集團公司預(yù)算管理辦法

集團公司預(yù)算管理辦法第一章總則第一條為了有效控制集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率及經(jīng)濟效益，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。第二條本辦法所稱預(yù)算管理是指由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算管理體系，是集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的保障和支持系統(tǒng)。通過推行全面預(yù)算管理在集團公司內(nèi)部建立以預(yù)算為導(dǎo)向的工作機制，既是優(yōu)化資源配置，確保資金有序、高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本最低化和效益最大化，完成預(yù)算期內(nèi)既定目標的客觀需要，也是集團公司建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度、推動母子公司健康協(xié)調(diào)發(fā)展的必然要求。第三條集團公司全面預(yù)算管理按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下原則：⒈以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞經(jīng)營目標實施；⒉以財務(wù)控制為基本手段，力求積極穩(wěn)健，加強風險控制；⒊全面預(yù)算，全員參與，全方位實施，全過程控制；⒋統(tǒng)籌安排，科學(xué)合理，效益優(yōu)先，綜合平衡；⒌量入為出，量力而行，精打細算，挖潛增效；⒍細化考核，有效監(jiān)督，權(quán)責對等，激勵約束并重。第四條集團公司實行“統(tǒng)一管理，分級負責”的預(yù)算控制體系?！敖y(tǒng)一管理”就是集團公司對股東會批準的預(yù)算方案負責，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算政策，統(tǒng)籌核定、統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算指標，統(tǒng)一管理分公司投資資金，統(tǒng)一進行預(yù)算考核?！胺旨壺撠煛本褪亲印⒎止荆ㄖ杆懈鞫夘A(yù)算單位，包括集團公司控股子公司、分公司及其他各附屬單位，下同）按照集團公司的安排部署，負責本公司預(yù)算工作的組織，指標分解落實，執(zhí)行過程監(jiān)控以及執(zhí)行結(jié)果考評，子、分公司負責人對本單位預(yù)算指標完成和預(yù)算管理工作負責。集團公司和子、分公司為基本預(yù)算控制責任中心，所有發(fā)生經(jīng)濟活動的各公司、分廠、區(qū)隊（車間）、班組等均作為基層預(yù)算責任中心。第二章預(yù)算管理組織機構(gòu)第五條按集團公司章程規(guī)定，年度預(yù)算方案由董事會負責制訂，股東會審議批準。在具體工作中，董事會授權(quán)經(jīng)理層具體實施預(yù)算方案的編制，預(yù)算方案報董事會審議通過后由股東大會審議批準。第六條集團公司成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組，統(tǒng)一組織、管理全公司的全面預(yù)算管理工作。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組對董事會負責，主要以預(yù)算會議的形式審議預(yù)算事項。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組組長由總經(jīng)理兼任，副組長由副總經(jīng)理、總工程師、副書記兼任，成員包括各相關(guān)職能部門負責人。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)處長兼任辦公室主任。預(yù)算管理辦公室在預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下牽頭負責預(yù)算管理日常工作。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組主要職責：制定預(yù)算管理辦法和措施，審議、平衡年度預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中存在的問題，對預(yù)算管理進行監(jiān)督檢查，考核、評價預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果。預(yù)算管理辦公室主要職責：在預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責組織集團公司的預(yù)算編制、審查、匯總、上報、下達、報告及集團公司預(yù)算總目標的分解落實等工作，落實預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的有關(guān)決定，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，組織召開預(yù)算分析會議，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議，督促各單位完成預(yù)算指標。各職能部門主要職責:集團公司各職能部門作為集團公司子、分公司相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算指標審核和過程監(jiān)控的實施主體，要積極配合預(yù)算管理辦公室做好集團公司總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、監(jiān)控等工作；職能部門負責人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及預(yù)算管理工作承擔相應(yīng)責任。