績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

第一節(jié)員工績(jī)效考核的幾個(gè)問(wèn)題一、績(jī)效考核的概念指對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個(gè)方面。前者反映“做了什么”的問(wèn)題，后者反映“如何做”的問(wèn)題。一般認(rèn)為，考核內(nèi)容包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，上述概念只包括了“勤、績(jī)”兩項(xiàng)內(nèi)容，“德、能”就不作為考核內(nèi)容了嗎？從當(dāng)今人事考核的實(shí)踐看，作為人員測(cè)評(píng)的主要內(nèi)容,“德、能”的考核應(yīng)自成體系。也就是說(shuō)，績(jī)效考核與人員測(cè)評(píng)各有各的功能。與績(jī)效考核相關(guān)的概念是績(jī)效管理，指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。二、現(xiàn)代企業(yè)員工績(jī)效考核的特點(diǎn)（一）建立績(jī)效考核、人員測(cè)評(píng)兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的評(píng)價(jià)體系績(jī)效考核體系與人員測(cè)評(píng)體系具有不同的功能。①戰(zhàn)略功能，將考核作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段；②分配功能，為員工的薪酬分配提供客觀、準(zhǔn)確的依據(jù)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；③發(fā)展功能，通過(guò)考核和績(jī)效改進(jìn)不斷提高員工的績(jī)效，促進(jìn)員工素質(zhì)的全面提高。（2）人員測(cè)評(píng)體系的功能：客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的素質(zhì)，為人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、招聘選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提供依據(jù)。體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析得來(lái)，用這樣的體系進(jìn)行考核能夠?qū)€(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。（三）績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到人績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到人，首先要落實(shí)到每一個(gè)崗位，形成一個(gè)目標(biāo)鎖鏈或目標(biāo)體系，每個(gè)人的目標(biāo)完成了，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)才能完成。有時(shí)，企業(yè)出于分配績(jī)效工資、獎(jiǎng)金的需要，除對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)外，還要對(duì)部門或下屬單位的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)和對(duì)部門績(jī)效的評(píng)價(jià)各有各例如，不能只有部門的業(yè)績(jī)考核而沒(méi)有部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核，但許多企業(yè)恰恰是這樣。（四）考核以客觀、明確的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)績(jī)效考核必須有標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)從評(píng)價(jià)。如何制定出明確的、便于評(píng)估的考核標(biāo)準(zhǔn)是考核（五）考核表設(shè)計(jì)采用組合式將考核項(xiàng)目分為工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)兩個(gè)方面是一個(gè)普遍的做法。工作態(tài)度代表過(guò)程，工作業(yè)績(jī)代表結(jié)果。不同考核項(xiàng)目所要求的考核周期不一樣，考核目的不同考核內(nèi)容也有所不同，因此，考核表可以設(shè)計(jì)成兩個(gè)：工作態(tài)度考核表、工作業(yè)績(jī)考核表。兩個(gè)考核表可以也可以單獨(dú)使用，使考核更靈活、方便。年度考核時(shí)將兩項(xiàng)成績(jī)進(jìn)行綜合，得出年度綜合考核成績(jī)。年度綜合考核表見(jiàn)附件1。（六）多角度評(píng)價(jià)多角度評(píng)價(jià)意味著考核主體是多元的。最典型的多角度評(píng)價(jià)是所謂360度評(píng)估，常見(jiàn)的做法是，被考核者、與被考核者有密切工作關(guān)系的各方（主要是被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)，有時(shí)還包括客戶代表）均參與考核，在每一方分別打分的基礎(chǔ)上得出被考核者的最終評(píng)估分?jǐn)?shù)。另外一種多角度評(píng)價(jià)也經(jīng)常采用：首先員工本人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，員工的上級(jí)在此基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后考核委員進(jìn)行調(diào)整。（七）注重考核依據(jù)的收集依據(jù)事實(shí)進(jìn)行考核是保證考核結(jié)果客觀、公正的前提。事實(shí)的收集方法很多，其中兩種值得提倡：一是所謂關(guān)鍵事件法，即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來(lái)的、有助于對(duì)其評(píng)判的典型行為記錄下來(lái)；二是要求員工在自我評(píng)價(jià)時(shí)列舉一些典型事例。在有些企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)在考核時(shí)感覺(jué)無(wú)法判斷哪些員工好一些，哪些員工差一些，甚至覺(jué)得大家都很努力，都不錯(cuò)。出現(xiàn)這種狀況的一個(gè)重要原因就是考核者缺乏必要的事實(shí)依據(jù)。（八）注重自我評(píng)價(jià)須列舉出相應(yīng)的事例加以說(shuō)明，而不能籠統(tǒng)地寫上“積極、主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)”之類的話，這樣做將自我評(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了極大的發(fā)揮，因?yàn)樽约鹤盍私庾约?。（九）?qiáng)調(diào)考核者與被考核者的交流按照現(xiàn)代的考核理念，在考核過(guò)程中，考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，是合作關(guān)系；考核的最終目的是提高員工的業(yè)績(jī)、充分發(fā)揮其潛能。