海爾集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略研究報(bào)告 2024

rr研發(fā)戰(zhàn)略研究報(bào)告海爾集團(tuán)研發(fā)發(fā)展歷程研究01海爾集團(tuán)發(fā)展歷程研究02海爾研發(fā)體系發(fā)展階段03海爾研發(fā)模式發(fā)展階段海爾集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略將會(huì)影響海爾研發(fā)體系與模式，海爾研發(fā)體系對(duì)標(biāo)主要聚焦智能家電業(yè)務(wù)，適度延展三翼鳥智慧家庭業(yè)務(wù)“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”智慧住居(智慧+住居)第二曲線智慧樓宇第三曲線智慧康養(yǎng)+家庭機(jī)器人第二曲線智慧樓宇第三曲線智慧康養(yǎng)+家庭機(jī)器人并蠢并蠢智慧生活(生態(tài)戰(zhàn)略品牌)智能家電(“3+4”品牌)全場(chǎng)景覆蓋的智慧家庭解決方案全場(chǎng)景覆蓋的智慧家庭解決方案1+N+生態(tài)模式主/高/潮全球化品牌家電家具家裝一體化(套系化/場(chǎng)景化競(jìng)爭(zhēng))洗/護(hù)/存/搭/購(gòu)十洗衣業(yè)務(wù)為核心的洗衣業(yè)務(wù)為核心的嫁接家電與餐飲兩類萬億市場(chǎng)(跟隨業(yè)務(wù))(前瞻布詢(生態(tài)創(chuàng)新業(yè)務(wù))(跟隨業(yè)務(wù))(前瞻布詢(生態(tài)創(chuàng)新業(yè)務(wù))(網(wǎng)絡(luò)化→生態(tài)化)(高維競(jìng)爭(zhēng))(生態(tài)創(chuàng)新業(yè)務(wù))海爾集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展階段將影響海爾研發(fā)管理體系與模式的演變與發(fā)展，所以海爾研發(fā)體系也呈現(xiàn)出明顯的發(fā)展階。名牌戰(zhàn)略第一個(gè)筑基業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)創(chuàng)新家電系列化(產(chǎn)品擴(kuò)張)第一/二/三曲線擴(kuò)張品牌出海區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略“三位一體”√本土化研發(fā) 本土化生產(chǎn)并購(gòu)整合全球擴(kuò)張物聯(lián)網(wǎng)供給側(cè)+需求側(cè)數(shù)字化企業(yè)人的數(shù)字化效率提升業(yè)態(tài)創(chuàng)新模式創(chuàng)新戰(zhàn)略生態(tài)平臺(tái)產(chǎn)業(yè)投資鏈主優(yōu)勢(shì)技術(shù)突破產(chǎn)業(yè)雨林鏈主效益資本效益新質(zhì)生產(chǎn)力擴(kuò)張海爾集團(tuán)研發(fā)發(fā)展歷程研究01海爾集團(tuán)發(fā)展歷程研究02海爾研發(fā)體系發(fā)展階段03海爾研發(fā)模式發(fā)展階段①階段●資源整合開放度和合作效果不好●企業(yè)單獨(dú)創(chuàng)新難度大●資源封閉●海爾轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，●開放式創(chuàng)新難滿足個(gè)性●創(chuàng)新基礎(chǔ)薄弱●過多依賴模仿引進(jìn)●過多依靠模仿引進(jìn)●缺少關(guān)鍵核心技術(shù)而陷問題升技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力術(shù)研發(fā)，構(gòu)建自主研發(fā)體系與高校等產(chǎn)學(xué)研合作、與跨國(guó)企業(yè)合作創(chuàng)新搭建開放式創(chuàng)新體系多主體創(chuàng)新，以用戶需求為核心海爾集團(tuán)企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心及內(nèi)部各部門海爾集團(tuán)自身以及特定合作創(chuàng)新主體眾多，海爾集團(tuán)、高校、科研院所等海爾集團(tuán)作為協(xié)同主導(dǎo)者，組織較封閉完全封閉對(duì)合作伙伴以外封閉資源能力薄弱力不對(duì)外開放或共享以各自的研發(fā)資源和能力為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源和能力與外部創(chuàng)新資源和能力并重關(guān)系聯(lián)盟交換關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系競(jìng)合關(guān)系分工協(xié)作合作關(guān)系成果技術(shù)積累+研發(fā)能力提升產(chǎn)品“小小神童洗衣機(jī)”"10+N"創(chuàng)新體系特點(diǎn)內(nèi)部創(chuàng)新為主、組織邊界可滲透、資源開發(fā)、合作互補(bǔ)下限、資源共享、合作開發(fā)協(xié)同主導(dǎo)者、完全開放、資鼎帷各詢|15內(nèi)部獨(dú)立創(chuàng)新階段-外部技術(shù)引進(jìn)：海爾借助技術(shù)聯(lián)盟引進(jìn)海外先進(jìn)技術(shù)，采用先產(chǎn)品后工藝、先拓新后挖潛的技術(shù)學(xué)習(xí)方式實(shí)現(xiàn)了自身技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和累積，為企業(yè)獨(dú)立式創(chuàng)新打下基礎(chǔ)問題問題創(chuàng)新基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，研發(fā)能力及生產(chǎn)能力處于積累階段，不具備進(jìn)行自我創(chuàng)新和研發(fā)的條件外部：電冰箱業(yè)務(wù)飽受產(chǎn)品質(zhì)量隱患困擾研發(fā)能力不能支撐戰(zhàn)略落地舉措舉措提出“名牌戰(zhàn)略提出“名牌戰(zhàn)略”,指出要改進(jìn)技術(shù)管理體系，借助于技術(shù)聯(lián)盟創(chuàng)造學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會(huì)，采取先產(chǎn)品后工藝、先拓新后挖潛的技術(shù)學(xué)習(xí)方式，主動(dòng)引進(jìn)和學(xué)習(xí)世界先進(jìn)技術(shù)，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)了自身技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力的培育和積累德國(guó)利勃海爾的技術(shù)聯(lián)盟具體德國(guó)利勃海爾的技術(shù)聯(lián)盟具體案例產(chǎn)線引進(jìn)產(chǎn)線引進(jìn)人員委派技術(shù)轉(zhuǎn)化成果成果鼎惟各詢|16內(nèi)部獨(dú)立創(chuàng)新階段-自主研發(fā)體系建設(shè)：海爾產(chǎn)品開發(fā)存在過多依靠模仿引進(jìn)、缺少核心技術(shù)而陷入發(fā)展困境的問題，為此成立了一系列產(chǎn)品技術(shù)研究所并在1998年建立了中央研究院，形成了企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)體系，但此時(shí)研發(fā)問題舉措高度重視自主創(chuàng)新，鼓勵(lì)企業(yè)開展產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)成立系列成立電冰箱研究所成立冷柜研究所成立空調(diào)研究所成立洗衣機(jī)研究所成立電子研究所成立中央研究院建立企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心，將數(shù)量可觀的財(cái)力、物力、額4%,4.32億元特點(diǎn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心以及企業(yè)內(nèi)部相關(guān)各個(gè)部門(市場(chǎng)、生產(chǎn)、測(cè)試等部門)依托“清晰的等級(jí)權(quán)力”和“明確的部門界限”穩(wěn)定運(yùn)作對(duì)內(nèi)相關(guān)部門協(xié)同配合，對(duì)外組織邊界相對(duì)封閉通過自籌資金、加大研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，內(nèi)部建立研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，購(gòu)買先進(jìn)設(shè)備，引進(jìn)專家，在大量研究實(shí)踐的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，將研發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，并由海爾自己提供服務(wù)和技術(shù)支持，企業(yè)內(nèi)部的資源和能力不對(duì)外部開放企業(yè)關(guān)系與外部企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系成果內(nèi)外部合作創(chuàng)新階段：隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，海爾面臨內(nèi)部研發(fā)能力不足以解決家電市場(chǎng)用戶對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新的需求快速增長(zhǎng)，海爾開始與具有技術(shù)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的外部企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)和高校院所開展合作，以項(xiàng)目形式導(dǎo)入外部研發(fā)問題電市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的需求不能及時(shí)滿足合作方式：引進(jìn)新技術(shù)、進(jìn)行工藝改進(jìn)，從而進(jìn)行技發(fā)海爾集團(tuán)有明確的技術(shù)創(chuàng)新需求和技術(shù)攻關(guān)大項(xiàng)目，高校和科研院所具有豐海爾集團(tuán)在1991年與日本三菱電工公司圍繞空調(diào)技術(shù)開展合作富的研發(fā)資源和特長(zhǎng)化的科技成果，企業(yè)利用高新和科研機(jī)構(gòu)的實(shí)驗(yàn)設(shè)備，與意大利的梅羅尼公司、日本GK公司、德國(guó)邁茲(Metz)公司、荷蘭飛通過各方合作獲得各自所需的信息，實(shí)現(xiàn)了資源的整合和協(xié)同利浦(Philips)等世界知名公司在冰箱、洗衣機(jī)、數(shù)字家電等多領(lǐng)域開展技術(shù)合作和研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)特點(diǎn)海爾與合作伙伴之間的邊界是可滲透的，但對(duì)合作伙伴以外的范圍是封閉的海爾與合作伙伴通過整合資源優(yōu)勢(shì)的資源是更開放共享的，但對(duì)合作伙伴以外是不開放、共享的合作關(guān)系海爾與合作伙伴之間是互補(bǔ)的合作關(guān)系，同時(shí)也存在其他企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系小小神童洗衣機(jī)：2004年海爾主推首款不需要放洗衣粉的洗衣機(jī)，通過膜化學(xué)電滲析電解技術(shù)和活水處理技術(shù)洗凈衣物海爾與中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)合作研發(fā)出的離子洗滌技術(shù)在改款洗衣機(jī)上的成功應(yīng)用與中國(guó)科學(xué)院合作研發(fā)能夠提供電解液的去污能力的質(zhì)改劑鼎惟咨詢|18平臺(tái)模式的開放式創(chuàng)新階段：海爾全球化戰(zhàn)略階段，基于項(xiàng)目的合作創(chuàng)新存在不能快速響應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)下技術(shù)變革速度與用戶需求變化的問題，海爾成立開放創(chuàng)新中心并上線HOPE平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了合作創(chuàng)新對(duì)象的進(jìn)一步擴(kuò)大和資問題全球競(jìng)爭(zhēng)加劇以及技術(shù)變革與技術(shù)創(chuàng)新日益頻繁，很難有公司在所有技術(shù)前沿領(lǐng)域保持技術(shù)領(lǐng)先和維持研究，并且具備創(chuàng)新所需的全部資源，向外部融合開放，人才、技術(shù)、資本等創(chuàng)新資源能夠在海爾與其他速地獲取和利用更好的創(chuàng)意、更新的技術(shù)，并夠縮短創(chuàng)新周期，而且不同的創(chuàng)新主體能夠共同 為內(nèi)部員工、全球用戶及內(nèi)外部創(chuàng)新資源提供交互和對(duì)接的平臺(tái)，不斷推出顛覆開放創(chuàng)新中心：2009年成立，更好地尋為各領(lǐng)域的創(chuàng)新提供資源對(duì)接和碰撞機(jī)會(huì)，成為解決創(chuàng)意轉(zhuǎn)化與資源配置問特點(diǎn)創(chuàng)新主體眾多，不局限于海爾、高校、科研院所等，個(gè)人、用戶、供應(yīng)商、行業(yè)組織等開放式創(chuàng)新的組織邊界沒有界限，相互之間內(nèi)外部創(chuàng)新資源均為各自分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享成果，同時(shí)，資源開放度高，企業(yè)本身創(chuàng)新主體能夠根據(jù)對(duì)創(chuàng)新資源進(jìn)行合作關(guān)系全球招標(biāo)、全世界為我所用，通過開放形成市場(chǎng)可控的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系成果研發(fā)流程與效率創(chuàng)新：在HOPE平臺(tái)發(fā)布方案和技術(shù)需求，快速吸引創(chuàng)新資源，促成海爾與市后三個(gè)月銷售三十萬臺(tái)在“空氣洗“領(lǐng)域，創(chuàng)新除水洗、干洗之外的洗護(hù)方式特殊面料眾號(hào)鼎帷咨詢研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新：在“健康洗”領(lǐng)域創(chuàng)新免清洗在“空氣洗“領(lǐng)域，創(chuàng)新除水洗、干洗之外的洗護(hù)方式特殊面料眾號(hào)鼎帷咨詢鼎帷咨詢|19協(xié)同創(chuàng)新階段：海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，用戶個(gè)性化、產(chǎn)品創(chuàng)新速度加快使得開放式創(chuàng)新已無法滿足企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的迫切需求，海爾構(gòu)建了“10+N”全球創(chuàng)新體系，依托當(dāng)?shù)氐膶W(xué)術(shù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)聚集優(yōu)勢(shì)形成的人才優(yōu)勢(shì)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)問題在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)代背景下，海爾集團(tuán)致力于轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，廣泛連接社會(huì)資源，全面進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。