10大思想工具資料

10大思想工具

大師級(jí)的管理專(zhuān)家絕非徒有其名，他們總會(huì)開(kāi)啟

一個(gè)新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)和誤區(qū)，

提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具,

你會(huì)感到自己進(jìn)入了一個(gè)新的境界。

這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是

他們所取得的國(guó)際公認(rèn)的成就。思想工具是更高

層次和意義上的工具，或者說(shuō)它是為了制造一般

工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌

握，你就會(huì)感到心手相應(yīng)，游刃有余。

1德魯克的思想

為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得?德魯克

(PeterDrucker)在過(guò)去60余年中對(duì)世界的貢

獻(xiàn)，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國(guó)

德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得?德魯克關(guān)于《我認(rèn)為

我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文。這篇定論性文

章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的

親筆簽名c

我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？

——早在60年前，我就認(rèn)識(shí)到管理已經(jīng)成為組織

社會(huì)的基本器官和功能；

——管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代

社會(huì)機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理一開(kāi)始將注意力

放在企業(yè)；

——我創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科；

——我圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來(lái)

研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。管理學(xué)科是

把管理當(dāng)作一門(mén)真正的綜合藝術(shù)。

彼得?德魯克

1999年1月18日

作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已

經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史，其根源幾乎可以追溯到200

年以前。但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開(kāi)創(chuàng)的年代應(yīng)

是1954年，彼得?德魯克所著《管理實(shí)踐》的問(wèn)

世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。彼得?德魯克創(chuàng)建了

管理這門(mén)學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管

理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于

'行'；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯

一權(quán)威就是成就。”

德魯克對(duì)“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工

的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。1973

年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮

到一本書(shū)中。這本共達(dá)839頁(yè)的浩瀚巨著以其簡(jiǎn)

潔而濃縮的書(shū)名道出了管理學(xué)的真諦一一《管理:

任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》。據(jù)此，我們可以把管理詮

釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。令人驚

奇的是，當(dāng)我在這本書(shū)中搜索“責(zé)任”這一詞條

時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書(shū)索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，

而竟無(wú)一處談到“權(quán)力”。

“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，

而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)

任一一但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)?！痹诘?/p>

魯克看來(lái)，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時(shí)才有職

權(quán)(authority),而并沒(méi)有什么所謂的“權(quán)力”

(power)o

德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理

人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，

要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自

己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái)。

責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求

而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也

是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是

認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己

的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。

要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工

作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目

標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一

致，也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力,

以便員工能通過(guò)工作使自己有所成就。而員工則

需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。

因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識(shí)管

理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開(kāi)始。

文/那國(guó)毅教授(北京光華管理研修中心)

2波特的思想

作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)

威，邁克爾?波特(MichaelE.Porter)可稱(chēng)作

“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。事

實(shí)也是如此，在2002年5月埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最

頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾?波特位居

第一，可謂聲名赫赫。

邁克爾?波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)

業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)

典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的

競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力；

替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；新進(jìn)入者的威脅這五大

競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公

司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行

業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。

相應(yīng)地，邁克爾?波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略"

包括成本領(lǐng)先、差異化和專(zhuān)注化，并說(shuō)明由于企

業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)

略目標(biāo)。

中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)

爭(zhēng)。按照大摩中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國(guó)忠的說(shuō)法，

中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式

為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在某些行業(yè)中國(guó)內(nèi)的產(chǎn)

品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的

那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來(lái)自于后

來(lái)者的模仿。而出于種種原因，中國(guó)企業(yè)目前大

多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造

環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過(guò)多，產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì)

化，從而形成無(wú)奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。

成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)

爭(zhēng)方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來(lái)提高

盈利能力與水平。波特為這類(lèi)戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化

的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)

爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對(duì)

于中國(guó)的管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略埋論的意義

更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)

經(jīng)營(yíng)并不是具有杰克?韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足

夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前

的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方

式進(jìn)行出擊。

波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而

商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面

已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略

觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)

變革以及相應(yīng)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面沒(méi)有論

述。

也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五

力模型”很難用來(lái)分析迅速變化或前景不確定的

某些行業(yè)。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速

發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，

使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測(cè)

行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

文/樊應(yīng)斌經(jīng)理(畢博管理咨詢公司)

3哈默爾的思想

加里?哈默爾(GaryHamel)是Strategos公司

的董事長(zhǎng)暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)

際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經(jīng)

濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。

1990年，加里?哈默爾和普哈拉(C.K.Prahalad)

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。

他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品

是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際

上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。從這個(gè)意

義上說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是企業(yè)保持競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，但是如何將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化

為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要一定的條件。

在兩人合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》中，哈默爾指出，

企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸

懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握未來(lái)趨勢(shì)、

建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌

握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》

中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的

開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是耍產(chǎn)生“新概念”。

因此企業(yè)要積極開(kāi)發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)

實(shí)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)

的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)

習(xí)。

WTO之后，中國(guó)的企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從更

深的層次上說(shuō)，這實(shí)際上是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)

爭(zhēng)，如何定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提；在合理定位核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，則

是如何發(fā)揮這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的

戰(zhàn)略思想無(wú)疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇

上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，

概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新

可能更有效果。這就提供了一個(gè)全新的思路。

文/林嵩博士(清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

4克里斯坦森的思想

克萊頓?克里斯坦森(ClaytonChristensen)是

哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個(gè)杰出的

管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實(shí)踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)一一

曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿一一最終卻在市場(chǎng)和

技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。

而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被

普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰

敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。

這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù),

用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種

更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場(chǎng)的趨勢(shì)，系統(tǒng)地

將資本投向那些可以保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新上面。

在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這

些企業(yè)的理智的財(cái)務(wù)決策，所以績(jī)優(yōu)企業(yè)反而難

以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)

容是：

創(chuàng)建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事'也部門(mén)，

不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突

破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。

把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰

好與目標(biāo)市場(chǎng)相匹配的一個(gè)小一點(diǎn)的組織，從而

更容易對(duì)小型市場(chǎng)上出現(xiàn)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。

既定的思維模式和己有的知識(shí)不足以支持對(duì)突破

性變化進(jìn)行判斷，因此要有計(jì)劃地學(xué)習(xí)所需要了

解的東西。

組織潛能（組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀）的可塑性是

有限的°分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一

種新的潛能來(lái)解決新的問(wèn)題。

密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品,

才能在所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變動(dòng)的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)。

這一管理思想對(duì)中國(guó)經(jīng)理人有三個(gè)主要意義：

1突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的核心個(gè)體經(jīng)濟(jì)

動(dòng)力。

2被廣為接受的良好的管理原則，實(shí)際上是因時(shí)

而異的?？死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判

斷，什么時(shí)候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理

原則，什么時(shí)候采用其他原則更合適。

3在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以

同時(shí)做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健

康運(yùn)行，同時(shí)動(dòng)員足夠多的資源，關(guān)注那些最終

可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。

文/邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

5彼得斯的思想

“市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品

更新必須跟上這個(gè)‘毫微秒'時(shí)代?！北弧敦?cái)富》

和《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯

坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆?彼得斯(Tom

Peters)如是說(shuō)。

彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)

驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒(méi)有什么“新式武

器”。他主張面向市場(chǎng)、面向顧客。企業(yè)的所有

活動(dòng)都要圍著市場(chǎng)和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當(dāng)成

