2024年企業(yè)人力資源管理師一級復習資料要點解析

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略與方略（戰(zhàn)略是方略的上位概念）

戰(zhàn)略是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事.關全局發(fā)展口勺大體方針；

方略則是指根據形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。

二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內外部環(huán)境和條件

以及多種有關原因進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目的出發(fā)，就企業(yè)

人力資源開發(fā)與管理所作出的總體籌劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調和控

制的過程。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念日勺理解:

1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現代企業(yè)?種全新H勺管理理念。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理H勺過程（愈加突出了人力資

源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性）

3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管剪發(fā)展的更高階段。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和宜線主管提出了更高更新『、J

規(guī)定，他們不僅應當具有戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能,還必須具有更高水準的決策力和執(zhí)行

力。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管剪發(fā)展的必然成果。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：

戰(zhàn)略性人力資源是現代人力資源管剪發(fā)展到高級階段，以仝新日勺管理理念，在健仝完善

企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度,實

現了管理職能和角色的主線性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目日勺，以提高關鍵競爭力為主

導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性U勺現代人力資源管理體系。

五、戰(zhàn)略性人力資源管理經歷H勺重要發(fā)展時期及其重:要思想：

1、經驗管理時期（西方資本主義工業(yè)革命一19世紀末泰勒制產生之前）

重要思想：資本主義生產作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來"勺傷害是無法彌補

啊。工廠主把一種人肢解成多種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中日勺活力完全

消失，而工作變成了令人厭惡口勺苦差事。羅伯特?歐文一一“現代人事管理之父”（最早創(chuàng)

立工作績效評價系統(tǒng)）

2、科學管理時期（19世紀末一20世紀23年代中期）

重要思想:科學管理師對所有企業(yè)或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工看待自

己的工作、同事和雇?主的態(tài)度，以及企業(yè)看待自己的職責、同事和下屬員工H勺態(tài)度方面的一

種徹底性的精神革命,假如沒有這兩個方面徹底性的精神革命,科學管理也就不復存在了。

泰勒一一“科學管理之父”

3、現代管理時期（19世紀23年代一第二次世界大戰(zhàn)結束（前期的行為科學-人際關

系學說）、20世紀40年代后（后期的行為科學）

重要思想:行為科學,即研究與人們歐I行為有關的社會學、心理學,為人力資源管理H勺實

踐和理論作出了奉獻，人力資源管理的諸多知識、應用技能與措施都出自行為科學。（1、

霍桑試驗：梅奧；2、需要層次理論：馬斯洛;3、“鼓勵一保健”雙原因理論：赫茨伯格；

4、XT理論：麥格雷戈）

六、現代人力資源管理經歷的三個詳細發(fā)展階段及其各階段的特點：

1、老式人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀23年代開始到50年代

后期，是西方老式人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展日勺時期。

特點：（1）人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道,企業(yè)人事管理的制度體系逐

漸趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）、人事記錄和員工記錄等：（2）管理

工作的范圍不停擴大和深入，由一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式口勺員工招

聘、人員測試和挑選、正式;員工績效評估，以及有效鼓勵的薪資福利管理；（3）企業(yè)雇主日勺

認識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心,強調采用動作時間研究的措施,推行生產工作

定額；（4）出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

2、現代人力資源管理替代老式人事管理口勺階段。從2（）世紀60年代開始到7（）年代，

是現代人力資源逐漸替代老式人事管理的轉換期。

特點：（1）人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；（2）不僅人事部門

承擔著員工日勺責任，各級直線主管也必須對其組織中H勺人力資源管理活動及其有關資源運作

的效果全面負責；（3）企業(yè)人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部日勺社會和政府負

責，不停提窗員工的職業(yè)生活質量；（4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人

力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀.

3、現代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。

特點：人力資源管理在現代企業(yè)中已經上升到主導地位，它日益受到人們R勺普遍重視，

成為現代企業(yè)管理的中心和重點。

七、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特性的分析：

1、將企業(yè)經營日勺長期性目日勺作為人力資源管理的戰(zhàn)略目的，由過去僅僅滿足和實現

企業(yè)年度生產經營計劃的規(guī)定，提高到企業(yè)發(fā)展U勺戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略日勺重要支持系統(tǒng)。

2、集現代多學科、多種理論研究口勺最新成果于一身，從而極大地提高和豐富了戰(zhàn)略

性人力資源管理的基本原理和基本措施。戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：

（1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是一種組織中的子系統(tǒng)，員工的知識技能是投入，員

工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產出；（2）行為角色理論；（3）人力資本理論（西奧

多.舒爾茨）；（4）交易成本理論；（5）資源基礎理論:組織存在3種基本資源:物質資源、

人力資源和組織資源。

3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。

八、人力資源管理部門在轉變過程中具有的特點：

1、組織性質的轉變；

2、管理角色的轉變：國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管

理性質（戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經營管理中的角色轉

變和新的定位。

3、管理者職能的轉變（現代人力資源管理之因此可以不停演進，其主線原因在于人力

資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經營性職能是基礎和起點，戰(zhàn)略性人力資

源管理的擴展，表目前縱向（以經營性職能為起點，逐漸轉換到系統(tǒng)性、方向性、全局性

和長期性職能方面）和橫向（由提高員工職業(yè)生活質量，重視員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健

康，發(fā)展到企業(yè)"勺社會性職能即社會責任方面）。）

4、管理模式口勺轉變（實現了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理口勺轉變，強調運用對

時的I方式措施做對日勺的事情，突出了：管理的開放性和適應性;管理日勺系統(tǒng)性和動態(tài)性;管

理的針對性和靈活性）

九、戰(zhàn)略性人力資源管理日勺衡量原則：（1）基礎工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的完善

程度；（3）領導觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動口勺精確程度。

十、從企業(yè)戰(zhàn)略管理日勺不同樣層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、

技術開發(fā)、生產制造、供應管理、財務管理等戰(zhàn)略構成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)

略是關鍵戰(zhàn)略。

H^一、戰(zhàn)略日勺定義：

1、戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術和資源，在最有利的狀況下抵達基本目的的科學與

藝術.