這樣看待考核，考核面談也就（十）給予被考核者申訴的權(quán)利考核結(jié)果要讓員工知道，如果員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可以向上級(jí)或考委員會(huì)申訴，這是西方企業(yè)的普遍做法。給予被考核者申訴的權(quán)利，既是糾正考核偏差的機(jī)制，又是對(duì)考核者進(jìn)三、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題一個(gè)完整的績(jī)效考核方案要解決以下問(wèn)題：第五，考核結(jié)果如何運(yùn)用。第二節(jié)員工考核的一般方法一、考核方法的分類考核方法有很多，從考核標(biāo)準(zhǔn)能否量化的角度可以劃分為兩大類：（一）客觀考核法這種考核依靠的是能夠量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，一是生產(chǎn)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷售額、廢品率、原材料耗率、能耗率等；二是個(gè)人工作指標(biāo)（也稱人事指標(biāo)），如出勤率、事（二）主觀考核法這類考核方法通常也要制定明確的標(biāo)準(zhǔn)，但因標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法量化，所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷，具體又可以劃分為兩類：1．相對(duì)考核法：這種方法的思路是，被考核者之間的優(yōu)劣或等級(jí)不是依據(jù)一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)而是根據(jù)相互比較得出來(lái)的，所以又稱為比較法，采用相對(duì)考核法必須有相互比較的基礎(chǔ)，例如從事不同性質(zhì)工作的員工很難進(jìn)行業(yè)績(jī)上的比較。2．絕對(duì)考績(jī)法：這種方法不做人際比較，而是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，采用這種方法進(jìn)行考核時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)是否明確是很重要的。從企業(yè)員工考核的實(shí)踐看，絕對(duì)考核法一般用于一次考核，相對(duì)考核法一般用于上級(jí)或考核委員會(huì)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。二、常用的考核方法（一）分級(jí)法實(shí)際上，分級(jí)法屬于相對(duì)考核法的具體技術(shù)，主要有：1．簡(jiǎn)單分級(jí)法：這是將所有被考核者進(jìn)行相互比較，選出最好的一個(gè)排在第一名，找出次優(yōu)的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。2．交替分級(jí)法：與上一個(gè)分級(jí)方法不同，首先找出最優(yōu)者，其次找出最差者，接著找出次優(yōu)者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。范例對(duì)比法：通常先設(shè)計(jì)若干考核要素，如責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、決策能力，針對(duì)每一要素劃分若干等級(jí)，然后就每一要素的每一等級(jí)選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施考核時(shí)，將每位被考核的員工與范例逐一比較，按他們與各自相應(yīng)范例的近似程度來(lái)給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，最后得出各要素分?jǐn)?shù)的總和并確定相應(yīng)的考核等級(jí)。3．對(duì)偶比較法（也稱成對(duì)比較法將全體被考核者逐一配對(duì)比較，將每一次比較誰(shuí)優(yōu)記錄下來(lái)，然后統(tǒng)計(jì)每一個(gè)被考核者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等次。這種方法通常進(jìn)行綜合比較，比較的次數(shù)可以運(yùn)用數(shù)學(xué)上的排列組合求得。當(dāng)被考核者達(dá)10人以上時(shí)，由于對(duì)偶比較次數(shù)太多，運(yùn)用起來(lái)比較麻煩。4．強(qiáng)制正態(tài)配法：這種方法的根據(jù)是，在一個(gè)群體中，考核成績(jī)服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級(jí)人數(shù)在總數(shù)中所占比例，例如：若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對(duì)被考核者進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上按比例強(qiáng)制將其分入一定的等級(jí)。（二）考核清單法這種方法借鑒了心理測(cè)量技術(shù)，將考核要素、標(biāo)準(zhǔn)隱去，著重評(píng)價(jià)員工的行為，適合素質(zhì)方面的考核，具體可分為兩種：1．簡(jiǎn)單清單法：將一系列描述員工行為的短語(yǔ)列于評(píng)價(jià)表中，考核者將被考核的行為表現(xiàn)與上述短語(yǔ)逐一相對(duì)照，作出諸如“是”或“否”的選擇?！艄ぷ髦酗@現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為?！艄ぷ骺煽?，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。◆與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽?！粽莆展ぷ鞯哪承┓矫婕寄苡欣щy?！粢蠖嗌倬透啥嗌?，從不做額外奉獻(xiàn)?！羝夂芎茫瑥牟慌c人爭(zhēng)吵。◆有時(shí)控制不了自己，較易發(fā)火。◆工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)?！魧?duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo)，能虛心接受。2．加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的，因此，需要確定不同考核要素的權(quán)重，并據(jù)此確定不同要素的分值。采用上述思路的考核清單法稱之為加權(quán)總（三）量表考核法量表考核法是應(yīng)用很廣泛的考核方法，該方法的實(shí)例請(qǐng)看附件2。從上例可以看出，考核量表主要由以下要素組成：2．考核標(biāo)準(zhǔn)。在量表考核法中，通常是針對(duì)考核內(nèi)容劃分若干等級(jí)，再針對(duì)每一等級(jí)制定（四）行為錨定評(píng)定法（BARS）這是針對(duì)每個(gè)考核要素劃分相應(yīng)的等級(jí)，并用典型的行為描述句與每一等級(jí)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)遇到的一個(gè)問(wèn)題是如何使考核標(biāo)準(zhǔn)更明確，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確將會(huì)使考核者無(wú)法進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，行為錨定評(píng)定法可以幫助我們解決這一問(wèn)題。