有血有肉的人，熱愛(ài)顧客，滿足顧客越來(lái)越特色

化的特定需求，對(duì)顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng),

一切以顧客的感覺(jué)為依歸。

客戶服務(wù)的思想已經(jīng)在中國(guó)企業(yè)中受到重視，這

一思想也將成為中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售的主導(dǎo)思想。

中國(guó)的市場(chǎng)已不再是過(guò)去的需求單一的市場(chǎng)。顧

客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

時(shí)，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行

決策，最大程度地滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品差別將

不再是競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)?？蛻舴?wù)質(zhì)量將成為競(jìng)

爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占上風(fēng)。

全新銷(xiāo)售時(shí)代的到來(lái)。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的更

多是“我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同”,而未來(lái)銷(xiāo)

售時(shí)代將是與顧客合作的時(shí)代，要合作，就要和

顧客站在一起，為了顧客的利益銷(xiāo)售，達(dá)成統(tǒng)一

的目標(biāo)，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報(bào)。

文/閆立罡博士(清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

6明茨伯格的思想

亨利?明茨伯格(HenryMinzberg)是加拿大著

名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理

和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對(duì)于經(jīng)

理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面

的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對(duì)組織的

巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色:

掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、

發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談

判者。

明茨伯格第一次從實(shí)證角度分析經(jīng)理的活動(dòng)，并

在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類(lèi)型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)

理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實(shí)時(shí)經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專(zhuān)

家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)

經(jīng)埋人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景卜，

明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常

有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。同時(shí)職業(yè)經(jīng)

理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn)，準(zhǔn)確定位自己的類(lèi)

型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用,

經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽(tīng)

者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時(shí)間少了。

文/徐非(北京大學(xué)光華管理學(xué)院)

7柯林斯的思想

詹姆斯?柯林斯(JamesC.Collins)曾獲斯坦福

大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司

和惠普公司。與杰里?L波勒斯合著了《基業(yè)長(zhǎng)青》

一書(shū)。書(shū)中提出了他的主要管理思想。

“造鐘，而不是造時(shí)”?？铝炙怪赋?，“偉大的

公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)

時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只

是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；

他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是

致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大

的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！贝蠖鄶?shù)

中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。“造

鐘”就是建立一種機(jī)制，使得公司能靠組織的力

量在市場(chǎng)中生存與發(fā)展，而不必依靠某個(gè)人、產(chǎn)

品或機(jī)會(huì)等偶然的東西。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善

與規(guī)范，企業(yè)必須越來(lái)越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包

括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略

管理等。

“利潤(rùn)之上的追求”與“教派般的文化”。所有

偉大的公司都是“務(wù)實(shí)的理想主義者”，《基業(yè)

長(zhǎng)青》中寫(xiě)到，“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且

是達(dá)成更重要目的的手段，但對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚的

公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的

氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命

的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命?！崩麧?rùn)

之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的

文化”灌輸。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“利潤(rùn)之上的

追求”不明確、不具體，動(dòng)輒就是空洞的大口號(hào)。

大部分的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化的重要作

用?！敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻?/p>

強(qiáng)的共同價(jià)值觀，這是中國(guó)企業(yè)成為偉大公司的

最大挑戰(zhàn)。

“自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”?？铝炙菇?jīng)過(guò)研究后發(fā)現(xiàn),

“18家偉大的公司在總共長(zhǎng)達(dá)1700年的歷史中，

只有四位CEO來(lái)自于外部”?！白约议L(zhǎng)成”的經(jīng)

理人熟悉了解公司文化，更易帶領(lǐng)公司進(jìn)行變革。

從國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接

班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)

行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家

的經(jīng)理人能成長(zhǎng)起來(lái)”。

文/陳剛(中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院)

8漢默的思想

1993年，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾?漢默(Michael

Hammer)與詹姆斯?錢(qián)皮(JamesChampy)在《公

司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重

組(BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)：

對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，

目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯

著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)

爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

相對(duì)“勞動(dòng)分工原理”和“制度化管理理論”等

傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。

核心內(nèi)容可歸結(jié)為：

“重組”：實(shí)行橫向集成，實(shí)行團(tuán)隊(duì)工作方式，

縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權(quán)員工自行做

出決定，推行并行工程。

強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向：以顧客為中心考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)

略導(dǎo)向，根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

BPR在中國(guó)企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個(gè)主要條

件：

1管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革

新，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能與公司內(nèi)外進(jìn)行

有效溝通，深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。在實(shí)施BPR后,

員工擁有更多決策機(jī)會(huì)，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。

2技術(shù)層次必須提高。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)信

息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。而B(niǎo)PR應(yīng)用

于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴(lài)于信息技術(shù)的支持。

3企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念的營(yíng)造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)

的經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)而要求營(yíng)造適宜的企業(yè)文化。

文/涂俊博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

9科特勒的思想

菲利普?科特勒(PhilipKotler)是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的

集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”。他幾乎

成了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的同義詞一一其經(jīng)典著作《營(yíng)銷(xiāo)管理》

一書(shū)已經(jīng)成為包括中國(guó)在內(nèi)的全球各國(guó)商學(xué)院首

選的營(yíng)銷(xiāo)教材，其本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位

最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)組織、國(guó)際

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)的研究，其最新研究領(lǐng)域包

括高科技市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，城市、地區(qū)及國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營(yíng)銷(xiāo)大未來(lái)》(原

名《社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)》)一書(shū)將營(yíng)銷(xiāo)理念從生產(chǎn)觀念、

產(chǎn)品觀念、營(yíng)銷(xiāo)觀念最終推進(jìn)到“社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”階

段。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識(shí)

經(jīng)濟(jì)初露端倪的20世紀(jì)末和今天，人們看到的是

這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、

人口急劇增長(zhǎng)、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會(huì)達(dá)爾文主義

盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃

圾花樣百出，等等，所有這些都是社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)面

臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣?huì)營(yíng)銷(xiāo)”觀念，將

營(yíng)銷(xiāo)推進(jìn)到了一個(gè)更高的層次。

在中國(guó)市場(chǎng)全面向買(mǎi)方市場(chǎng)過(guò)渡的情況下，科特

勒的營(yíng)銷(xiāo)理論對(duì)推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)普及和企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)水準(zhǔn)的

提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價(jià)

值、顧客忠誠(chéng)、整合營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)定位、全球營(yíng)銷(xiāo)

等概念在國(guó)內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，

許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變,

一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營(yíng)銷(xiāo)能力后已經(jīng)成功

走向了國(guó)際市場(chǎng)。

文/芮新國(guó)(MBA,麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)

顧問(wèn))

10科特的思想

約翰，科特(JohnP.Kotter)是世界領(lǐng)導(dǎo)與變

革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授?？铺刈钪?/p>

要的思想有下列兩項(xiàng)：

1領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個(gè)截然不同的概念，管理者的

工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解

決問(wèn)題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確

定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的

是產(chǎn)生變革。

2企業(yè)文化對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效有巨大的正相關(guān)性，

文化變革是耗時(shí)且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括:

A.建立更強(qiáng)的緊迫感；B.成立指導(dǎo)聯(lián)盟；C.形

成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；D.傳播變革遠(yuǎn)景；E.授權(quán)員工行

動(dòng)；F.創(chuàng)造近期成果；G.鞏固成果并推行更多

的變革；H.深植變革于文化中.以上8個(gè)步驟必

須依順序執(zhí)行，否則成功機(jī)會(huì)非常微小。

中國(guó)企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分

不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)"