第七條子、分公司都必須充分重視預(yù)算管理工作，將預(yù)算作為制定工作目標、進行資源配置和落實內(nèi)部經(jīng)濟責任的主要依據(jù)。要根據(jù)本單位實際情況成立相應(yīng)的預(yù)算管理機構(gòu)，在集團公司預(yù)算管理辦公室的指導(dǎo)下，組織、管理本單位全面預(yù)算管理工作，并接受集團公司的監(jiān)督、檢查和考核。子、分公司負責人對本單位預(yù)算的日?？刂坪蛨?zhí)行結(jié)果承擔責任。第三章預(yù)算的形式及內(nèi)容第八條全面預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算構(gòu)成，以現(xiàn)金流控制為核心，以實現(xiàn)目標利潤為重點，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)。全面預(yù)算以年度預(yù)算報告的形式反映，預(yù)算報告包括預(yù)算報表，預(yù)算編制說明書，指標測算基礎(chǔ)，指標分解落實情況，以及相應(yīng)的執(zhí)行控制措施等。業(yè)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)銷存預(yù)算等。業(yè)務(wù)預(yù)算主要依據(jù)預(yù)算年度市場情況、本單位產(chǎn)能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標利潤、消耗定額、期初、期末存貨以及生產(chǎn)經(jīng)營工作總體部署等情況進行編制。資本預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和籌資預(yù)算等。資本預(yù)算主要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營、更新改造、項目建設(shè)、可行性研究、投資決策、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)等有關(guān)資料編制。資本預(yù)算要按照具體投資項目、投資規(guī)模、資金渠道、經(jīng)濟效益和工期安排等編制。財務(wù)預(yù)算以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及有關(guān)財務(wù)會計制度為基本依據(jù)進行編制，主要以預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、利潤分配預(yù)算、營業(yè)（銷售）成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算以及其他業(yè)務(wù)和營業(yè)外支出預(yù)算等形式反映。集團公司根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定、結(jié)合企業(yè)實際情況統(tǒng)一制定調(diào)整預(yù)算編制要求和預(yù)算基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一預(yù)算指標計算口徑和方法。第九條集團公司根據(jù)母子公司管理體制，并針對不同類型的子、分公司，分別確定不同的預(yù)算管理目標。對各控股子公司以實現(xiàn)利潤和凈資產(chǎn)收益率為重點；對分公司及其他附屬單位以實現(xiàn)利潤和成本費用控制為重點，對分公司中的營銷部門以實現(xiàn)銷售量、銷售收入和貨款回收為重點；對投資支出（各類專項資金、項目建設(shè)資金和企業(yè)對外投資等）以投資決策和資金控制為重點。第四章預(yù)算的編制程序和方法第十條集團公司預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序進行，并按年度編制，季度、月度分解落實。凡是直接或間接占用資產(chǎn)和發(fā)生財務(wù)收支的單位、分廠、車間等均需編制預(yù)算。各子、分公司根據(jù)集團公司的總體要求分別匯總（或合并）編制本單位的年度預(yù)算方案，集團公司專業(yè)技術(shù)分管領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)技術(shù)部門根據(jù)公司統(tǒng)一安排對本系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各子、分公司預(yù)算事項進行審查、并提出核定意見。第十一條年度預(yù)算一般采用固定預(yù)算的編制方法。固定預(yù)算編制的基本方法是首先將預(yù)算年度業(yè)務(wù)量、價格、定額等預(yù)算先導(dǎo)指標及相關(guān)政策性客觀性因素固定在經(jīng)過調(diào)研、決策后的預(yù)計水平上，然后以此為基礎(chǔ)來確定其他項目預(yù)計數(shù)的預(yù)算編制方法。各預(yù)算單位按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算后財務(wù)預(yù)算的流程編制本單位預(yù)算方案，并按照所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型、責任權(quán)限，編制不同形式的基礎(chǔ)預(yù)算資料。第十二條預(yù)算編制的基本程序1.下達目標。集團公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在初步?