下面是某百貨商店考核售貨員對(duì)待顧客投訴的態(tài)度時(shí)采用行為錨定評(píng)定法的例子：1．一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來(lái)，聲稱上周購(gòu)自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能為她退換，表示歉意，感謝她指出本店缺點(diǎn)，歡迎今后多加監(jiān)督，結(jié)果該顧客滿意而去2．一顧客說(shuō)上周從本店所購(gòu)一副手套嫌小了，要求換一副大一號(hào)碼的。能禮貌地為她退換退還原所付貨款4．當(dāng)一顧客要退換一件在本店購(gòu)得的商品時(shí)，雖明知按公司政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內(nèi)，卻謊稱已過(guò)期限，無(wú)法再退（五）目標(biāo)管理考核法（MBO）目標(biāo)管理考核法是上級(jí)與下級(jí)通過(guò)溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況的一種績(jī)效考核方法。目標(biāo)管理法的最大特點(diǎn)是其目標(biāo)是由上、下級(jí)共同協(xié)商確定的，完成目標(biāo)的過(guò)程由下級(jí)進(jìn)行自我控制并及時(shí)向上級(jí)提供反饋，上級(jí)起指導(dǎo)幫助作用；在期限終了時(shí)上，，目標(biāo)管理考核法的關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，制定目標(biāo)有一個(gè)重要的原則即SMART原則。三、工作結(jié)果考核方法的選擇（一）傳統(tǒng)量表考績(jī)法所有崗位的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是設(shè)計(jì)、操作比較簡(jiǎn)單，適應(yīng)性強(qiáng)，缺點(diǎn)是沒(méi)有針對(duì)崗位的職責(zé)、目標(biāo)進(jìn)行考核。采用這種方法應(yīng)注意兩點(diǎn)：1．為避免中心化傾向，可采用強(qiáng)制正態(tài)分配法。傳統(tǒng)量表考核法見(jiàn)附件3。（二）工作標(biāo)準(zhǔn)法適合于一般常規(guī)崗位。工作標(biāo)準(zhǔn)法的特點(diǎn)是將崗位的重要職責(zé)作為考核要項(xiàng)，針對(duì)考核要考核要項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)文書溝通1、所有信件收到后1周內(nèi)回復(fù)并將副本歸檔。2、內(nèi)部文件及其他部門來(lái)文均應(yīng)于收到后2個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)。3、所有公文應(yīng)于收到周內(nèi)予以張貼或傳閱，并簽字附日期后再交回部4、正式會(huì)議記錄于開(kāi)會(huì)后5天內(nèi)分送與會(huì)者。（三）KPI考核法KPI考核法是依據(jù)影響組織目標(biāo)的重要因素逐級(jí)確定績(jī)效指標(biāo)的一種方法。評(píng)價(jià)表實(shí)例見(jiàn)（四）目標(biāo)管理考核法許多企業(yè)對(duì)職能部門采用目標(biāo)管理考核法，主要是職能部門的工作很難量化，而且具有繁雜、多樣的特點(diǎn)。具體做法是，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，部門經(jīng)理與其上級(jí)一起制定部門的目標(biāo)，然后制定每一項(xiàng)目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)的權(quán)重。第三節(jié)考核內(nèi)容的確定一、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)績(jī)效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作態(tài)度兩個(gè)方面，相應(yīng)地考核指標(biāo)也包括工作結(jié)果指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)。在下文中，績(jī)效指標(biāo)專指工作結(jié)果指標(biāo)。工作結(jié)果指標(biāo)依據(jù)組織目標(biāo)、工作流程、崗位職責(zé)確定，不同崗位有不同的指標(biāo)；工作態(tài)度指標(biāo)依據(jù)企業(yè)文化、影響員工業(yè)績(jī)的主觀因素確定，不同崗位可以使用相同的指標(biāo)。工作結(jié)果指標(biāo)又分為量化指標(biāo)和行為指標(biāo)。所謂行為指標(biāo)，是不能量化但能夠用行為進(jìn)行二、工作態(tài)度指標(biāo)設(shè)計(jì)（二）方法4．典型研究法：通過(guò)對(duì)少數(shù)典型人物素質(zhì)的系統(tǒng)研究確定考核要素。其中，面談?wù){(diào)查法、問(wèn)卷調(diào)查法屬于工作分析的方法，用得比較廣泛。資料查閱法是指參照行業(yè)、產(chǎn)品、管理體制與自己比較接近的企業(yè)的做法進(jìn)行設(shè)計(jì)，這樣可以“走捷徑”。表1決定業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素調(diào)查表設(shè)計(jì)實(shí)例見(jiàn)附件5。第四節(jié)績(jī)效指標(biāo)體系的建立一、績(jī)效指標(biāo)體系（一）績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效考核指標(biāo)體系由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和一般績(jī)效指標(biāo)組成。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)的指標(biāo)，或者說(shuō)是基于戰(zhàn)略的指標(biāo)。當(dāng)我們把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解并落實(shí)到具體崗位后會(huì)發(fā)現(xiàn)，承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位只是企業(yè)全部崗位的一部分，這樣，還需要設(shè)計(jì)一般績(jī)效指標(biāo)，它是依據(jù)崗位職責(zé)制定的，或者說(shuō)是基于職責(zé)的指標(biāo)。這樣，全部崗位可以分為兩類：承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位和不承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位?？?jī)效考核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實(shí)到崗位的，因此，績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級(jí)上加以描述。