其實(shí)指的都是管理者，對(duì)于名詞認(rèn)識(shí)不清，自然

扮演不好對(duì)應(yīng)的內(nèi)涵。

中國(guó)企業(yè)少有長(zhǎng)久的企業(yè)文化，當(dāng)強(qiáng)人退休后，

企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過(guò)三代”?？铺?/p>

有大量數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間關(guān)系，

值得我們深思反省。

大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)變革的認(rèn)識(shí)僅停留在《誰(shuí)動(dòng)

了我的奶酪》程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動(dòng)變革，

科特提出的變革的八個(gè)步驟是我們必須了解的。

文/周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司產(chǎn)品部）

10大理念工具

管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向

和進(jìn)程。當(dāng)前的全球化浪潮對(duì)企業(yè)管理理念的沖

擊已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。這種沖擊既有正面效應(yīng),

也有負(fù)面效應(yīng)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，也正面臨著

管理理念創(chuàng)新的新課題。

我們總結(jié)了近5年來(lái)所出現(xiàn)的管理理念，以卜這

10大理念對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是迫切需要的，這是一

組讓你搶占先機(jī)的理念工具。

11靈捷式競(jìng)爭(zhēng)

靈捷競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機(jī)會(huì)

和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機(jī)會(huì)，在一個(gè)動(dòng)蕩的、競(jìng)

爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中獲得利潤(rùn)的戰(zhàn)略過(guò)程。企業(yè)

轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營(yíng)，實(shí)際上是對(duì)迅速變化、不斷

細(xì)分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型

的全球市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。

一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)靈捷競(jìng)爭(zhēng)，必須在以下各層面具

備靈捷性的特點(diǎn)，以形成一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)實(shí)體：

在營(yíng)銷(xiāo)層面上，以顧客價(jià)值為中心，豐富顧客價(jià)

值，生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點(diǎn)。靈捷時(shí)

代的營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品是“實(shí)體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體,

而“出售解決方案”，“專(zhuān)門(mén)化設(shè)計(jì)”，“大眾

化商品特殊化”等等是靈捷營(yíng)銷(xiāo)的主要戰(zhàn)略。

在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品

和提供服務(wù)的能力。這需要通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、

工作流程及管理方式，以實(shí)現(xiàn)更小規(guī)模和更低成

本的生產(chǎn)。

在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的各種資源，通過(guò)與供應(yīng)商和顧客

的互動(dòng)合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標(biāo)必須

是：保證人力資源隊(duì)伍是由一支有知識(shí)、有技能、

善創(chuàng)新的員工隊(duì)伍組成；為員工提供他們所需的

資源，以應(yīng)付變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及個(gè)別顧客的要求;

適時(shí)變革組織的“壁壘墻”，因?yàn)檫@些“墻”有

可能限定企業(yè)的資源分配，同時(shí)也限定了控制權(quán)

與優(yōu)先權(quán)的分配。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)施靈捷競(jìng)爭(zhēng)？從戰(zhàn)略的角度

主要有以下選擇：

1發(fā)展“豐富顧客價(jià)值”的核心能力。顧客的需

求和購(gòu)買(mǎi)，越來(lái)越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、

信息、服務(wù)”的價(jià)值享受。

2通過(guò)“內(nèi)外合作”提高競(jìng)爭(zhēng)力。其目的在于以

盡可能低的“費(fèi)用一一效用比"極大地縮短“觀

念一一現(xiàn)金”的時(shí)間，將靈捷產(chǎn)品投向市場(chǎng)。

3建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。

4發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個(gè)靈活

多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于

有知識(shí)、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨(dú)特價(jià)

值的信息上。

事實(shí)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，靈捷競(jìng)爭(zhēng)給我們創(chuàng)造

了發(fā)展的新機(jī)會(huì)。因?yàn)榇罅可a(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，我

們?cè)S多企業(yè)不可能在短時(shí)間里具備，特別是與國(guó)

際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢(shì)。但是,

一方面由于市場(chǎng)的迅速變化和消費(fèi)者需求的不斷

改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)

有可能搶占商機(jī)；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷

做大的企業(yè)有機(jī)會(huì)同時(shí)做“靈”，正如GE公司前

董事長(zhǎng)韋爾奇曾實(shí)施的戰(zhàn)略：“在大公司中注入

小公司的靈魂?！?/p>

靈捷競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方式：不再是顧客告訴

企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同

確定最能服務(wù)顧客和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可選擇的產(chǎn)

品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值融為一體。

這樣的經(jīng)營(yíng)方式不僅要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的靈捷，

而且使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠更持久地保持和延

伸。

文/孫選中（中國(guó)政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)、教

授）

12顧客份額

所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服

務(wù)在一個(gè)顧客該類(lèi)消費(fèi)中所占的比重，還可以更

貼切地稱(chēng)之為顧客的錢(qián)袋份額。初看起來(lái)似乎沒(méi)

有什么特別之處，實(shí)際上這是與傳統(tǒng)的市場(chǎng)份額

概念有著本質(zhì)不同的思想。代表傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理念的

市場(chǎng)份額是將顧客看作沒(méi)有個(gè)性的群體，其著眼

點(diǎn)站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用

“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個(gè)

體對(duì)待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向

較少數(shù)量的顧客銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更

加具有成本效益。市場(chǎng)份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)

不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類(lèi)似與

狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。

顧客份額經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)踐可以通過(guò)四個(gè)緊密相連

的步驟來(lái)進(jìn)行：首先經(jīng)理人要通過(guò)各種不同的途

徑收集顧客的資料，“識(shí)別”自己的顧客；其次

要對(duì)這些顧客進(jìn)行“區(qū)分”，將其按照對(duì)于企業(yè)

的價(jià)值貢獻(xiàn)分為最有價(jià)值顧客、最具增長(zhǎng)性顧客

以及負(fù)值顧客，其中的負(fù)值顧客就是只會(huì)消耗企

業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來(lái)任何價(jià)值的顧客，前段

時(shí)間紛紛揚(yáng)揚(yáng)的花旗銀行收費(fèi)事件正是反映出其

采取顧客份額經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)形式；接下來(lái)經(jīng)理人要

與顧客進(jìn)行“互動(dòng)”，深入了解最有價(jià)值顧客和

最具增長(zhǎng)性顧客的需求；最后通過(guò)“定制”來(lái)滿

足顧客的實(shí)際需求。簡(jiǎn)而言之，就是保持住最有

價(jià)值顧客，盡力將最具增長(zhǎng)性顧客轉(zhuǎn)化為最有價(jià)

值顧客，同時(shí)擺脫掉負(fù)值顧客。所以顧客是上帝

的傳統(tǒng)說(shuō)法如今要更改為“顧客不全是上帝”。

任何一種新的管理理念的成功實(shí)施，最重要的是

經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)在有一種流行已久

的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡(jiǎn)單地導(dǎo)入某種管理

軟件，先進(jìn)的管理理念就會(huì)大功告成，這或許是

技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的嚴(yán)重副作用。對(duì)于顧客份額的

片面理解則不會(huì)收到實(shí)效。北京民生等幾家銀行

為了對(duì)其最有價(jià)值的顧客區(qū)別對(duì)待，設(shè)立了類(lèi)似

于股市的大戶室，結(jié)果沒(méi)有人買(mǎi)帳，于是抱怨說(shuō)

中國(guó)人不露富的國(guó)情不適于導(dǎo)入這種新的管理理

念，實(shí)際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡(jiǎn)單地報(bào)

