管理經(jīng)濟學(xué)案例

1994年戴爾進入中國市場，1998年9月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時，曾被認(rèn)為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價銷售。按單生產(chǎn)、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為8．4%左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。2、戴爾營銷方式向客戶直銷，繞過了分銷商這個中間環(huán)節(jié)。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。消費者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也避免了中間商的漲價。直銷：是指直銷企業(yè)招募直銷員，由直銷員在固定營業(yè)場所之外直接向最終消費者.(打電話、上網(wǎng)或直銷員)分銷將自己的產(chǎn)品供給銷售商由銷售商負責(zé)銷售3、成功之處減少流通環(huán)節(jié),降低交易成本節(jié)省大量的庫存來占用場地和資金可使企業(yè)較快地接受市場信息，及時調(diào)整經(jīng)營策略減少消費者的購物時間讓消費者感受更多的人情味直銷模式在美國本土成就了戴爾的輝煌4、戴爾直銷所面臨的問題首先，戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過低價戰(zhàn)略來占領(lǐng)市場，成本控制對公司至關(guān)重要，但戴爾的過度壓縮成本，直接導(dǎo)致客戶滿意度下降，與消費者的關(guān)系疏遠，對戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好的例證。戴爾只注重銷售，售后服務(wù)滯后。在戴爾公司內(nèi)部，實質(zhì)上推行“利潤至上”，完全以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，公司短期行為比較多。業(yè)績好就留下，業(yè)績不好走人。戴爾不重視對員工的培訓(xùn)，而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國的戴爾員工，甚至認(rèn)為戴爾沒有企業(yè)文化，只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報業(yè)績的情況更證實了這樣的論斷。其次，固守僵化的營銷模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動力。依靠“直銷”這種現(xiàn)代營銷手段，戴爾取得了階段性成功，但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏，戴爾沉浸于過去的成就，一味復(fù)制其在美國大獲成功的商業(yè)模式，卻忽略了海外市場的復(fù)雜性與本土化。在部分市場遭遇直銷水土不服后，戴爾仍固執(zhí)地堅守“直銷”，未能及時調(diào)整發(fā)展策略。最后，中國市場的特殊性使戴爾面臨的問題更為復(fù)雜和困難。在美國，戴爾依靠的是低成本和低價格，但在中國，戴爾產(chǎn)品的定價雖低于國外知名品牌，卻高于國內(nèi)品牌。喪失了價格優(yōu)勢的戴爾，要想打敗聯(lián)想等國內(nèi)品牌，從其手中搶奪中國市場的份額，無疑是極其困難的此外，戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道”也凸顯了問題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價格進貨，再分批賣給消費者，獲取其中的價差，所售價格甚至低于零售價，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行