運(yùn)營管理 課件 第4章：流程管理

運(yùn)營管理第4章：流程管理一、學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)內(nèi)容

學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)難度重要程度應(yīng)掌握知識點(diǎn)流程管理概述熟悉☆★流程和流程管理本質(zhì)流程分類流程管理的三個層次流程設(shè)計熟悉☆☆☆★★★流程設(shè)計原則，流程設(shè)計的方法流程分析掌握☆☆★★★流程績效指標(biāo)流程再造熟悉☆☆☆★★流程再造的原則和策略第1章：運(yùn)營管理概述本章知識結(jié)構(gòu)圖流程管理流程設(shè)計流程再造流程分析流程管理概述重點(diǎn)掌握知識要點(diǎn)流程定義流程管理本質(zhì)流程管理的內(nèi)容流程績效指標(biāo)流程設(shè)計的決策問題、程序和原則流程選擇流程設(shè)計方法流程設(shè)計作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和行為因素流程能力與瓶頸管理流程再造理論的起源流程再造方法論引導(dǎo)案例：神州飛船發(fā)射成功背后的關(guān)鍵流程--應(yīng)急救援發(fā)射閱讀課本的本章引導(dǎo)案例：回答如下問題：神州飛船應(yīng)急救援發(fā)射模式在流程設(shè)計中如何通過（1）流程資源組合和（2）流程時間標(biāo)準(zhǔn)化確保發(fā)射成功的？第4章：流程管理第一節(jié)流程管理概述

一

流程的定義

二流程管理的本質(zhì)第4章：流程管理

三流程管理的內(nèi)容流程的定義

一流程的基本要素:

1輸入。流程必須有一定的輸入資源。

2活動。流程通過活動把輸入轉(zhuǎn)化為輸出。

3相互作用。流程的活動有相互作用，構(gòu)成業(yè)務(wù)整體。

4輸出。任何流程有輸出（產(chǎn)品或者服務(wù)）。第4章：流程管理流程是為了實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，由各種資源有機(jī)組合的，完成一個或者一系列的業(yè)務(wù)活動的整體（把一定輸入轉(zhuǎn)化為輸出并實(shí)現(xiàn)增值的活動）。而國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO9001：2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中給出的定義是：“流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”從上述流程定義，可以知道流程的基本要素。第4章：流程管理流程管理的本質(zhì)

二

流程管理是對流程規(guī)劃，設(shè)計，運(yùn)行控制與改善，流程管理的本質(zhì)是通過對流程的有效管理，實(shí)現(xiàn)輸入和輸出的價值增值。

流程分核心流程和非核心流程兩大類，核心流程是創(chuàng)造價值的主體。流程管理的目標(biāo)是區(qū)分核心和非核心流程，使他們有機(jī)配合實(shí)現(xiàn)價值最大化。第4章：流程管理流程管理的內(nèi)容

三流程管理的主要工作包括三個方面：1流程設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)化2流程績效衡量和改善3流程再造流程設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)化流程績效衡量與改善流程再造第二節(jié)流程設(shè)計第4章：流程管理

一

流程設(shè)計中的決策問題、程序與原則

二流程選擇

三流程設(shè)計方法

四流程設(shè)計的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和行為因素考慮流程設(shè)計的決策問題、程序和原則

一（一）流程設(shè)計的決策問題第4章：流程管理1流程結(jié)構(gòu)選擇2縱向一體化與橫向一體化3流程技術(shù)選擇4顧客參與度5資源專業(yè)化與柔性化6集中與分散管理流程設(shè)計的決策問題、程序和原則

一第4章：流程管理（二）流程設(shè)計的程序（1）識別流程邊界和功能。明確輸入和輸出，接口，功能等。（2）確定流程的資源及其使用量。比如需要什么資源，資源使用量多少，如人數(shù)、工時等。（3）流程描述?；顒蛹捌漤樞颉⒘鞒探M織和崗位設(shè)計等。（4）繪制流程圖。（5）流程試運(yùn)行或者仿真分析。（6）流程發(fā)布、標(biāo)準(zhǔn)化、文檔化管理。第4章：流程管理流程設(shè)計的決策問題、程序和原則

