可口可樂并購匯源案例分析

可口可樂并購匯源案例分析報告案例背景基本結(jié)論分析結(jié)果一、并購匯源案的始末2008年9月3日：全球最大軟飲料制造商可口可樂公司以報價179億港元(約合2億美元)，現(xiàn)金方式收購匯源果汁集團(tuán)公司。2008年9月19日：可口可樂已將收購匯源的相關(guān)申請材料遞交到商務(wù)部。2009年3月18日：商務(wù)部否決可口可樂并購匯源果汁集團(tuán)案，可口可樂并購匯源計(jì)劃失敗。案例背景

從統(tǒng)一鮮橙多和來自可口可樂的酷兒在飲料市場搶盡風(fēng)頭開始，果汁飲料在中國飲料行業(yè)中所占的比重大大提升，發(fā)展到今天，果汁飲料大有百花齊放之勢，分析中國的果汁飲料市場，有如下特點(diǎn)：（一）品牌眾多，競爭激烈（二）新老品牌正面交鋒（三）市場開拓尚未完成，上升空間較大二、果汁飲料市場三、雙方公司介紹可口可樂公司可口可樂公司成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司?？煽诳蓸吩谥袊涳嬃鲜袌錾险贾鲗?dǎo)地位，系列產(chǎn)品在中國市場上是最受歡迎的軟飲料。目前可口可樂公司在中國市場有超過50種不同飲料。匯源公司北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司成立于1992年，是主營果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。匯源商標(biāo)被評為“中國馳名商標(biāo)”，匯源果汁飲料為“中國名牌產(chǎn)品”，匯源果、蔬汁及果、蔬汁飲料榮獲國家質(zhì)檢總局“產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢資格”。匯源集團(tuán)成立以來，帶動了中國果汁行業(yè)的發(fā)展，引領(lǐng)了中國果汁健康消費(fèi)的新時尚，促進(jìn)了水果種植業(yè)、加工業(yè)及其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，帶動了百萬農(nóng)民奔小康。Swot分析機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢1、國內(nèi)市場競爭激烈2、國際企業(yè)入侵3、通貨膨脹導(dǎo)致成本壓力增加1、品牌優(yōu)勢2、原料與生產(chǎn)鏈優(yōu)勢3、技術(shù)工藝優(yōu)勢果汁市場形勢好1、資金支撐力度不足2、業(yè)務(wù)擴(kuò)張不足3、公司內(nèi)部不穩(wěn)定4、企業(yè)文化不能與時俱進(jìn)一、SWOT分析分析結(jié)果優(yōu)勢(S)劣勢(W)1、品牌優(yōu)勢2、原料與生產(chǎn)鏈優(yōu)勢3、技術(shù)工藝優(yōu)勢1、資金支撐力度不足2、業(yè)務(wù)擴(kuò)張不足3、公司內(nèi)部不穩(wěn)定4、企業(yè)文化不能與時俱進(jìn)機(jī)會(O)SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（彌補(bǔ)型戰(zhàn)略）果汁市場形勢好1、繼續(xù)挖掘國內(nèi)市場潛力2、在國內(nèi)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上大力開發(fā)國際市場1、完善人才管理制度，建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度2、開拓融資渠道，創(chuàng)新營銷手段提高產(chǎn)品的口味和質(zhì)量，增加顧客認(rèn)可度威脅(T)ST戰(zhàn)略（拓展型戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、國內(nèi)市場經(jīng)偵激烈2、國際企業(yè)入侵3、通貨膨脹導(dǎo)致成本壓力增加1、加大研發(fā)力量，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品2、利用先進(jìn)的生產(chǎn)鏈降低成本1、與競爭對手適當(dāng)?shù)暮献鞴餐@取利潤2、選擇被跨國企業(yè)收購，導(dǎo)入外力解決匯源的內(nèi)部治理難題內(nèi)因外因戰(zhàn)略二、事件主要關(guān)注點(diǎn)評述1、可口可樂因何并購匯源？

為了進(jìn)一步擴(kuò)大在中國的市場，可口可樂選擇了并購匯源的方式進(jìn)一步打開中國市場，這也是其實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的重要一步。2、匯源為何為陷入被并購處境？

在低濃度果汁市場，匯源遠(yuǎn)落后于競爭對手，在大的形勢和環(huán)境的影響下，匯源選擇放棄其果汁飲料市場。中國果汁行業(yè)的果漿卻高度依賴進(jìn)口，匯源放棄其果汁市場，計(jì)劃專心于上游市場的運(yùn)作。3、并購方案為何會被否決?

商務(wù)部給出的解釋是，如果收購成功，會擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，抑制國內(nèi)其它企業(yè)參與果汁市場的競爭。不利于中國果汁行業(yè)的健康發(fā)展。一、民族品牌逐漸消亡基本結(jié)論結(jié)合諸多企業(yè)并購的案例，外資的品牌控制策略往往導(dǎo)致被收購的自主品牌逐步邊緣化，例如：美加凈、中華、南孚、樂百氏、大寶等。所以我們有足夠的理由理解群眾擔(dān)心的不是收購本身，而是收購企業(yè)在以資本并購拿下市場份額之后，會逐漸地滲透自己的品牌。進(jìn)而把我們民族品牌在收購后就打入“冷宮”，匯源恐怕也難逃這一厄運(yùn)。二、案例啟示外資并購中國企業(yè)是中國引進(jìn)外資和國有企業(yè)改革發(fā)展中的一個必然結(jié)果，它的出現(xiàn)對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一種機(jī)遇，說明中國引進(jìn)外資，開始進(jìn)入深層次的發(fā)展階段。但是發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家，通過立法規(guī)范和政府管制的辦法，對外資并購進(jìn)行規(guī)避和限制。為了避免外方損害中方利益，在鼓勵引導(dǎo)外資并購中國企業(yè)的同時，也要進(jìn)行合理的規(guī)范。三、建議1、要明確界定外資并購中國企業(yè)行業(yè)范圍2、在引進(jìn)外資并購的同時切實(shí)維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全3、不斷完善外資引進(jìn)和外資并購相關(guān)的