事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營可能存在的問題及管理的對策范文

事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營可能存在的問題及管理的對策范文一、事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營的必要性和可行性（一）事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營的必要性事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營，是事業(yè)單位適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展的必然需求?？偟膩碚f，事業(yè)單位通過國家財(cái)政撥款維持運(yùn)轉(zhuǎn)，但由于事業(yè)單位撥款額度有限，政策支持有限，往往造成用于進(jìn)行主業(yè)資金不足，員工工資過低，難以形成有效激勵(lì)，從而降低整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率。因此，需要通過拓展市場經(jīng)營的方式，提高收入，彌補(bǔ)撥款不足的情況。這樣不僅能夠反哺主業(yè)，使其更好的發(fā)展，也能夠通過主業(yè)的擴(kuò)大，提升事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營的競爭力，從而達(dá)到良性循環(huán)。（二）事業(yè)單位也有著進(jìn)行市場經(jīng)營的可行性事業(yè)單位不同于政府部門，其所承擔(dān)的政府職能和業(yè)務(wù)范圍不同于國家政府部門，而是介于政府與市場共同參與的領(lǐng)域，這就給予其進(jìn)行市場經(jīng)營的空間，同時(shí)，事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營必然要涉及對外投資，因?yàn)槭聵I(yè)單位具有公有性質(zhì)，市場對于國有資本具有更高的認(rèn)可度，其無形資產(chǎn)的高價(jià)值本身就是事業(yè)單位的優(yōu)勢，因此，事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營就具備了可行性。二、事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營可能存在的問題事業(yè)單位本身必然承擔(dān)著一定的政府職能，是國家依法設(shè)立的單位，因此其必然要首先保證發(fā)揮相應(yīng)的政府職能，做好主業(yè)，這是單位存立的基礎(chǔ)。[1]同時(shí)，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)一步拓展市場經(jīng)營，獲取經(jīng)營收入，相輔相成，從而促進(jìn)主業(yè)更好的發(fā)展。但是，我們要看到，若事業(yè)單位在進(jìn)行市場投資時(shí)，缺乏規(guī)范管理，就會(huì)損壞單位的利益，同時(shí)，增加單位整體管理的混亂，也拉低主業(yè)的發(fā)展。目前，事業(yè)單位進(jìn)行市場投資可能存在以下五項(xiàng)問題。（一）主業(yè)與經(jīng)營業(yè)務(wù)相互交叉事業(yè)單位進(jìn)行市場投資經(jīng)營，必然需要人力物力進(jìn)行管理，經(jīng)常存在主業(yè)人員也負(fù)責(zé)進(jìn)行市場投資經(jīng)營，職能部門相互交叉，事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人與企業(yè)單位的管理人員相互交叉，沒有明確直屬領(lǐng)導(dǎo)，出現(xiàn)問題，互相推諉，缺乏統(tǒng)籌管理，缺乏精準(zhǔn)管理。如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者部門同時(shí)負(fù)責(zé)主業(yè)和市場經(jīng)營，管理者也無法分清自身的主要工作，沒有明確分工，沒有更多獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多的管理者選擇過度保守的態(tài)度，往往造成主業(yè)和市場經(jīng)營兩項(xiàng)工作都不能得到更好的發(fā)展。（二）在編人員與聘用制人員的矛盾我們需要關(guān)注到，事業(yè)單位當(dāng)中，人員的錄入方式存在多樣性，有一個(gè)非常常見的現(xiàn)象就是在編人員與聘用制人員共存的局面，因這兩類人員進(jìn)入單位的方式不同，管理方式不同，薪酬體系不同，工作的穩(wěn)定性不同，職業(yè)上升渠道空間不同，但是在進(jìn)行市場經(jīng)營工作當(dāng)中又存在著多重交叉，這樣就必然會(huì)帶來在編人員與社會(huì)聘用制人員之間的矛盾，進(jìn)而出現(xiàn)相互之間的攀比、惡性競爭等問題，這會(huì)極大地破壞員工的團(tuán)結(jié)力，降低合作效率，與我們本身發(fā)展的目的漸行漸遠(yuǎn)，這也是管理工作中應(yīng)當(dāng)避免和改善的問題。