一（三）流程設(shè)計的原則流程設(shè)計要遵從一定的基本原則和要求。美國管理大師、“科學(xué)管理之父”泰勒提出了流程設(shè)計的三個基本原則，簡稱“3S”原則：（1）Simplification—簡單化原則（2）Standardization--標(biāo)準(zhǔn)化原則（3）Specialization--專業(yè)化原則第4章：流程管理流程選擇

二（一）制造流程分類與選擇（二）服務(wù)流程分類與選擇第4章：流程管理（一）制造流程分類與選擇流程選擇

二

流程特征產(chǎn)品特征流程特征單一品種單件產(chǎn)品低批量，低標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品多品種中等批量產(chǎn)品少品種，大批量產(chǎn)品大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品復(fù)雜顧客化流程，獨(dú)特任務(wù)順序

項目式流程

不匹配混雜流程，具有較多例外工作

單件流程（作業(yè)車間）

間斷線性流程，中等復(fù)雜度

批量流程

連續(xù)流程，多例行工作

不匹配

大量生產(chǎn)流程

連續(xù)流程，高度重復(fù)性工作

連續(xù)流程

不匹配產(chǎn)品-流程矩陣五種典型流程：

1項目式流程

2單件式流程

3批量流程

4大量流程

5連續(xù)流程

產(chǎn)品-流程之間有一個匹配關(guān)系，選擇流程要根據(jù)的產(chǎn)品特點(diǎn)選擇。第4章：流程管理流程選擇

二制造流程選擇，可以采用成本最小化的方法。在相同的生產(chǎn)量條件下，總成本最小的流程為最佳流程。下圖為單件生產(chǎn)流程、批量生產(chǎn)流程、大量生產(chǎn)流程和連續(xù)流程的成本曲線。根據(jù)產(chǎn)量大小確定采用什么流程。單件生產(chǎn)批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)成本批量連續(xù)生產(chǎn)（一）制造流程分類與選擇

Q1Q2Q3流程總成本=固定成本+單位成本*生產(chǎn)批量從圖中看出，當(dāng)產(chǎn)量小于Q1時，用單件流程，當(dāng)產(chǎn)量在Q1-Q2之間時，用批量流程，當(dāng)產(chǎn)量大于Q2小于Q3時采用大量流程，當(dāng)產(chǎn)量大于Q3時采用連續(xù)流程。應(yīng)用范例4-1:量-本-利分析方法

某大學(xué)食品的食譜中饅頭是一種普遍受學(xué)生歡迎的食品。學(xué)校食堂領(lǐng)導(dǎo)要考慮如何經(jīng)濟(jì)制作饅頭。目前有三種方案：一種是采用手工制作饅頭，效率低，但是手工制作的饅頭口感比較好。第二種是采用半自動化的方式，前面和面的工序買1臺和面機(jī)器，效率稍微高一點(diǎn)，后面的工序用手工。第三種是全部用機(jī)器代替人工，從和面、搟面、切割全用機(jī)器，流水作業(yè)。三種方法的成本如下：（1）手工制作饅頭：固定成本：3000元，單位成本：0.3元/個（2）半自動制作饅頭：固定成本：5000元，單位成本：0.20元/個（3）全自動制作饅頭：固定成本：10000元，單位成本：0.10元/個

如果該食堂現(xiàn)在每天需要制作的饅頭數(shù)量是5000個，應(yīng)該采用哪個方案比較經(jīng)濟(jì)？什么情況下應(yīng)該采用半自動方式，什么情況下采用全自動方式？第4章：流程管理應(yīng)用范例4-1:量-本-利分析方法解：（1）在產(chǎn)量為5000時，比較三種制作饅頭的方法的總成本。第4章：流程管理

用手工生產(chǎn)方法是最經(jīng)濟(jì)的。（2）決定什么情況下采用半自動化方式，什么情況下采用全自動化方式。

首先決定手工生產(chǎn)、半自動化生產(chǎn)、全自動化生產(chǎn)三種生產(chǎn)方式的產(chǎn)量轉(zhuǎn)折點(diǎn)Q1,Q2。

由此可知，采用半自動化生產(chǎn)產(chǎn)量需要達(dá)到20000時，采用全自動化生產(chǎn)，產(chǎn)量需要達(dá)到50000時。第4章：流程管理流程選擇