2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目II勺及其為抵達FlU勺所采用的行動方案與配置所需資源的決

策。

3、戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的某些終點與企業(yè)為抵達它們而尋求的途徑的結合物。

4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排H勺，即計劃性，也

包括臨時隨機決定采用的戰(zhàn)略，即非計劃性日勺。

十二、企業(yè)戰(zhàn)略特點:

一般特點：1、目日勺性（第一特點）2、全局性3、計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過

程包括戰(zhàn)略分析?、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評汾與選擇）、戰(zhàn)略方案日勺實行等內

容）4、長遠性5、大綱性6、應變性、競爭性和風險性

企業(yè)目的是獲利程度、產出能力、競爭地位、技術水平、員工發(fā)展和社會貢任等六種

基本要素綜合平衡的成果，

人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特性之外，還具有兩個鮮明日勺特

點：精神性，可變性、可調性。

十三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃日勺定義:是企業(yè)在對其所處日勺外部環(huán)境、內部條件以及多種有

關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目的出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、運

用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。

十四、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的狀況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：

1、有助于使企業(yè)明確在未來相稱長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一項工作

是真正值得投入,需要親密關注的。

2、有助于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以提成內、外兩個

部分。（對內管理的目的是怎樣在既有的組織構架下，獲得生產和工作活動H勺高效率化；對

外管理的目日勺是怎樣在所處日勺環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構、組織以

及資源提供者保持均衡的互利互惠關系）

3、有助廣發(fā)揮企業(yè)人力資源管理日勺職能以及有關政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理

的職能包括吸引、錄取、保持、發(fā)展、評價和調整六個方面。

4、有助于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。

5、有助于增強領導省的I戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略確實定是企業(yè)領導者日勺天職。

6、有助于全體員工樹立對的H勺奮斗目的，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行

工作。

十五、企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范圍內，一般將戰(zhàn)略辨別為:總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

(D總體戰(zhàn)略:也稱為企業(yè)戰(zhàn)略，是從事多種經營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所

制定的最高層次”勺戰(zhàn)略。

(2)業(yè)務戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略，是企業(yè)二級戰(zhàn)略或屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)

略。

(3)職能戰(zhàn)略：是波及企業(yè)各個職能部門，充足發(fā)揮其功能，以推進企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)

略實現的詳細的分支戰(zhàn)略，

2、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以辨別為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內部導

向戰(zhàn)略。前者側重于適應企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側重于內部資源的開發(fā)。一般來說，內部

導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的關鍵戰(zhàn)略。內部導向"勺發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在

內部資源而不是外部約束條件日勺基礎上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是

確定性資源（資金、設備和原材料）E向基礎上。

3、一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種增進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新FI勺戰(zhàn)略：

（1）技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（重視機器設備的更新，自上而下推進的，采用外延擴大

再生產的發(fā)展模式）；（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強調人力資源的開發(fā)，自下

而上推進歐I,采用內涵擴大再生產）。

4、企業(yè)可以根據自身的實際狀況，采用如下兩類競爭方略：企業(yè)要在市場競爭中生存

發(fā)展，其產品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性;二是受到消費者青睞

（1）廉價競爭方略:企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產規(guī)?；蜇攧諏嵙?，大幅度提高

勞動生產率。合用于生產較為穩(wěn)定，技術變化不大，或者以擴大市場擁有率為競爭目的的

企業(yè)。

（2）獨特性競爭方略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭方咯：即生產和銷售競爭對手所不能生

產日勺產品；b優(yōu)質競爭方略：即生產和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質產品。其有點為滿足

特定需要，減少價格敏感性、溢價賠償。

卜六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同樣的標志可以作出辨別：

1、從時限上可辨別為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內），或者稱

之為人力資源方略

2、從層級和內容可以辨別為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓

開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔方略、員工招聘方略、績效管理方略、薪酬福利與保險方略、員

工鼓勵與發(fā)展方略、勞動關系管理方略等

3、從性質上可辨別為吸引方略、參與方略和投資方略三種類型

十七、企業(yè)競爭方略與人力資源管理方略對應關系：

1、對應關系表（P23表1TP24表1-2）

吸引方略投資方略參與方略

中央集權、高度企業(yè)決策權下放，員工參

重視人才儲備和人力資本投

分工、嚴格控與管理，使員工具有歸屬

資，企業(yè)與員工建立長期工

特點制、根據工資、感,重視發(fā)揮絕大多數員

作關系，重視發(fā)揮管理人員和

獎金維持員工的工口勺積極性和積極性和發(fā)

技術人員的作用

積極性明性

競爭方略廉價取勝創(chuàng)新性產品高品質

企業(yè)文化官僚式+市場式發(fā)展式+市場式家族式+市場式

管理模式科學管理模式IBM企業(yè)投資方略模式日本企業(yè)管理模式

具有一定的穩(wěn)定聘任多于實際工作需要的員

性和可靠性,掌工，重視專門人才儲備和培

握簡樸的操作技養(yǎng)，高度重視員工的教育和培

對員工規(guī)定術，高效率地進訓，不停提高員工和企業(yè)素

行生產并對員工質，并通過提供較高的J薪湊福

進行嚴格的監(jiān)督利保險，與員工建立穩(wěn)定關

和控制系

大多數企業(yè)日勺人

企業(yè)范圍力資源管理采用大部分外資或者合資企業(yè)大部分外資或者合資企業(yè)