（三）不規(guī)范的管理滋生腐敗因?yàn)槿藛T交叉運(yùn)行的情況存在，一個(gè)管理者同時(shí)是主業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也是市場投資管理的領(lǐng)導(dǎo)，在傳統(tǒng)的政府部門當(dāng)中，對于公務(wù)人員進(jìn)行市場經(jīng)營的監(jiān)管是非常嚴(yán)格的，其目的就是為了避免公務(wù)人員以權(quán)謀私、獲取不正當(dāng)利益，但是在事業(yè)單位當(dāng)中，國家對于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管并沒有像對國家公務(wù)人員那樣嚴(yán)格，這種交叉管理的方式，就會(huì)成為事業(yè)單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)滋生腐敗的溫床，成為個(gè)人小金庫，以此謀取個(gè)人利益，因此，事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營的過程中也應(yīng)當(dāng)杜絕此類問題的發(fā)生。（四）對外投資缺乏規(guī)范性投資論證機(jī)制事業(yè)單位具有國有性質(zhì)，其資產(chǎn)的保值增值就顯得尤為重要，但是目前而言，事業(yè)單位中對外投資管理較為混亂，資產(chǎn)使用效率較低，存在很多漏洞。[2]事業(yè)單位進(jìn)行對外投資，應(yīng)當(dāng)最大化利用無形資產(chǎn)的價(jià)值，因?yàn)槭聵I(yè)單位的貨幣資產(chǎn)及實(shí)物資產(chǎn)并不充足，且使用起來靈活性較低，因此利用無形資產(chǎn)投資就顯得尤為必要。市場對于國有資本具有更高的認(rèn)可度，很多具有政府優(yōu)惠條件的項(xiàng)目需要事業(yè)單位與社會(huì)資產(chǎn)的共同參與，不僅能夠達(dá)到較好的社會(huì)效益，也能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，是實(shí)現(xiàn)雙贏的方式。但是，在進(jìn)行對外投資的過程中，因?yàn)楣芾砘靵y，管理者市場經(jīng)營理念落后，往往并不能實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，很多單位進(jìn)行對外投資的隨意性比較大，沒有比較完備的市場調(diào)研流程，往往是拍腦門決議，也沒有更加完善的后續(xù)跟進(jìn)流程，不講求對相關(guān)投資公司的管理和參與，變成爛尾項(xiàng)目，缺乏透明的資金管理公開機(jī)制，以單位名義對外進(jìn)行的投資最后變成幾個(gè)少數(shù)人控制的資產(chǎn)，隱匿相關(guān)資產(chǎn)，不上交經(jīng)營收益，成為管理的法外之地，或者因?yàn)槿鄙俸侠淼莫?jiǎng)懲機(jī)制，難以有效地調(diào)動(dòng)經(jīng)營人員的積極性，也難以規(guī)避經(jīng)營人員的不規(guī)范操作，造成對外投資的隨意性。（五）復(fù)合型人才的短缺事業(yè)單位在進(jìn)行對外經(jīng)營投資的過程當(dāng)中，人才的缺口也是其發(fā)展經(jīng)營業(yè)務(wù)的掣肘，因?yàn)槭聵I(yè)單位在進(jìn)行投資經(jīng)營、開拓市場，發(fā)展經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中，必然是在其主業(yè)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行的，需要以主業(yè)為依托，因此，就需要對主業(yè)較為熟悉，同時(shí)又對市場經(jīng)營環(huán)境較為熟悉的人才，才能夠更好地、更快地勝任這項(xiàng)工作，試想作為經(jīng)營人員。在與其他合作主體進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通的過程當(dāng)中，如果不能把相關(guān)主業(yè)的內(nèi)容進(jìn)行比較完善專業(yè)的介紹是很難取得對方的信任，進(jìn)而取得談判的成功；同時(shí)不了解主業(yè)，就很難找到進(jìn)行市場經(jīng)營的突破口，也會(huì)限制經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)新，難以跟上市場發(fā)展的趨勢。但是，這樣的復(fù)合型人才本身就是一種比較稀缺的資源，也需要我們采用高薪資才能留住，因此，科學(xué)招錄并且有效發(fā)揮人才的效能也是事業(yè)單位進(jìn)行對外經(jīng)營需要深入思考的問題。