告某些屬于“隱私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對(duì)

待，這和國(guó)情沒(méi)有任何關(guān)系。要想成功實(shí)施這一

步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，

日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作

中形象地描述說(shuō)，與顧客這次的互動(dòng)交流要拾起

上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，

值得其信賴(lài)?；?dòng)交流不是敷衍顧客，而是要解

決顧客的問(wèn)題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)

系，增加顧客的忠誠(chéng)度，進(jìn)而達(dá)到提高顧客份額

的目的。

顧客份額的經(jīng)營(yíng)理念從90年提出至今，受到了企

業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因

此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)

的發(fā)展將會(huì)促使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一

工具。

文/屈陸民（一對(duì)一專(zhuān)家）

13顧客滿意度

顧客滿意度（CS）來(lái)源于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的基本概

念?！皾M意度”是客戶滿足情況的反饋。導(dǎo)入顧

客滿意（customersatisfaction）經(jīng)營(yíng)，不單單

是經(jīng)營(yíng)理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)上的轉(zhuǎn)變，

須要將CS納入整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系之中，要求所有員工

密切合作，切實(shí)將顧客的需要作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略

才能得到貫徹和落實(shí)。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)營(yíng)中應(yīng)該分以下

五個(gè)步驟來(lái)實(shí)施：

第一步：經(jīng)營(yíng)理念的再確立。首先調(diào)查員工是否

具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將

企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過(guò)反復(fù)的檢

討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營(yíng)理念深入企業(yè)的每

個(gè)人心中。

第二步：測(cè)定、解析顧客滿意度。理念確立之后,

根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對(duì)每一

個(gè)接觸點(diǎn)來(lái)設(shè)定問(wèn)題，然后擬定測(cè)定計(jì)劃，對(duì)顧

客進(jìn)行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合

滿意度的改善計(jì)劃。

第三步：聚焦經(jīng)營(yíng)。了解自己哪一點(diǎn)勝過(guò)別人，

然后毫無(wú)保留地將努力的“強(qiáng)勢(shì)”放在這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)

上。其步驟如下：

認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客；

弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么；

再找出明確的經(jīng)營(yíng)“聚焦點(diǎn)”；

為之創(chuàng)造整個(gè)企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營(yíng)“聚焦點(diǎn)”

的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

第四步：開(kāi)發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評(píng)價(jià)

企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。以檢測(cè)顧

客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時(shí)反饋給企

業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時(shí)真正

地滿足顧客的需要服務(wù)。還包括創(chuàng)造一套策略來(lái)

傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)，大量收集組織和展示顧客的資

料，再制作一些動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意

見(jiàn)帶動(dòng)全員的CS行動(dòng)。

第五步：創(chuàng)造獨(dú)具特色和充滿團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文

化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要?jiǎng)?chuàng)

造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育訓(xùn)

練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可

行的解答。

僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超

越顧客的期望令顧客動(dòng)心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使

顧客為我們震撼、傾倒，這是未來(lái)顧客滿意服務(wù)

的必然趨勢(shì)。

文/郭子圖（南方略營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)公司咨詢顧問(wèn)

師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理資深培訓(xùn)講師）

14“數(shù)一數(shù)二”

按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全

球競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，只有領(lǐng)先對(duì)手才能立于不

敗之地，任何事業(yè)部門(mén)存在的條件就是在市場(chǎng)上

“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或

出售。

要實(shí)施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個(gè)問(wèn)題：怎樣做

才能在市場(chǎng)中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出

決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該

放棄。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)

是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這

項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能

持續(xù)發(fā)展。

但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實(shí)施也有一些限定條

件。

“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二,

同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全

球化等方面的數(shù)一數(shù)二；

并不是只有在整個(gè)行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價(jià)

值，在某一個(gè)具有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)中“數(shù)一數(shù)

二”也同樣是不錯(cuò)的選擇；

GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個(gè)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

下，但從現(xiàn)在和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，隨著互聯(lián)

網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二

的領(lǐng)域里開(kāi)展業(yè)務(wù)必然會(huì)加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。GE也

同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境的變化對(duì)“數(shù)一數(shù)二”策略

的影響，從1995年開(kāi)始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)策

略，開(kāi)始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。

但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原

則，畢竟，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，可以以此來(lái)選擇

開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目

標(biāo)。

文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）

15快魚(yú)吃慢魚(yú)

“快魚(yú)吃慢魚(yú)”是思科CEO錢(qián)伯斯的名言，他認(rèn)

為“在Internet經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公

司，但是快的一定會(huì)打敗慢的。Internet與工業(yè)

革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪

里有機(jī)會(huì)，資本就很快會(huì)在哪里重新組合。速度

會(huì)轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)”。所以，也

可以說(shuō)是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快的公司將吃掉對(duì)此反

應(yīng)遲鈍的公司。

“快魚(yú)吃慢魚(yú)”強(qiáng)調(diào)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求的

快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉(cāng)促出擊，

正相反，真正的快魚(yú)追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)"

因?yàn)橹挥袦?zhǔn)確的把握住市場(chǎng)的脈搏，了解未來(lái)技

術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購(gòu)才是必要

而有效的。

如何挑選合適的慢魚(yú)？由市場(chǎng)來(lái)決定，“在任何

時(shí)候，都不要對(duì)技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是正確

的。企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)也是由市場(chǎng)上的客戶需要來(lái)

確定。有時(shí)候，太過(guò)精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)

的歡迎”。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)，從思科的經(jīng)驗(yàn)中可以歸納出企業(yè)

要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)應(yīng)重視的幾個(gè)關(guān)鍵因素：

要通過(guò)并購(gòu)使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成

功就要保持迅速的變化，而如今，沒(méi)有哪個(gè)公司

能夠獨(dú)立的跟上這種快速的變化，并購(gòu)能夠?yàn)楣?/p>

司帶來(lái)這一變化。

把人的因素作為第一要素。在對(duì)并購(gòu)前景進(jìn)行評(píng)

估的時(shí)候，被并購(gòu)對(duì)象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我

們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問(wèn)題是，通

過(guò)這次并購(gòu)能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才

是衡量并購(gòu)出價(jià)是否合理的依據(jù)。

不要只顧眼前，要收購(gòu)未來(lái)。某些公司的技術(shù)和

服務(wù)代表了未來(lái)的發(fā)展方向，進(jìn)行這樣的收購(gòu)將

給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見(jiàn)的下代產(chǎn)品，

并且，領(lǐng)先對(duì)手進(jìn)入某一未開(kāi)拓的市場(chǎng)往往會(huì)取

得先入者的優(yōu)勢(shì)。

了解并尊重反對(duì)意見(jiàn)。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購(gòu)而

并購(gòu)的現(xiàn)象。堅(jiān)持進(jìn)行并購(gòu)的主要原則，當(dāng)種種

跡象表明不能再繼續(xù)下去的時(shí)候，要有勇氣果斷

的終止并購(gòu)。

提出公平報(bào)價(jià)。

切實(shí)履行并購(gòu)之前的承諾。公平對(duì)待被并購(gòu)公司

的員工，吸引他們留下來(lái)，因?yàn)榘凑盏诙l原則,

人的因素才是并購(gòu)的第一要素。

文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）

16互動(dòng)

互動(dòng)是伴隨企業(yè)一一客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)

管理實(shí)踐，從而成為一項(xiàng)重要管理工具的。隨著

人口增長(zhǎng)的逐漸放緩，消費(fèi)者素質(zhì)、地位、購(gòu)買(mǎi)