同時(shí)，由于用戶個(gè)性化、產(chǎn)品創(chuàng)新速度加快等特征更加顯著,創(chuàng)新難度越來越大，開放式創(chuàng)新已無法滿足企以創(chuàng)新利升合作海爾研發(fā)中研發(fā)、資源整合、技術(shù)突破等能力案例特點(diǎn)作為協(xié)同主導(dǎo)者，聯(lián)合眾多協(xié)同參與者一起進(jìn)行創(chuàng)新，是以創(chuàng)新利益相關(guān)者協(xié)同創(chuàng)新主體的組織邊界是完全開放的合作關(guān)系此時(shí)的海爾與外部企業(yè)主要是合作和協(xié)同的關(guān)系。協(xié)同創(chuàng)新是企業(yè)提升創(chuàng)新能力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方“10+N”“10+N”創(chuàng)新體系洗衣機(jī)研發(fā)通過自建、并購(gòu)等多種方式，海爾集團(tuán)已經(jīng)在本土青島以及日本、美國(guó)等地建立了10個(gè)研發(fā)中心，搭建“10+N”創(chuàng)新體系，“10”指海爾在全球的10大研發(fā)中心，"N"是指海爾在全球各地鏈接到的創(chuàng)新資源海爾集團(tuán)通過構(gòu)建的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)(如在天樽空調(diào)設(shè)計(jì)交互過程中有60多萬名網(wǎng)友參與“獻(xiàn)計(jì)”),同時(shí)整合多個(gè)供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)了從“量"的積累到"質(zhì)”的顛覆(汽車的同步研發(fā)),大大提升了產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品的用戶滿意度全球聯(lián)動(dòng)的研發(fā)資源和全開放、全透明的開放式創(chuàng)新平臺(tái)“倒逼”海爾形成了“全流程并聯(lián)交互創(chuàng)新生態(tài)圈”,海爾研發(fā)模式從第三階段平臺(tái)模式的開放式創(chuàng)新階段成功轉(zhuǎn)型到了第四階段協(xié)同創(chuàng)新階段特點(diǎn)吸引全球創(chuàng)意及解決方案，漏出突破性創(chuàng)新技術(shù)吸引全球一流資源，開發(fā)出超前產(chǎn)品由于缺乏全流程用戶交互，不能保證產(chǎn)品效果達(dá)到最佳用戶體驗(yàn)讓用戶自愿參與交互并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，形成自運(yùn)轉(zhuǎn)、自優(yōu)化、自交互的海爾創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)交互產(chǎn)生滿足個(gè)性化需求的引領(lǐng)方案全球一流資源并聯(lián)開發(fā)出引領(lǐng)市場(chǎng)的A1級(jí)產(chǎn)品圖示開放的流程開放式創(chuàng)新模型開放的組織戰(zhàn)略技術(shù)趨勢(shì)市場(chǎng)/用戶研究機(jī)構(gòu)IP分析創(chuàng)意(TTB)許可退出超前延續(xù)(PLM)源生出新市場(chǎng)彩電當(dāng)前市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體型號(hào)超值超利需求用戶小微大數(shù)據(jù)平臺(tái)創(chuàng)意平臺(tái)5大中心創(chuàng)意模塊企劃經(jīng)營(yíng)體模塊開發(fā)經(jīng)營(yíng)體型號(hào)經(jīng)營(yíng)體從線性串聯(lián)的生產(chǎn)流程，到以用戶為核心的動(dòng)態(tài)并聯(lián)體系鼎惟咨詢|21二研發(fā)管理成果研究01產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理管理02產(chǎn)品生命周期管理03產(chǎn)品定制化研發(fā)04產(chǎn)品研發(fā)全球化05產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化06國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理管理：海爾產(chǎn)品開發(fā)流程，從傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理制負(fù)責(zé)“商品企劃-產(chǎn)品開發(fā)-產(chǎn)品試制”三步驟向前后環(huán)節(jié)延伸，實(shí)現(xiàn)了從簡(jiǎn)單的職能管理到單個(gè)型號(hào)產(chǎn)品鏈的全流程管理，績(jī)效評(píng)價(jià)也從開發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向銷售績(jī)效評(píng)價(jià)整體改革背景推行以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造目的旨在讓每一個(gè)員工面向市場(chǎng)，快速滿足消費(fèi)者需求傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)推介質(zhì)量改善商品支持部項(xiàng)目經(jīng)理制項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)環(huán)節(jié)型號(hào)經(jīng)理制型號(hào)經(jīng)理責(zé)任全流程貫穿①①職能管理職能管理產(chǎn)品鏈管理經(jīng)理制優(yōu)勢(shì)經(jīng)理制優(yōu)勢(shì) 海爾研發(fā)體系的落實(shí)抓手是型號(hào)經(jīng)理制。基于型號(hào)經(jīng)理制海爾“對(duì)外提供一站到位的服務(wù)”和“對(duì)內(nèi)實(shí)行一票到對(duì)外：對(duì)外：一站到位的服務(wù)型號(hào)經(jīng)理輸出型號(hào)經(jīng)理輸出型號(hào)經(jīng)理輸入型號(hào)經(jīng)理輸入②需求①開發(fā)產(chǎn)品③海爾的第海爾的第一有價(jià)值的產(chǎn)品的訂單6⑤6⑤⑦產(chǎn)品開發(fā)流程④設(shè)備經(jīng)理設(shè)計(jì)設(shè)備經(jīng)理設(shè)計(jì)洗衣機(jī)雷區(qū)標(biāo)準(zhǔn)8OMBOM國(guó)際合同銀蹤訂單訂單經(jīng)理新項(xiàng)目新產(chǎn)品合同賣點(diǎn)推介可變合同基本模塊需求市場(chǎng)經(jīng)理海外市場(chǎng)經(jīng)理試驗(yàn)人力主管經(jīng)理對(duì)內(nèi)：一對(duì)內(nèi)：一票到底的流程鼎惟各詢|24需求分析需求分析原則商流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部市場(chǎng)銷售信息型號(hào)經(jīng)理調(diào)研研發(fā)推進(jìn)本部提供的信息商流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部市場(chǎng)銷售信息型號(hào)經(jīng)理調(diào)研研發(fā)推進(jìn)本部提供的信息形成企劃報(bào)告型號(hào)經(jīng)理型號(hào)經(jīng)理月評(píng)每月各本部、事業(yè)部長(zhǎng)、大評(píng)審度各本部、事業(yè)部長(zhǎng)、首席、總裁新開發(fā)系列重要的研發(fā)、設(shè)計(jì)項(xiàng)目委托專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)研、咨詢提交開題報(bào)告產(chǎn)品事業(yè)部中央研究院產(chǎn)品事業(yè)部中央研究院商品企業(yè)處對(duì)報(bào)告進(jìn)行論證當(dāng)?shù)匦枨蠛栃畔⒃O(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)的信息產(chǎn)品擴(kuò)展或改進(jìn)或全新開發(fā)確定功能和賣點(diǎn)需求信息來源確定功能和賣點(diǎn)●走訪用戶征求銷售價(jià)格意見產(chǎn)品事業(yè)部新工藝工業(yè)設(shè)計(jì)模具制造節(jié)能環(huán)保健康專利標(biāo)準(zhǔn)需求上報(bào)審批高層領(lǐng)導(dǎo)加工、提煉提出自己研發(fā)、設(shè)計(jì)的根據(jù)、加工、提煉提出自己研發(fā)、設(shè)計(jì)的根據(jù)、針對(duì)性、消費(fèi)群、市場(chǎng)預(yù)測(cè)獲取需求信息本部級(jí)決策獲取需求信息|25型號(hào)經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)七步法(2/2)54市場(chǎng)推介造勢(shì)產(chǎn)品：市場(chǎng)前景好，具有重點(diǎn)推介價(jià)值·造勢(shì)條件：具有亮點(diǎn)、熱點(diǎn)、賣點(diǎn)54市場(chǎng)推介造勢(shì)產(chǎn)品：市場(chǎng)前景好，具有重點(diǎn)推介價(jià)值·造勢(shì)條件：具有亮點(diǎn)、熱點(diǎn)、賣點(diǎn)利用商流推進(jìn)本部的平臺(tái)一般改進(jìn)型產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理一般改進(jìn)型產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理推介類型全新產(chǎn)品·內(nèi)部進(jìn)行評(píng)審、修改·小批量試制、試銷事業(yè)部推介平臺(tái)推介渠道推介費(fèi)用承擔(dān)者·聽取消費(fèi)者意見、有關(guān)方面意見后事業(yè)部推介平臺(tái)推介渠道推介費(fèi)用承擔(dān)者推介方式電視、報(bào)紙、廣告、網(wǎng)上宣傳，大型現(xiàn)場(chǎng)推介、推銷，商場(chǎng)經(jīng)銷商宣傳等推介方式中央研究院型號(hào)經(jīng)理批量生產(chǎn)上市前，相關(guān)機(jī)構(gòu)認(rèn)證、檢測(cè)、專利申請(qǐng)、標(biāo)準(zhǔn)制定中央研究院型號(hào)經(jīng)理6質(zhì)量改善訂單執(zhí)行質(zhì)量改善型號(hào)經(jīng)理摸排型號(hào)經(jīng)理摸排按已有的辦法改進(jìn)重新研究按已有的辦法改進(jìn)重新研究和改進(jìn)老問題新問題設(shè)計(jì)執(zhí)行原則執(zhí)行要點(diǎn)直到該產(chǎn)品“壽終正寢”商家、顧客反應(yīng)的質(zhì)量問題以訂單信息流為核心，物資流、資金流與訂單信息同步運(yùn)轉(zhuǎn)，爭(zhēng)取盡快把鼎帷咨詢|26產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上市期間，海爾以型號(hào)經(jīng)理為第一責(zé)任人，對(duì)內(nèi)聯(lián)合多部門和多學(xué)科形成并行項(xiàng)目組、對(duì)外與全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心和國(guó)際化分供方形成“型號(hào)經(jīng)理研發(fā)的內(nèi)外部支持體系”多學(xué)科并行項(xiàng)目組多部門內(nèi)部支持型號(hào)經(jīng)理多部門內(nèi)部支持用戶需求產(chǎn)品開發(fā)(2個(gè)月)用戶需求產(chǎn)品開發(fā)(2個(gè)月)產(chǎn)品市場(chǎng)策劃和銷售(15天)用戶(15天)物流推進(jìn)本部研發(fā)推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部用戶(15天)滿足市場(chǎng)需求滿足市場(chǎng)需求具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國(guó)際化分供方型號(hào)經(jīng)理具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國(guó)際化分供方香港、臺(tái)灣、日本模具制造公司和專家組西門子機(jī)芯設(shè)計(jì)等公司西門子機(jī)芯設(shè)計(jì)等公司型號(hào)經(jīng)理制下，產(chǎn)品研發(fā)決策主要通過海爾集團(tuán)的科技評(píng)審會(huì)議對(duì)各型號(hào)經(jīng)理項(xiàng)目成果進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審；而型號(hào)經(jīng)理的任命則是由人力資源部和產(chǎn)品事業(yè)部共同制定資格標(biāo)準(zhǔn)和上崗認(rèn)定產(chǎn)品研發(fā)的決策體系——集團(tuán)科技評(píng)審會(huì)議型號(hào)經(jīng)理的選拔與管理模式產(chǎn)品研發(fā)的決策體系——集團(tuán)科技評(píng)審會(huì)議首席執(zhí)行官總裁分管研發(fā)的副總裁各本部部長(zhǎng)首席執(zhí)行官總裁分管研發(fā)的副總裁各本部部長(zhǎng)品研發(fā)項(xiàng)目關(guān)健人才關(guān)健人才資格標(biāo)準(zhǔn)制定上崗合同執(zhí)行與兌付主動(dòng)性型號(hào)經(jīng)理③現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性鼎帷咨詢|28型號(hào)經(jīng)理實(shí)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)制度，該產(chǎn)品型號(hào)盈余達(dá)到平衡點(diǎn)后按照單臺(tái)利潤(rùn)進(jìn)行銷售提成，通過海爾資源存折機(jī)制記錄每個(gè)員工的貢獻(xiàn)與收入來進(jìn)行考核收入范圍提成條件收入范圍提成條件提成O[(單臺(tái)價(jià)格一單臺(tái)成本)8銷售量e各種費(fèi)用一損失]8N%費(fèi)用不能立即產(chǎn)生收益的中長(zhǎng)期研發(fā)人員填報(bào)日期：本月本日率1入2項(xiàng)目23……7,市場(chǎng)錳成本項(xiàng)目68……(二)制造費(fèi)用費(fèi)用……4四、凈流量鼎惟咨詢|29型號(hào)經(jīng)理制度下，型號(hào)經(jīng)理成為了單個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