三、事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營管理的對策在對事業(yè)單位進(jìn)行市場經(jīng)營過程中可能存在的問題進(jìn)行分析后，我從以下幾個(gè)方面提出建議，以期能夠?qū)κ聵I(yè)單位的市場經(jīng)營管理提供思路。（一）主業(yè)與市場經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效分離主業(yè)與市場經(jīng)營業(yè)務(wù)存在不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，因此其相互分離就具有很高的必要性，主要包括人員分離、財(cái)務(wù)分離、管理分離、資產(chǎn)分離、運(yùn)轉(zhuǎn)模式分離等。主業(yè)在進(jìn)行對外業(yè)務(wù)開展的過程中，應(yīng)當(dāng)以單位為主體，市場經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)另外設(shè)立經(jīng)營公司主體，做到事企分開，所有經(jīng)營業(yè)務(wù)全部劃歸在經(jīng)營公司主體之下，分為兩條線進(jìn)行，兩套不同的運(yùn)行體系，不同的運(yùn)行方式，垂直管理，各自向上進(jìn)行工作匯報(bào)。關(guān)于人員的分離，不能存在在主業(yè)和經(jīng)營業(yè)務(wù)崗位同時(shí)任職的情況，資產(chǎn)權(quán)屬應(yīng)當(dāng)明細(xì)，明確資產(chǎn)所屬，管理應(yīng)當(dāng)是不同的成員構(gòu)成，財(cái)務(wù)管理也應(yīng)當(dāng)分離，設(shè)置不同的財(cái)務(wù)部門，分別管理，分別規(guī)劃資金的使用。但同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)意識到，這種分離并不是絕對的分離，兩條垂直管理的線需要向上匯合，最終在最高層領(lǐng)導(dǎo)班子得到統(tǒng)一，這樣才能保證單位能夠?qū)蓷l線的工作進(jìn)行統(tǒng)籌化管理，保證對兩條線的布局和控制。（二）注重人才培養(yǎng)拓展市場經(jīng)營，需要主業(yè)和懂經(jīng)營的復(fù)合型人才，因此，我們不僅可以面向社會(huì)招聘的過程中下功夫，明確需要招聘的人才類型，同時(shí)，可以建立主業(yè)人員向經(jīng)營隊(duì)伍轉(zhuǎn)崗的機(jī)制，吸收內(nèi)部人才，最大化發(fā)揮員工個(gè)人才能。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)開展定期的培訓(xùn)交流活動(dòng)，不僅能夠提升員工素養(yǎng)，同時(shí)也能夠更加有效地將主業(yè)與經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行有效、有機(jī)、有力的結(jié)合。同時(shí)對于不同的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)當(dāng)設(shè)立不同的薪酬體系，主體業(yè)務(wù)由國家撥款作為支撐，且相關(guān)人員多屬于國家編制人員，其從事的業(yè)務(wù)類型具有一定的公共屬性，因此，其薪酬體系應(yīng)當(dāng)是較為固定的，但是對于從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的人員，則需要建立激勵(lì)式的薪酬管理體系，應(yīng)當(dāng)與其創(chuàng)造的業(yè)務(wù)量匹配。（三）建立規(guī)范的對外投資機(jī)制事業(yè)單位的盈利得益主體與民營的市場主體不同，個(gè)人開辦企業(yè)，企業(yè)的盈利最終最大化地惠及個(gè)人，且個(gè)人企業(yè)都是家族傳承，最終會(huì)變成一個(gè)家族的產(chǎn)業(yè)，但事業(yè)單位開展市場經(jīng)營，其盈利最終屬于單位，進(jìn)而分散體現(xiàn)在員工個(gè)人，作出決策并且可能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的單位領(lǐng)導(dǎo)并不能得到最大化的利益，且事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)存在按照制度規(guī)定定期進(jìn)行更換交替，對于單位領(lǐng)導(dǎo)來說，其市場經(jīng)營只是他們在崗位任職期間的一項(xiàng)工作，并且可能會(huì)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)的工作，因此，單位領(lǐng)導(dǎo)對于開展市場經(jīng)營的積極性必然會(huì)受到影響，很多業(yè)務(wù)的開展審批難，效率低，或者出現(xiàn)業(yè)務(wù)開展之后就沒有后期的跟蹤管理。