二（二）服務(wù)流程分類與選擇銷售機(jī)會生產(chǎn)率顧客接觸程度低高低高低高面對面規(guī)范接觸面對面寬松接觸面對面顧客化信件聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)與在線接觸電話接觸1服務(wù)流程的分類服務(wù)流程分類可以根據(jù)服務(wù)過程的特點(diǎn)進(jìn)行劃分，不同劃分標(biāo)準(zhǔn)有不同的服務(wù)分類結(jié)果。服務(wù)流程-顧客接觸矩陣是根據(jù)服務(wù)過程顧客接觸程度把服務(wù)流程分為不同的類型，如圖。第4章：流程管理流程選擇

二（二）服務(wù)流程分類與選擇2典型的三種服務(wù)流程

根據(jù)顧客接觸程度，可以把流程分為三種典型類型：（1）生產(chǎn)線式流程。生產(chǎn)率高，自動化程度高，顧客接觸低。（2）自助式流程。生產(chǎn)率低于生產(chǎn)線式，顧客參與一定的服務(wù)過程。（3）個體維護(hù)式流程。個性化服務(wù)，顧客接觸程度高。

服務(wù)業(yè)流程的選擇不能像制造業(yè)那樣用一個成本曲線去選擇流程，服務(wù)流程選擇依據(jù)的因素比較多，原因是服務(wù)對象多樣性，產(chǎn)出和投入的不確定性比較高，因此需要根據(jù)不同的服務(wù)對象確定不同的服務(wù)流程。第4章：流程管理流程設(shè)計方法三（一）流程圖類型和形式1業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是宏觀流程圖，描述業(yè)務(wù)過程，不描述具體的作業(yè)信息。包括順序流程圖和矩陣流程兩種形式。2作業(yè)流程圖。作業(yè)流程圖是微觀流程圖，詳細(xì)描述流程作業(yè)的信息，用于作業(yè)指導(dǎo)的流程設(shè)計，如工廠的生產(chǎn)線作業(yè)指導(dǎo)書和服務(wù)工作手冊。有工藝流程圖流程程序圖、人-機(jī)操作圖等不同形式。流程圖是流程設(shè)計的主要工具。流程圖分宏觀流程和微觀流程兩大類，不同類型的流程圖設(shè)計又有不同形式。3服務(wù)藍(lán)圖。服務(wù)業(yè)特有一種流程設(shè)計圖，是宏觀流程圖的一種。第4章：流程管理顧客提交訂單

執(zhí)行訂單顧客訂單取消接收訂單查看庫存有無替代是否等待一周是否有庫存是是否愿意等待是否否發(fā)貨圖4-4顧客訂單執(zhí)行流程圖（順序流程圖）第4章：流程管理圖4-5小型工廠生產(chǎn)交貨業(yè)務(wù)流程圖（矩陣流程圖）示例第4章：流程管理流程設(shè)計方法

三（一）流程圖類型和形式課堂思考題：順序流程圖和矩陣流程圖各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？第4章：流程管理圖4-7餐廳就餐服務(wù)藍(lán)圖第4章：流程管理流程設(shè)計方法

三（二）流程仿真技術(shù)流程設(shè)計好以后，在正式運(yùn)行之前，需要進(jìn)行試運(yùn)行，通過測試設(shè)計的流程是否存在問題，然后進(jìn)行修改和改進(jìn)，這個過程如果在現(xiàn)實(shí)情景下進(jìn)行流程試運(yùn)行，會花費(fèi)比較的人力和物力。采用仿真的方法對流程進(jìn)行模擬運(yùn)行，分析設(shè)計流程的合理性，從而改進(jìn)流程設(shè)計，可以節(jié)省時間和成本。仿真是流程設(shè)計過程中比較好的經(jīng)濟(jì)性分析方法。

仿真通常在計算機(jī)進(jìn)行，利用仿真軟件進(jìn)行。國內(nèi)外已經(jīng)有一些仿真軟件可以進(jìn)行流程仿真。第4章：流程管理流程設(shè)計的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和行為因素考慮