的決策者，在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)上用整體流程取代了部門流程，并引入市場(chǎng)化的評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施型號(hào)經(jīng)理是單個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新決策者整體流程取代部門流程引入市場(chǎng)化的評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施產(chǎn)品開發(fā)一站式服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制原材料采購(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)企業(yè)內(nèi)資源整合組成新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)以首尾相接、完整連貫的整體業(yè)務(wù)流程取代被各職能部門分割的破碎性流程以產(chǎn)品的開發(fā)流程為主線，串起被各個(gè)職能分割的流程，讓職能部門圍繞流程展開每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以實(shí)現(xiàn)快速計(jì)算，保證每個(gè)人收入與市場(chǎng)效果掛鉤型號(hào)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)=銷售收入-采購(gòu)成本-制造費(fèi)用-型號(hào)產(chǎn)品開發(fā)投入與經(jīng)營(yíng)損失等+經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)取決于產(chǎn)品成本控制(原材料采購(gòu)、制造費(fèi)用、開發(fā)投入、不良率控制等)實(shí)現(xiàn)了對(duì)開發(fā)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)和人員激勵(lì)的市場(chǎng)化運(yùn)作鼎惟各詢|30行開發(fā)與設(shè)計(jì)”環(huán)節(jié)公布市場(chǎng)需求信息公布市場(chǎng)需求信息信息產(chǎn)品本部商品支持部對(duì)彩電消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行跟蹤、分析，并定期或不定期地將有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的最新信息公布2001年海爾商品支持部在經(jīng)歷市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：●原29英寸純平彩電遭遇價(jià)格戰(zhàn)，由于定價(jià)過高導(dǎo)致銷售遇冷出低價(jià)29寸純平電視，銷售火爆機(jī)芯在畫質(zhì)及音質(zhì)在技術(shù)上相對(duì)領(lǐng)先開發(fā)生產(chǎn)一款功能齊全、成本較低的29英寸純平海爾美高美電視機(jī)競(jìng)聘美高美型號(hào)經(jīng)理具備市場(chǎng)洞察力、組織協(xié)調(diào)能力和資源整合能力，并獲得人力資源部門認(rèn)證型號(hào)經(jīng)理在市場(chǎng)信息反饋后，撰寫產(chǎn)品開發(fā)可行性報(bào)告，提交審查委員會(huì)參與內(nèi)部競(jìng)標(biāo)審查委員會(huì)由商品支持部的產(chǎn)品經(jīng)理和商品開發(fā)部部長(zhǎng)、產(chǎn)品開發(fā)部長(zhǎng)，產(chǎn)品本部長(zhǎng)等組成審查委員對(duì)應(yīng)聘者的產(chǎn)品開發(fā)可行性報(bào)告進(jìn)行分析、審查和評(píng)價(jià)，并據(jù)此確定型號(hào)③團(tuán)隊(duì)構(gòu)成核心團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)每個(gè)產(chǎn)品型號(hào)作為一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單位，自負(fù)盈虧酬與產(chǎn)品銷量掛鉤開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員通過競(jìng)聘上崗，與型號(hào)經(jīng)理簽訂包含工作內(nèi)容、利潤(rùn)提成和分配比例的契約●以美高美29F8A-T產(chǎn)品為例，團(tuán)隊(duì)包括零部件采購(gòu)(4人)、制造支持(5人)、產(chǎn)品經(jīng)理和售后服務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)和支持人員除了參與29F8A-T項(xiàng)目外，也參與其他項(xiàng)目尋找模板開發(fā)新產(chǎn)品東芝TC-29P2OR型純平彩電為開發(fā)模板顯像管、銷售手冊(cè)以及配套電視機(jī)柜等產(chǎn)品零部件基本購(gòu)自外部，決定彩電音質(zhì)、畫質(zhì)的顯像管和機(jī)芯則主要來自飛利浦和東芝等供應(yīng)商美高美29F8A-T的制造成本包括顯像管、機(jī)芯、機(jī)殼、銷售手冊(cè)等。其中，顯像管和機(jī)芯等主要零部件成本約占總成本的70%~80%并行開發(fā)與設(shè)計(jì)目的提高產(chǎn)品開發(fā)速度和快速投放市場(chǎng)定義定義技術(shù)裝備中心和物流新品開發(fā)小組提前介入，提供技術(shù)支持，縮短開發(fā)周期，降低成本流程流程型號(hào)經(jīng)理與技術(shù)裝備中心和物流小組共同制定"并行開發(fā)計(jì)劃書”,簽訂合同，確保順利實(shí)施型號(hào)經(jīng)理在設(shè)計(jì)階段邀請(qǐng)競(jìng)品分析技術(shù)裝備中心參與，同步與長(zhǎng)虹的29國(guó)禮精品相比，美高美29與長(zhǎng)虹的29國(guó)禮精品相比，美高美29F8A-T的制造成本相對(duì)較低，線路設(shè)計(jì)簡(jiǎn)練，除部分元件外均采用了模塊化設(shè)計(jì)法開發(fā)新模具物流小組提供成本和替代品信息，產(chǎn)品開發(fā)部門提前通知關(guān)鍵部件需求，縮短開發(fā)周期 公眾號(hào)鼎帷咨詢短開發(fā)周期鼎帷咨詢|31產(chǎn)品開發(fā)人員薪酬包含市場(chǎng)工資、福利工資及獎(jiǎng)罰工資，型號(hào)經(jīng)理的市場(chǎng)工資通過經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提成得來，對(duì)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的開發(fā)人員會(huì)通過福利工資保底，獎(jiǎng)罰工資則與考勤和工作表現(xiàn)掛鉤，按照月度和年度排名進(jìn)行獎(jiǎng)懲產(chǎn)品開發(fā)人員的收入構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)人員的收入構(gòu)成市場(chǎng)工資福利工資獎(jiǎng)罰工資收入構(gòu)成市場(chǎng)工資福利工資獎(jiǎng)罰工資收入構(gòu)成與型號(hào)產(chǎn)品的市場(chǎng)業(yè)績(jī)掛鉤海爾給職工提供的福利、津貼等與考勤和工作表現(xiàn)等相掛鉤開發(fā)人員薪酬計(jì)算方式開發(fā)人員薪酬計(jì)算方式型號(hào)經(jīng)理的SBU資源存折表型號(hào)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(型號(hào)增值)=銷售收入(銷售臺(tái)數(shù)銷售價(jià)格)-采購(gòu)成本-制造費(fèi)用-型號(hào)產(chǎn)品開發(fā)投入與經(jīng)營(yíng)損失。只要輸入當(dāng)天的銷售臺(tái)數(shù)，即可自動(dòng)計(jì)算出型號(hào)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)型號(hào)經(jīng)理及核心團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)工資=經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)*提成系數(shù)*分成比例提成系數(shù)由海爾內(nèi)部規(guī)定，分成比例則基于型號(hào)經(jīng)理及核心團(tuán)隊(duì)成員的事先協(xié)定，一般為型號(hào)經(jīng)理獲得該型號(hào)產(chǎn)品增值提成的25%~35%,核心團(tuán)隊(duì)分配市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的開發(fā)人員工資計(jì)算方式新產(chǎn)品如果沒有市場(chǎng)業(yè)績(jī)，相關(guān)開發(fā)人員的市場(chǎng)工資為零施行倩況海爾信息產(chǎn)品本部開發(fā)人員的市場(chǎng)工資為零的情況不多，因?yàn)殚_發(fā)人員會(huì)同時(shí)參與3~4個(gè)項(xiàng)目開發(fā)。即使一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)失敗了，也可從其他項(xiàng)目中獲得保底措施市場(chǎng)工資為零的開發(fā)人員只能領(lǐng)取少量的福利工資(約400元),同時(shí)每月允許他借款1000元作生活費(fèi)。當(dāng)出現(xiàn)市場(chǎng)工資時(shí)，再償還借款開發(fā)人員評(píng)價(jià)激勵(lì)開發(fā)人員評(píng)價(jià)激勵(lì)月度獎(jiǎng)懲每個(gè)月匯總排序，并將得分排名公布。月排名列前2~4名的開發(fā)人員將得到獎(jiǎng)金50元/每人，排名最后2~4名的開發(fā)人員將被罰款50元/每人年度獎(jiǎng)懲海爾還依據(jù)年度匯總排序，年終授予前10%的開發(fā)人員“示范終端稱號(hào)，并獎(jiǎng)勵(lì)1000元/人。后10%為“問題終端”并罰款1000元/人。 鼎惟各詢|32二研發(fā)管理成果研究01產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理管理02產(chǎn)品生命周期管理03產(chǎn)品定制化研發(fā)04產(chǎn)品研發(fā)全球化05產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化06國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室07研發(fā)創(chuàng)新生態(tài)平臺(tái)海爾集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)問題分析(2010-2014年):主要在于產(chǎn)品開發(fā)流程定義不完整、團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工不明確、資源協(xié)調(diào)管理不統(tǒng)一、項(xiàng)目管理失控、零部件數(shù)量過大、設(shè)計(jì)變更流程不規(guī)范、系統(tǒng)不支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)同和產(chǎn)品數(shù)據(jù)與市場(chǎng)部、銷售部、產(chǎn)品企劃部、海高工業(yè)設(shè)計(jì)中心、技術(shù)開發(fā)部、海爾中央研究院、海爾檢測(cè)公司、物流采購(gòu)、制造、售后服務(wù)等相關(guān)部門進(jìn)行充分產(chǎn)品開發(fā)流程而且不能很有效的運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品開發(fā)部門中成立項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)，但職責(zé)分工不明確團(tuán)隊(duì)合作低效產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的資源缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的信息庫(kù)溝通效率低下開發(fā)進(jìn)量受到實(shí)驗(yàn)需要排隊(duì)要求沖突現(xiàn)有流程還對(duì)資源規(guī)劃與控制增加了約束產(chǎn)品不能按時(shí)上市，客戶抱怨增多產(chǎn)品上市拖期與質(zhì)量問題零部件數(shù)量巨大設(shè)計(jì)變更流程不規(guī)范，信息不能有效傳遞系統(tǒng)不能支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和產(chǎn)品數(shù)據(jù)問題停產(chǎn)質(zhì)量問題海爾集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案包括開發(fā)體系建設(shè)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、支撐體系建設(shè)，其產(chǎn)晶管理主要涉及到產(chǎn)晶戰(zhàn)略、市場(chǎng)管理、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、績(jī)效管理、成本管理八大要素開發(fā)體系建設(shè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)支撐體系建設(shè)5年以上的時(shí)間建設(shè)周期產(chǎn)品開發(fā)管理模型開發(fā)體系建設(shè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)支撐體系建設(shè)5年以上的時(shí)間建設(shè)周期切入點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)管理體系，實(shí)施周期八個(gè)月第一期項(xiàng)目主要任務(wù)：解決現(xiàn)存主要問題，理順產(chǎn)品開發(fā)流程、建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)目的：為今后產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理和技術(shù)開發(fā)體系的建立打下基礎(chǔ)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)管理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)管理產(chǎn)品開發(fā)技菱項(xiàng)自管項(xiàng)自管產(chǎn)品戰(zhàn)略管理公司愿景及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品策略管理(含產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù))細(xì)分市場(chǎng)分析市場(chǎng)評(píng)估目標(biāo)質(zhì)量銷售支撐細(xì)分市場(chǎng)分析市場(chǎng)評(píng)估目標(biāo)質(zhì)量銷售支撐策略分析產(chǎn)品需求規(guī)格分析質(zhì)量管理績(jī)產(chǎn)品任務(wù)書和產(chǎn)品任研發(fā)與業(yè)務(wù)(市場(chǎng)及銷售、服務(wù)等)的配合項(xiàng)目啟動(dòng)產(chǎn)品線產(chǎn)品路徑業(yè)務(wù)計(jì)劃規(guī)劃產(chǎn)品線產(chǎn)品路徑業(yè)務(wù)計(jì)劃規(guī)劃概念計(jì)劃開發(fā)技術(shù)及技術(shù)平臺(tái)(含核心技術(shù)開發(fā))鼎惟咨詢|35海爾從型號(hào)經(jīng)理到跨部門團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)晶開發(fā)中，主要考慮工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)正規(guī)化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的六個(gè)關(guān)鍵因素部門化集權(quán)正規(guī)化分權(quán)正規(guī)化工作專門化部門化集權(quán)正規(guī)化分權(quán)正規(guī)化工作專門化合理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)是項(xiàng)目成功的保證型號(hào)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生命周期中的一切問題，并從經(jīng)營(yíng)的角度來對(duì)產(chǎn)品增加新的賣點(diǎn)，降低成本，以“不是為產(chǎn)品找用戶，而是為用戶找產(chǎn)品”的思路，滿足用戶的需求，創(chuàng)造用戶的忠誠(chéng)度制度流程新的需求構(gòu)思如何從技術(shù)上滿足用戶對(duì)產(chǎn)品的需求從工藝實(shí)現(xiàn)，直到產(chǎn)品上市，再到把來自用戶的抱怨轉(zhuǎn)化成新的需求問題背景：新品開發(fā)延后是公司規(guī)模擴(kuò)大的固有問題原因?qū)е拢盒缕烽_發(fā)工作后延，認(rèn)識(shí)不到新產(chǎn)品開發(fā)的重要性型號(hào)經(jīng)理的問題：職位特點(diǎn)導(dǎo)致難以協(xié)調(diào)與部門的工作原因：型號(hào)經(jīng)理是從開發(fā)部資深工程師中提拔的人員，從型號(hào)經(jīng)理的職務(wù)、職業(yè)特點(diǎn)兩方面考慮，很難調(diào)動(dòng)其它部門的人員的積極性，工作很難協(xié)調(diào)和開展導(dǎo)致：新產(chǎn)品上市拖期鼎帷各詢|36基于上述問題，海爾推動(dòng)加強(qiáng)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了跨部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)：以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，攜市場(chǎng)核心團(tuán)隊(duì)(4~8人)營(yíng)銷新品推進(jìn)營(yíng)銷新品推進(jìn)訂單結(jié)構(gòu)市場(chǎng)/銷售新品開發(fā)系統(tǒng)完全負(fù)責(zé)是項(xiàng)目組和項(xiàng)目發(fā)起人(本部長(zhǎng)、開發(fā)部長(zhǎng))之間的紐帶參加或指派授權(quán)代表參加核心小組會(huì)議，并進(jìn)行與項(xiàng)目有關(guān)的義務(wù)決策并傳達(dá)項(xiàng)目信息/決策/事項(xiàng)管理子項(xiàng)目的進(jìn)度和檢查表被授權(quán)進(jìn)行項(xiàng)目決策(代表所在部門如物流、檢測(cè)等)QE/事業(yè)部)項(xiàng)目制訂并維持項(xiàng)目進(jìn)度和檢查表規(guī)劃并實(shí)施項(xiàng)目以達(dá)到目標(biāo)，對(duì)預(yù)期和非預(yù)期事制訂關(guān)于變更管理、問題管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的項(xiàng)目框架流程。維護(hù)最新的業(yè)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成本檢測(cè)公司來自工程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)行銷、供應(yīng)鏈、服務(wù)和支持功能小組的人員確定提升跨部門間的溝通速度與能力提升各部門間的協(xié)同設(shè)計(jì)速度與能力提升產(chǎn)品開發(fā)中重要事件的決策速度與能力公眾號(hào)·鼎帷咨詢按照項(xiàng)目核心小組的指示來執(zhí)行POR(產(chǎn)品立項(xiàng)書)鼎帷各詢|37項(xiàng)目組織是強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，除了關(guān)鍵用戶是兼職，其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全部時(shí)間均在項(xiàng)目組工作，并為項(xiàng)目組設(shè)立獨(dú)立的辦公場(chǎng)地項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)IT支持中心項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理&系統(tǒng)設(shè)計(jì)師流程小組(BPM)流程總負(fù)責(zé)人流程小組(BPM)流程總負(fù)責(zé)人PPM流程負(fù)責(zé)人流程培訓(xùn)和運(yùn)作應(yīng)用開發(fā)小組技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)顧問數(shù)據(jù)整理小組產(chǎn)品負(fù)責(zé)人數(shù)據(jù)整理員計(jì)劃溝通培訓(xùn)關(guān)鍵用戶空調(diào)產(chǎn)品本部代表鼎惟各詢|38海爾在產(chǎn)晶生命周期各階段設(shè)有不同的團(tuán)隊(duì)，主要包括產(chǎn)品企劃團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)晶維護(hù)團(tuán)隊(duì)，并分別制定了不同的核心職責(zé)市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)物流制造物流制造客服領(lǐng)導(dǎo)客服領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)產(chǎn)品企劃團(tuán)隊(duì)①產(chǎn)品企劃團(tuán)隊(duì)①透過區(qū)域市市信息反饋及市場(chǎng)調(diào)研分析等方法提煉市場(chǎng)需求并完成MRD文件②分析現(xiàn)有產(chǎn)品線及項(xiàng)目決定產(chǎn)品型號(hào)以滿足MRD需求③更新并維護(hù)產(chǎn)品/技術(shù)路線圖④定義新的項(xiàng)目目標(biāo)以滿足MRD需求并完⑤制定可行性分析所需活動(dòng)及成本；并追蹤產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)①根據(jù)POD進(jìn)行各項(xiàng)可行性分析，尋找最佳設(shè)計(jì)方案并固化為POR文件②根據(jù)POR展開產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)及模型/模具/樣機(jī)制作③協(xié)調(diào)制造/市場(chǎng)上市/供應(yīng)鏈/質(zhì)量/檢測(cè)/售后計(jì)劃及實(shí)施，以配合產(chǎn)品如期上市④開發(fā)階段的產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更⑤主持技術(shù)及階段評(píng)審以確保滿足產(chǎn)品商務(wù)及技術(shù)要求*老品供應(yīng)商變更引起的相關(guān)產(chǎn)品變更應(yīng)由物流/供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)計(jì)劃及追蹤實(shí)施。維護(hù)物流制造物流制造售后產(chǎn)品維護(hù)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品維護(hù)團(tuán)隊(duì)①接受來自售后/客服反饋并追蹤，直至問題解決②分析售后/客服反饋；發(fā)出設(shè)計(jì)/工廠/供應(yīng)鏈/BOM變更需求并追蹤整改③主持/負(fù)責(zé)型號(hào)質(zhì)改計(jì)劃及實(shí)施④追蹤退市要求及追蹤相關(guān)EOL(Endof⑤主持/負(fù)責(zé)降成本計(jì)劃及實(shí)施鼎帷咨詢|39在項(xiàng)目實(shí)施前，海爾的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定《項(xiàng)目管理章程》,章程主要包含人員管理、計(jì)劃管理、例會(huì)管理人員管理人員管理海爾項(xiàng)目管理小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目人員的日海爾項(xiàng)目管理小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目人員的日常管理與考核人員更換機(jī)制人員更換機(jī)制雙方項(xiàng)目經(jīng)理需保持溝通，雙方有權(quán)提出不合格人員更換要求更換流程：提出要求后，兩天內(nèi)答復(fù)，四天內(nèi)采取措施，一周內(nèi)完成更換特殊情況需更換顧問或業(yè)務(wù)人員時(shí)，須提前書面通知并說明原因，經(jīng)確認(rèn)后方可更換考核機(jī)制考核機(jī)制制定項(xiàng)目組成員考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容包括工作計(jì)劃、總結(jié)及工作效果。每月按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，工資與考核系數(shù)掛鉤。計(jì)劃管理計(jì)劃管理項(xiàng)目計(jì)劃制定與內(nèi)容項(xiàng)目計(jì)劃制定與內(nèi)容項(xiàng)目計(jì)劃包括主計(jì)劃和雙周滾動(dòng)計(jì)劃，主計(jì)劃規(guī)定里程碑節(jié)點(diǎn)和主要工作，雙周計(jì)劃根據(jù)具體情況調(diào)整工作內(nèi)容和時(shí)間項(xiàng)目主計(jì)劃由雙方項(xiàng)目經(jīng)理和模塊組長(zhǎng)制定，在項(xiàng)目開始后一周內(nèi)完成，并由項(xiàng)目管理成員一致審核通過計(jì)劃發(fā)布與執(zhí)行計(jì)劃發(fā)布與執(zhí)行審核通過后的主計(jì)劃需下發(fā)到各項(xiàng)目組，項(xiàng)目管理小組負(fù)責(zé)分發(fā)并記錄簽收情況原則上主計(jì)劃不變更，變更僅限于項(xiàng)目進(jìn)展變化或階段任務(wù)安排調(diào)整，并需經(jīng)過雙方項(xiàng)目管理小組一致審核主計(jì)劃變更流程主計(jì)劃變更流程變更需由乙方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，與海爾項(xiàng)目經(jīng)理反復(fù)溝通，變更后下發(fā)新的計(jì)劃，原計(jì)劃失效例會(huì)管理例會(huì)管理時(shí)間例會(huì)類型項(xiàng)目組每周召開一次，項(xiàng)目組全體成員參能參加需提前下午回顧本周計(jì)劃的完成情況各模塊組長(zhǎng)提交計(jì)劃完成情討論并通過下周計(jì)劃及提交需領(lǐng)導(dǎo)支持的工作每月或項(xiàng)目一個(gè)階段結(jié)束后召開一次，項(xiàng)必要時(shí)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加匯報(bào)或隨項(xiàng)目回顧本月或本階段完成情況公布項(xiàng)目組成員考評(píng)與排序調(diào)整并通過下月或下階段的工作計(jì)劃相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過周例會(huì)、月度例會(huì)及日清會(huì)的溝通機(jī)制，確保項(xiàng)目目標(biāo)明確、團(tuán)通過周例會(huì)、月度例會(huì)及日清會(huì)的溝通機(jī)制，確保項(xiàng)目目標(biāo)明確、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致，提高工作效率項(xiàng)目管理章程》還包括了文檔管理與問題管理文檔管理項(xiàng)目文檔包括項(xiàng)目計(jì)劃、總結(jié)、重要的設(shè)計(jì)文檔、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、問題的解決報(bào)告、問題記錄清單、會(huì)議紀(jì)要和各種備忘錄、各項(xiàng)決議等，是項(xiàng)目的重要產(chǎn)出物之一過程文檔庫(kù)歸檔文檔庫(kù)各模塊組長(zhǎng)負(fù)責(zé)上傳項(xiàng)目過程中產(chǎn)生的文檔，模塊經(jīng)理只能上傳或刪除自己負(fù)責(zé)的文檔，項(xiàng)目成員可查看但不能修改、另存或下載(文檔上傳前需轉(zhuǎn)化為PDF7.0格式)項(xiàng)目階段結(jié)束后，各模塊組長(zhǎng)將最終版文檔交由項(xiàng)目經(jīng)理檢查，審核通過后由文檔管理員上傳至歸檔文檔庫(kù)，權(quán)限同過程文檔庫(kù)問題管理項(xiàng)目最后期限原則上不可變更，不同模塊之間的溝通是避免沖突的關(guān)鍵問題記錄和處理流程問題將提交給海問題將提交給海爾或咨詢方項(xiàng)目經(jīng)理，由雙方協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)問題表》并提交給模→組長(zhǎng)無法解決塊組長(zhǎng)所有問題將歸檔至《問題跟蹤表》,并定期組織解決和回顧問題分配與處理問題分配與處理歸檔方式歸檔方式如有懷疑，就要提出問題每個(gè)問題均需分配負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)界定問題的范圍、影響及解決過程負(fù)責(zé)人需與相關(guān)人員(項(xiàng)目組成員、其他項(xiàng)目成員、項(xiàng)目相關(guān)人員、海爾內(nèi)部或外部相關(guān)方)合每個(gè)問題均需分配負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)界定問題的范圍、影響及解決過程負(fù)責(zé)人需與相關(guān)人員(項(xiàng)目組成員、其他項(xiàng)目成員、項(xiàng)目相關(guān)人員、海爾內(nèi)部或外部相關(guān)方)合作，分析問題并確定解決方案不需外部提交的文檔由各模塊存檔，并按項(xiàng)目階段或類別索引需提交給外部的文檔由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