的方略

2、企業(yè)競爭性方略與人力資源管理方略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力

資源管理的）計劃性、系統(tǒng)性和有效性。

3、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為:一是

物質性的管理活動可以的作用和影響；二是企業(yè)多種有益信息的傳遞和灌輸。

4、企業(yè)人力資源方略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導作用，企業(yè)戰(zhàn)略目

的的內化是員工行為的先決條件。

十八、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要影響原因（心圖人力資源戰(zhàn)略的多種制約原因）：

1、企業(yè)外部環(huán)境

（1）勞動力市場U勺完善程度（企業(yè)外部勞動力市場II勺勞動供應與如下原因有關：勞動

力參與率；人口日勺平均壽命;工作時間長度；人員素質和技能水平提高的程度；國家經濟發(fā)

展水平，以及增長率、投資率和消費率日勺影響;產業(yè)構造H勺調整）

（2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度

（3）工會組織的作用

2、企業(yè)內部條件

（1）企業(yè)文化

（2）生產技術

（3）財務實力

其他考點。波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個重要原因決定著產業(yè)競爭狀態(tài)：（1）新進入

本行業(yè)者的威脅；（2）產業(yè)內部既有企業(yè)的競爭；（3）替代性產品或者服務的威脅；（4；購

置者的談判條件和實力；（5）供應商的談判條件和實力

十九、企業(yè)文化

1、定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。

2、分類。按照企業(yè)的內向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化辨別為：

（1）家族式企業(yè)文化（強調人際關系，企業(yè)如同一種大家庭，彼此關懷愛惜，忠心敬業(yè),

發(fā)揚企業(yè)良好老式）

（2）發(fā)展式企業(yè)文化（強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切重視發(fā)展與

創(chuàng)新）

（3）市場式企業(yè)文化（強調市場為導向，以產品為中心，強調員工準時按質完畢工作任

務和經營目的J）

（4）官僚式企業(yè)文化四種類型（但凡循規(guī)蹈矩，規(guī)定員工有章可循，有法可依。強調組織

構造的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。

3、分層。企業(yè)文化以企業(yè)精神為內核，分為三個層次：

（1）最外層為物質層，也稱企業(yè)硬文化（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品

造型、外觀、質量等）；

（2）中間層為制度層；

（3）最內層為精神層，也稱企業(yè)軟文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質）

4、特點：企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性。企業(yè)文化有創(chuàng)新

型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。

二十、從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理口勺全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設

計與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實行、戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制三個重要環(huán)節(jié)的統(tǒng)-O

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃R勺設計與形成

（1）企業(yè)人力資源戰(zhàn)咯規(guī)劃的設計規(guī)定：應當充足體現信念、遠景、任務、目的、方略

等基本要素口勺統(tǒng)一性和綜合性。

（2）企業(yè)人力資源內外部環(huán)境的分析：外部環(huán)境（機會、威脅）、內部能力（企業(yè)優(yōu)

勢、企業(yè)劣勢）。機遇包括經濟高速發(fā)展，政府政策愈加寬松，勞動力市場機制日臻完

善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的J防御進入新的I領域，企業(yè)全員素質迅速提高，集團凝聚

力明兄增強等。威脅包括經濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢:不利的政府政策：勞動力市場供求

矛盾突出；勞動力成本上漲;競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；攻打不利，防御失

敗等。

（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：以企業(yè)在對外部環(huán)境和內部能力系統(tǒng)分析為基礎。

機會

扭轉型戰(zhàn)略攻打型戰(zhàn)略

內部劣勢■4內部優(yōu)勢

防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略

威脅

2、企業(yè)人力資源戰(zhàn)晦規(guī)劃的實行。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從如下五個方

面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實行進行有效管理：（1）認真做到組織貫徹；（2）實現企

業(yè)內部資源的合理配置；（3）建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調動全員的積

極原因；（5）充足發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實行中的關鍵和導向作用。

3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：（1）確定評價的內容；（2）建立評

價衡量原則；（3）評估實際績效；（4）根據分析成果采用行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改

調整。

第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計

一、企業(yè)集團口勺定義及特性：

1、定義:企業(yè)集團是現代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成日勺?種以母子企業(yè)為主體，通過

產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多種法人企業(yè)構成的經濟聯(lián)合體。

2、基本特性：

（1）企業(yè)集團是由多種法人企業(yè)構成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團自身不是法律主體，

沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧日勺經濟實體，也不具有總體法人地位。

（2）企業(yè)集團是以產權為重要聯(lián)結紐帶。企業(yè)集團以母子企業(yè)為主體，這是企業(yè)集團

區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特性。

（3）企業(yè)集團是以母子企業(yè)為主體。主體是關鍵層和緊密層，關鍵層是集團企業(yè)，實

質上是控股企業(yè)、母企業(yè)性質；緊密層是若干全資子企業(yè)、控股企業(yè)。

（4）企業(yè)集團具有多層次構造。在企業(yè)集團內部，集團企業(yè)根據產權關系，統(tǒng)一行使

出資人所有權（產權）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調整構造。具有金字塔式

垂直控制的分層次的組織構造。第一層次企業(yè)是集團企業(yè)；第二層次企業(yè)包括：控股層企

業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè);第三層次企業(yè)是一級子企業(yè)、關聯(lián)企業(yè)、再投資設置的二級