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，一般于每年10月份提出下一年度預(yù)算總體目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預(yù)算編制政策。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)董事會的要求，綜合分析預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，擬定年度預(yù)算編制手冊，下達各預(yù)算單位。2.編制上報。各預(yù)算單位按照預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組下達的預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測到的執(zhí)行條件，提出本單位詳細的預(yù)算草案，經(jīng)本單位經(jīng)營決策層審議，并由負責人簽字后于11月30日前上報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組。子、分公司預(yù)算草案中年度工資總額基數(shù)和經(jīng)營者基薪等工資成本應(yīng)有確定的預(yù)算指標并附詳細說明。3.審查平衡。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)實際需要組織有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟專家、有關(guān)業(yè)務(wù)部門組成預(yù)算審核小組，對各預(yù)算單位上報的預(yù)算方案，圍繞提高整體運行效率和實現(xiàn)集團公司效益最大化兩個目標進行審核、評價，總的審核原則是：對收入類項目要拓寬渠道、應(yīng)收盡收；對支出類項目，要嚴格按照投資規(guī)模、設(shè)計概算、定額、限額、開支范圍和標準、資金狀況等進行審查，提出綜合平衡的修改意見。4.審議批準。各預(yù)算單位根據(jù)集團公司的修改意見重新編制預(yù)算草案并及時上報本單位、部門，預(yù)算管理辦公室集中編制集團公司年度總預(yù)算草案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究通過形成預(yù)算方案，提交董事會和股東會審批。5.下達執(zhí)行。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組將董事會和股東會批準的年度總預(yù)算分解成一系列指標體系，以正式文件下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行。集團公司以簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書的形式與子、分公司明確預(yù)算目標權(quán)責關(guān)系。子、分公司根據(jù)集團公司下達的預(yù)算指標，結(jié)合本單位實際情況逐級分解，并將預(yù)算分解情況及時上報集團公司預(yù)算管理辦公室。第十三條在預(yù)算編制工作中，應(yīng)當認真遵循會計完整性原則，以預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計發(fā)生的全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，做到既統(tǒng)籌安排，全面完整，又不重不漏，決不允許留有秘密準備和不合理的預(yù)備費。預(yù)計對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等產(chǎn)生較大影響的重要財務(wù)會計事項，都應(yīng)當納入預(yù)算范圍，以使預(yù)算能夠全面、完整地反映集團公司預(yù)算年度的經(jīng)營業(yè)務(wù)收入、成本費用、投（籌）資及資金流轉(zhuǎn)狀況。第五章預(yù)算的執(zhí)行與控制第十四條集團公司預(yù)算管理以年度預(yù)算目標為基本標準，以規(guī)范化的預(yù)算管理制度為執(zhí)行控制程序，嚴格按照預(yù)算安排開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織日常財務(wù)收支。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團公司內(nèi)部便具有“法律效力”。各預(yù)算單位都必須以預(yù)算為導(dǎo)向，強化預(yù)算的剛性約束，抓好預(yù)算執(zhí)行過程控制,建立健全“誰控制，誰負責”的責任機制和相應(yīng)的激勵約束機制，管好該花的錢，管住不該花的錢，杜絕浪費的錢，維護預(yù)算的嚴肅性，確保預(yù)算的執(zhí)行力和控制力。第十五條對于年度預(yù)算指標內(nèi)的預(yù)算事項實行預(yù)算授權(quán)審批制度，預(yù)算負責人根據(jù)預(yù)算事項的不同性質(zhì)、額度和控制要求，分別授予不同層級、崗位相應(yīng)的預(yù)算審批權(quán)限。未經(jīng)授權(quán)，任何部門、單位、任何人都不能隨意對預(yù)算進行審批、修改和調(diào)整等。經(jīng)過授權(quán)的審批人在授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算事項，經(jīng)辦人應(yīng)當在職責范圍內(nèi)按照預(yù)算安排和審批人的批準意見執(zhí)行。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的預(yù)算事項，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕執(zhí)行，并同時向本單位責任人及上級預(yù)算管理部門報告。