一存檔海爾基于任務(wù)導(dǎo)向性的產(chǎn)品開發(fā)流程：包括概念定義、調(diào)研計(jì)劃、開發(fā)設(shè)計(jì)、驗(yàn)證測(cè)試、產(chǎn)品交付、產(chǎn)晶成熟、產(chǎn)品支持七大環(huán)節(jié)，并匹配了相應(yīng)的二級(jí)流程海爾產(chǎn)品開發(fā)流程模型-任務(wù)導(dǎo)向一一級(jí)流程二級(jí)流程技術(shù)戰(zhàn)略總體市場(chǎng)概念與定義市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目目標(biāo)管理產(chǎn)品概念與定義工業(yè)設(shè)計(jì)0.1客戶需求0.2戰(zhàn)略一致0.3業(yè)務(wù)—致0.4技術(shù)一致調(diào)研與計(jì)劃國(guó)際認(rèn)證可行性分析零部件和供應(yīng)商管理市場(chǎng)上市計(jì)劃售后服務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃制造計(jì)劃質(zhì)量與測(cè)試計(jì)劃1.1證明可行性1.2客戶滿意1.3初步實(shí)現(xiàn)規(guī)劃1.4業(yè)務(wù)支持開發(fā)與設(shè)計(jì)電控設(shè)計(jì)功能模型驗(yàn)證與整改結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)零部件采購(gòu)管理模具設(shè)計(jì)與開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)樣機(jī)計(jì)劃與制作印刷品設(shè)計(jì)2.1開發(fā)和實(shí)施方案2.2制造計(jì)劃2.3項(xiàng)目目標(biāo)管理驗(yàn)證與測(cè)試初級(jí)樣機(jī)驗(yàn)證與調(diào)試工藝樣機(jī)驗(yàn)證與整改小批驗(yàn)證3.1驗(yàn)證產(chǎn)品方案3.2驗(yàn)證制造、銷售和售后服務(wù)流程3.3產(chǎn)品交付與上市放行3.4實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)品交付4.1質(zhì)量上升4.2產(chǎn)品上市4.3確保客戶體驗(yàn)4.4實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)生命周期管理計(jì)劃問題管理技術(shù)維護(hù)及升級(jí)按計(jì)劃制造按計(jì)劃銷售滿足客戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求產(chǎn)品支持退市服務(wù)終止/替代產(chǎn)品退市協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)客戶承諾終期產(chǎn)品支持先期開發(fā)改善業(yè)務(wù)和項(xiàng)目經(jīng)莞、流程與決策鼎帷咨詢鼎惟咨詢|42海爾產(chǎn)品開發(fā)管理結(jié)構(gòu)流程：明確了各開發(fā)環(huán)節(jié)的階段目標(biāo)、交付成果、里程碑和業(yè)務(wù)評(píng)審點(diǎn)企劃與開發(fā)上市量產(chǎn)業(yè)務(wù)概念與定義針對(duì)客戶需求確定與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)一致的產(chǎn)品方案概念，驗(yàn)證其投資可選性東創(chuàng)意評(píng)審會(huì)調(diào)研與計(jì)劃確定設(shè)計(jì)方案3D設(shè)計(jì)圖模型評(píng)審開發(fā)與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案實(shí)現(xiàn)(包含設(shè)計(jì)資科完成、子系統(tǒng)的驗(yàn)證完成)手工樣機(jī)評(píng)審書)驗(yàn)證與測(cè)試是否符合原定的項(xiàng)目目標(biāo)、能否生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)、能否實(shí)現(xiàn)售后支持圖紙創(chuàng)意評(píng)審會(huì)概念與定義…調(diào)研與計(jì)劃開發(fā)與設(shè)計(jì)驗(yàn)證與測(cè)試概念與定義…滿足批量生產(chǎn)的要求正常生產(chǎn)，保證質(zhì)量成本交貨期商檢評(píng)審首次出貨日期產(chǎn)品退市產(chǎn)品退市※產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更評(píng)審*產(chǎn)品退市評(píng)審4績(jī)效考核產(chǎn)品停產(chǎn)保固終止品退市規(guī)規(guī)帷咨詢鼎惟咨詢|43案概念。驗(yàn)證其是與公司的戰(zhàn)并從而驗(yàn)，該概念是海爾進(jìn)行資源投入的適當(dāng)備選方案提出、或是已有的概念性產(chǎn)品創(chuàng)意項(xiàng)目經(jīng)理和小組已確立，有明確意圖把項(xiàng)目帶到創(chuàng)意評(píng)審會(huì)(PO目標(biāo)定義檢查點(diǎn))已準(zhǔn)備該階段所須的其他資源和人力說明2:方案概念來源須有見證性文檔項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、賣點(diǎn)賣相功能點(diǎn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、資源和計(jì)劃確定的產(chǎn)品解決方案，當(dāng)按照預(yù)期價(jià)格、關(guān)鍵管理層同意提供必要的資源，以階段0:概念與定義階段階段1:調(diào)研與計(jì)劃階段證項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃并確定目風(fēng)險(xiǎn)能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期項(xiàng)目目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、賣點(diǎn)賣相功能點(diǎn)驗(yàn)證可行性(技術(shù)、市場(chǎng)、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn))后續(xù)階段所需要的人力資源得到落實(shí)。(方案)核心管理層確認(rèn)，產(chǎn)品解決滿足業(yè)務(wù)規(guī)劃/價(jià)值定位(公司給用戶的價(jià)值、產(chǎn)品認(rèn)可的原因、戰(zhàn)略一致性等)(計(jì)劃)關(guān)鍵管理層接受由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)然計(jì)劃和成本的項(xiàng)目規(guī)劃(投資)按照定義，在整個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，完成項(xiàng)目剩余部分所必須的資源門所需要的(包括市場(chǎng)部造勢(shì)所需要的費(fèi)用等)、并且被其管理層批準(zhǔn)的額外有兩種技術(shù)評(píng)審：設(shè)計(jì)定型評(píng)審階段2:開發(fā)與進(jìn)行產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與基本設(shè)計(jì)的確定，實(shí)現(xiàn)所有個(gè)方案的信心制定供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)項(xiàng)目組和各部門之間的協(xié)同計(jì)劃圖紙發(fā)布，手工樣機(jī)/功能樣機(jī)評(píng)審?fù)瓿杉肮δ苣K得到階段性驗(yàn)證和手工樣機(jī)評(píng)審后續(xù)階段所需要的人力資源得到落實(shí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)告顯示業(yè)務(wù)資源使用良好產(chǎn)品方案最終確定與驗(yàn)證產(chǎn)品圖紙發(fā)布，手工樣機(jī)/功能樣機(jī)評(píng)審?fù)瓿僧a(chǎn)品設(shè)計(jì)得到了驗(yàn)證(其他問題的風(fēng)險(xiǎn)在可額外有有兩種技術(shù)評(píng)審：工藝樣機(jī)評(píng)階段3:驗(yàn)證與測(cè)試方案的各方面符合POR。到位，能夠滿足產(chǎn)品上市目標(biāo)。接受范圍內(nèi)，不影響產(chǎn)品上市)管審和小批試制評(píng)審客戶需要，并且證明制造大量產(chǎn)品及其隨后的裝運(yùn)所伴隨的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是合資料移交完成將產(chǎn)品首次生產(chǎn)/商檢與裝車圖紙發(fā)布，手工樣機(jī)/功能樣機(jī)評(píng)審?fù)瓿僧a(chǎn)設(shè)計(jì)問題與首臺(tái)樣機(jī)評(píng)審問題解決階段4:交付出貨，確保產(chǎn)量逐漸上升的訂單生產(chǎn)保障，滿足產(chǎn)品上市期間服務(wù)和銷售渠道，同時(shí)在成目標(biāo)品設(shè)計(jì)得到了驗(yàn)證(其他問題的風(fēng)險(xiǎn)在可接受范圍內(nèi)，不影響產(chǎn)品上市)市場(chǎng)、售后、制造為批量生產(chǎn)作好準(zhǔn)備資料移交完成鼎帷咨詢|45不同項(xiàng)目類型其開發(fā)流程略有不同，但其評(píng)價(jià)要點(diǎn)、評(píng)審重點(diǎn)及決策流程是統(tǒng)一的AA生新的技術(shù)平臺(tái)。B核心平臺(tái)未做改動(dòng)，但外觀，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)，電控等有重大的改變需進(jìn)行全部或幾乎全部的測(cè)試。C結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)，電控在成熟模塊基礎(chǔ)上的改進(jìn)。D結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)，電控均采用成熟模塊，不需要進(jìn)行驗(yàn)證與測(cè)試。E限下列產(chǎn)品線：商業(yè)空調(diào)，低溫柜，醫(yī)療柜.不同項(xiàng)目類型，產(chǎn)品開發(fā)流程不同不同項(xiàng)目類型，產(chǎn)品開發(fā)流程不同評(píng)審重點(diǎn)評(píng)審重點(diǎn)從業(yè)務(wù)角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行事件驅(qū)動(dòng)型的評(píng)價(jià)要點(diǎn)④獲得對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行下一層次投資的批準(zhǔn)(如開模等)。鼎帷咨詢 ⑦建立項(xiàng)目進(jìn)展情況的檔案記錄。公眾號(hào)·鼎帷咨詢零部件管理設(shè)計(jì)：針對(duì)零部件數(shù)量眾多、管理困難的問題，主要存在三種解決方案。解決方案之一是通過優(yōu)化零部件生命周期管理，對(duì)零部件狀態(tài)進(jìn)行規(guī)范管理零部件管理存在問題解決方案1:優(yōu)化零部件生命周期流程零部件管理存在問題解決方案1:優(yōu)化零部件生命周期流程零部件數(shù)量眾多，在使用的零部件數(shù)量高達(dá)約20萬種，給采購(gòu)、售后備件管理造成了很大困難，倉(cāng)儲(chǔ)成本居高不下零部件數(shù)量眾多，在使用的零部件數(shù)量高達(dá)約20萬種，給采購(gòu)、售后備件管理造成了很大困難，倉(cāng)儲(chǔ)成本居高不下零部件信息不準(zhǔn)確，一物多碼，一碼多物，圖物不符等現(xiàn)象嚴(yán)重。沒有一個(gè)平臺(tái)可查詢到零部件的準(zhǔn)確信息，開發(fā)、采購(gòu)、制造、售后各環(huán)節(jié)使用的零部件信息不一致，售后答復(fù)客戶更換備件，給采購(gòu)部門下采購(gòu)訂單時(shí)，才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商已不生產(chǎn)等采購(gòu)品種繁多，造成供應(yīng)商管理困難，零部件質(zhì)量降低零部件重用性低，批量采購(gòu)數(shù)量小，導(dǎo)致零部件價(jià)格離，質(zhì)量不穩(wěn)定23在零部件生命周期流程中，規(guī)范零部件批準(zhǔn)和淘汰的狀態(tài)，由資深設(shè)計(jì)工程師擔(dān)任零部件工程師，由他判斷是否該申請(qǐng)新的零部件，提高零部件通用化水平。零部件生命周期流程使用序號(hào)(A1、A2、……)正式零部件編碼正式編號(hào)說明單零部件狀態(tài)零部件版本零部件編碼圖紙/技術(shù)規(guī)格書文檔編號(hào)可用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，這是零部件的圖紙，技術(shù)規(guī)格書都處于發(fā)布狀態(tài)零部件不建議使用在新設(shè)計(jì)，統(tǒng)仍可下單進(jìn)入零部件審批流程，并創(chuàng)建圖紙等技術(shù)文件零部件工程師審核通過，生成正式零部件編碼零部件不能再使用，ERP系統(tǒng)不能下訂當(dāng)時(shí)零部件編碼(X開頭)零部件編碼申請(qǐng) 鼎帷咨詢|47解決方案之二是通過建立零部件數(shù)據(jù)庫(kù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭實(shí)現(xiàn)分類管理①①零件和文檔對(duì)象檢索基于屬性的相似零件和文檔對(duì)象，以及基于屬性的標(biāo)準(zhǔn)零件和文檔對(duì)象來進(jìn)行檢索的功能在這一功能支持下，用戶可按照零件族所有特征參數(shù)來進(jìn)行檢索或查詢，同時(shí)也可按單個(gè)特定參數(shù)或幾個(gè)屬性組進(jìn)行檢索建立零部件數(shù)據(jù)庫(kù)的功能②②建立零件、文檔對(duì)象與零件族的關(guān)系對(duì)已有零件或新設(shè)計(jì)的零件，PLM系統(tǒng)提供相應(yīng)的工具來建立零件、文檔對(duì)象與零件族的關(guān)系同時(shí)對(duì)零件、零件族關(guān)系還具有編輯修改的功能。