子企業(yè)、關聯(lián)企業(yè)構成。

其他考點?？毓煞譃椋航^對控股（持股比例超過50%）和相對控股（指投資企業(yè)中為最

大的股東，一般持股比例超過30%）。協(xié)作企業(yè)是指集團企業(yè)或子企業(yè)以協(xié)議、協(xié)議方式

建立較為穩(wěn)定H勺協(xié)作關系的企業(yè)，它們之間是非產權關系。

企業(yè)集團關鍵層企業(yè)、緊密層企、也、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應口勺是集團

企業(yè)、控股子企業(yè)、參股關聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個層級。

二、企業(yè)聯(lián)合的形式：

1、卡特爾即生產同類產品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)

議而形成的契約式壟斷銷仕:聯(lián)合體（德國1865年）

2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參

與者保持生產和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。（德國）

3、托拉斯構成托拉斯的原各企業(yè)的法人地位被取消，以該托拉斯大企業(yè)的分企業(yè)形

式而存在，托拉斯組織由董事會掌管所有企業(yè)的生產、銷售和財務活動。（美國1882）

4、康采恩參與康果恩日勺企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，不過生產經營的方

針政策方面必須服從關鍵的統(tǒng)一領導。（德國20世紀23年代）是現代企業(yè)集團的雛形，但

不能代體現代企業(yè)集團，由于具有自上而下控制的意思，不合用于戰(zhàn)后日勺企業(yè)集團。真正意

義上的現代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)后來，獨具日本特色的現代企業(yè)集團模式。

三、企業(yè)集團H勺重要作用：

1、企業(yè)集團是推進國家產業(yè)構造調整，增進產業(yè)升級的主導力量

2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體

3、企業(yè)集團是市場秩序口勺自主管理者，可以防止企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭

4、可以很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。

四、企業(yè)集團日勺優(yōu)勢：（1）規(guī)模經濟的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（3）集團的“艦

隊”優(yōu)勢；（4）“壟斷”優(yōu)勢（是一切大型企業(yè)和大型企'也組織追求的最高目R勺）；（5）

無形資產資源共享優(yōu)勢；［6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（7）迅速擴大組織規(guī)?！吧變?yōu)勢；（8）技術創(chuàng)

新的優(yōu)勢.

五、企業(yè)集團的治理構造：

1、企業(yè)法人治理構造的性質由產權構造口勺性質所決定。產權是所有權、經營權、轉

讓權和分派權□勺總稱。企業(yè)產權構造分為兩個層次:法人股東和個人股東之間的構造、法人

股東內部的構造。產權構造設計目H勺:一是對企業(yè)進行控制，二是為了選擇企業(yè)治理構造。

2、狹義的企業(yè)治理構造是指有關革事會H勺功能、構造、股東的權力等方面的制度安

排。廣義的企業(yè)治理構造是指有關企業(yè)的控制權和聲譽索取權、分派權等一整套法律、文

化和制度口勺安排。

3、企業(yè)法人治理構造包括:

（1）股東大會（最高的權力機構）、董事會（企業(yè)治理構造的中樞和管理權力中心，企業(yè)

經營管理的真正權力中心）、監(jiān)事會和經理班子（委托代理關系，包括法定限制和定義限制）

日J建立及權力分派日勺制度安排；

（2）股東（重要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價II勺

制度安排；

（3）對經理人員的鼓勵和約束機制的設計及實行措施；

（4）企業(yè)出現危機時，法人股東的行為方式。

六、企業(yè)集團管理體制的特點

企業(yè)集團H勺本質、企業(yè)集團獨特的組織構造，決定著企業(yè)集團管理體制口勺特點。（1）管

理活動的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內容的復雜性；（4）管理形式的多樣

性；（5）管理協(xié)調的I綜合性（以經濟措施和法律措施為主，輔以全體組員企業(yè)事先承認的、

必要的行政協(xié)調）；（6）利益主體多元性與多層次性。

七、對的處理集團利益關系的四個基本原則：（1）堅持等價互換原則；（2）堅持共同協(xié)

商、合適讓步原則；（3）堅持集團整體效益和組員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅持平等

互利的原則。

八、國外企業(yè)集團管理體制日勺類型:

1、歐美型歐美型企業(yè)集團實行“母企業(yè)（集團本部）一子企業(yè)（事業(yè)部）一工/

三級組織構造形式，包括“母企業(yè)一子企業(yè)一工廠”和“集團本部一事業(yè)部一工廠”兩種變

化形式。

在“母企業(yè)一子企業(yè)一工廠”形式下，母企業(yè)是企業(yè)集團的決策權力機構，母企業(yè)實際

上是一種控股企業(yè)。母企業(yè)的重要職能是：（1）生產、經營、計劃的協(xié)調與控制；（2）組織

管理與協(xié)調；（3）財務管理（包括稅后利潤分派）；（4：投資的協(xié)調與控制；（5）子企業(yè)高

級職工的聘任。

在“集團本部一事業(yè)部一工廠”形勢下，企業(yè)集團內部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)

部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一種“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體,稱不上

嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團

的J利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產中心“

2、日本型該管理體制重要是指日本、韓國等國家某些大U勺企業(yè)集團所采用的一種

管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經理會一企業(yè)一工廠”三級組織構造形式。經理會

是實際上的大股東會，職能重要有：（1）在集團組員企業(yè)之間進行調整組合：（2）決定集

團組員企業(yè)構成共同投資企業(yè)；（3）決定集團H勺對外活動，包括與其他集團的關系或對集團

外企業(yè)的投資：（4）決定組員企業(yè)領導層口勺人事問題。集團組員企業(yè)作為獨立法人，自己

決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的牛.產經營。工廠是企業(yè)口勺生產單位,執(zhí)行企業(yè)

日勺生產計劃，并只對企業(yè)負責。

九、國外企業(yè)集團管理體制的特點:

1、組織嚴密性。集團組織構造必須包括：（1〕職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；

（2）權力系統(tǒng)，導致集團組員接受管理者H勺決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團H勺經營管理進行

合理決策。國外企業(yè)集團組織構造四種基本類型：直線組織、職能組織、直線職能（參課）

組織和委員會組織。

2、因地制宜性

3、重視人口勺作用

十、國外企業(yè)集團內部集權與分權：

1、母子企、亞型企業(yè)集團內部集權與分權：

母企業(yè)承擔的經營責任重要分為三種狀況：（1）對一般控股企業(yè)，母企業(yè)董事會組員

必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子企業(yè)導致?lián)p失日勺，應承擔賠償費任；（2）

對有控制協(xié)議的子企業(yè)的盈虧負責，子企業(yè)的年終虧損假如不能用該企業(yè)積累的利潤后備

金彌補，則必須由母企業(yè)來平衡，但母企業(yè)不承擔子企業(yè)欠第三者的債務；（3）對有利潤上

繳協(xié)議的子企業(yè)，母企、也和子企業(yè)可以成為一種納稅單位，子企'也在經濟、財務和組織上并

入母企業(yè)，只是保留法律上的獨立地位。

2、集團本部一事業(yè)舒型企業(yè)集團內部集權與分權：

集團本部控制事業(yè)部的措施重要有：資金控制、計劃控制、分派控制、人事控制

十一、企業(yè)集團的組織構造時定義、層次及聯(lián)結方式:

1、定義：企業(yè)集團的組織構造是指企業(yè)集團內部各組員企業(yè)互相發(fā)生作用的聯(lián)絡方式

和關系形式,或者說企業(yè)集團的組織構造是指集團內部各組員企'也和各部門的人員構成以及

這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。組織構造是企業(yè)集團H勺組織意識和組織機制賴以

存在的基礎。

2、層次：根據企業(yè)集團組織構造的功能特點，可以從關鍵企業(yè)、控股子企業(yè)和協(xié)作

（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。

（1）關鍵企業(yè)確實定：通過資本參與（持有相稱一部分股票）、人事結合（派遣兼任董

事）、提供貸款等多種形式控制子企業(yè)。

（2）在企業(yè)集團內部，就關鍵企業(yè)與其子企業(yè)、為作（關系）企'也日勺關系而言，可以分

為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺悠髽I(yè)在集團關鍵企業(yè)的決策下履行著

完中任務的使命，首先是完中關鍵企業(yè)下達的銷佻額和利潤額；另首先是為關鍵企業(yè)的主導

產品形成配套能力;組后是實現集團多角化經營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經營。

（3）協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中口勺地位決定了它在很大程度上受關鍵企業(yè)的制約和

控制,這種制約和控制在國外的產'亞型企業(yè)集團中尤為明顯,重要體現為:企業(yè)系列化、人事

參與、提高協(xié)作（關系）企業(yè)H勺素質。

3、聯(lián)結方式：企業(yè)集團組織構造層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系

（運用范圍更廣）加以聯(lián)結。

資金借貸型聯(lián)結方式的優(yōu)勢：（1）資金借貸可以防止股權交易，保證企業(yè)相對口勺資產

獨立性；（2）對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資規(guī)定嚴格，因此只能選擇與有關也能行建

立長期穩(wěn)定口勺融資關系，進而加入對應的財團；（3）債券和貸款利息可以計入成本,而股息與

紅利卻只能從稅后利潤中支付，囚此選擇資金借貸方式對其來說更有利。

十三、組織構造的影響原因：

變化日勺外在原因：市場競爭、產業(yè)組織政策（政府采用的手段重要有控制市場構造、

控制市場行為、直接改善不合理的資源配置）、反壟斷法（影響最大）

變化R勺內在原因：共同投資（形式上是股份企業(yè)，由一部分法人單方面占有，其特點是

排斥他人）、經營范圍（通過橫向擴大、縱向擴大和混合擴大三種形式）、股權擁有

變化趨勢：企業(yè)集團內半緊密型和松散型組員企業(yè)逐漸增長（與資金借貸型和業(yè)務協(xié)作

型組織構造聯(lián)接方式的大量出既有關,業(yè)務協(xié)作型的業(yè)務范圍包括生產日勺分工和協(xié)作、技術

上的聯(lián)合研究與開發(fā)、原材料采購或產品銷售方面的協(xié)作）

十四、企業(yè)集團組織構造模式的選擇：

企、業(yè)集團組織構造按照結合形態(tài)的不同樣，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型。

1、橫向結合型企業(yè)集團

橫向結合型企業(yè)集團是由組員企業(yè)采用互相持股而形成R勺組織形式，特性:綜合的產業(yè)

體系；互.相持股;社長會形式;主銀行制度；綜合商社的關鍵地位;設置共同投資企業(yè)，即合

資企業(yè);使用共同的商號和商標。

2、縱向結合型企業(yè)集團

縱向結合型企業(yè)集團是由集團關鍵企業(yè)對其他層次企業(yè)采用垂直持股或控股而形成的

組織形式，按照關鍵企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權的關系，縱向結合型企業(yè)集團

又可分為企業(yè)系列和控股系列。

（1）企業(yè)系列就是組員企業(yè)在協(xié)作和所有權方面同步存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面

最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股。特點：集團企業(yè)總部直接

參與經營，經營集團的主營產品。長處是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)II勺特殊

地位，主體企業(yè)對組員企業(yè)的協(xié)調較為輕易。缺陷是：使高層管理者陷入平常活動，無法進

行長期性的計劃考慮；并且，由于高層管理者各自負責一種部門日勺工作，因此他們基本上是

從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個企業(yè)H勺政策，成果使得企業(yè)政策制定和計劃編制成