假設(shè)一個(gè)公司的管理層級(jí)分績(jī)效考核指標(biāo)體系如下表所示：表2績(jī)效考核指標(biāo)體系通常，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，先從整體上設(shè)計(jì)出某一層級(jí)（如部門經(jīng)理）的考核指標(biāo)，然后根據(jù)部門職責(zé)或崗位職責(zé)將考核指標(biāo)分配給相應(yīng)的崗位，因此，存在“整體的考核指標(biāo)分類”和“針對(duì)具體崗位的考核指標(biāo)分類”的差別。從我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，每一個(gè)部門經(jīng)理的KPI都采用平衡計(jì)分卡模式很難操作，原因是有些指標(biāo)并不是部門能夠控制的。比如，某企業(yè)擬將“關(guān)鍵崗位人才離職率”作為人力資源部的考核指標(biāo)，但在討論時(shí)人力資源部反映，離職率的控制涉及很多方面，并非本部門能夠左右。其實(shí)，這個(gè)指標(biāo)考核總經(jīng)理更合適。因此，在確定某個(gè)部門經(jīng)理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，不要強(qiáng)求KPI為主，一般績(jī)效指標(biāo)為輔的模式，一般績(jī)效指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)確定。如上所述，部門經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)分解到一般崗位后，這些崗位分為兩類：承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位和不承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的崗位。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，前者只有一到兩個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或者確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不能關(guān)聯(lián)到崗位的全部重要工作，因此也可以采用KPI為主，一般績(jī)效指標(biāo)為輔的模式；后者只采用一般績(jī)效指標(biāo)考核，一般績(jī)效指標(biāo)可以根據(jù)崗位職責(zé)確定。（二）平衡記分卡與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績(jī)效指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；組織內(nèi)外部群體的平衡。3.平衡記分卡的作用③表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式。4.平衡記分卡舉例①財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)率；②客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率；③內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、離職率、產(chǎn)品合格率；④學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工平均內(nèi)外受訓(xùn)時(shí)間等。二、KPI體系的建立KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個(gè)整體。KPI體系的建立應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開(kāi)始，現(xiàn)在以某房地產(chǎn)公司為例說(shuō)明其確定過(guò)程。首先制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，做專做強(qiáng)做大。之后，分析戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是決定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤(rùn)、銷售數(shù)量，成本，開(kāi)工面積、竣工面積，技術(shù)水平，工程質(zhì)量五個(gè)方面。再后，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級(jí)KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級(jí)KPI；最后確定基層的KPI。表3某房地產(chǎn)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一覽表關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法，其步驟是：利潤(rùn)增長(zhǎng)、組織建設(shè)四項(xiàng)。2、KPI要素分析。KPI要素是成功關(guān)鍵因素的分解，如組織建設(shè)分為人員、紀(jì)律性、文3、選擇和確定KPI。選擇和確定的結(jié)果如下表所示：表4某旅游公司分公司一級(jí)KPI表客戶服務(wù)每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量第五節(jié)考核標(biāo)準(zhǔn)一、考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是具體從哪些方面對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平；指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)價(jià)“什么”的問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)解決的核并分級(jí)分等的尺度。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先應(yīng)確定基本標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象而言期望或保證達(dá)到的水平，是每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過(guò)努力都能夠達(dá)到的水平。如果我們將考核標(biāo)準(zhǔn)分為二、與工作結(jié)果指標(biāo)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)。定量標(biāo)準(zhǔn)通常用數(shù)量區(qū)間來(lái)表示，例如：表5定量標(biāo)準(zhǔn)ABDCABD定性標(biāo)準(zhǔn)一般從“過(guò)程”和“結(jié)果”兩個(gè)方面對(duì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的程度進(jìn)行描述，例如：表6定性標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)D未完成半年報(bào)告或年度報(bào)告D未完成半年報(bào)告或年度報(bào)告BC定性標(biāo)準(zhǔn)可以概括性描述也可以逐條描述。