要求的不斷提高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，消費(fèi)市

場(chǎng)已開(kāi)始由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)；而且，由于

現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被

動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)的參

與者，啟動(dòng)者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心

從原來(lái)的產(chǎn)品品牌管埋轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中

最重要的一點(diǎn)就是引入互動(dòng)式的管理方法。

互動(dòng)管理的核心就是通過(guò)先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)

絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直

接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客

戶的個(gè)性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培

訓(xùn)客戶。通過(guò)與客戶的互動(dòng)，企業(yè)不再是一個(gè)孤

立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的信息核心,

通過(guò)互動(dòng)把各種資源聯(lián)系起來(lái)，達(dá)到快速反應(yīng)，

有效開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的?；?dòng)管理的

具體的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問(wèn)答、投訴網(wǎng)站、

呼叫中心等等。

如何采用互動(dòng)管理？一般說(shuō)來(lái)有以下步驟（實(shí)際

也是遵照PDCA循環(huán)）：

確定統(tǒng)一的CRM方案與互動(dòng)管理契合；

前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依

此確定互動(dòng)方式等等；

建立互動(dòng)平臺(tái)，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能

要采用某些相應(yīng)的互動(dòng)管理軟件；

試運(yùn)行，反饋，修改；

日常維護(hù)，信息互動(dòng)。

互動(dòng)不是空洞的概念，建立起互動(dòng)平臺(tái)僅是互動(dòng)

管埋的開(kāi)始。最重要的是通過(guò)平臺(tái)和客戶真正做

到互動(dòng)，把交流得來(lái)的信息用于企業(yè)實(shí)踐。

文/李強(qiáng)（金地集團(tuán)人力資源部）

17學(xué)習(xí)型組織

以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉為代表的西

方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以

“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得?圣

吉于1990年發(fā)表的《第五項(xiàng)修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)

習(xí)型組織”是一個(gè)組織21世紀(jì)的成功關(guān)鍵。

學(xué)習(xí)型組織具有下面的兒個(gè)特征：

組織成員擁有一個(gè)共同的愿景；

組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成：

善于不斷學(xué)習(xí)；

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；

自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作

邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；

組織的邊界將被重新界定；

員工家庭與事業(yè)的平衡；

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)

計(jì)師、仆人和教師。

企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以卜步驟：

1評(píng)估組織的學(xué)習(xí)情況；

2增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；

3使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展；

4獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)；

5使員工成為學(xué)習(xí)資源；

6把學(xué)習(xí)引入工作；

7通過(guò)學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為

員工共同努力的方向與目標(biāo)；

8將組織遠(yuǎn)景融入生活；

9系統(tǒng)思考；

10明示未來(lái)努力的方向。

未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人

員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的

團(tuán)體并不是從一開(kāi)始就成功，而是通過(guò)學(xué)習(xí)如何

創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組

織已成為新世紀(jì)企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。

文/曉燕

18戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實(shí)現(xiàn)相互匹配

的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。這種

合作關(guān)系涉及一個(gè)長(zhǎng)期的承諾，而不僅僅是為一

個(gè)問(wèn)題提供短期解決辦法（如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問(wèn)

題時(shí)，需自外部采購(gòu)零部件）。具有運(yùn)作高效，機(jī)

動(dòng)靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)

盟兩大類(lèi)，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)

合研究與開(kāi)發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營(yíng)；相互持股

等。

戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)

于這樣一些目的：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力;

迅速獲得新技術(shù)；進(jìn)入戰(zhàn)略市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額;

降低風(fēng)險(xiǎn)；打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；獲

得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力,

達(dá)到降低綜合成本目的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟未來(lái)的趨勢(shì)發(fā)展：

1從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)

爭(zhēng)型聯(lián)盟；

2從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知

識(shí)聯(lián)盟；

3從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；

4從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的

虛擬聯(lián)盟。

競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、

聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。

文/張?jiān)妼W(xué)（金地集團(tuán)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部MBA）

19企業(yè)智慧資本

進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值來(lái)源

除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資

本起著越來(lái)越重要的的價(jià)值創(chuàng)靠作用，這就是智

慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值的知

識(shí)，是企業(yè)所有能夠帶來(lái)利潤(rùn)的知識(shí)和技能。

智慧資本的價(jià)值，就是人的智慧所在，只不過(guò)表

現(xiàn)形式不同而已，比如：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、管理體制、

經(jīng)營(yíng)策略、策劃戰(zhàn)略、個(gè)人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能

力、學(xué)習(xí)能力、解決問(wèn)題的能力等，都離不開(kāi)人

的智慧這一關(guān)鍵性因素。

智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)

構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。其中

最關(guān)鍵的因素是人力資本。

1人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識(shí)、個(gè)

人能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)

的人力資本；

2結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公

司形象、組織化概念、專(zhuān)利資料庫(kù)、文件、商標(biāo)

及版權(quán)；

3顧客資本：是指市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、顧客忠誠(chéng)、企

業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽(yù)”。

智慧資本的評(píng)價(jià)方法：目前我們還沒(méi)有一種大家

公認(rèn)的評(píng)價(jià)智慧資本的方法，智慧資本不同于有

形資本，它是一種動(dòng)態(tài)平衡變量，就像一個(gè)活生

生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳

的平衡閾值，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點(diǎn)，將會(huì)造

成其它因素的損害。

現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，不可能成為評(píng)價(jià)智慧資本價(jià)值

的手段，需要智慧資本會(huì)計(jì)和專(zhuān)家，來(lái)評(píng)價(jià)其價(jià)

值，針對(duì)人力資木、結(jié)構(gòu)資木和顧客資木，進(jìn)行

最適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

文/林衛(wèi)民（北大縱橫管理咨詢公司）

2080/20效率法則

80/20效率法則(the80/20principle),又稱(chēng)為

帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導(dǎo)致80%

的事態(tài)結(jié)果。比如一個(gè)公司80%的利潤(rùn)、收入，每

每來(lái)自于20%的好客戶，20%的好賣(mài)產(chǎn)品，20%的賣(mài)

命員工。

“80/20”原理對(duì)于企業(yè)管理者的一個(gè)重要啟示

便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)?/p>

就算你花了80%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效:

你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆?/p>

了這些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只花2096的時(shí)間，即可

取得80%的成效。

運(yùn)用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使

組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的

佳境。如果管理者無(wú)權(quán)或無(wú)力構(gòu)建基于新規(guī)則的

新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用"80/20

效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多

的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的

少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧

和成敗的主要因素。把這一法則運(yùn)用于人力資本

管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議

采取五項(xiàng)措施：精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成

員；千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)；鍛煉培訓(xùn),

提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力；有效激勵(lì)，強(qiáng)

化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力；優(yōu)勝劣汰，動(dòng)

態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)。

凡事情應(yīng)該講求效果，既注重效率，又注重效能。

集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無(wú)價(jià)值”，

看清問(wèn)題實(shí)質(zhì)，這就是80/20原則的精髓。

8大規(guī)避危機(jī)工具

市場(chǎng)環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先

是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實(shí)在太重要

了。

不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也

好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8個(gè)管理工具，你都應(yīng)學(xué)

會(huì)去把握。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)

會(huì)活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放

在前面，以圖對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。因?yàn)榍斑M(jìn)