③③定義和維護(hù)分類模式由于企業(yè)的分類模式(如分類碼、分類接口、標(biāo)準(zhǔn)接口)不盡相同，PLM不能提供滿足所有企業(yè)需求的零件分類模式，但它提供提供標(biāo)準(zhǔn)接口，允許用戶使用該接口開發(fā)符合企業(yè)自身情況的分類模式建立零部件數(shù)據(jù)庫(kù)的完成步驟通過初步分析找到零部件圖紙和技術(shù)規(guī)格書準(zhǔn)分類·分類標(biāo)準(zhǔn)：零件事物特性，如結(jié)構(gòu)特征、材料特征、工藝特征等公用屬性：所有零部件都有的信息，如零部件編碼、名稱、廠商名稱、使用機(jī)型、用途等專用屬性：某類零部件特有的屬性，如交流電容的特殊屬性是額定電壓、電容量、工作溫度、長(zhǎng)度、高度、直徑等關(guān)鍵屬性數(shù)據(jù)對(duì)比分析與實(shí)物-關(guān)鍵屬性數(shù)據(jù)對(duì)比分析與實(shí)物-圖紙對(duì)比排查出一物多號(hào)和一號(hào)多物的零部件解決方案之三是通過建立零部件優(yōu)選庫(kù)，確定優(yōu)選零部件，從而在之后的設(shè)計(jì)中做到擇優(yōu)選取·在零部件數(shù)據(jù)庫(kù)的基礎(chǔ)上，零部件工程師對(duì)零部件的功能、使用范圍、質(zhì)量做充分的分析研究后，確定優(yōu)選零部件，在今后的設(shè)計(jì)中推薦使用·零部件數(shù)據(jù)清理和優(yōu)化，是公共基礎(chǔ)模塊的基礎(chǔ)，只有技術(shù)人員之間能共享零部件基礎(chǔ)信息，才能使零部件、模塊、技術(shù)和其它相關(guān)的設(shè)計(jì)成果在不同的產(chǎn)品和系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)共用海爾零部件分類示意圖海爾零部件第一層電器件電子件機(jī)械部件第二層第三層溫度傳感器濕度傳感器敏感電阻器固定電阻器電位器第四層熱敏電阻壓敏電阻第五層正溫度系數(shù)熱敏電阻(PTC)負(fù)溫度系數(shù)熱敏電阻(NTC)零部件文檔管理系統(tǒng)是建立在PDM系統(tǒng)中的以虛擬產(chǎn)品模型為中心，在邏輯上相關(guān)聯(lián)，設(shè)計(jì)、制造、售后等環(huán)節(jié)可以快速通過產(chǎn)品、零部件或圖號(hào)快速找到需要的文件①零部件文檔管理范圍零部件相關(guān)的文檔，如圖紙、規(guī)格書、程序、技術(shù)要求等②零部件文檔管理分類在對(duì)全集團(tuán)的文檔進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，把文檔分成了設(shè)計(jì)文檔、規(guī)格文檔、質(zhì)量文檔等10個(gè)大類③零部件文檔管理審批流程③對(duì)不同的文檔類型，設(shè)計(jì)不同的審批流程④零部件文檔管理安全和保密為了文檔的安全和保密，在系統(tǒng)中設(shè)置嚴(yán)密的權(quán)限，明確創(chuàng)建、查找、下載、刪除、復(fù)制等權(quán)限，防止技術(shù)資料泄密技術(shù)通知單的審批和發(fā)放流程提交者對(duì)技術(shù)通知單進(jìn)行修改根據(jù)涉及范圍臨時(shí)指定人員根據(jù)技術(shù)通知單的內(nèi)容臨時(shí)指定對(duì)應(yīng)的審批人員技術(shù)通知單的審批和發(fā)放流程提交者對(duì)技術(shù)通知單進(jìn)行修改根據(jù)涉及范圍臨時(shí)指定人員根據(jù)技術(shù)通知單的內(nèi)容臨時(shí)指定對(duì)應(yīng)的審批人員設(shè)計(jì)人員開發(fā)部長(zhǎng)由開發(fā)部長(zhǎng)進(jìn)行批準(zhǔn)系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)布技術(shù)通知單文檔分類示意圖變更文檔財(cái)務(wù)文檔規(guī)范文檔產(chǎn)品檔案工藝文檔零部件定零部件型號(hào)經(jīng)理價(jià)分析表檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)資源證證書報(bào)告報(bào)告更改通知單通知單設(shè)計(jì)文檔規(guī)格文檔質(zhì)量文檔鼎惟各詢|50測(cè)評(píng)、決議執(zhí)行和資源調(diào)配、項(xiàng)目排序和決策支持、成本分析和控制、項(xiàng)目管理人員培訓(xùn)及項(xiàng)目績(jī)效考核明確項(xiàng)目管理部職責(zé)①②③建立和推行項(xiàng)目管理體系①度②護(hù)③產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控和測(cè)評(píng)②審決議執(zhí)行和資源啁進(jìn)行項(xiàng)目排序和決策支持建議成本分析和控制②項(xiàng)目管理人員培訓(xùn)及項(xiàng)目績(jī)效考核③在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)KPI項(xiàng)目績(jī)效考核設(shè)計(jì)時(shí)，海爾倡導(dǎo)項(xiàng)目績(jī)效考核與公司績(jī)效考核制度結(jié)合，項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果作為公司項(xiàng)目績(jī)效考核的數(shù)據(jù)來源，考核結(jié)果要直接影響員工與此項(xiàng)目相關(guān)的績(jī)效獎(jiǎng)金原則成員績(jī)效考核①員工績(jī)效工資必須明確②項(xiàng)目能劃分階段，分階段考核，即時(shí)激勵(lì)③每個(gè)人員在同一時(shí)間段參與的項(xiàng)目數(shù)量需適當(dāng)安排④根據(jù)項(xiàng)目重要程度和項(xiàng)目人員在項(xiàng)目中重要程度確定考核權(quán)重⑤項(xiàng)目考核以正激勵(lì)為主，并考核里程碑節(jié)點(diǎn)，注重過程控制項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員單項(xiàng)目強(qiáng)矩陣人員多項(xiàng)目弱矩陣人員一般等同于項(xiàng)目的績(jī)效考核，由項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)考核受項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果影響，項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核結(jié)果要按公司規(guī)定的比例進(jìn)行優(yōu)、良、中的強(qiáng)制分布，項(xiàng)目考核不同影響強(qiáng)制分布的比例績(jī)效考核結(jié)果直接由項(xiàng)目經(jīng)理決定，報(bào)開發(fā)部或人力資源部發(fā)放工資各項(xiàng)目經(jīng)理分別將項(xiàng)目考核的結(jié)果報(bào)開發(fā)部或人力資源部，由人力資源部根據(jù)項(xiàng)目考核的結(jié)果，按照項(xiàng)目成員在各項(xiàng)目的權(quán)重分別給出各項(xiàng)目的個(gè)人考核結(jié)果，并計(jì)算出最終績(jī)效考核結(jié)果，并經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)簽后提交人力資源部?jī)冬F(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金指標(biāo)屬性企業(yè)信息管理·BOM準(zhǔn)確率=1-(客戶投訴+物流+工廠反饋BOM錯(cuò)誤數(shù)量)(測(cè)量時(shí)間集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式實(shí)施保障措施(1/2)中高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干支持中高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干支持高展領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃高展領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃·項(xiàng)目調(diào)研訪談階段：首要訪談對(duì)象就是總裁或者總經(jīng)理，主要溝通公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、存在的問題、對(duì)項(xiàng)目的期望等充分調(diào)研后：確定項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃后，需要相關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽，總經(jīng)理批準(zhǔn)后·項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上：總經(jīng)理要向項(xiàng)目組及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)提出要求②②提供資金、人力等資源支持把握項(xiàng)目方向，項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì)要經(jīng)總經(jīng)把握項(xiàng)目方向，項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì)要經(jīng)總經(jīng)明確界定實(shí)施范圍明確界定實(shí)施范圍聘請(qǐng)研發(fā)管理專家團(tuán)隊(duì)聘請(qǐng)研發(fā)管理專家團(tuán)隊(duì)實(shí)施范圍技術(shù)合同詳細(xì)規(guī)定工作范圍技術(shù)合同詳細(xì)規(guī)定工作范圍藍(lán)圖設(shè)計(jì)文件簽字，確保實(shí)施范圍藍(lán)圖設(shè)計(jì)文件簽字，確保實(shí)施范圍被認(rèn)可項(xiàng)目范圍變更有嚴(yán)格變更流程項(xiàng)目范圍變更有嚴(yán)格變更流程實(shí)施計(jì)劃嚴(yán)格受控實(shí)施計(jì)劃嚴(yán)格受控有效溝通項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃，大家很清楚自己需要日期盛時(shí)間產(chǎn)出物人人員人P參與人員日日劉XX日//日日海爾狀楊xX日11W2-鼎惟各詢|53集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式實(shí)施保障措施(2/2)tt設(shè)計(jì)方案按階段評(píng)審確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)施各階段及方向把握項(xiàng)目實(shí)施各階段及方向把握啟動(dòng)會(huì)議召開項(xiàng)目實(shí)施過程項(xiàng)目實(shí)施過程藍(lán)圖設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)培訓(xùn)上線和流程系統(tǒng)優(yōu)化在每個(gè)階段準(zhǔn)備充分或評(píng)審后才能進(jìn)入下階段，保證每個(gè)階段不偏離項(xiàng)目目標(biāo)把握項(xiàng)目方向，防止今后項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案變更而帶來的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)和用戶的培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)和用戶的培訓(xùn)海爾項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)海爾項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)對(duì)海爾項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，在于流程的持續(xù)落地優(yōu)化、維護(hù)和推廣工作做流程方案，提供指導(dǎo)，不會(huì)替你做，保證海爾項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員去思考，掌握得更扎實(shí)。海爾人員自己編制終端用戶培訓(xùn)教材、培訓(xùn)終端用戶和考試，上線后的支持。解決不了的問題逐級(jí)上報(bào)，先報(bào)組長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理，最終解決不了的問題才能提用戶培訓(xùn)他們?nèi)媪私夥桨?，這樣本部門有問題實(shí)施后維護(hù)、跟蹤和優(yōu)化實(shí)施后維護(hù)、跟蹤和優(yōu)化方式、職責(zé)，維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員手機(jī)24小時(shí)處于開機(jī)狀態(tài)設(shè)計(jì)工具有效跟蹤、閉環(huán)解決問題上線后問題記錄清單提出日期問題提出問題問題問題問題者日期日期19日件出后無法對(duì)屬改硬件)高成9日9日23 鼎惟杏詢|54IT系統(tǒng)支持：PLM系統(tǒng)圍繞零部件管理、文檔管理、BOM管理、權(quán)限管理、與ERP集成五大流程給予支持，保證開發(fā)流程按規(guī)范要求執(zhí)行，解決了不同產(chǎn)品線、不同項(xiàng)目組、不同時(shí)間采用不同流程等問題，降低了開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)基本支持基本支持按照藍(lán)圖設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，定制到PLM系統(tǒng)中，流程各個(gè)階段的責(zé)任人嚴(yán)按照藍(lán)圖設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，定制到PLM系統(tǒng)中，流程各個(gè)階段的責(zé)任人嚴(yán)格按系統(tǒng)流程操作，體現(xiàn)了IPD的管理思想，保證了開發(fā)流程按規(guī)范要求執(zhí)行。解決了不同產(chǎn)品線、不同項(xiàng)目組、不同時(shí)間采用不同流程的問題，降低了產(chǎn)品開發(fā)過程中流程不規(guī)范帶來的風(fēng)險(xiǎn)。包含零部件生命周期流程、零部件分類數(shù)據(jù)庫(kù)、零部件優(yōu)選庫(kù)。今后設(shè)計(jì)人員在開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候能在零部件數(shù)據(jù)庫(kù)中快速找到可重用零部件，提高開發(fā)效率.降低零部件成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量包含圖紙、技術(shù)規(guī)格書、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、爆炸圖、認(rèn)證證書、產(chǎn)品檔案、技術(shù)通知單、設(shè)計(jì)變更通知單等與產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)中設(shè)定查看權(quán)限，采購(gòu)、制造、質(zhì)量和售后等相關(guān)部門能共享信息。保證了技術(shù)資料的完整性、可追溯性包含設(shè)計(jì)BOM(EBOM)和制造BOM(MBOM)的管理；不同生產(chǎn)線的制造BOM的管理，通過BOM視圖的管理，由設(shè)計(jì)BOM控制各分廠的制造BOM的結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)了BOM重用.不同地域的制造T程能同步從系統(tǒng)中下載BOM.