上面的標(biāo)準(zhǔn)屬于概括性描述，逐條描述見(jiàn)下例：表7定性標(biāo)準(zhǔn)（逐條描述）三、與工作態(tài)度指標(biāo)相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)（一）設(shè)問(wèn)提示式標(biāo)準(zhǔn)表8設(shè)問(wèn)提示式標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)度中差（二）評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)積分評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)4其特點(diǎn)是，用相應(yīng)的期望評(píng)語(yǔ)作為各檔次的標(biāo)準(zhǔn)。見(jiàn)附件2。這種標(biāo)準(zhǔn)制定起來(lái)相對(duì)比較容易，但各檔次之間界限比較模糊，不易評(píng)價(jià)。（二）方向指示式標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)標(biāo)差（四）行為特征標(biāo)準(zhǔn)行為特征標(biāo)準(zhǔn)也叫行為化標(biāo)準(zhǔn)，請(qǐng)看附件6。四、崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在工作分析的基礎(chǔ)上，在專業(yè)人員的指導(dǎo)下，由崗位的直接上級(jí)和崗位任職者協(xié)商制定。崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在部門績(jī)效指標(biāo)明確后制定。下面以某公司行政人事部秘書崗位為例說(shuō)明，具體過(guò)程如下：（一）開(kāi)展工作分析，編寫工作說(shuō)明書采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考核，實(shí)際上是將崗位的重要職責(zé)為考核內(nèi)容，針對(duì)每一項(xiàng)重要職責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，因此，工作分析就成為這項(xiàng)工作的起點(diǎn)。在工作說(shuō)明書中，職責(zé)要按重要程度逐條列出。以下是行政人事部秘書的崗位職責(zé)。某公司行政人事部秘書崗位職責(zé)1、負(fù)責(zé)公司文件的歸類、整理、存檔工作；2、負(fù)責(zé)公司經(jīng)濟(jì)合同、勞動(dòng)合同及個(gè)人檔案的管理5、負(fù)責(zé)公司與上級(jí)單位之間的部分聯(lián)絡(luò)工作。（二）確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定人并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)由考核者與被考核者協(xié)商制定，而且要獲得雙方的認(rèn)同。因此，要對(duì)全體制（三）制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)這里有一個(gè)問(wèn)題，如何確定職責(zé)的重要程度。職責(zé)重要程度的判別標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一是崗位職責(zé)對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)的影響程度，可以正向判斷也可以負(fù)向判斷。所謂負(fù)向判斷，就是判斷履行某項(xiàng)職責(zé)發(fā)生失誤給部門和公司造成的損失大小。假定秘書有兩項(xiàng)職責(zé)打字和保管機(jī)要文件，從履行職責(zé)所用的時(shí)間占制度工作時(shí)間的比例來(lái)說(shuō)，打字多于保管機(jī)要文件，但機(jī)要文件丟失或公司機(jī)密泄露造成的損失要遠(yuǎn)大于打字出錯(cuò)造成的損失，因此保管機(jī)要文件的重要性大于打字的重要性。如果兩項(xiàng)職責(zé)影響程度相當(dāng)，則看履行職責(zé)所用時(shí)間占制度工作時(shí)間的比例哪項(xiàng)更大。考核要項(xiàng)應(yīng)當(dāng)是職責(zé)的提煉，即用簡(jiǎn)明扼要的短語(yǔ)來(lái)概括職責(zé)的內(nèi)容文件、檔案管理，合同管理，統(tǒng)計(jì)3項(xiàng)。2、將考核要項(xiàng)按重要程度分為ABC三類A代表非常重要，B代表重要，C代表比較重要?？己艘?xiàng)分類可以為考核分?jǐn)?shù)加權(quán)提供3、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（1）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分類①量的標(biāo)準(zhǔn)：即在某一時(shí)間內(nèi)必須完成的業(yè)務(wù)量；②質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)：即完成業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性及水平；③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：即完成業(yè)務(wù)的時(shí)間要求；④作業(yè)狀態(tài)：即工作的程序、方法。①標(biāo)準(zhǔn)要合理?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過(guò)一定努力可實(shí)現(xiàn)的，既不能太高也不太低，太高了被考核者無(wú)法達(dá)到，太低了輕而易舉就可以達(dá)到，這兩種情況都不能起到激勵(lì)作用。②標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認(rèn)同。這一點(diǎn)很重要，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能由上級(jí)強(qiáng)加給下級(jí)，上級(jí)在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要征求下級(jí)的意見(jiàn)，雙方應(yīng)達(dá)成共識(shí)。③標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量。上面所說(shuō)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的類別也是衡量方法，就是說(shuō)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以從工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等方面描述。④標(biāo)準(zhǔn)要定期修訂。新制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)行一段時(shí)間后要進(jìn)行一次修訂；隨著時(shí)間的推移，崗位設(shè)置、職責(zé)、工作要求等可能發(fā)生變化，這就要求對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)修訂。4、部門經(jīng)理、人事部門審核部門經(jīng)理對(duì)部門內(nèi)各崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，然后交人事部門；人事部門提出修改意見(jiàn)后將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)返回各部門進(jìn)行修改。崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要填寫在《崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表》內(nèi)，下面是行政人事部秘書崗位的《崗位績(jī)效AAB崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)表上述標(biāo)準(zhǔn)是從工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間三個(gè)方面制定的。以考核要項(xiàng)“統(tǒng)計(jì)”為例，工作的數(shù)量是報(bào)送經(jīng)濟(jì)報(bào)表和登記統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，質(zhì)量要求是“保證數(shù)據(jù)真實(shí)無(wú)差錯(cuò)”，時(shí)間要求是“每月第六節(jié)考核要素（指標(biāo)）的量化（一）加權(quán)的方式采用這樣的思路設(shè)計(jì)考核表只需要一次加權(quán)：考核內(nèi)容不分層，工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度幾方面的內(nèi)容作為一個(gè)整體同時(shí)考核。二次加權(quán)具體分為兩類：一是先對(duì)要素加權(quán)，然后根據(jù)考核目的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行加權(quán)，采用組合式設(shè)計(jì)的考核表一般這樣操作。二是先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行加權(quán)，然后對(duì)要素進(jìn)行加權(quán)。將考核內(nèi)容分為兩個(gè)層次，并將考核各項(xiàng)目作為一個(gè)整體同時(shí)考核，這種考核表一般這樣進(jìn)行加權(quán)。（二）加權(quán)的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法一般是指考核方案的設(shè)計(jì)人員根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行加權(quán)，優(yōu)點(diǎn)是比較簡(jiǎn)便，但往往ABC分類權(quán)重法的原理是“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，即少數(shù)考核要素占據(jù)最重要的位①排隊(duì)：將全部考核要素分為A,B,C三類，其中A類占10%左右，B類占20%左右，C類③計(jì)算各要素的權(quán)重系數(shù)。④按權(quán)重系數(shù)分配總分。們可以這樣考慮：考核要素都經(jīng)過(guò)了一次篩選，不重要的內(nèi)容不會(huì)作為考核要素，因此，ABC我們可以先通過(guò)問(wèn)卷或根據(jù)工作說(shuō)明書確定考核要素，然后再根據(jù)ABC分類的思路加權(quán)。這種方法的思路是，預(yù)先規(guī)定考核要素的重要性等級(jí)和相應(yīng)的權(quán)重?cái)?shù)值（如將考核要素分別確定每個(gè)要素的具體等級(jí)和權(quán)重值；然后通過(guò)計(jì)算得出每個(gè)要素的平均權(quán)重值、權(quán)重系數(shù)并按權(quán)重系數(shù)分配總分，具體如下：①確定各要素的等級(jí)與權(quán)重?cái)?shù)值②選擇若干位專家，每位專家分別確定各要素的權(quán)重?cái)?shù)值。③計(jì)算每個(gè)要素的平均權(quán)重?cái)?shù)值。④計(jì)算各要素的權(quán)重系數(shù)。⑤按權(quán)重系數(shù)分配總分。上述步驟舉例：假設(shè)5名專家對(duì)4個(gè)考核要素進(jìn)行權(quán)重判斷，具體過(guò)程和結(jié)果如下表：表12專家調(diào)查權(quán)重法示例一3321二3321三4432四4232五422171數(shù)14、層次分析法基本思想：層次分析法是一種多目標(biāo)決策的方法。表13斯塔相對(duì)重要性等級(jí)表5基本重要或高度重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)測(cè)評(píng)結(jié)果更7確實(shí)重要一個(gè)比另一個(gè)測(cè)評(píng)結(jié)果更為重要假設(shè)員工的績(jī)效是由工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)因素所決定，因而將上述三個(gè)因素作為考核指標(biāo)；三個(gè)考核指標(biāo)又分別由若干子因素決定，比如工作態(tài)度由責(zé)任心、協(xié)作性、紀(jì)律性三個(gè)因素決定。我們將權(quán)重的決策過(guò)程分兩步：先確定工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)指標(biāo)對(duì)員工績(jī)效的重要性；再分別確定子因素對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力三個(gè)指標(biāo)的重要性。第一步的決策過(guò)程如下：12132161二、賦分（一）加減賦分采用基準(zhǔn)加減賦分，一般要先規(guī)定達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)的分值，然后規(guī)定加分和扣分的標(biāo)準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)加減賦分實(shí)例（二）等級(jí)賦分（三）分散賦分性分散賦分實(shí)例222第七節(jié)績(jī)效考核的組織與實(shí)施一、考核的準(zhǔn)備工作考核的準(zhǔn)備工作主要包括以下內(nèi)容：（一）制訂考核方案制定考核方案應(yīng)注意的一點(diǎn)是，如何使考核方案適合企業(yè)的實(shí)際情況，不應(yīng)當(dāng)照抄照搬。如果要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和做法，也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè)。（二）對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)考核者應(yīng)當(dāng)對(duì)考核方案的設(shè)計(jì)思想、原則、方式方法、標(biāo)準(zhǔn)等非常熟悉，這需要對(duì)所有考核者（三）建立員工平時(shí)考核記錄2．服務(wù)對(duì)象的意見(jiàn)反饋服務(wù)對(duì)象包括外部的服務(wù)對(duì)象（如產(chǎn)品的用戶）和內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象。總務(wù)部門要為其他部門采購(gòu)辦公用品，辦公用品的領(lǐng)用部門即是總務(wù)部門的服務(wù)對(duì)象。日常行為記錄不是流水帳，是有助于評(píng)價(jià)的關(guān)鍵事件，下面是日常行為記錄的一個(gè)實(shí)例：二、考核程序平時(shí)考核與年度考核的流程有所不同。