道路上的荊棘太多，陷阱太多。

21危機(jī)管理

如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都

沒(méi)有意識(shí)到危機(jī)管理的重要性?，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)人、

國(guó)家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)

園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對(duì)這些危

機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個(gè)人必備的知識(shí)。

美國(guó)《危機(jī)管理》一書(shū)的作者菲特普曾對(duì)《財(cái)富》

500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80%的

被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，

就如人不可避免地要面對(duì)死亡。學(xué)會(huì)預(yù)防和處理

危機(jī)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了

有一般的門(mén)診室，但還要專(zhuān)門(mén)設(shè)一個(gè)急診室，以

及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來(lái)的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很

難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個(gè)危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識(shí)意

識(shí)及一套危機(jī)管理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)

的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的

重要一環(huán)。

危機(jī)管理是對(duì)突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事

前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分

兩類(lèi)，一是對(duì)突發(fā)的對(duì)企業(yè)造成重大打擊的事件,

如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、

生產(chǎn)、質(zhì)量、市場(chǎng)等等環(huán)節(jié)的事件。

危機(jī)無(wú)所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的

地方，主要是：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)；財(cái)務(wù)危機(jī)，特

別是資金鏈；安全事故、盜竊等；競(jìng)爭(zhēng)上的危

機(jī)，主要是市場(chǎng)上突發(fā)的事件；法律上的危機(jī)，

如侵權(quán)、合同等；知識(shí)產(chǎn)權(quán)；人力資源危機(jī)等

等。

大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，

而是許多個(gè)微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視

的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時(shí)這被稱(chēng)為危

機(jī)潛伏，或者用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院（ICM）的話來(lái)

說(shuō)：冒煙的危機(jī)一一管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)

該知道了。

企業(yè)如何來(lái)建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制呢？通常有以下6

個(gè)步驟：

第一步，組建危機(jī)管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最

高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)綱，以企業(yè)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人為主,

兼收一部分基層員工介入。

第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對(duì)自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)

體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定

期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析；

第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損

害，必須要先作好“被害預(yù)測(cè)”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)

分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)

任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。

第四步，根據(jù)這些被害的“預(yù)測(cè)”，作成對(duì)應(yīng)措

施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬

訓(xùn)練。

第五步，當(dāng)對(duì)策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí),

硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。

第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部

世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部

的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)

放大百倍以上。

目前中國(guó)企業(yè)的一般都沒(méi)有這一套東西，覺(jué)得危

機(jī)管理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感覺(jué)不到

它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更

多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。WTO后，中國(guó)企

業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大了。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)，我不認(rèn)為不一

定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個(gè)職能

就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項(xiàng)目結(jié)合，

以更可操作性。

危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)

生危機(jī)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國(guó)了，最后弄得一團(tuán)

糟。這是企業(yè)的管理問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外,

就必須指定一個(gè)人作為職務(wù)代言人，這樣才會(huì)有

人負(fù)責(zé)，防患于未然。中國(guó)企業(yè)在財(cái)力不充分的

情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的

職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對(duì)危機(jī)。

當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請(qǐng)外部專(zhuān)

業(yè)的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助你處埋，包括公關(guān)專(zhuān)家，以能妥

善處理各方面的關(guān)系。

危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)

然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來(lái)大的

效果，只能保證不出大的維漏。它不能保證你抓

住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

危機(jī)很難預(yù)測(cè)。危機(jī)管理的趨勢(shì)：更多地使用外

部的資源，更多地做好預(yù)防。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，我

要提醒的是：未來(lái)最要警惕的危機(jī)是政策變化危

機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個(gè)例子。

文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國(guó)首位問(wèn)

題管理專(zhuān)家，多家媒體管理專(zhuān)欄特約撰稿人，現(xiàn)

任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）

22自我診斷

企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來(lái)的，對(duì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并

負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷

分自我診斷和委托專(zhuān)家診斷，通常企業(yè)是兩類(lèi)結(jié)

合來(lái)使用。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于

“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟以前“點(diǎn)子大王”

們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。其實(shí)，企業(yè)診斷

是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”

是不同的。

我國(guó)已加入WTO,競(jìng)爭(zhēng)將要求具備奧林匹克的水

準(zhǔn)，更加激烈，而我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病

在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和

方法工具。有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨

國(guó)公司平均壽命是10—12歲；進(jìn)入《財(cái)富》500

強(qiáng)的公司，平均壽命是30歲；而中國(guó)的集團(tuán)公司

平均壽命是7—8歲，中國(guó)小企業(yè)的平均壽命是3

—4歲；美國(guó)每年有近10萬(wàn)家公司倒閉，中國(guó)每

年則有100萬(wàn)家公司倒閉（不包括個(gè)體企業(yè)）。在

這樣多變的環(huán)境下，危機(jī)四伏。然而，中國(guó)企業(yè)

對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。

企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？

理論上說(shuō)是無(wú)時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過(guò)于理想

化。從實(shí)際來(lái)看，進(jìn)行自我診斷時(shí)主要看兩個(gè)，

一是看結(jié)果與年度目標(biāo)的差異，不論是完不成目

標(biāo)還是超額完成，如果差異大，那就耍進(jìn)行差異

分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。

第二是，針對(duì)不在計(jì)劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問(wèn)題,

主要是采取問(wèn)題解決的方式，用5W1H模式來(lái)探討

來(lái)分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。

然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不

能辦得到的，所以當(dāng)企業(yè)覺(jué)得“身體不適”時(shí)，

企業(yè)往往外請(qǐng)外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)為自

己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對(duì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)

營(yíng)的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。

在快速變動(dòng)的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團(tuán)隊(duì)，

來(lái)應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)。企業(yè)進(jìn)行自我診斷是規(guī)

避危機(jī)的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注

重前期的預(yù)警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問(wèn)題,

如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能

說(shuō)就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統(tǒng)

思考的方法來(lái)看問(wèn)題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)

腳的方式，否則是治標(biāo)不治本。企業(yè)不但要定義

問(wèn)題，同時(shí)還要看這個(gè)問(wèn)題是不是關(guān)鍵問(wèn)題，要

對(duì)問(wèn)題的重要性進(jìn)行評(píng)估。

自我診斷有三個(gè)主要方法，一是目標(biāo)差異分析法;

二是5W1H方法；三是魚(yú)骨圖法.，作因果分析。自

我診斷的誤區(qū)主要把問(wèn)題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問(wèn)

題，而沒(méi)有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒(méi)用系

統(tǒng)的方法來(lái)看問(wèn)題。

現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應(yīng)變計(jì)

劃”，至少分樂(lè)觀、最可能、悲觀等三種情況去

作相應(yīng)的準(zhǔn)備才能規(guī)避危機(jī)。一個(gè)企業(yè)應(yīng)把自我

診斷下放到部門(mén)主管，部門(mén)主管同時(shí)也是各條業(yè)

務(wù)線的人力資源管理，要求他對(duì)各類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行相

應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才

能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。當(dāng)然，事情發(fā)生后,

你只能是去尋找如何去解決問(wèn)題。你要用科學(xué)的

方式來(lái)解決問(wèn)題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)解決，用

“流程+方法”這個(gè)好辦法去解決。

自我診斷的走向是：科學(xué)技術(shù)、管理的新方法將

不斷地運(yùn)用于自我診斷之中。

文/郭陽(yáng)道（美國(guó)管理學(xué)會(huì)（AMA）專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師，