避免文件傳輸過程中出現(xiàn)錯(cuò)誤，提高工作效率在系統(tǒng)中，根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的不同階段，用戶崗位的不同設(shè)置不同的使用權(quán)限，保證了新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)安全不同的用戶根據(jù)其所在組、所屬項(xiàng)目角色的不同而對(duì)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)擁有不同的訪問權(quán)限，各種文檔的權(quán)限設(shè)置如右圖所示物料的傳遞，所有物料均在PLM系統(tǒng)創(chuàng)建并經(jīng)審批后自動(dòng)發(fā)布到SAP系統(tǒng)；BOM的傳遞，PLM管理設(shè)計(jì)BOM和不同生產(chǎn)線的制造BOM,經(jīng)審批通過后自動(dòng)發(fā)布到ERP。所有BOM和物料的更改均通過PLM完成并傳遞到ERP管理和監(jiān)控，資源共享，提高工作效率，解決了原來找圖紙難同工廠之間零部件、BOM共享困難、設(shè)計(jì)變更不能共享等問題。流程支持流程支持參與者類型檢出關(guān)系技術(shù)文檔角色(Role)×√√√×√角色(Role)×√√√×√產(chǎn)品檔案(初級(jí))角色(Role)×√√√×V角色(Role)x√√√×√產(chǎn)品檔案(小批)角色(Role)×√√√×√角色(Role)×√√√×√成品角色(Role)×√√√×√角色(Role)×√√√×√質(zhì)量信息組(group)×√×√合同產(chǎn)品信息組(group)×√×√先進(jìn)技術(shù)信息組(group)×√×√用戶需求信息組(group)國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息組(group)x開瓷詢系統(tǒng)則是基于項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目監(jiān)督與控制、項(xiàng)目變更管理四大關(guān)鍵要素進(jìn)行規(guī)范化管理，為加快產(chǎn)品研發(fā)提供一定程度保障該流程應(yīng)是能夠使流程中的每個(gè)崗位明確輸入和輸出以及工作方法，能夠提高研發(fā)流程的效率的、可操作、可通過IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程●海爾的管理者能夠通過基本的報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)所有項(xiàng)目各個(gè)階段的狀態(tài)的監(jiān)控、糾偏功能·項(xiàng)目群儀表板、進(jìn)度管理、資源管理、階段點(diǎn)管理、流程任務(wù)與進(jìn)度的連接、業(yè)務(wù)項(xiàng)目(零部件/文檔)與進(jìn)度的連接●通過數(shù)字化的項(xiàng)目執(zhí)行和管理流程來加快產(chǎn)品上市的時(shí)間項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃管理項(xiàng)目監(jiān)督與控制項(xiàng)目變更管理在系統(tǒng)中定義項(xiàng)目名稱在系統(tǒng)中定義項(xiàng)目名稱●輸入需求分析MRD文檔，●設(shè)置項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、用戶名稱及權(quán)限系統(tǒng)設(shè)有項(xiàng)目變更通知，變更實(shí)時(shí)記錄●項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)成員每周更新工作進(jìn)展PM系統(tǒng)有項(xiàng)目評(píng)審點(diǎn)，只有通過評(píng)審后才能進(jìn)入下一階段●任務(wù)與交付成果關(guān)聯(lián)，只有交付成果批準(zhǔn)后任務(wù)才算完成?！窀鶕?jù)項(xiàng)目類型(如全新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進(jìn)等)定義相應(yīng)的計(jì)劃模板，細(xì)化任務(wù)和交付成果●項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)進(jìn)展提交各階段交付文件，團(tuán)隊(duì)成員通過PM系統(tǒng)共享文件并討論。PM系統(tǒng)支持合理分配資源，并自動(dòng)統(tǒng)計(jì)成員工作負(fù)荷?！耥?xiàng)目經(jīng)理制定計(jì)劃后召開會(huì)議決定是否批準(zhǔn)，設(shè)置通知后，●PM●PM系統(tǒng)還有跨項(xiàng)目縱覽功能鼎惟杏詢|56通過海爾集成開發(fā)管理模式項(xiàng)目的實(shí)施，海爾產(chǎn)品開發(fā)主要實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目受控可監(jiān)督、縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間、零部①項(xiàng)目受控可監(jiān)督②縮短產(chǎn)品上市時(shí)間所有項(xiàng)目在系統(tǒng)中受控，及時(shí)報(bào)警●減少了項(xiàng)目拖期數(shù)量所有項(xiàng)目在系統(tǒng)中管理，根據(jù)不同的領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別設(shè)計(jì)不同項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表可逐層展開●每個(gè)節(jié)點(diǎn)在系統(tǒng)中受控，提高定單及時(shí)率和準(zhǔn)確率●通過建立結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程，并把流程固化在PM(ProjectManagement)系統(tǒng)中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)出文件實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組之間共享，提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率，PM系統(tǒng)支持全球化設(shè)計(jì)協(xié)同和供應(yīng)鏈的運(yùn)行●過去由于新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的不可視化，開發(fā)效率低，較多的項(xiàng)目拖期?，F(xiàn)在，海爾8大產(chǎn)品線的所有新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都由PM系統(tǒng)來控制，其開發(fā)狀態(tài)一目了然，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃提前參與到研發(fā)過程，協(xié)同開發(fā)，減少了80%的非增值類的協(xié)同業(yè)務(wù)活動(dòng)，確?？s減了15%的產(chǎn)品上市時(shí)間，也逐步逼近公司零延遲的目標(biāo)③零部件管理規(guī)范化④提高技術(shù)資料安全性⑤提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提高了零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平，減低零部件技術(shù)資料在系統(tǒng)中管理，各部門共享信息，提高工統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，為其成本，提高開發(fā)效率作效率，避免丟失資料它系統(tǒng)的有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)●建立單一的零部件分類庫(kù)和單一的零部件申請(qǐng)●建立規(guī)范了全集團(tuán)技術(shù)資料分類、審批流程，針●ERP系統(tǒng)、國(guó)內(nèi)售后服務(wù)系統(tǒng)、海外售流程，通過建立優(yōu)選零部件庫(kù)，零部件數(shù)量減對(duì)不同的技術(shù)資料設(shè)定不同的保密級(jí)別，變更流后系統(tǒng)需要的產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，全部從少50%,從而減少采購(gòu)零部件數(shù)量，實(shí)現(xiàn)大規(guī)程受控并統(tǒng)一發(fā)放到相關(guān)部門研發(fā)PLM信息系統(tǒng)中取數(shù)，提高效率模采購(gòu)，降低庫(kù)存資金占用和采購(gòu)管理成本提高設(shè)計(jì)人員工作效率，避免信息不一致造成的和準(zhǔn)確率●建立零部件類比數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)價(jià)格虛高的零部件損失，防止技術(shù)資料遺失，不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)閱T工離系統(tǒng)自動(dòng)報(bào)警職造成的資料丟失以高端多門品冰箱為例來看，海爾家電產(chǎn)品研發(fā)基于全球一流資源生態(tài)圈、圍繞用戶需求，與用戶、各類資源深度交互，通過專利池驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)相關(guān)規(guī)則制定，進(jìn)而完成產(chǎn)品開發(fā)海爾研發(fā)技術(shù)中心●海爾集團(tuán)技術(shù)中心是海爾技術(shù)創(chuàng)新的平臺(tái)，支撐海爾在國(guó)際白電技術(shù)創(chuàng)新的引領(lǐng)。·海爾研發(fā)技術(shù)中心緊緊圍繞用戶需求，與用戶、資源深度交互，采取全球一流資源并聯(lián)開發(fā)的模式，創(chuàng)造性建立了“全流程并聯(lián)交互開放式創(chuàng)新生態(tài)體系”全球一流資源生態(tài)圈全球一流資源生態(tài)圈(五大研發(fā)中心為節(jié)點(diǎn))海爾以全球維基的思維在日本、澳新、美國(guó)、歐洲和中國(guó)布局五大研發(fā)中心，以五大研發(fā)中心為基本節(jié)點(diǎn)，通過兼并、收購(gòu)、聯(lián)合等手段整合世界一流的研發(fā)資源.·五大研發(fā)中心緊密聯(lián)合5萬多家一流資源，通過松耦合關(guān)系，聚焦全球超過200萬家一流資源，各大研發(fā)中心縱橫連線，協(xié)同交互，利益共享，組成一流資源的生態(tài)圈用戶、供應(yīng)商及一流資源并聯(lián)交互用戶、供應(yīng)商及一流資源并聯(lián)交互產(chǎn)生創(chuàng)意及解決方案的研發(fā)模式與用戶交互并豐富產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)平臺(tái)，黏住用戶參與產(chǎn)品創(chuàng)意的深度交互和個(gè)性化的前端與漏斗供應(yīng)商深度交互，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的模塊化解決方室，供應(yīng)商積極參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)，根據(jù)部件的模塊接口，形成模塊化設(shè)計(jì)和組裝等解決方案.海爾家電產(chǎn)品研發(fā)管理模式與世界一流研發(fā)資源合作，做到并聯(lián)模式下產(chǎn)品快速開發(fā)。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新，提供超值的產(chǎn)品和服務(wù)，并引領(lǐng)產(chǎn)品的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力，給企業(yè)帶來高增值海爾家電產(chǎn)品研發(fā)管理模式以專利池驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)規(guī)則制定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)模式以專利池驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)規(guī)則制定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)模式知識(shí)產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為國(guó)家、企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的有力工具，海爾按照核心技術(shù)研發(fā)是前提，關(guān)鍵專利占位為基礎(chǔ)，構(gòu)建專利池為手段，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的思路，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)海爾承擔(dān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織技術(shù)委員會(huì)秘書處2個(gè)，占據(jù)15個(gè)IEC的組織席位，是無線電力聯(lián)盟(WPC)的核心成員。主導(dǎo)4個(gè)家電標(biāo)委會(huì)分技術(shù)委員會(huì)的工作，主導(dǎo)和參與317項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制.海爾以8.6%的品牌占有率連續(xù)五年蟬聯(lián)全球大型家用電器第一品牌，海爾已經(jīng)成為全球白色家電第一品牌，在中國(guó)建立全球白色家電基地正在逐步成為現(xiàn)實(shí)1.冰箱企劃書局3.競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的差1.產(chǎn)品用2.領(lǐng)先的術(shù)1.產(chǎn)品三證制1.實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證證藝善化1.市場(chǎng)用戶反饋善3.產(chǎn)品質(zhì)產(chǎn)品績(jī)效評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、銷量、成本、市場(chǎng)反對(duì)于家電行業(yè)來說，是符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的管理模式的創(chuàng)新，在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，爭(zhēng)取了時(shí)間，就是減少了其他品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，增加了產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。