二是考核對(duì)象的類別，如中高級(jí)管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同。（一）考核的一般程序績(jī)效目標(biāo)不同于績(jī)效指標(biāo)，前者相當(dāng)與考核標(biāo)準(zhǔn)，后者相當(dāng)于考核內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)由在整個(gè)績(jī)效目標(biāo)（計(jì)劃）實(shí)施期間，管理者需要不斷地對(duì)員工進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。這里說(shuō)的考績(jī)面談是指考核后的面談，目的有兩個(gè)：一是反饋考核結(jié)果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商討如何改進(jìn)。有兩類員工需要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：一是績(jī)效下降的，二是績(jī)效考核未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃經(jīng)上下級(jí)協(xié)商制定，填寫在專門的表格內(nèi)。（二）考核的具體程序下面對(duì)一個(gè)企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進(jìn)行分析，具體程序如下：3、考核結(jié)果的評(píng)定4、考核結(jié)果的反饋在這個(gè)程序中，考核者由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、一般員工代表組成，每一個(gè)考核者的分?jǐn)?shù)都有相應(yīng)的權(quán)重，最后以加權(quán)平均值作為考核得分。從中外企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，360度評(píng)價(jià)用于獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)升降存在許多問(wèn)題，如果用于人才開(kāi)考核流程實(shí)例見(jiàn)附件7。三、考核周期一般而言，中高層管理崗位的考核周期宜長(zhǎng)一些，半年或一年考核一次；一般崗位宜短一些，一個(gè)月或一個(gè)季度考核一次。確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點(diǎn)，其次是管理成本和獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等的發(fā)放周期。四、考核方式按照考核的主體劃分，考核方式分為：（一）上級(jí)考核（二）同級(jí)考核（三）下級(jí)考核（四）自我評(píng)定（五）人事部門考核（六）服務(wù)對(duì)象的考核上級(jí)具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任，所以上級(jí)考核是主要的方式。同級(jí)考核應(yīng)限制在同一部門或經(jīng)常協(xié)作的人員范圍內(nèi)，否則考核者對(duì)被考核者不夠了解，無(wú)法做出客觀的評(píng)價(jià)。下級(jí)考核具有對(duì)管理者進(jìn)行民主監(jiān)督的功能，同時(shí)下級(jí)對(duì)上級(jí)比較了解。自我評(píng)價(jià)不應(yīng)當(dāng)只是簡(jiǎn)單地給自己打分，應(yīng)當(dāng)著重陳述事實(shí)，以便于上級(jí)評(píng)價(jià)。下面是自我評(píng)價(jià)表的一個(gè)實(shí)例：表18勞動(dòng)態(tài)度個(gè)人自評(píng)表五、考核的監(jiān)督建立考核的監(jiān)督機(jī)制是保證考核結(jié)果客觀、公正的重要手段?？己说谋O(jiān)督機(jī)制主要有以下（一）上級(jí)復(fù)核下面是華為公司的考核關(guān)系示意圖，部門經(jīng)理對(duì)室經(jīng)理的考核工作進(jìn)行復(fù)核。圖華為公司考核關(guān)系示意圖（二）人事部門或考核委員會(huì)檢查、審核人事部門或考核委員會(huì)的檢查應(yīng)側(cè)重于考核工作是否按制度進(jìn)行，如平時(shí)考核記錄是否完善。這里所說(shuō)的審核一般是指對(duì)考核最終結(jié)果審核。（三）員工申訴考核結(jié)果有異議，可以向考核委員會(huì)或最高領(lǐng)導(dǎo)提出申訴。員工提出申訴要填寫申訴表。下面表19勞動(dòng)態(tài)度個(gè)人申訴表六、平時(shí)考核成績(jī)與年度考核成績(jī)的關(guān)系1．平時(shí)考核成績(jī)的平均值作為年度考核成績(jī)這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位的工作每個(gè)月甚至每天都是重復(fù)的，平時(shí)考核成績(jī)的平均值能比較準(zhǔn)確反映任職者全年的業(yè)績(jī)。2．平時(shí)考核成績(jī)與年度考核成績(jī)不直接相關(guān)采用年度考核指標(biāo)并且指標(biāo)能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績(jī)應(yīng)當(dāng)由年度指標(biāo)完成情況決定，平時(shí)考核成績(jī)不一定能準(zhǔn)確反映任職者的年度業(yè)績(jī)。3．平時(shí)考核平均分?jǐn)?shù)與年度考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)值作為年度考核成績(jī)?cè)谟行┣闆r下，平時(shí)考核內(nèi)容與年度考核內(nèi)容不是簡(jiǎn)單的分解關(guān)系，平時(shí)考核著眼于平時(shí)的計(jì)劃或職責(zé)，年度考核著眼于年度目標(biāo)。這種情況下可以將平時(shí)考核平均分?jǐn)?shù)與年度考核分?jǐn)?shù)的加權(quán)值作為年度考核成績(jī)。七、考績(jī)面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（一）考績(jī)面談考績(jī)面談的目的有兩個(gè)：一是反饋考核結(jié)果，二是就下屬的不足和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)?？伎?jī)面談的內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：①主管向下屬說(shuō)明考核結(jié)果，就考核檔次交換意見(jiàn)；②指出下一階段應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；③雙方就存在的不足達(dá)成共識(shí)；④雙方制定針對(duì)某項(xiàng)不足的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的初步計(jì)劃；⑤將面談結(jié)果填寫到準(zhǔn)備好的表格內(nèi)。（二）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的具體要求有以下幾點(diǎn)：①實(shí)際：要針對(duì)員工的具體情況而定，計(jì)劃是可實(shí)施的；②時(shí)間性：計(jì)劃要有明確的時(shí)間要求；③具體：計(jì)劃要包含詳細(xì)的實(shí)施步驟；④獲得認(rèn)同：計(jì)劃要經(jīng)上下級(jí)認(rèn)真研究、討論，達(dá)成共識(shí)?