有17年豐富的國(guó)際名牌公司可=1可樂(lè)等行銷(xiāo)及管

理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任華點(diǎn)通集團(tuán)51e-training總經(jīng)

理負(fù)責(zé)人才智本與績(jī)效。美國(guó)賓州州立大學(xué)MBA）

23公司治理結(jié)構(gòu)

隨著美國(guó)安然等大公司的財(cái)務(wù)丑聞不斷曝光，己

經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)

構(gòu)，又再次升溫。

公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機(jī)制，狹

義地看，它是公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和功能、董事長(zhǎng)

與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)

督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的

人力資源管理、收益分配與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度、

公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)

的一系列制度設(shè)計(jì)。

公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和

高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度

安排，促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織結(jié)

構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。這種制度安排由于近

年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及

眾多公司的丑聞而變得越來(lái)越重要。

好的公司治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有單一的模式，世界上企業(yè)

治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類(lèi)：

第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會(huì)制。

它的特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)投資者、大量的社會(huì)股東組成股

東大會(huì)，股東大會(huì)下面有董事會(huì)，董事會(huì)任命CE0o

第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會(huì)。

股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)

管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)

理。

第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股

獨(dú)大加上內(nèi)部人控制。目前，國(guó)際上公認(rèn)亞洲金

融危機(jī)的深層原因就是因?yàn)檫@種一股獨(dú)大加上內(nèi)

部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大

量的資金，由于它的一股獨(dú)大，對(duì)借貸沒(méi)有制約,

又四處投資，到期還不起錢(qián)，一旦出現(xiàn)金融危機(jī),

銀行沒(méi)有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機(jī)程度。

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，

它是企業(yè)必須使用好的工具之一。

文/成歡

24接班人計(jì)劃

微軟董事長(zhǎng)比爾?蓋茨說(shuō)：“去掉微軟最頂尖的前

30個(gè)人，剩下的就只是一家平庸的公司。”

許多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。企業(yè)必須有自己的

接班人計(jì)劃，才能因應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的需要。你應(yīng)

要不斷地問(wèn)：企業(yè)未來(lái)的接班人梯隊(duì)在哪里？

接班人計(jì)劃是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國(guó)

內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人，或者進(jìn)

行培育，但通常沒(méi)有形成流程和程序。那么，該

如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？

培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)策略緊密

結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷在演變，需要的

領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。簡(jiǎn)單地說(shuō)，整個(gè)培育過(guò)

程主要包括以下幾個(gè)步驟：

第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略與長(zhǎng)期、短期目標(biāo);

第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，判斷現(xiàn)有

領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能

力，才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來(lái)關(guān)鍵人才，鎖

定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽

培。通常有3種必要的步驟：

1組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要采用績(jī)效管理。

2培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí)，光

是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動(dòng)，善加栽培。

更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時(shí)候，未

來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)自然而然出現(xiàn)。他們都錯(cuò)得離譜。

事實(shí)上，最成功的企業(yè)，必定以無(wú)比的專(zhuān)注，用

心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人。

3吸引領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會(huì)受企業(yè)的吸引

而留下，主要原因，當(dāng)然是企業(yè)提供他們獨(dú)特的

挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。從內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)、成就感、員工向

心力，到董事會(huì)立場(chǎng)；從待遇福利、生活品質(zhì)，

到個(gè)人職涯規(guī)劃等，來(lái)綜合考慮。

毫無(wú)章法的培育方式，絕對(duì)不可能栽培出足以各

層讓企業(yè)持續(xù)在未來(lái)領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)的明日領(lǐng)導(dǎo)人。

文/劉志才

25生命周期

生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周

期分析認(rèn)為市場(chǎng)經(jīng)歷發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾

個(gè)階段。然而，真實(shí)的情況要微妙得多，給那些

真正理解這一過(guò)程的企業(yè)提供了更多的機(jī)會(huì)，同

時(shí)也更好地對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)進(jìn)行規(guī)避。

有兩種主要的生命周期方法一一一種是傳統(tǒng)的、

相當(dāng)機(jī)械的看待市場(chǎng)發(fā)展的觀點(diǎn)（產(chǎn)品/行業(yè)生命

周期）：另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求

是怎樣隨著時(shí)間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)滿

足的（需求生命周期）。

產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠

幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長(zhǎng)、成熟、衰退或

其他狀態(tài)來(lái)制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。

這種方法假定，企業(yè)在生命周期中（發(fā)展、成長(zhǎng)、

成熟、衰退）每一階段中的競(jìng)爭(zhēng)狀況是不同的。例

如：發(fā)展一一產(chǎn)品/服務(wù)由那些“早期采納者“購(gòu)

買(mǎi)。他們對(duì)于價(jià)格不敏感，因此利潤(rùn)會(huì)很高。而

另一方面，需要大量投資用于開(kāi)發(fā)具有更好質(zhì)量

和大眾化價(jià)格的產(chǎn)品，這又會(huì)侵蝕利潤(rùn)。

在這種方法中，由于假定事情必然會(huì)遵循一種即

定的生命周期模式，這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測(cè)的

而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。

生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期

理論。這個(gè)理論假定，顧客（個(gè)人、私有或公有

企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂(lè)、教育、運(yùn)輸、

社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同

的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來(lái)滿足這些需求。

技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計(jì)特征隨著時(shí)間而演

變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定,

消費(fèi)者偏好也會(huì)改變。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品

而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求

而戰(zhàn)。

許多電視機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)

市場(chǎng)上，卻沒(méi)有看到自己還處在一個(gè)正在不斷成

長(zhǎng)中的家庭娛樂(lè)市場(chǎng)上。于是他們放棄了這個(gè)市

場(chǎng)，眼睜睜地看著它同錄像機(jī)、家庭電腦雙及未

來(lái)的HDTV（高清晰度電視）一道進(jìn)入了爆炸式的

成長(zhǎng)中。

文/韋瑞恒

26內(nèi)部控制

控制是經(jīng)營(yíng)管理中必用的一項(xiàng)管理技術(shù)工具，它

融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因?yàn)槭翘Ｒ?jiàn)了，

反而為經(jīng)理人所忽視。

控制就是檢查企業(yè)或工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)

準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正,

以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制一般分6個(gè)步

驟：

1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；

2識(shí)別所要測(cè)量的信息的各類(lèi)，即明確控制的幾

個(gè)關(guān)犍元素；

3確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；

4數(shù)據(jù)和信息的收集；

5衡量績(jī)效，控制未來(lái)的績(jī)效；

6診斷與更正。

對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，要特別注意對(duì)以下三方面的控制:

成本控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。

企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都

比較注意，但對(duì)業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)的控制就比較忽

略。在風(fēng)險(xiǎn)控制中，要特別管住3種致命的新風(fēng)

險(xiǎn)：

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，比如流動(dòng)資金、投資、匯率等；

法律風(fēng)險(xiǎn)，如傾銷(xiāo)、合作等的訴訟；

資訊風(fēng)險(xiǎn)，如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商業(yè)機(jī)密等。

在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效

掌握5到10個(gè)最具代表性的事業(yè)運(yùn)作流程。一個(gè)

