微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)presentation五力模型

關(guān)于

連鎖大型綜合超市競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度

的分析波特五力模型行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)模分布競(jìng)爭(zhēng)者的同一性競(jìng)爭(zhēng)前景新進(jìn)入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府政策預(yù)期反擊資本需求2024/12/18供應(yīng)商的談判力2024/12/18價(jià)格敏感度相對(duì)議價(jià)能力買方議價(jià)能力替代品的威脅1.專業(yè)性商店（如家用電器、建材裝潢材料、家具家居等）2.連鎖型生鮮食品超市3.專業(yè)連鎖店（如音像制品、服裝、化妝品專業(yè)連鎖店等）4.購(gòu)物中心（ShoppingMall）5.潛在替代-買方自行實(shí)現(xiàn)此功能（如小米手機(jī)）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度中等，屬于壟斷競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)對(duì)買方對(duì)供方對(duì)企業(yè)內(nèi)部對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者“天天低價(jià)”企業(yè)文化位置選擇運(yùn)輸系統(tǒng)服務(wù)宗旨細(xì)致貼心規(guī)模經(jīng)濟(jì)收購(gòu)兼并搶占先機(jī)技術(shù)應(yīng)用顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的自己的運(yùn)輸隊(duì)伍司機(jī)身兼多職降低成本增強(qiáng)采購(gòu)議價(jià)能力區(qū)域飽和“好又多”熱心公益RetailLink系統(tǒng)—顧客電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)—供應(yīng)商庫(kù)存管理---更新速度快沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)沃爾瑪在中國(guó)的劣勢(shì)·誠(chéng)信問(wèn)題本土問(wèn)題政府打壓宣傳不足2024/12/18無(wú)形差異化維持差異化有形差異化差異化戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)男潞贤B加收取了好又多的通道費(fèi)(大約占交易成本的10%)，又要求保證沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)折扣(大約比其他零售商交易價(jià)格低7%)，超過(guò)目前行業(yè)的最高的交易成本扣點(diǎn)率(15%)，讓本來(lái)就利潤(rùn)微薄的供應(yīng)商難以為繼。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，而沃爾瑪威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，并把最差的貨架留給它?！皩殱崳譅柆攨f(xié)同商務(wù)模式”價(jià)格敏感度消費(fèi)者越來(lái)越成熟、越來(lái)越理性

價(jià)格敏感度不高返回產(chǎn)品多為必需品顧客數(shù)量顧客數(shù)量大替代產(chǎn)品替代品多，零售店，便利店（美宜佳），網(wǎng)購(gòu)買方利潤(rùn)對(duì)決策者的激勵(lì)反應(yīng)較大相對(duì)議價(jià)能力相對(duì)議價(jià)能力消費(fèi)者討價(jià)議價(jià)能力比較強(qiáng)買方信息信息全面Internet廣告經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本較低返回某大型超市客流量超市7月中旬某周六客流量分布圖超市7月中旬某工作日客流量分布圖每小時(shí)客流量在1100~1800之間返回轉(zhuǎn)換成本：返回當(dāng)消費(fèi)者從一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個(gè)提供者時(shí)所產(chǎn)生的一次性成本。轉(zhuǎn)換