為有利害關系的各方協(xié)商的成果，而不是根據整個企業(yè)H勺仝盤需要作出日勺反應。

（2）控股系列是指以控股企業(yè)為頂點，由控股企業(yè)直接或間接持有下屬企業(yè)的股權而

形成的以資本為聯(lián)結紐帶日勺企業(yè)系列。特點：集團企業(yè)不參與生產經營活動，完全是一家

股權管理企業(yè),對大型跨國企業(yè)非常適應。控股系列不以產品生產加工為聯(lián)結紐帶，而是以

控股企業(yè)作為集團企業(yè)總部，控股企業(yè)設置專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工

作，指導和協(xié)調組員企業(yè)的生產經營活動。

十五、企業(yè)集團職能機構的形式及優(yōu)缺陷:

1、依托型口勺職能機構，也稱依附型日勺職能機構，是指由一家實力雄厚口勺主體企業(yè)的職

能機構同步作為企業(yè)集團本部的職能機構，印所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體

制。

優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率；（2）集團企業(yè)的總經理與

各職能機構彼此熟悉，輕易開展工作，且由于集團企業(yè)、關鍵企業(yè)具有雄厚實力，可作為企

業(yè)的堅強后盾;具有較高的權威，輕易協(xié)調、指揮集團利各組員企業(yè)日勺生產經營活動。

缺陷：（D集團企業(yè)的總經理和各職能部門本來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理

工作，工作量大，輕易導致失誤；（2）集團企業(yè)的總經理和職能部門也許由于習慣上H勺原

因或其他原因，輕易忽視其他組員企業(yè)日勺利益，或者怕其他組員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而

不敢堅決地處理問題。

2、獨立型的J職能機構，它是在各組員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門日勺企業(yè)集團

的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調各組員企業(yè)的生產經營活動。長處是各職

能部門職責明確,層次清晰，一般不會發(fā)生偏袒某個組員企業(yè)的J現象。缺陷是難以在短期內

形成一種指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。合用于由行政性企業(yè)或者企業(yè)性企

業(yè)轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相似的企業(yè)構成關鍵層的企業(yè)集團。股份制企

業(yè)集團也采用為好。

3、智囊機構及專業(yè)企業(yè)和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都

可根據需要設置智囊機構及必要日勺專業(yè)企業(yè)和專業(yè)中心。企業(yè)集團設置日勺專業(yè)中心重要有

信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設置的業(yè)務企業(yè)重要有進出

口貿易企.業(yè)、產品俏售服務企業(yè)、物資供應企.業(yè)、運送企業(yè)、財務企業(yè)等。

十六、企業(yè)集團保證組織有效運行的基本措施：（1）對組織中的各個職能部門和業(yè)務

部門功能的執(zhí)行狀況進行檢查：（2）對各級組織機構的工作效率進行評估；（3）對組織中

縱向管理與橫向管理的協(xié)調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。必須對的處理好三種重要

關系：（1）直線主管與參謀人員的關系；（2）組織集權與分權的關系；（3）主管與下屬日勺

授權關系。

第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理

一、人力資本的J含義及特性：

1、含義：人力資本是可以帶來目前或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、

健康等綜合的價值存量.首先，人力資本是活口勺資本，它凝結于勞動者體內，體現為人的智

力、知識、技能、體能,其中真正反應人力資本實質U勺是勞動者的智慧和能力。另首先，人

力資本由一定日勺費用投資轉化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最終,勞動者擁有的人力

資本價值,可以通過生產勞動轉移和互換，并實現價值的增長。

2、特性：（1）一種無形口勺資本；（2）具有時效性；（3）收益遞增性；（4）累積性：

（5）無限發(fā)明性（人力資本是經濟資本中的關鍵資本,是一切資本中最寶貴的資本的主線原

因）；（6）能動性；（7）個體差異性。

二、企業(yè)人力資本

1、企業(yè)日勺總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。

企、業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的可認為企業(yè)目前或未來發(fā)明收益的人

的知識、技能和體能等投入量的價值。

2、企業(yè)人力資本的范圍：廣義的企業(yè)人力資本包括革事會組員一革事日勺人力資本、經

理班子組員U勺人力資本以及企業(yè)內部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的

人力資本。狹義的人力資本重要包括經理班子組員、高級管理人才和高級技術人才。

二、人力資本管理與人力資源管理的關系：

1、彼得.德魯克認為管理的三個更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經理人員和管理

員工及他們R勺工作。

2、人力資源具有其他資源所不具有H勺素質，即“協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象

力”.有專家認為，人力資源是一種大概念，是企業(yè)中所有人；而人力資源專指兩種人（一種

是職業(yè)經理人或稱企業(yè)家，另一種是技術創(chuàng)新者）。

3、人力資源管理和人力資本管理的不同樣點：

（1）人力資本管理更強調人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者口勺

作用以及怎樣發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”H勺管理或者對“企業(yè)家

和技術創(chuàng)新者”口勺管理問題的研究和實踐。

（2）人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本見解與人力資源管理不同

樣。人力資源管理認為，員工是物質資本日勺被雇傭者，而人力資本管理認為,人力資本所有者

是企業(yè)W、J投資者。將員工作為人力資本,強調人不是成本，而是企業(yè)日勺投資者，員工對企業(yè)投

入人力資本并期望他們的投資得到回報。

三、企業(yè)集團R勺人力資本管理：

1、企業(yè)集團的人力資本管理就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理運用?；?/p>

者既包括對企業(yè)集團內部集團企業(yè)以及各組員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包

括對擁有這些知識、技能和體能日勺人的管理。企業(yè)集團人力資本管理的主線目的是使企業(yè)