第十六條各預(yù)算單位都必須將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，嚴格按照預(yù)算開展各項生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)收支活動。預(yù)算指標要層層分解落實，橫向到邊，縱向到底，做到人人頭上有指標，個個肩上有任務(wù)，每一個層面、每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動都要以預(yù)算為執(zhí)行標準，將預(yù)算指標與責任中心、責任人完全落實到位，形成全方位預(yù)算執(zhí)行責任網(wǎng)絡(luò)體系。同時，各預(yù)算單位還必須根據(jù)時間進度，科學(xué)合理地將年度預(yù)算細分為季度預(yù)算、月度預(yù)算、每日目標，以分期預(yù)算目標的落實來確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。對于收入類項目，要不斷鞏固和開拓市場，提高產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量，擴大增收渠道，按照應(yīng)收盡收的原則均衡地組織預(yù)算收入。對于支出類成本費用和資金項目，要按照“誰花錢、誰編預(yù)算、先有預(yù)算，后有支出”的原則進行控制。沒有預(yù)算，任何部門和人員都不能隨意動用支出，禁止任何形式的先斬后奏項目。年度預(yù)算（或調(diào)整預(yù)算）已做出安排的各項財務(wù)收支，嚴格按預(yù)算執(zhí)行；年度預(yù)算（或調(diào)整預(yù)算）未做出安排或未納入調(diào)整預(yù)算范圍的各類支出，財務(wù)不予安排資金。第十七條各預(yù)算單位都必須強化現(xiàn)金流的預(yù)算控制，按時組織預(yù)算資金收入，嚴格控制預(yù)算資金支付。預(yù)算資金要按照進度收付，不允許資金在不同預(yù)算項目之間進行調(diào)劑。嚴禁將預(yù)算資金用于預(yù)算之外的其他任何用途，以保持集團公司資金收付基本平衡，控制財務(wù)風險。第十八條建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度，健全集團公司內(nèi)部預(yù)算信息系統(tǒng)。要加強計量、記錄、定額等基礎(chǔ)管理工作，完善各項規(guī)章制度，加強預(yù)算適時監(jiān)控，及時掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)及結(jié)果。各級預(yù)算管理部門應(yīng)當充分運用內(nèi)部管理報告和財務(wù)會計報告等有關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向本單位預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組報告預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對單位預(yù)算目標的影響，提出消除差異的建議措施。建立預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)警機制。各預(yù)算單位對于預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的新情況、新問題要進行必要的動態(tài)跟蹤，對于出現(xiàn)偏差較大的項目、指標要及時進行預(yù)警。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組應(yīng)當責成有關(guān)預(yù)算單位剖析原因，采取必要的糾偏措施，確保預(yù)算目標的全面實現(xiàn)。第十九條集團公司機關(guān)各職能部門應(yīng)根據(jù)各自工作職責制定相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控辦法，把預(yù)算控制與業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來，加強監(jiān)督檢查和考核，將預(yù)算監(jiān)控真正納入到日常工作中，不斷摸索總結(jié)，逐步建立起適應(yīng)集團公司發(fā)展的定額體系。部門預(yù)算指標及預(yù)算管理情況作為集團公司對各處室部門績效考核的一項主要內(nèi)容。第六章預(yù)算調(diào)整第二十條正式下達的預(yù)算，一般不做總目標的調(diào)整，各預(yù)算單位應(yīng)及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。屬于年度預(yù)算中按正常程序應(yīng)做出安排的支出，不作為預(yù)算調(diào)整項目，不予追加預(yù)算指標。第二十一條對于不影響本單位年度“預(yù)算總目標”實現(xiàn)的預(yù)算各項目金額和月份之間的變化，子、分公司可以根據(jù)實際經(jīng)營情況，由本單位預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組審批后按規(guī)定程序進行單位內(nèi)部的預(yù)算調(diào)整。各單位的預(yù)算內(nèi)部調(diào)整應(yīng)及時報集團公司預(yù)算管理辦公室備案。上述“預(yù)算總目標”是指子、分公司的“利潤總額”、“凈利潤”、“業(yè)務(wù)量”、“主營業(yè)務(wù)收入”以及分公司的“成本費用”等，分公司“成本費用”中“局控成本”、“工資成本”以及“自控成本”項目之間不允許相互調(diào)整。