注：聯(lián)想集團(tuán)截至2012年12月31日止第三季度業(yè)績，營業(yè)額及盈利刷新歷史紀(jì)錄。季內(nèi)，集團(tuán)總營業(yè)額創(chuàng)新高達(dá)94億美元，年比年上升12%。連續(xù)十三個季度成為全球主要電腦廠商中增長最快的廠商。三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例n06年提出流程變革1000天計劃，聘請HP做全球化戰(zhàn)略咨詢，對海爾全球業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，提升企業(yè)管理水平，實(shí)現(xiàn)流程可視化，人單合一。即:財權(quán)三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例n推動模式：由業(yè)務(wù)及IT聯(lián)合推動，不允許有游離于系統(tǒng)外的操作，實(shí)質(zhì)上改變了權(quán)利分配，改變了用戶習(xí)慣。n協(xié)作模式：海爾集團(tuán)戰(zhàn)略&IT變革，自上而下，高層推動。每個月集團(tuán)高層會議，各職能部門需匯報變革工作推動情況，主管IT副總裁對各部門的IT工作配合程度有評價權(quán)，以確保戰(zhàn)略&IT變革的強(qiáng)力推動。n風(fēng)險應(yīng)對：成立了財務(wù)、HR、IT聯(lián)合組成的FU（聯(lián)合單元三個部門聯(lián)合起來，對流程及數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。著名的“1+1+N”與““戰(zhàn)略、PBC、日清”三位一體方案”三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例n海爾集團(tuán)2008年的利潤比上年實(shí)現(xiàn)了20.6％的增幅。n由于采取“日清制”，海爾即便與國美等強(qiáng)勢渠道合作時也可以在最短的時間內(nèi)回籠資金。n2008年海爾在庫存管理上也取得了成效，要求必須按訂單來生產(chǎn)、發(fā)貨，避免了庫存損失，大規(guī)模壓縮倉庫面積。2008年第四季度，海爾彩電取消了各地的倉庫，只剩下青島總部一個倉庫，以降低運(yùn)營成本。就這一點(diǎn)而言，目前在國內(nèi)家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫存一直處于最好狀態(tài)。三、外部實(shí)踐分享3、海爾案例2009年11月7日，海爾集團(tuán)的2.5周年的流程再造總結(jié)大會，張瑞敏認(rèn)為：海爾集團(tuán)的流程再造并不是還有100天之后就結(jié)束了，相反，再造只是剛剛開始。如果現(xiàn)在把海爾比作一艘在大海航行的輪船，那么我們現(xiàn)在只是在黃海里航行，下一步，我們要航行到太平洋里面去。原來即使成功的模式也要顛覆，因?yàn)樗赡芤呀?jīng)成為制約我們今天發(fā)展的至酷。顛覆是正在進(jìn)行時，不是顛覆了就結(jié)束了，每一次的顛覆是新的顛覆的開始。注：2012年海爾全球營業(yè)額預(yù)計將達(dá)1631億元，利潤額預(yù)計達(dá)到90億元.2005年海爾營收1080億元，利潤額13.2億元。三、外部實(shí)踐分享4、案例小結(jié)n這不是一條全新的路，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)有過實(shí)踐并證明了必要性；n這不是要做一件復(fù)雜化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁為簡；n這種項目不是小打小鬧的游擊戰(zhàn)項目，而是整體型的、正規(guī)的集團(tuán)軍作戰(zhàn)，從規(guī)劃、部署、實(shí)施有完整而縝密的實(shí)施與管理；n推動632項目，是xx發(fā)展歷史的必然，是xx管控型企業(yè)建設(shè)的必由之路，是“小總部、大事業(yè)部”敏捷性組織落地的保障；n基本上所有看到的案例企業(yè)的基礎(chǔ)都比我們要好，我們需要準(zhǔn)備的更多；n從性質(zhì)上來看，這是一個管理變革項目，會帶來多方面、深層次的改變；從時間的角度來看，是一個長期的項目，無法一蹴而就，需要耐心，引導(dǎo)，關(guān)注，投入和支持，同時需要整體戰(zhàn)略的清晰與穩(wěn)定。632項目簡介632項目簡介632項目實(shí)施背景632項目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項目簡介632項目定位項目定位：n集團(tuán)級的管理變革項目n是一個xx、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)在集團(tuán)運(yùn)營和管控方面的承載及落地項目n是集團(tuán)級運(yùn)營與管控轉(zhuǎn)型落地的覆蓋面最廣的項目。定位要求：按照重大變革管理項目去管理n一把手工程，決策層最重要的工作之一n抽調(diào)足夠數(shù)量的業(yè)務(wù)精英到項目組n應(yīng)納入業(yè)務(wù)部門重點(diǎn)工作，業(yè)務(wù)部門與事業(yè)部相應(yīng)部門成立一體化的項目組織632項目目標(biāo)支持產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持經(jīng)營透視與管控成為“一個xx、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)”整合型企業(yè)的管理支組織保障組織保障全球模板試點(diǎn)、推廣、完善業(yè)務(wù)主導(dǎo)xxITxxIT現(xiàn)狀分散、差異的流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)卓越運(yùn)營、經(jīng)營透視統(tǒng)一的端到端流程統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理統(tǒng)一的632系統(tǒng)632項目規(guī)劃---管理先導(dǎo)1、推動業(yè)務(wù)流程框架咨詢，建立xx集團(tuán)端到端流程框架2、推動主數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一集團(tuán)5大主數(shù)據(jù)管理?建立主數(shù)據(jù)管理流程、管理機(jī)制；IT規(guī)劃目標(biāo)：構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、高效運(yùn)營的集團(tuán)級IT系統(tǒng)，支持集團(tuán)端到端的高效運(yùn)營和管控建設(shè)集團(tuán)級的IT系統(tǒng)，要求高、復(fù)雜度大，要遵循業(yè)界集團(tuán)級IT系統(tǒng)建設(shè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。此原則將指導(dǎo)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施，業(yè)務(wù)和IT需要共同遵循這些原則。架構(gòu)原則架構(gòu)原則釋義業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略一致性原則業(yè)務(wù)/IT戰(zhàn)略一致性原則數(shù)據(jù)資產(chǎn)原則技術(shù)解決方案一體化原則成熟軟件包優(yōu)先原則標(biāo)準(zhǔn)化原則組織保障項目管理章程(決策、溝通、風(fēng)險管理項目業(yè)務(wù)主導(dǎo)以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，以流程和數(shù)據(jù)為牽引，通過家用空調(diào)、廚房電器的試點(diǎn)，完成在所有經(jīng)營單位的推廣及IT固化，構(gòu)建自上而下的集團(tuán)級統(tǒng)一的端到端的流程、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)主導(dǎo)流程與數(shù)據(jù)牽引其它事業(yè)部全球流程框架項目主數(shù)據(jù)管理項目流程與數(shù)據(jù)牽引其它事業(yè)部全球流程框架項目主數(shù)據(jù)管理項目廚房電器事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部………………統(tǒng)籌：632項目辦公室系統(tǒng)建設(shè)方法①必須采用集團(tuán)級的應(yīng)用系統(tǒng)②全集團(tuán)系統(tǒng)簡單化，減少差異化，主干簡潔、末端靈活n集團(tuán)級系統(tǒng)建設(shè)與推廣模式：①系統(tǒng)建設(shè)模式：瞄準(zhǔn)主業(yè)務(wù)航道，用成熟的系統(tǒng)來強(qiáng)推主航道。