[3]因此，應(yīng)當(dāng)建立完整的經(jīng)營業(yè)務(wù)開展及管理的體系和制度，在業(yè)務(wù)開展之初，應(yīng)當(dāng)有完善的審批機(jī)制，并由相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給出相應(yīng)的可行性報(bào)告，由審批部門以研討的方式進(jìn)行決策，充分發(fā)揮民主集中制的優(yōu)勢，同時(shí)，要明確每一項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的目的，是以公益還是以營利為目的，從而確認(rèn)對每項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和考核的機(jī)制，如果是以營利為目的的業(yè)務(wù)，則應(yīng)當(dāng)建立每一年的盈利增長目標(biāo)，以及不達(dá)標(biāo)、正常達(dá)標(biāo)、超額達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰措施，以此激勵(lì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，同時(shí)也避免了隨意開設(shè)業(yè)務(wù)的情況。相應(yīng)地，在經(jīng)營業(yè)務(wù)開展的過程中也存在暫停或終止某項(xiàng)業(yè)務(wù)的可能性，其比新業(yè)務(wù)的開展更加復(fù)雜，因此，也應(yīng)當(dāng)建立其相應(yīng)的管理制度，如需要出具相應(yīng)的原因分析報(bào)告，給出暫?；蚪K止的必要性理由，還應(yīng)當(dāng)對涉及的資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)、審計(jì)、分配，對相關(guān)人員進(jìn)行合法合規(guī)合理的安排，對于沒有妥善進(jìn)行的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行探討，分析失敗的原因，對必要的責(zé)任人進(jìn)行處罰等，從而進(jìn)一步完善今后的工作。（四）科學(xué)合理地對經(jīng)營業(yè)務(wù)盈利進(jìn)行管理、分配和利用我們一直強(qiáng)調(diào)主業(yè)與經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行分離，且財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)區(qū)別開來，那么是否就是相互之間的資金不存在任何交叉呢?我認(rèn)為主業(yè)的資金因?yàn)樯婕皣邑?cái)政劃撥，往往都有明確的使用范圍和使用方式，靈活性比較差，都是為了促進(jìn)國家大政方針的實(shí)施，不能隨意進(jìn)行改變，也沒有哺育經(jīng)營業(yè)務(wù)的應(yīng)當(dāng)性，因此，不存在將主業(yè)的相關(guān)資金用于經(jīng)營業(yè)務(wù)的可能性，但是對于經(jīng)營業(yè)務(wù)的盈利卻有為主業(yè)服務(wù)的應(yīng)當(dāng)性和可能性，事業(yè)單位開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是以其主業(yè)作為根基，沒有主業(yè)的存立，就不存在經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且經(jīng)營業(yè)務(wù)也是依托主業(yè)進(jìn)行的，事實(shí)是，一個(gè)單位，只有主業(yè)做出品牌，其經(jīng)營業(yè)務(wù)往往才有更大的市場空間，因此，經(jīng)營業(yè)務(wù)的盈利在用于經(jīng)營業(yè)務(wù)本身時(shí)，也應(yīng)當(dāng)有一定的比例用于主業(yè)，不僅應(yīng)當(dāng)用于主業(yè)的開展，也應(yīng)當(dāng)用于彌補(bǔ)主業(yè)人員的薪酬水平，這樣才能形成良性、公平的雙循環(huán)。當(dāng)然，我們也應(yīng)當(dāng)設(shè)置規(guī)范的資金管理制度，明確資金使用的審批流程等，保證資金得到合法合規(guī)合理的使用。