第二十二條各預(yù)算單位在預(yù)算執(zhí)行過程中由于政策法規(guī)、市場環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營條件等發(fā)生重大不可抗拒的條件變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與目標產(chǎn)生15%以上偏差的，由集團公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組審批后可以調(diào)整預(yù)算。第二十三條預(yù)算調(diào)整按下列程序進行。首先，由各預(yù)算單位按照“預(yù)算調(diào)整（追加、變更）審批單”（附后）所列程序向集團公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行實際狀況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度等，提出預(yù)算的調(diào)整范圍和幅度。其次，預(yù)算管理辦公室要按照不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標、經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化等原則，對各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整方案進行審核分析，集中編制年度預(yù)算調(diào)整方案，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組審議批準后，下達執(zhí)行。第二十四條各預(yù)算單位調(diào)整預(yù)算申請的上報時間為每年七月十日前，集團公司調(diào)整預(yù)算批復(fù)一般于九月底之前結(jié)束。預(yù)算調(diào)整未批復(fù)前，仍按原預(yù)算指標執(zhí)行和考核。第七章預(yù)算的分析第二十五條建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。預(yù)算管理辦公室負責組織每季度召開集團公司預(yù)算執(zhí)行分析會議，了解預(yù)算執(zhí)行進度以及存在問題，研究確保預(yù)算完成的具體措施，全面掌握預(yù)算執(zhí)行情況。各預(yù)算單位要充分利用有關(guān)政策、法規(guī)、市場、財務(wù)、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的資料和預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)信息，采用科學(xué)的分析方法，從定量與定性兩個方面全面反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力等。對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，各預(yù)算單位應(yīng)當客觀分析具體原因，找出責任歸屬及改進工作的措施或建議，并針對問題采取有效措施消除偏差。各預(yù)算單位都應(yīng)當建立月度預(yù)算執(zhí)行分析制度。預(yù)算執(zhí)行過程中，各基層預(yù)算責任中心應(yīng)組織專門人員進行定期、不定期的現(xiàn)場監(jiān)督檢查，追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行差異要及時提交單位預(yù)算管理部門研究。月份預(yù)算執(zhí)行情況分析說明作為子、分公司財務(wù)情況說明書的一部分直接并入月份財務(wù)會計報告中；季度預(yù)算分析報告經(jīng)本部門、本單位負責人簽章確認后單獨上報集團公司預(yù)算管理辦公室。第二十六條預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組應(yīng)當向董事會、股東會報告年度預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算年度終了，各預(yù)算單位應(yīng)對年度預(yù)算執(zhí)行情況及時進行全面總結(jié)分析，形成年度預(yù)算執(zhí)行情況報告。年度預(yù)算執(zhí)行情況報告按照內(nèi)部議事規(guī)范審議通過后，上報集團公司預(yù)算管理辦公室。第二十七條建立預(yù)算執(zhí)行情況稽查和審計制度。充分發(fā)揮集團公司和各預(yù)算單位兩級財務(wù)和審計部門的監(jiān)督作用，通過定期實施監(jiān)督檢查，查找預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)可能存在的問題與不足，及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各類偏差。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組每半年組織一次對各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況的檢查，審計監(jiān)察部對預(yù)算執(zhí)行情況進行年度監(jiān)督檢查，對發(fā)現(xiàn)的各類違規(guī)、違紀行為將給予相應(yīng)的處罰，對預(yù)算控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)當告知責任單位和部門。相關(guān)單位和部門應(yīng)當及時查明原因，采取措施加以糾正和完善。特殊情況下，集團公司可以組織不定期的專項稽察和審計。第二十九條加強各子公司財務(wù)負責人對本公司預(yù)算管理的責任落實。