四流程設(shè)計中標(biāo)準(zhǔn)化是一個重要問題，為了使設(shè)計的流程可規(guī)范行，必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。利用工業(yè)工程的工作設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化原理（方法標(biāo)準(zhǔn)化和時間標(biāo)準(zhǔn)化）進(jìn)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

對于制造企業(yè)來說，作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理思想的體現(xiàn)，對于提高生產(chǎn)率是有好處的。但是對于服務(wù)企業(yè)來說，有時過分的標(biāo)準(zhǔn)化缺乏人性是不可取的。由于服務(wù)過程顧客接觸和參與性比較高，同時服務(wù)過程也需要考慮不同的顧客的特殊情況，因此服務(wù)流程設(shè)計需要考慮一定的行為因素。因此，服務(wù)流程設(shè)計需要在標(biāo)準(zhǔn)化和人性化之間找到平衡點(diǎn)。第4章：流程管理第三節(jié)流程分析一流程績效指標(biāo)

二流程能力與瓶頸分析第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一（一）流程價值與流程時間工序1工序2工序3等待運(yùn)輸

運(yùn)輸

等待加工

工藝準(zhǔn)備

加工對于制造企業(yè)，生產(chǎn)流程中的時間主要由如下幾種時間構(gòu)成：1加工時間。是創(chuàng)造價值的時間。2等待時間。等待運(yùn)輸或者等待加工，都是不創(chuàng)造的。3運(yùn)輸時間。對制造產(chǎn)品而言，運(yùn)輸不創(chuàng)造價值。4準(zhǔn)備時間。準(zhǔn)備生產(chǎn)的工藝調(diào)整是不創(chuàng)造價值的。服務(wù)業(yè)流程也有類似的時間構(gòu)成，但是時間價值表現(xiàn)不太一樣，比如，某些服務(wù)業(yè)運(yùn)輸是創(chuàng)造價值的。第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一（二）流程時間指標(biāo)1節(jié)拍節(jié)拍是重要的流程時間概念。它表示流程中相鄰兩個產(chǎn)品之間的時間間隔，或者是生產(chǎn)線單位產(chǎn)品的時間。生產(chǎn)線根據(jù)節(jié)拍不同分不同類型:強(qiáng)節(jié)拍、弱節(jié)拍、自由節(jié)拍的生產(chǎn)線。節(jié)拍不是固定的，隨著工藝技術(shù)水平和生產(chǎn)組織管理水平的提高，節(jié)拍會縮短，同時由于生產(chǎn)條件變化，同一生產(chǎn)線或者流程的節(jié)拍在不同時間是不同的。介紹三個流程相關(guān)的時間指標(biāo)：節(jié)拍、通過時間、效率第4章：流程管理節(jié)拍行業(yè)節(jié)拍行業(yè)0.02秒煙草行業(yè)10~30秒汽車零件2~1秒清潔劑1~5分鐘汽車0~5秒打印機(jī)色帶盒5~10分鐘大型機(jī)床10~30秒冰箱1天大型客車由于節(jié)拍代表生產(chǎn)線上產(chǎn)品流動的速度，因此不同行業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)線的節(jié)拍不同，通常生產(chǎn)線產(chǎn)品體積或者重量比較小，流動速度快，節(jié)拍比較快，體積或者重量大的產(chǎn)品生產(chǎn)線，節(jié)拍比較慢。以下是一些行業(yè)的生產(chǎn)線的節(jié)拍時間。表4-1典型行業(yè)生產(chǎn)線節(jié)拍時間第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一（二）流程時間指標(biāo)2通過時間通過時間（Throughputtime)是生產(chǎn)過程中物料通過生產(chǎn)工藝過程的所有時間的總和，也叫流程時間。不同階段都有通過時間，從產(chǎn)品第一個生產(chǎn)階段到最后一個階段的通過時間是產(chǎn)品生產(chǎn)周期，或者產(chǎn)品生產(chǎn)提前期。第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一通過時間和流程的在制品庫存之間存在一個關(guān)系，這個關(guān)系叫利特爾定理（LittleLaw):通過時間=在制品庫存通過率第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一由于生產(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)的，生產(chǎn)過程物料流動是動態(tài)變化的，因此上面的公式的通過時間、在制品庫存、通過率都是平均值。上面的公式中，通過率也就是生產(chǎn)率（單位時間的產(chǎn)出量）。前面在介紹節(jié)拍的時候已經(jīng)說明，節(jié)拍是單位產(chǎn)品的時間，因此通過率和節(jié)拍存在一個倒數(shù)關(guān)系：通過率=1/節(jié)拍比如通常我們說汽車總裝線節(jié)拍是60秒，也就是說單位產(chǎn)品的時間60秒，即節(jié)拍=60秒/輛。通過率是單位時間的產(chǎn)量，因此，通過率=1/60(輛/秒)=1/60（輛/秒）*3600秒/小時=60輛/小時，也就是每小時的生產(chǎn)率是60輛。如果1天生產(chǎn)時間是16小時工作，則一天的產(chǎn)量=60輛/小時*16小時=960輛。第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一3效率

