可口可樂并購(gòu)匯源案例分析

可口可樂并購(gòu)匯源案例分析報(bào)告案例背景基本結(jié)論分析結(jié)果一、并購(gòu)匯源案的始末2008年9月3日：全球最大軟飲料制造商可口可樂公司以報(bào)價(jià)179億港元(約合2億美元)，現(xiàn)金方式收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)公司。2008年9月19日：可口可樂已將收購(gòu)匯源的相關(guān)申請(qǐng)材料遞交到商務(wù)部。2009年3月18日：商務(wù)部否決可口可樂并購(gòu)匯源果汁集團(tuán)案，可口可樂并購(gòu)匯源計(jì)劃失敗。案例背景

從統(tǒng)一鮮橙多和來自可口可樂的酷兒在飲料市場(chǎng)搶盡風(fēng)頭開始，果汁飲料在中國(guó)飲料行業(yè)中所占的比重大大提升，發(fā)展到今天，果汁飲料大有百花齊放之勢(shì)，分析中國(guó)的果汁飲料市場(chǎng)，有如下特點(diǎn)：（一）品牌眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈（二）新老品牌正面交鋒（三）市場(chǎng)開拓尚未完成，上升空間較大二、果汁飲料市場(chǎng)三、雙方公司介紹可口可樂公司可口可樂公司成立于1892年，目前總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司。可口可樂在中國(guó)軟飲料市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，系列產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上是最受歡迎的軟飲料。目前可口可樂公司在中國(guó)市場(chǎng)有超過50種不同飲料。匯源公司北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司成立于1992年，是主營(yíng)果、蔬汁及果、蔬汁飲料的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。匯源商標(biāo)被評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，匯源果汁飲料為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”，匯源果、蔬汁及果、蔬汁飲料榮獲國(guó)家質(zhì)檢總局“產(chǎn)品質(zhì)量國(guó)家免檢資格”。匯源集團(tuán)成立以來，帶動(dòng)了中國(guó)果汁行業(yè)的發(fā)展，引領(lǐng)了中國(guó)果汁健康消費(fèi)的新時(shí)尚，促進(jìn)了水果種植業(yè)、加工業(yè)及其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，帶動(dòng)了百萬農(nóng)民奔小康。Swot分析機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈2、國(guó)際企業(yè)入侵3、通貨膨脹導(dǎo)致成本壓力增加1、品牌優(yōu)勢(shì)2、原料與生產(chǎn)鏈優(yōu)勢(shì)3、技術(shù)工藝優(yōu)勢(shì)果汁市場(chǎng)形勢(shì)好1、資金支撐力度不足2、業(yè)務(wù)擴(kuò)張不足3、公司內(nèi)部不穩(wěn)定4、企業(yè)文化不能與時(shí)俱進(jìn)一、SWOT分析分析結(jié)果優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)1、品牌優(yōu)勢(shì)2、原料與生產(chǎn)鏈優(yōu)勢(shì)3、技術(shù)工藝優(yōu)勢(shì)1、資金支撐力度不足2、業(yè)務(wù)擴(kuò)張不足3、公司內(nèi)部不穩(wěn)定4、企業(yè)文化不能與時(shí)俱進(jìn)機(jī)會(huì)(O)SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（彌補(bǔ)型戰(zhàn)略）果汁市場(chǎng)形勢(shì)好1、繼續(xù)挖掘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力2、在國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上大力開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)1、完善人才管理制度，建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度2、開拓融資渠道，創(chuàng)新營(yíng)銷手段提高產(chǎn)品的口味和質(zhì)量，增加顧客認(rèn)可度威脅(T)ST戰(zhàn)略（拓展型戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)偵激烈2、國(guó)際企業(yè)入侵3、通貨膨脹導(dǎo)致成本壓力增加1、加大研發(fā)力量，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品2、利用先進(jìn)的生產(chǎn)鏈降低成本1、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適當(dāng)?shù)暮献鞴餐@取利潤(rùn)2、選擇被跨國(guó)企業(yè)收購(gòu)，導(dǎo)入外力解決匯源的內(nèi)部治理難題內(nèi)因外因戰(zhàn)略二、事件主要關(guān)注點(diǎn)評(píng)述1、可口可樂因何并購(gòu)匯源？

為了進(jìn)一步擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)，可口可樂選擇了并購(gòu)匯源的方式進(jìn)一步打開中國(guó)市場(chǎng)，這也是其實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略的重要一步。2、匯源為何為陷入被并購(gòu)處境？

在低濃度果汁市場(chǎng)，匯源遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在大的形勢(shì)和環(huán)境的影響下，匯源選擇放棄其果汁飲料市場(chǎng)。中國(guó)果汁行業(yè)的果漿卻高度依賴進(jìn)口，匯源放棄其果汁市場(chǎng)，計(jì)劃專心于上游市場(chǎng)的運(yùn)作。3、并購(gòu)方案為何會(huì)被否決?

商務(wù)部給出的解釋是，如果收購(gòu)成功，會(huì)擠壓國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，抑制國(guó)內(nèi)其它企業(yè)參與果汁市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。不利于中國(guó)果汁行業(yè)的健康發(fā)展。一、民族品牌逐漸消亡基本結(jié)論結(jié)合諸多企業(yè)并購(gòu)的案例，外資的品牌控制策略往往導(dǎo)致被收購(gòu)的自主品牌逐步邊緣化，例如：美加凈、中華、南孚、樂百氏、大寶等。所以我們有足夠的理由理解群眾擔(dān)心的不是收購(gòu)本身，而是收購(gòu)企業(yè)在以資本并購(gòu)拿下市場(chǎng)份額之后，會(huì)逐漸地滲透自己的品牌。進(jìn)而把我們民族品牌在收購(gòu)后就打入“冷宮”，匯源恐怕也難逃這一厄運(yùn)。二、案例啟示外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)是中國(guó)引進(jìn)外資和國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展中的一個(gè)必然結(jié)果，它的出現(xiàn)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一種機(jī)遇，說明中國(guó)引進(jìn)外資，開始進(jìn)入深層次的發(fā)展階段。但是發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，通過立法規(guī)范和政府管制的辦法，對(duì)外資并購(gòu)進(jìn)行規(guī)避和限制。為了避免外方損害中方利益，在鼓勵(lì)引導(dǎo)外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的同時(shí)，也要進(jìn)行合理的規(guī)范。三、建議1、要明確界定外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)行業(yè)范圍2、在引進(jìn)外資并購(gòu)的同時(shí)切實(shí)維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全3、不斷完善外資引進(jìn)和外資并購(gòu)相關(guān)的