財務(wù)負責人（財務(wù)總監(jiān)、總會計師等）對本公司預(yù)算的日常管理和控制具體負責，并分別就預(yù)算編制情況、半年的執(zhí)行和調(diào)整情況以及年度決算等情況向集團公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組報告和述職。第八章預(yù)算考核第三十條集團公司對所有控股子公司、分公司及其它附屬單位均進行預(yù)算考核?？己藢ο蟀凑罩饕獦I(yè)務(wù)的不同特點分為經(jīng)營單位和建設(shè)單位兩大類。經(jīng)營單位指已進入生產(chǎn)經(jīng)營期的控股子公司、分公司及各附屬單位等；建設(shè)單位指主要業(yè)務(wù)尚處在基本建設(shè)期的各核算單位。第三十一條根據(jù)可持續(xù)發(fā)展和集團公司效益最大化要求，按照既承認歷史原因又鼓勵增收節(jié)支的原則，集團公司依據(jù)子、分公司預(yù)算年度權(quán)益資本投資額（子公司）、資產(chǎn)總額（分公司）、經(jīng)營規(guī)模、成本費用控制、盈利能力、從業(yè)人員人數(shù)等指標以及集團公司對子、分公司財務(wù)控制程度等具體特點，分類對各單位進行公開、公平、公正的考核。第三十二條預(yù)算考核體系依據(jù)各單位業(yè)務(wù)特點由不同考核指標構(gòu)成：經(jīng)營單位中,子公司考核指標為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率以及主營業(yè)務(wù)收入等,分公司中利潤單位（指有財務(wù)收支任務(wù)的單位）考核指標為利潤總額、總資產(chǎn)利潤率、成本費用利潤率以及貨款清收率等,經(jīng)費支出單位考核指標為費用支出額。建設(shè)單位考核指標為投資計劃完成率、建管費支出等。第三十三條預(yù)算考核指標由主要指標、輔助指標兩部分組成，實行百分制考核，根據(jù)考核期各項指標實際完成情況和考核計分辦法分檔計算分項指標得分和綜合得分。預(yù)算考核按照分期考核、累計算帳、年度總考核的方式進行，分公司及附屬單位的分期考核按月度落實，子公司按季度落實。（一）子公司預(yù)算考核子公司預(yù)算考核計分標準單位類別指標分類指標名稱標準分經(jīng)營單位主要指標利潤總額30凈資產(chǎn)收益率40輔助指標成本費用利潤率10主營業(yè)務(wù)收入10股利分配率10建設(shè)單位主要指標投資計劃完成率60輔助指標建管費支出401、經(jīng)營單位考核標準(1)利潤總額考核標準：盈利企業(yè)利潤總額按預(yù)算目標值大小分為億元以上（含億元）、1000-10000萬元（含1000萬元）、100-1000萬元（含100萬元）、100萬元以下四個等級，完成預(yù)算指標得標準分。①指標超額完成且利潤額增加幅度在15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每提高1.5%加1分;1000-10000萬元企業(yè)每提高2%加1分;100-1000萬元企業(yè)每提高2.5%加1分;100萬元以下企業(yè)每提高3%加1分。利潤增加幅度超過15%時，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。②未完成指標且利潤減少幅度在15%之內(nèi),億元以上企業(yè)每減少1.5%扣1分；1000-10000萬元企業(yè)每減少2%扣1分；100-1000萬元企業(yè)每減少2.5%扣1分；100萬元以下企業(yè)每減少3%扣1分。利潤額減少幅度超過15%，超出部分每減少0.5%扣1分，直至本項指標得分扣完。③虧損企業(yè)利潤總額考核方法與盈利企業(yè)相同，利潤增減按實際減虧增虧計算。(2)凈資產(chǎn)收益率考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi)，每增加預(yù)算目標值的1.5%加1分；增加值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每增加預(yù)算目標值的3%加1分，最多加3分。未完成指標且減少值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi),每減少預(yù)算目標值的1.5%扣1分；減少值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每減少預(yù)算目標值的0.33%扣1分，直至本項指標得分扣完。(3)輔助指標考核標準①成本費用利潤率考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi)，每增加預(yù)算目標值的3%加1分；增加值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每增加預(yù)算目標值的5%加0.5分，最多加1.5分。未完成指標且減少值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi),每減少預(yù)算目標值的3%扣1分；減少值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每減少預(yù)算目標值的1%扣1分，直至本項指標得分扣完。②主營業(yè)務(wù)收入考核標準：主營業(yè)務(wù)收入按預(yù)算目標值大小分為億元以上、億元以下兩個等級，完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且增加幅度在15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每提高3%加1分;億元以下企業(yè)每提高6%加1分。增加幅度超過15%，超出部分每增加5%加0.5分，最多加1.5分。未完成指標且利潤額減少幅度在15%之內(nèi),億元以上企業(yè)每減少3%扣1分；億元以下企業(yè)每減少6%扣1分。減少幅度超過15%，超出部分每減少1%扣1分，直至本項指標得分扣完。