新產(chǎn)品企劃模式，由傳統(tǒng)的調(diào)研模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槔没ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)與用戶零距離交互模式利用新型3D打印技術(shù)，運(yùn)用到產(chǎn)品部件功能的驗(yàn)證形成PLM研發(fā)為主體，質(zhì)量部門、售后及制造等全流程的信息并聯(lián)交互平臺(tái)，原來的模式研發(fā)人員不參入售后服務(wù)和產(chǎn)品不良缺陷的分析，市場(chǎng)的產(chǎn)品不良是由質(zhì)量部門完成，現(xiàn)鼎惟咨詢|58品牌產(chǎn)品系列矩陣分析品牌海爾品牌產(chǎn)品系列矩陣分析品牌海爾型號(hào)S容積(L)能耗變溫(L)無無冷凍能力68688側(cè)LED照明頂/側(cè)燈背/側(cè)燈網(wǎng)絡(luò)功能無無無無無無無尺寸(mm)噪音db價(jià)格(元)列產(chǎn)品為359w、376w、446W等系列產(chǎn)品，即每款產(chǎn)品能夠?qū)ζ渌放频耐换蛘呦嘟漠a(chǎn)通過同一財(cái)務(wù)平臺(tái)立項(xiàng)模型，根據(jù)規(guī)劃銷量、簡(jiǎn)業(yè)政策收、材料成本、制造成本物流成平臺(tái) 提報(bào)審查確認(rèn)需求發(fā)布資源搜索方案初步 表4-2冰箱產(chǎn)品企劃主要節(jié)點(diǎn)內(nèi)容描述及案例型號(hào)分析現(xiàn)有型號(hào)分析11.現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)2.用戶對(duì)新方案的意見及需求2究爭(zhēng)力分析品牌產(chǎn)品系列矩陣分析，輸出分優(yōu)點(diǎn)：獨(dú)立制冰，5個(gè)間輸出分析結(jié)論.p0評(píng)3書項(xiàng)和高端產(chǎn)品),p平審，退出P14化并確定產(chǎn)品系列概念方案。5在型號(hào)研發(fā)環(huán)節(jié)，以冰箱為例，海爾制定了從產(chǎn)品圖紙到性能測(cè)試樣機(jī)驗(yàn)證再到產(chǎn)晶下市的全流程規(guī)范內(nèi)容，為的作用流程管理保障產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品的企劃和研發(fā)節(jié)點(diǎn)流程，貫穿產(chǎn)品PLM生命周期的各個(gè)階段，與其匹配的PLM信息化系統(tǒng)，的作用流程管理保障產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品的企劃和研發(fā)節(jié)點(diǎn)流程，貫穿產(chǎn)品PLM生命周期的各個(gè)階段，與其匹配的PLM信息化系統(tǒng)，規(guī)范化了產(chǎn)品的研發(fā)規(guī)范。各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的評(píng)審，保證了產(chǎn)品質(zhì)量可靠性和精細(xì)化。市場(chǎng)調(diào)研交互方式變革產(chǎn)品企劃原來的市場(chǎng)調(diào)研，信息準(zhǔn)確度較低，改變?yōu)榫€上的信息平臺(tái)的交互和線下的用戶體驗(yàn)。產(chǎn)品整體評(píng)價(jià)總結(jié)利于產(chǎn)品迭代目前整個(gè)家電產(chǎn)品，極少關(guān)注對(duì)于老產(chǎn)品型號(hào)下市后產(chǎn)品在整個(gè)生命周期的整體評(píng)價(jià)總結(jié)，產(chǎn)品的整體評(píng)價(jià)是根據(jù)市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)，體現(xiàn)了產(chǎn)品的在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行總結(jié)，可以更加深刻的了解產(chǎn)品的不足和需要持續(xù)改善的方面。冰箱產(chǎn)品型號(hào)研發(fā)和制造節(jié)點(diǎn)內(nèi)容節(jié)點(diǎn)備注1圖紙2性能測(cè)試樣機(jī)制作3模具制作模具開模制作4試驗(yàn)樣機(jī)試制質(zhì)量評(píng)審5試制①P3樣機(jī)評(píng)審?fù)顺鯬36產(chǎn)①產(chǎn)品初期質(zhì)量考核核7訂單可以批量生產(chǎn)精細(xì)化產(chǎn)品8大規(guī)模定制②設(shè)計(jì)失敗案例③工藝路線9產(chǎn)品備件規(guī)劃產(chǎn)品生命周期報(bào)告在冰箱產(chǎn)晶的管理中，海爾制定了全覆蓋的BOM管理機(jī)制，同時(shí)構(gòu)建了涵蓋成本核算、過程質(zhì)量評(píng)定、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)、市場(chǎng)質(zhì)量評(píng)級(jí)在內(nèi)的產(chǎn)品考核體系新產(chǎn)品型號(hào)的BOM,是在PLM軟件系統(tǒng)中，產(chǎn)品中所有的零部件信息集合，下掛在某一行處理和補(bǔ)救，減少市場(chǎng)損失。具體針對(duì)產(chǎn)品的績(jī)效跟蹤主要為以下幾個(gè)指標(biāo)。型號(hào)的產(chǎn)代碼下，構(gòu)成產(chǎn)品型號(hào)的BOM型號(hào)的產(chǎn)代碼下，構(gòu)成產(chǎn)品型號(hào)的BOM.由產(chǎn)品的零部件組成產(chǎn)品的功能模塊，不同功1新品上市4個(gè)月不良率2降成本額當(dāng)年維修率3利潤(rùn)當(dāng)年退換機(jī)率4市場(chǎng)占有率5用戶滿意度1.成本指標(biāo)，按照實(shí)際成本和立項(xiàng)成本進(jìn)行比較，確定產(chǎn)品成本的完成率。產(chǎn)品上市后，由于技術(shù)的改進(jìn)和其它代替方案的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的成本減少，增加成本競(jìng)爭(zhēng)力。為產(chǎn)品在市場(chǎng)上的各種商業(yè)降價(jià)等活動(dòng)中確保產(chǎn)品的利潤(rùn)達(dá)標(biāo)。2.市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)據(jù)，反映了新開發(fā)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上總體競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的盈利及成本零部件：產(chǎn)品生產(chǎn)BOM零部件產(chǎn)品采購(gòu)BOM售后BOM零部件2零部件：零部件n產(chǎn)品的零部件組成產(chǎn)品的各功能模塊●在產(chǎn)品功能基本上能夠滿足的情況下，由大部分零部件組成的BOM成為樣機(jī)BOM,使用樣機(jī)BOM與其他的零部件組成一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)的完整的BOMBOM,經(jīng)過部件的篩選，能夠進(jìn)行采購(gòu)的部件集合，形成采購(gòu)BOM由產(chǎn)品生產(chǎn)BOM,篩選出用于市場(chǎng)維修的零部件集合，形成售后BOM.⑦綜上，所有的產(chǎn)品BOM的集合，形成產(chǎn)品的超級(jí)BOM的回收為下一步的市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)提供參考。3.過程質(zhì)量指標(biāo)數(shù)據(jù)，在反映了產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中缺陷問題，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)存在的問題，市場(chǎng)上一定會(huì)出現(xiàn)用戶不滿意的反饋，因此過程生產(chǎn)質(zhì)量控制是產(chǎn)品出廠質(zhì)量的保證。在海爾的制造工廠，利用信息化系統(tǒng)，各工序的不良數(shù)、缺陷問題和返修率，綜合的出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)控制系統(tǒng)中，對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和及時(shí)改善。檢驗(yàn)是質(zhì)量控制的重要手段，在分工序混流的生產(chǎn)線上的節(jié)點(diǎn)上設(shè)置檢驗(yàn)位，會(huì)減少返工，提高生產(chǎn)效率。驗(yàn)貨合格率是指檢驗(yàn)人員按照每生產(chǎn)批次的產(chǎn)品，抽取規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)量，進(jìn)行檢驗(yàn)產(chǎn)品是否合格，4.市場(chǎng)質(zhì)量指標(biāo)是反映了產(chǎn)品在市場(chǎng)流通后，用戶及各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品不滿意的程度。海爾全國(guó)有4萬多售后維修網(wǎng)點(diǎn)，維修網(wǎng)點(diǎn)、商場(chǎng)、用戶及售后部門形成以信息化軟件作為交互平臺(tái)以PLM研發(fā)為主體的信息并聯(lián)交互.研發(fā)人員第一時(shí)間得到產(chǎn)品不良信息，并及時(shí)的提供問題解決方室.減少市場(chǎng)拘怨和質(zhì)量揭失。同時(shí)對(duì)將用戶滿章度列入產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力考核指標(biāo)在PLM系統(tǒng)軟件中，產(chǎn)品型號(hào)根據(jù)自己的基本規(guī)格申請(qǐng)一個(gè)唯一標(biāo)示的產(chǎn)品代碼，產(chǎn)品的所有文檔信息都維護(hù)在該產(chǎn)品的代碼之內(nèi)文檔管理-產(chǎn)品型號(hào)文檔對(duì)于研發(fā)部門，最重要的是如何對(duì)待設(shè)計(jì)失敗的處理，所謂設(shè)計(jì)失敗案例，主要指的是產(chǎn)品的某一部件的功能或者外觀，引起市場(chǎng)用戶的不滿意，通過設(shè)計(jì)變更，改善其產(chǎn)品缺陷的案例。這種設(shè)計(jì)失敗，會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)上的產(chǎn)品有批量的反饋和投訴，因此在文檔管理功能模塊中，單獨(dú)進(jìn)行管理。文檔管理-產(chǎn)品型號(hào)文檔研發(fā)文檔零部件代碼零部件圖紙部件標(biāo)準(zhǔn)企劃文檔項(xiàng)目文檔試驗(yàn)文檔實(shí)驗(yàn)報(bào)告認(rèn)證資料質(zhì)重文檔質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量改進(jìn)文檔質(zhì)量綜合報(bào)告失敗案例池研發(fā)文檔零部件代碼零部件圖紙部件標(biāo)準(zhǔn)企劃文檔項(xiàng)目文檔試驗(yàn)文檔實(shí)驗(yàn)報(bào)告認(rèn)證資料質(zhì)重文檔質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量改進(jìn)文檔質(zhì)量綜合報(bào)告技術(shù)通知工藝指導(dǎo)書技術(shù)通知工藝指導(dǎo)書專利文檔企劃規(guī)格書產(chǎn)品交互資料型號(hào)3型號(hào)1型號(hào)3型號(hào)2型號(hào)N型號(hào)2型號(hào)N型號(hào)2型號(hào)N型號(hào)N二研發(fā)管理成果研究01產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理管理02產(chǎn)品生命周期管理03產(chǎn)品定制化研發(fā)04產(chǎn)品研發(fā)全球化05產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化06國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室07研發(fā)創(chuàng)新生態(tài)平臺(tái)產(chǎn)晶大規(guī)模定制化研發(fā)：海爾在1997年其開啟了從大規(guī)模生產(chǎn)向大規(guī)模定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路，2000年率先推出定制冰箱概念，并在2001年實(shí)施全產(chǎn)品定制化戰(zhàn)略1997年1998年2000年3月2000年8月2001年2008年提出“櫥柜家電一體、服務(wù)一站滿意”的銷售理念，向市場(chǎng)推出按客戶要求定制的櫥柜，并整合海爾家電提供高品質(zhì)的整體廚房定制服務(wù)開展以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造，形成了以定單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程，在海爾流程再造下的制造從過去的大規(guī)模生產(chǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制生產(chǎn)率先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的B2C業(yè)務(wù)，使企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，構(gòu)建起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟率先推出“定制冰箱”概念，從傳統(tǒng)的“我生產(chǎn)你購(gòu)買”轉(zhuǎn)型為“你設(shè)計(jì)我生產(chǎn)”。為了滿足客戶個(gè)性化的需求，海爾集團(tuán)在其網(wǎng)站上推出海爾商城，為顧客個(gè)性化需求設(shè)有定制欄目，推出了23個(gè)門類800多種產(chǎn)品，定制欄目具備圖文視頻、組合搜索以及客戶評(píng)價(jià)、留言等功能實(shí)施全產(chǎn)品定制化戰(zhàn)略，能滿足來自68個(gè)國(guó)家和地區(qū)用戶的特殊定單，所生產(chǎn)的產(chǎn)品已達(dá)12個(gè)系列近500個(gè)品種(如：地瓜“洗衣機(jī)”、打酥油洗衣機(jī)、耐高溫空調(diào)、可移動(dòng)空調(diào)等)以海爾商城為核心，與淘寶網(wǎng)、零售企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)采購(gòu)網(wǎng)站合作等方式擴(kuò)展電子商務(wù)的覆蓋面，通過整合內(nèi)部和外部的互聯(lián)網(wǎng)資源，為滿足客戶需求提供解決方案④②③④顧客可根據(jù)自己的需要選擇不同的套餐，進(jìn)入個(gè)性化定制選配自己喜歡的冰箱組件，此時(shí)系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)價(jià)，如果顧客覺得不滿意，還可以重新定制定制完成，輸入顧客的個(gè)人信息和收貨人的信息定制成功后，顧客可以在家里等待一臺(tái)按照自己的喜好配置的冰箱了"我的冰箱我設(shè)計(jì)"的嶄新思路使得消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)了一種與以往不同的全新的消費(fèi)方式，即可以根據(jù)自己的喜好和意愿來定制冰箱海爾推出“定制冰箱”僅一個(gè)月的時(shí)間，就從網(wǎng)上接到多達(dá)100余萬臺(tái)的定單。而在1995年，海爾冰箱年銷量才首次突破100萬臺(tái)，不到五年的時(shí)間，定