集團各組員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。

2、企業(yè)集團人力資本管理R勺內容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲

得與配置；（3）人力資本的價值計量：（4）人力資本投資；（5）人力資本績效評價；（6）人力

資本鼓勵與約束機制。

3、企業(yè)集團人力資本管理的特,點;：（1）企業(yè)集團人力資本日勺整合與協(xié)同效應；（2）

集團企業(yè)對組員企業(yè)人力資本U勺管理重要是以產權控制為主的間接控制；（3）以母子企業(yè)

之間的人力資本管理為重點；（4）人力資本管理具有多種層次構造。

4、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢：（1）它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本;

（2）它可以發(fā)揮團體優(yōu)勢和整體實力；（3）它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢；（4）人力資

本可以在企業(yè)集團內部轉移。

5、實行企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：（1）適度合理.：（2）集權與分權相結

合：（3）權變原則。

四、制定人力資本戰(zhàn)略常用日勺措施有:

1、雙向規(guī)劃過程

2、并列關聯(lián)過程

3、單獨制定過程又分三種狀況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定

之前單獨進行；（2）人刀資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同步制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的

制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。長處是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對某個

詳細問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本口勺重要

作用。局限性:它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關

系不大，影響實行效果。同步，它日勺實行效果也取決對企業(yè)集團最重要問題日勺體現程度。

五、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略H勺實行：

1、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實行階段：（1）統(tǒng)一認識階段；（2）戰(zhàn)略的計劃階段；（3）

戰(zhàn)略的實行階段；（4）控制與評估階段。

2、企業(yè)集團人力資區(qū)戰(zhàn)略日勺實行重要與如下五個原因有關：（1）集團企業(yè)級組員企業(yè)

各級管理者的素質；（2）組織構造：（3）企業(yè)文化和價值觀；（4）資源分派；（5）計劃控制與

員工鼓勵制度。

3、人力資本戰(zhàn)略實行H勺模式。常見日勺有如下五種：

（1）指令型。特點先高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下

層管理者執(zhí)行。

（2）變革型。特點是高層經理重點考慮戰(zhàn)略口勺實行問題，合用r環(huán)境確定性較大的企

業(yè)集團。

（3）合作型。強調發(fā)揮集體H勺智慧，采用多種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實

彳J.和控制的各個階段,合用于處在較復雜而又缺乏穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

（4）文化型。強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實行，使集團上下、各

組員企業(yè)的所有員工抵達共識，形成具有共同忐愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實行迅

速，風險小，集團發(fā)展迅速。

（5）增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實行過程是自下而上H勺過程。關健是高層管理人員

怎樣鼓勵下層管理人員發(fā)明性地制定和實行戰(zhàn)略。

4、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好如下四個方面的工作：（1）環(huán)境評價；（2）問

題確定；（3）戰(zhàn)略制定；（4）行動計劃和資源分派.*

第二章招聘與配置

第一節(jié)崗位勝任特性模型的兩建與應用

一、崗位勝任特性的基本概念

1、勝任特性是指保正勞動者能順利完畢任務或抵達目日勺，并能辨別績優(yōu)和績劣的潛在

的,深層次的多種特質。該定義有如下幾層含義：

首先，勝任特性具有對個體或組織口勺基本規(guī)定。作為個體，應當具有完畢工作崗位任務

規(guī)定的能力，而作為組織，應當具有使組織目的得以順利實現的能力。

另首先，勝任特性可以鑒別績效優(yōu)秀與績效平平,辨別出體現很好和較差日勺個體或組織,

即具有可衡量性和可比較性。

最終，勝任特性是潛在的、深層次H勺，是個體或組織H勺卓越規(guī)定。

2、勝任特性是潛在的I、深層次的特性，即“水面下的冰山”；勝任特性必須是可以

衡量和比較的;勝任特性所指的可以單個特性指標，也可以是一組特性指標。

3、勝任特性的冰山模型。自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特

質、動機。

4、勝任特性模型是指采用科學的研究措施，以明顯辨別某類人群中績效優(yōu)秀與一般員

工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特性,通過反復比較分析,最終確立起來時與績效高度有關

的勝任特性構造模式。

5、崗位勝任特性的）分類P90

A、按情境不同樣，分為技術勝任特性、人際勝任特性和概念勝任特性

B、按主體不同樣，分為個人勝任特性、組織勝任特性和國家勝任特性

C、按內涵的大小，分為元勝任特性、行業(yè)通用勝任特性、組織內部勝任特性、原則

技術勝任特性、行業(yè)技術勝任特性、特殊技術勝任特性

特性名稱任務詳細性企業(yè)詳細性行業(yè)詳細性

元勝任特性低非非

行業(yè)通用勝任特性低低高

組織內部勝任特性低高高

原則技術勝任特性高低低

行業(yè)技術勝任特性高非高

特殊技術勝任特性高高高

D、按辨別原則的不同樣，分為鑒別性勝任特性、基礎性勝任特性

6、崗位勝任特性模型的分類P91

A、按構造形式的不同樣，分為指標集合式模型和構造方程式模型

B、按建立思緒的不同樣，分為層級式模型、簇型模型（關注一種職業(yè)群體，推廣性

好）、盒型模型（重要用于績效管理）、錨型模型

7、研究崗位勝任特性的意義：（1）人員規(guī)劃（重要體目前工作崗位分析上）；（2）人

員招聘；（3）培訓開發(fā)（使培訓工作更具有系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性）；（4）績效管