（五）明確經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)具體開展人員的分離經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展需要依托公司進(jìn)行，在前文我們已經(jīng)敘述過，應(yīng)當(dāng)設(shè)立一個(gè)投資公司統(tǒng)一對下屬的分公司進(jìn)行管理，分公司承擔(dān)主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)，總公司主要以分公司股東的身份參與企業(yè)的經(jīng)營和管理，那么就應(yīng)當(dāng)選擇較為合適的人員來承擔(dān)對總公司的管理，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)選擇具備國家在編人員身份的相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行管理，同時(shí)，其薪酬及人員從屬也應(yīng)當(dāng)與主業(yè)人員一致，不參與公司經(jīng)營及分紅，因?yàn)?，公司的?jīng)營首先要把政治安全放在第一位，不能脫離單位的總體管理，有國家編制身份的人員其政治素養(yǎng)較高，單位對其相應(yīng)的約束力較大，其工作直接對單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，較為適合作為總公司的管理人員。但是其中公司的管理人員不應(yīng)當(dāng)參與具體的經(jīng)營、盈利的分紅等，其應(yīng)當(dāng)作為監(jiān)督管理的職責(zé)存在，因?yàn)橐坏﹨⑴c公司的經(jīng)營及分紅就會(huì)容易滋生腐敗，進(jìn)而產(chǎn)生不合規(guī)不合法的行為，明確管理職責(zé)，不僅能夠有效地保證單位對經(jīng)營業(yè)務(wù)的絕對領(lǐng)導(dǎo)控制，也能最大化地發(fā)揮對其管理的效能，所以單位應(yīng)當(dāng)設(shè)立一個(gè)單獨(dú)的部門，采用一套人員兩個(gè)牌子的方式，不僅作為單位的所屬人員，同時(shí)也是總公司管理人員，不僅對單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，同時(shí)也履行管理總公司的相關(guān)工作任務(wù)，以管理的效果，作為工作能力和績效的考評方式。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注，總公司對分公司的管理應(yīng)當(dāng)深入到何種程度，首先應(yīng)當(dāng)包括資產(chǎn)，財(cái)務(wù)人員，法務(wù)等各方面的管理，開設(shè)分公司，建立由分公司向總公司垂直匯報(bào)請示的制度，總公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立總臺(tái)賬，出臺(tái)相關(guān)管理制度，清楚明確地掌握總公司的資產(chǎn)人員等的變動(dòng)情況。雖然我們在前文已經(jīng)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，主業(yè)與經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)分兩條線進(jìn)行垂直管理，但是在實(shí)際的工作當(dāng)中，其相互的交叉是很難避免的，這種交叉包括業(yè)務(wù)交叉也包括人員交叉，特別是對于地方經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，這種情況就顯得尤為突出。在過往的管理體制中，地方主業(yè)負(fù)責(zé)人同時(shí)也是經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，其經(jīng)營單位中的人員往往將主業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)作為其直屬領(lǐng)導(dǎo)，這種人員從屬關(guān)系的剝離是需要逐步進(jìn)行的，對于這種情況，可以通過收回總公司對分公司的人員任免權(quán)解決地方主業(yè)負(fù)責(zé)人對于經(jīng)營業(yè)務(wù)人員的控制。但是，我們必須承認(rèn)，地方經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展其實(shí)很難避免地方主業(yè)人員對其進(jìn)行的干預(yù)，因?yàn)榈胤浇?jīng)營業(yè)務(wù)的開展必然要依托地方主業(yè)的資源，所以，總公司應(yīng)當(dāng)對地方分公司的管理進(jìn)行到何種程度，或者使用何種方式能夠同時(shí)達(dá)到管理和效益的雙重效果，就是我們值得探討和學(xué)習(xí)的問題。（六）總公司管理人員應(yīng)當(dāng)具有經(jīng)營平臺(tái)的調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)能力分公司開展經(jīng)營業(yè)務(wù)，很多時(shí)候需要借助不同的經(jīng)營平臺(tái)，總公司想要實(shí)現(xiàn)對分公司的有效管理，就要具備調(diào)動(dòng)全部經(jīng)營平臺(tái)的能力，幫助協(xié)調(diào)經(jīng)營業(yè)務(wù)中遇到的對多平臺(tái)需求的問題