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般包含以下部分：①訓(xùn)練內(nèi)容：如是技能方面還是專業(yè)知識(shí)方面；②訓(xùn)練計(jì)劃：如通過(guò)什么方式和方法使技能提高；③完成日期：計(jì)劃要規(guī)定明確的完成日期，到期時(shí)上下級(jí)一起對(duì)完成情況績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表的形式見(jiàn)附件8。3．什么條件下要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃①未達(dá)到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；②績(jī)效下降：例如以前績(jī)效考核成績(jī)是優(yōu)秀，今年是合格。八、考核結(jié)果的運(yùn)用（一）績(jī)效改進(jìn)對(duì)于年度綜合考核為不合格的人員（不適應(yīng)本崗位者除外）和年度綜合考核成績(jī)下降的人員，需要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。（二）調(diào)整崗位工資等級(jí)年度考核成績(jī)優(yōu)異的員工應(yīng)晉升工資檔次，成績(jī)不合格的員工應(yīng)降低工資檔次。（三）發(fā)放績(jī)效工資績(jī)效工資與平時(shí)考核分?jǐn)?shù)掛鉤，例如：（四）發(fā)放獎(jiǎng)金如對(duì)年度考核成績(jī)優(yōu)異的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。（五）崗位調(diào)整例：1、因年度綜合考核不合格實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、第二年年度綜合考核仍不合格的，由人力資源部對(duì)其提出崗位調(diào)整建議。2、年度綜合考核不合格且不適應(yīng)本崗位的，由人力資源部對(duì)其提出崗位調(diào)整建議。（六）轉(zhuǎn)正辭退轉(zhuǎn)正考核成績(jī)?yōu)椤昂细瘛币陨系膯T工可以轉(zhuǎn)為正式員工，不合格的予以辭退。（七）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)1、適應(yīng)性評(píng)價(jià)結(jié)果為“基本適應(yīng)”的，其上級(jí)應(yīng)在與本人充分溝通的基礎(chǔ)上，針對(duì)其不足2、潛能評(píng)價(jià)顯示本人具備更高崗位所要求的能力或更適合從事其他工作的（同時(shí)應(yīng)參考其），第八節(jié)考核誤差的消除方法與考核結(jié)果的調(diào)整本節(jié)包括兩部分內(nèi)容：一是考核誤差與消除方法，講述事先如二是考核結(jié)果的調(diào)整，講述考核之后如何對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正。這兩方面都是為了達(dá)到一個(gè)目的：使考核結(jié)果更接近實(shí)際。一、考核誤差與消除方法（一）印象誤差1．概念。過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一特點(diǎn)，以此遮蓋全貌而忽視其余所致的誤差。比如考核者對(duì)某一員工的能力比較欣賞，考核時(shí)會(huì)將該員工的工作態(tài)度也評(píng)為優(yōu)秀。2．消除方法：①對(duì)考核者進(jìn)行訓(xùn)練。通過(guò)訓(xùn)練讓考核者知道，某些要素之間并不存在相關(guān)性。②考核時(shí)采用對(duì)所有被評(píng)價(jià)者同時(shí)評(píng)價(jià)同一要素之后再轉(zhuǎn)入另一要素評(píng)價(jià)的方法。（二）中心傾向誤差評(píng)價(jià)結(jié)果集中于評(píng)價(jià)尺度的中心點(diǎn)，將本來(lái)有差別的事物判斷為同一結(jié)果的的誤差。中心傾向誤差產(chǎn)生的原因有：考核者對(duì)被考核者不了解、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、考核者不愿作出優(yōu)和劣的判斷。針對(duì)上述原因，可采用以下消除方法：①讓考核者熟悉被考核者；②明確考核標(biāo)準(zhǔn)；③采用強(qiáng)制正態(tài)分布法。（三）寬大誤差考核結(jié)果明顯偏離實(shí)際水平所引起的誤差。寬大誤差往往是上級(jí)礙于情面，有意對(duì)下級(jí)“關(guān)照”的結(jié)果，消除方法有：①采用強(qiáng)制正態(tài)分配法；②加強(qiáng)考核的監(jiān)督，建立考核結(jié)果的調(diào)整、修正機(jī)制。（四）推理誤差過(guò)分強(qiáng)調(diào)要素間的相關(guān)性所致的誤差，如認(rèn)為知識(shí)豐富的人能力一定強(qiáng)。這類誤差的消除方法主要是對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)。（五）主觀好惡傾向如果考核者在考核時(shí)帶有個(gè)人好惡，他的評(píng)價(jià)會(huì)有個(gè)人感情成分，這會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。這類誤差的消除方法主要是對(duì)考核者進(jìn)行教育。二、考核結(jié)果的調(diào)整（一）對(duì)寬嚴(yán)結(jié)果的調(diào)整在考核中常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，由于不同部門對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的掌握寬嚴(yán)不一，使考核分?jǐn)?shù)失去了可比性。出現(xiàn)了這種情況需要對(duì)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整，具體方法有：1．原始分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換：將原始分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)考核中常用的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)有Z分?jǐn)?shù)和T分?jǐn)?shù)。①Z分?jǐn)?shù)其中X為原始分?jǐn)?shù)X為平均分，S為標(biāo)準(zhǔn)差。例：A部門員工考核平均分?jǐn)?shù)為75分，標(biāo)準(zhǔn)差為5，其中員工甲得分為80分；B部門員②T分?jǐn)?shù)相互比較法屬于相對(duì)考核法，第二節(jié)已作介紹。（二）部門間的調(diào)整各部門業(yè)務(wù)不同，人員的整體素質(zhì)水平往往存在差異。如果不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對(duì)整體素質(zhì)高的部門的員工不利。調(diào)整方法：1．根據(jù)部門間的業(yè)務(wù)難度等因素規(guī)定考核結(jié)果的修正系數(shù)。附件1年度綜合考核表（中高級(jí)管理人員）考核內(nèi)容考核內(nèi)容工作業(yè)績(jī)工作態(tài)度姓名原始分加權(quán)分原始分加權(quán)分量及速度。