③股利分配率考核標準:股利分配率為100%，完成得標準分，每減少2%扣1分，直至本項指標得分扣完。2、建設(shè)單位考核標準①投資計劃完成率考核標準：投資計劃完成率為100%，完成預(yù)算指標得標準分。實際指標完成率在95%-105%之間，不獎扣分。未完成指標且減少幅度超過5%,超出部分每減少0.33%扣1分，直至本項指標得分扣完；超額完成指標且增加幅度超過5%，超出部分每增加0.17%扣1分，直至本項指標得分扣完。②建管費支出考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。完成費用控制指標且減少幅度在15%之內(nèi)，每減少1%加1分；減少幅度超過15%，超出部分每減少1%加0.5分，最多加1.5分。未完成費用控制指標且增加幅度在15%之內(nèi),每增加1%扣1分；增加幅度超過15%，超出部分每增加0.4%扣1分，直至本項指標得分扣完。（二）分公司及附屬單位預(yù)算考核分公司及附屬單位預(yù)算考核計分標準單位類別指標名稱標準分經(jīng)營單位目標利潤單位主要指標利潤總額40總資產(chǎn)利潤率20成本費用利潤率20輔助指標貨款清收率等備選指標10人均利潤10經(jīng)費單位主要指標(成本)費用支出100運銷處主要指標商品煤平均售價40貨款回收率40輔助指標銷售費用20建設(shè)單位主要指標投資計劃完成率60輔助指標建管費支出40(1)經(jīng)營單位考核標準①利潤總額考核標準：盈利企業(yè)利潤總額按預(yù)算目標值大小分為億元以上（含億元）、1000-10000萬元（含1000萬元）、100-1000萬元（含100萬元）、100萬元以下四個等級，完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且利潤額增加幅度在15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每提高1.5%加1分;1000-10000萬元企業(yè)每提高2%加1分;100-1000萬元企業(yè)每提高2.5%加1分;100萬元以下企業(yè)每提高3%加1分。利潤增加幅度超過15%時，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。未完成指標且利潤減少幅度在15%之內(nèi),億元以上企業(yè)每減少1.5%扣1分；1000-10000萬元企業(yè)每減少2%扣1分；100-1000萬元企業(yè)每減少2.5%扣1分；100萬元以下企業(yè)每減少3%扣1分。利潤額減少幅度超過15%，超出部分每減少0.25%扣1分，直至本項指標得分扣完。虧損企業(yè)利潤總額考核方法與盈利企業(yè)相同，利潤增減按實際減虧增虧計算。②總資產(chǎn)利潤率考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi)，每增加預(yù)算目標值的1%加0.5分；增加值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每增加預(yù)算目標值的2%加0.5分，最多加2分。未完成指標且減少值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi),每減少預(yù)算目標值的1%扣1分；減少值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每減少預(yù)算目標值的0.5%扣1分，直至本項指標得分扣完。③成本費用利潤率考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi)，每增加預(yù)算目標值的1%加0.5分；增加值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每增加預(yù)算目標值的3%加0.5分，最多加2分。未完成指標且減少值在預(yù)算目標值的15%之內(nèi),每減少預(yù)算目標值的1%扣1分；減少值超過預(yù)算目標值的15%，超出部分每減少預(yù)算目標值的0.5%扣1分，直至本項指標得分扣完。④鐵路運輸、供電、機修三個分公司的備選輔助指標為“貨款清收率”，其考核標準為：貨款清收率為100%，完成得標準分。貨款清收率大于100%，每多1%加1分，最多加3分;貨款清收率小于100%，每少0.5%扣1分，直至本項指標得分扣完。其他單位根據(jù)當年實際情況在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等備選考核指標中具體確定，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計分辦法與子公司“成本費用利潤率”相同；未選定該項指標時，此項指標分值自動計入“成本費用利潤率”。⑤人均利潤指標考核標準與億元以上企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入考核標準相同。(2)經(jīng)費單位考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。完成費用控制指標且減少幅度在10%之內(nèi)，每減少1%加3分；減少幅度超過10%，超出部分每減少2%加1分，最多加5分。未完成費用控制指標且增加幅度在10%之內(nèi),每增加1%扣3分；增加幅度超過10%，超出部分每增加0.2%扣1分，直至本項指標得分扣完。(3)建設(shè)單位考核標準與子公司建設(shè)單位考核標準相同。(4)運銷處考核標準①商品煤平均售價考核標準：完成預(yù)算指標得標準分。指標超額完成且增加幅度在2%之內(nèi)，每增加0.2%加1分；增加幅度超過2%，超出部分每增加0.4%加1分，最多加5分。未完成指標且減少幅度在1%之內(nèi),每減少0.1%扣1分；減少幅度超過1%，超出部分每減少0.01%扣1分，直至本項指標得分扣完。②貨款回收率