整體規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，分步實(shí)施、先立后破。②全球模板的推廣：促進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及領(lǐng)先實(shí)踐在整個集團(tuán)的復(fù)制，建立全球或中國系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模板推廣好后，再考慮個性化。③推廣策略：先僵化、后固化、再優(yōu)化n供應(yīng)商選擇①試點(diǎn)供應(yīng)商：選擇國際一流的咨詢與系統(tǒng)集成商負(fù)責(zé)全球模板的建立；②推廣供應(yīng)商：通過試點(diǎn)，建立xx內(nèi)部推廣的能力，同時引入國內(nèi)一流的本地集成實(shí)施路徑短期推動系統(tǒng)歸并，中期完成全球模板試點(diǎn)，建立集團(tuán)級管理基礎(chǔ)，最終通過全球模板的推廣、完善，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營、經(jīng)營透視1系統(tǒng)歸并：簡單化、去差異化①通過歸并系統(tǒng)復(fù)制內(nèi)部最佳流程和系統(tǒng)，提升部分單位IT應(yīng)用水平；通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、去差1系統(tǒng)歸并：簡單化、去差異化2全球模板試點(diǎn)：建立集團(tuán)級管理基礎(chǔ)2全球模板試點(diǎn)：建立集團(tuán)級管理基礎(chǔ)①建立集團(tuán)級端到端流程、主數(shù)據(jù)管理機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)②632集團(tuán)級系統(tǒng)規(guī)劃、試點(diǎn)實(shí)施，建立全球模板3全球模板推廣、完善：卓越運(yùn)營、經(jīng)3全球模板推廣、完善：卓越運(yùn)營、經(jīng)營透視①各單位全球模板推廣、不斷完善13年總體計劃2012年2013年13個大項目全面啟動模板項目53個系統(tǒng)歸并項目24個13個大項目全面啟動模板項目53個系統(tǒng)歸并項目24個n建立集團(tuán)級統(tǒng)一流程，對集團(tuán)流程管理統(tǒng)籌、協(xié)同能力要求高n主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，將調(diào)整事業(yè)部各自管理的局面，對相關(guān)業(yè)務(wù)的管理n集團(tuán)級系統(tǒng)整合與構(gòu)建，受IT資源瓶頸的限制，將面臨滿足局部需求632項目簡介632項目簡介632項目實(shí)施背景632項目實(shí)施背景外部實(shí)踐案例分享外部實(shí)踐案例分享632項目實(shí)施規(guī)劃632項目實(shí)施規(guī)劃重點(diǎn)項目簡介一、企業(yè)流程框架項目簡介1、流程框架的概念企業(yè)流程框架(EPF)為企業(yè)所有流程提供一個統(tǒng)一的分類和參考.包括覆蓋所包括覆蓋所有地域和業(yè)務(wù)單元的多個流程領(lǐng)域n搭建流程框架，對流程進(jìn)行分類、分級可以幫助企業(yè)更好的進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)運(yùn)營n共通的流程經(jīng)過邏輯分組，不重復(fù)出現(xiàn)，并配備流程負(fù)責(zé)人，這樣的流程可以被不同的業(yè)務(wù)部門所公用。n促使整個組織可以橫向的流程角度理解企業(yè)內(nèi)部工作，而非只有職能角度。產(chǎn)品企劃項目團(tuán)隊研發(fā)品質(zhì)物料采購試制試產(chǎn)上市推廣一、企業(yè)流程框架項目簡介2、流程框架的形式-HP理理理理周期管理持一、企業(yè)流程框架項目簡介2、流程框架的形式-IBM（面向客戶）運(yùn)營（支持面對客戶）（面向客戶）運(yùn)營驅(qū)動支持系統(tǒng)系統(tǒng)一、企業(yè)流程框架項目簡介3、流程框架的實(shí)施流程模式流程模式做什么：規(guī)劃師怎么做：設(shè)計師是什么：工程師案例：1、高速公路GPS2、供應(yīng)商引入流程一、企業(yè)流程框架項目簡介4、端到端流程框架的視角n架構(gòu)平臺