理。

二、崗位勝任特性模型的構建

1、構建崗位勝任特性模型“勺基本程序和環(huán)節(jié)：（I）定義績效原則（采用工作崗位分析

和專家小組討論的措施來確定）；（2）選用效標分析樣本；（3）獲取校標分析樣本有關勝

任特性的數據資料；（4）建立崗位勝任特性模型（遵照勝任特性層級”不重疊、能辨別、易

理解”的建模原則）；（5）驗證崗位勝任特性模型。

采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數據庫和

觀測法等來獲取效標樣本有關勝任特性的數據資料。一股應以行為事件訪談法為主。

2、構建崗位勝任模型H勺重要措施

（1）定性研究：重要有編碼字典法（環(huán)節(jié):組建開發(fā)小組、建立能力清單、能力指標的

刪減、能力指標的概念界定、能力指標的分級定義）、專家評分法（以德菲爾法為主）、頻

次選拔法等。

（2）定量研究：重要措施有t檢查分析、有關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析

（只能在其他分析的基礎之上進行，一般狀況下回歸分析要放在因子分析之后）等。

第二節(jié)人事測評技術的應用

人事測評技術包括：沙盤推演測評法、公文篋、職業(yè)心理測試

一、沙盤推演測評法

1、沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。沙盤具有立體感強、形象直觀、制作簡便、經

濟實用的特點。瑞士榮格學派心理學家多拉?？柗蚴巧潮P時正式創(chuàng)立者。

2、沙盤推演測評法合用于針對于企業(yè)高級管理人員的測評和選撥。通過沙盤推演，

可以考察被試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預測、分析、溝通,處理問題和團體合作能力。

3、沙盤推演測評法日勺特點：（1）場景能激發(fā)被試的愛好：（2）被試之間可以實現互

動；（3）直觀展示被試的真實水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗；（5）能考察被試H勺

綜合能力。

4、沙盤推演測評法的操作過程：（1）被試熱身；（2）考官初步講解；（3）熟悉游戲規(guī)

則；（4）實戰(zhàn)模擬；（5）階段小結；（6）決戰(zhàn)勝敗；（7）評價階段。

二、公文筐測試法

1、公文篋測試，也稱公文處理,是被數年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員

測評措施,是對實際工作中管理人員掌握分析多種資料、處理信息以及作出決策等活動的高

度集中和概括。

2、公文筐測試的特點：（1）合用對象為中高層管理人員（考察被試者計劃、組織、辦

調、溝通、預測、決策能力等）：（2）從如下兩個角度對管理人員進行測查（技能角度和

業(yè)務角度）；（3）時評分者的規(guī)定較高；（4）考察內容范圍十分廣泛；（5）情境性強。

3、公文筐存在日勺局限性：（1）明顯缺陷是評分比較困難；（2）不夠經濟；（3）被試能

力的發(fā)揮受到其書面體現能力的限制；（4）試題對被試能力發(fā)揮H勺影響比較大。

4、試題的設計程序,公文筐測試日勺?項重要內容是試題的設計和編寫，抓住三個環(huán)

節(jié)：（1）工作崗位分析；（2）文獻設計；（3）確定評分原則。

5、常見日勺測評維度有：個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面體現能力、

分析決策能力、風險態(tài)度、信息敏感性等。

6、應用公文筐時，應注題如下問題：A、被試口勺書面體現能力是關鍵日勺測試原因之

一;B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義

三、職業(yè)心理測試

1、心理測試是指在控制情境的狀況卜，向被試提供一組原則化的I刺激，以所引起H勺反

應作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。

2、心理測試從內容上劃分，可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)愛好測試；從形式上

劃分，可以分為紙筆測試、心理試驗、投射測試、字跡分析測試等。一種原則的紙筆測試

系統(tǒng)包括客觀H勺計分系統(tǒng)、解群系統(tǒng)、良好時常模、很好的信度和效度和項目分析數據，之

囚此被廣泛采用，是具有以便性、經濟性和客觀性。

3、人格特性與形成

人格也即個性，除能力以外部分總和，也可以說是與社會行為有關的心理特質口勺總和。

在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的原因之一。

個性的基本特性：（1）獨特性；（2）一致性；（3）穩(wěn)定性；（4）特性性。

個性差異重要取決于三個原因：（1）遺傳原因；（2）環(huán)境原因；（3）重大生活經歷。

4、能力：指個體順利完畢某項體力或腦力活動所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績

效的個性心理特性“因此:能力其實是一種內在日勺心理品質.

5、心理測試的特點：代表性、間接性、相對性

6、職業(yè)心理測試R勺種類（手段）

（1）學業(yè)成就測試：合用于選拔專業(yè)技術人員、科研人員。

（2）職業(yè)愛好測試：目前應用于職業(yè)征詢和職業(yè)指導中（銷售人員、管理人員、工藝

師、駕駛員等）

（3）職業(yè)能力測試:劃分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試）。能

力測試包括現實能力測試（包括一般能力和特殊能力測試）和潛在能力測試。

（4）職業(yè)人格測試：常見的人格測試措施有自陳量表和投射技術。在企業(yè)人員選拔和

配置方面最常用口勺自陳量表有：卡特爾16種人格原因問卷（16PFQ）、梅耶爾斯一布雷格斯

人格特質量表（MBTI）及職業(yè)自我探索量表（SDS）。職業(yè)指導中影響最大得到最廣泛承認

聆J是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。

（5）投射測試：只能有限地用于高級管理人員II勺選拔，大多數應用于臨床心理診斷。應

用較多臥J兩種：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）。根據投射測試中被試H勺反應

方式，可將投射測試分為我想法、構造法、繪畫、完畢法、逆境對話法等五種詳細措施。

7、心理測試的設計原則和規(guī)定。一種具有良好使用價值H勺心理測試，應當是通過嚴格

驗證時,并能滿足如下四個基本條件：

（1）原則化：測試題目、施測、評分、分數解釋的原則化；

（2）信度：衡量測試成