重要流程通常會(huì)跨部門(mén)的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、

銷(xiāo)售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。目的就是要確保員工

在思考、設(shè)計(jì)及執(zhí)行相關(guān)活動(dòng)時(shí)，一律以某個(gè)流

程為依據(jù)。以下是的要點(diǎn)：

找出現(xiàn)有5-10個(gè)最重要的流程；

設(shè)法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他

們了解自己負(fù)責(zé)的工作與某些流程有何關(guān)連；

從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點(diǎn)，先針對(duì)一個(gè)流

程建立及應(yīng)用績(jī)效衡量指標(biāo)；評(píng)估目前流程績(jī)效,

同時(shí)設(shè)定想要達(dá)成的目標(biāo)；

指標(biāo)流程負(fù)責(zé)人：指派高階主管為特定流程的全

權(quán)負(fù)責(zé)人，要求他為達(dá)成高績(jī)效負(fù)全責(zé)。流程負(fù)

責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整套流程，確保員工切實(shí)執(zhí)行該

流程，取得該流程所需的資源，并適時(shí)介入，以

促成該流程作必要的改造；

挑選二、三個(gè)流程，重新設(shè)計(jì)整個(gè)流程，并改進(jìn)

其步驟；選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；

待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作

有效的結(jié)合。

文/李應(yīng)生

27財(cái)務(wù)分析

自己的家事自己知道，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用

的管理工具，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)自身通過(guò)財(cái)務(wù)分析來(lái)

規(guī)避危機(jī)卻往往做得極差。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)

務(wù)的漠視或無(wú)知造成的。

最普通的財(cái)務(wù)分析是通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資

產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進(jìn)行一些計(jì)算,

得出些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，

在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修

正。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)比率，速動(dòng)

比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。

通常地，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行財(cái)務(wù)分析就

可以滿足經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)需要。

企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確

的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,

而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)

成。在分析時(shí)可以采用固定成本、變動(dòng)成本來(lái)劃

分成本性態(tài)；還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的

差異；還可以對(duì)客戶進(jìn)行信用分類(lèi)，確定不同類(lèi)

型客戶的風(fēng)險(xiǎn)，從而確定對(duì)他們的信用政策等等。

進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下4點(diǎn)：

企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的

目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段,

必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析;

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的反映，不能完全做為

經(jīng)營(yíng)的參照。美國(guó)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，通?？疾炱?/p>

業(yè)十幾、二十年的財(cái)務(wù)報(bào)表。這目前在國(guó)內(nèi)幾乎

沒(méi)法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來(lái)的決

策一定要慎重；

注重同行業(yè)的對(duì)比。和同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)指

標(biāo)對(duì)比可以反映出彼此的力量消長(zhǎng)；

關(guān)注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)

的生命線。

當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析

時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法,

靈活地進(jìn)行分析。

文/郭楷澤（復(fù)旦大學(xué)MBA,注冊(cè)會(huì)計(jì)師）

28變革管理

我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、

全球化、企業(yè)并購(gòu)等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)

行變革。

企業(yè)通過(guò)變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以

主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來(lái)規(guī)避危機(jī)，這是常見(jiàn)的手段。

變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，

也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨

的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。目前,

中國(guó)很多企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時(shí)

才進(jìn)行。

通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會(huì)遵循以下八

個(gè)變革程序：

1增強(qiáng)急迫感。要成功推動(dòng)變革，首要工作就是

激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀

態(tài)。

2建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。激起員工的“急迫感”，以讓

有更多的人愿意在看不到短期報(bào)酬的情況下，加

入變革團(tuán)隊(duì)。

3設(shè)定方向清楚的愿景。

4溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工

投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。

5授權(quán)行動(dòng)。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意

配合采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻

擋在前的障礙，這就得授權(quán)。

6創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰,

是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長(zhǎng)，

建立驅(qū)策的力量。因此，變革團(tuán)隊(duì)在一開(kāi)始，就

應(yīng)努力快速達(dá)成幾個(gè)明確、看得見(jiàn)而有意義的成

就。

7切莫松懈。在變革的過(guò)程中，經(jīng)歷了幾個(gè)短期

成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的

“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小成功而

松懈下來(lái)，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容

易掉入的陷阱。

8持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建

立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支持型企業(yè)文化。

10大策略工具

現(xiàn)今的企業(yè)對(duì)不確定的未來(lái)焦慮不安，是普遍的

現(xiàn)象。一個(gè)問(wèn)題是：為適應(yīng)不確定的未來(lái)，如何

為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己

不只是簡(jiǎn)單地為了今日的生存，而且是為了讓自

己將來(lái)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？

對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案，我們歸納、集合出了讓你成

為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10大策略工具。

296西格瑪

在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評(píng)估的方法，用來(lái)計(jì)算

與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)差。它也是計(jì)算缺

陷率的一種方法。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個(gè)西格瑪時(shí)，

要求的缺陷率為百萬(wàn)分之3點(diǎn)4(3.4/1,000,000),

幾乎接近完美。

成功的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要

求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零

缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提

高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤(rùn)的核心。

但在目前的中國(guó)企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬

虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì)6西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)不是很

足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。

因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6西

格瑪?shù)娜毕萋?。服?wù)是產(chǎn)品的一部分，對(duì)服務(wù)的

品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶

投訴率，也該如此。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)

好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技

術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成6

個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須

將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的

品管。

企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤(rùn)，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，

最好先訂達(dá)到的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。然后在實(shí)務(wù)操作上，

一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提

高產(chǎn)品等級(jí)和品質(zhì)等方法來(lái)提高產(chǎn)品單價(jià)，并須

努力開(kāi)拓市場(chǎng)，增加銷(xiāo)量；在成本方面，要努力

降低材料庫(kù)存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良

率，減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。最后，務(wù)必使實(shí)

際的利潤(rùn)超過(guò)所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)

成的零缺陷為滿足，也就是要超越6個(gè)西格瑪?shù)?/p>

水平。

但企業(yè)要做好6個(gè)西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運(yùn)用全方

位管理。

第一，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的配合。每個(gè)部門(mén)都

須主動(dòng)認(rèn)真徹底做好自身職責(zé)內(nèi)的工作，并且按

照計(jì)劃或制度的規(guī)定與安排，主動(dòng)積極配合其他

部門(mén)，完成目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。

第二，在每一個(gè)部門(mén)內(nèi)各層級(jí)的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)

行的人員，要徹底做好計(jì)劃、執(zhí)行和自我檢核的

工作。上級(jí)的直接主管和間接主管，要在事前、

事中和事后，對(duì)執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的

工作。

要注意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的

品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開(kāi)始，在產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并

須反復(fù)試驗(yàn)測(cè)試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須

精密無(wú)誤，生產(chǎn)方法須精確切實(shí)，生產(chǎn)人員須作

自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；

最后才是品管部門(mén)的材料、制程和成品檢驗(yàn)。每

一部門(mén)每一環(huán)節(jié)的各層級(jí)人員，都要對(duì)品質(zhì)認(rèn)真

負(fù)責(zé)嚴(yán)密控管。

當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對(duì)

原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)

識(shí)，其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為

重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性,

并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、

計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)

行過(guò)程中，有問(wèn)題和困難要立刻解決，還要每日、

每周或每月定時(shí)作總結(jié)。這些，都要前后連貫全

面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。

6個(gè)西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管埋的

各個(gè)層面，運(yùn)用也愈來(lái)愈廣泛而深入，在未來(lái)將

對(duì)企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢

獻(xiàn)。

文/邱明正（聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署企業(yè)改革國(guó)際專(zhuān)

家、臺(tái)灣明道企業(yè)管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)、北京錢(qián)

泰創(chuàng)健生物科技公司高級(jí)顧問(wèn)）

30協(xié)同商務(wù)

縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開(kāi)發(fā)設(shè)