效率是一個非常重要的生產(chǎn)組織績效指標(biāo)，效率低下的生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)率低，同時經(jīng)營成本也比較高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差。效率反映時間的利用情況，因此也是時間指標(biāo)。效率這個概念，有不同的定義，比如：

效率=實(shí)際產(chǎn)出/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出

這個關(guān)系說明，在相同的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)下，如果實(shí)際產(chǎn)出高，說明這個生產(chǎn)者（或者生產(chǎn)過程）具有較高效率。第4章：流程管理流程績效指標(biāo)

一效率=標(biāo)準(zhǔn)時間/實(shí)際時間效率也可以用時間比表示：

有的時候也采用一個流程增值效率

增值效率=流程增值時間/流程總時間

一個生產(chǎn)線的工時定額是5（分鐘/個），實(shí)際生產(chǎn)時間是6（分鐘/個），則這個生產(chǎn)線的效率=5/6=83.33%。第4章：流程管理流程能力與瓶頸分析二

（一）流程能力定義和指標(biāo)

能力是指流程在一定時間內(nèi)達(dá)到的最大產(chǎn)出。測定能力一般有兩種：一種以輸出的產(chǎn)出/服務(wù)的數(shù)量表示能力，另一種以輸入（投入）的資源數(shù)量表示能力。

如果流程只生產(chǎn)或者提供少數(shù)一致性產(chǎn)品或者服務(wù)時，采用輸出的產(chǎn)品或者服務(wù)表示。如果系統(tǒng)的輸出產(chǎn)品或者服務(wù)品種比較多，個性化比較明顯，很難用統(tǒng)一的輸出產(chǎn)品或者服務(wù)數(shù)量表示能力時，一般采用輸入的資源的數(shù)量表示能力。能力有設(shè)計能力、正常能力和最大能力三種不同情況。第4章：流程管理流程能力與瓶頸分析二（二）流程瓶頸管理工序1工序2工序3工序1能力工序2能力工序3能力流程不同地方的能力大小是不同的，能力管理的核心是識別流程能力瓶頸（最小能力的地方），從而加以管理能力瓶頸，提高能力瓶頸的利用率。因此瓶頸管理是能力管理的重點(diǎn)。應(yīng)用例題4-3：生產(chǎn)線能力分析第4章：流程管理

某生產(chǎn)線由四個工序構(gòu)成，，各工序的單件生產(chǎn)時間如圖中所示。每天按照8小時工作制，請問：（1）瓶頸工序是哪個？（2）流程的最大能力是多少？（3）如果每天生產(chǎn)50個產(chǎn)品，各個工序的能力利用率有多高？第4章：流程管理解：

（1）流程中節(jié)拍最慢的工序就是瓶頸工序，工序3的節(jié)拍（單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間）是8分鐘，因此是工序3是瓶頸工序。

（2）瓶頸工序決定流程的能力，一天8小時，最大產(chǎn)能是：60（分鐘/小時）*8小時/8（分鐘/件）=60件/天。

（3）如果每天生產(chǎn)50個產(chǎn)品，各個工序的能力的利用率是：

工序1工序2工序3工序4單件工時（分鐘）3584每天的能力1609660120能力利用率31.25%52.09%83.33%41.67%表4-2各工序的能力第4章：流程管理第四節(jié)流程再造

一流程再造理論的起源

二流