管理高爾夫(中高層管理領(lǐng)導力情景管理管理案例)

管理高爾夫THE

PART

ONE向下管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓練課前導入管理者的角色你上壓下擠左挫右揉管理者的五項基本工作現(xiàn)代管理學之父

—彼得德魯克管理者必須設(shè)定的目標。管理者必須進行有效的組織。管理者必須給予有關(guān)人員激勵和溝通。管理者必須進行績效測度。管理者還必須培養(yǎng)人才——包括培養(yǎng)他自己。組織三階層的變化ITS兵將兵將將作業(yè)者管理者經(jīng)營者組織三階層的變化Iindividual個人Tteam團隊Sstrategy戰(zhàn)略task任務(wù)分解tools工具tactics策略talking溝通transfer轉(zhuǎn)化tolerance寬容system體系structure架構(gòu)staff參謀團source-allocation資源分享style領(lǐng)袖魅力share

value分享基層中堅高層行動計劃（方案）方針實行力轉(zhuǎn)化力（組織）先見力維持改善創(chuàng)造真善美地將（人）天憨人惡人好人法理情不變隨機應(yīng)變變利責（能）權(quán)安心稱心放物事人標準化合理化人性化組織三階層的互動課前導入總經(jīng)理經(jīng)理部屬A部屬B部屬C對應(yīng)右側(cè)5個角色，完成組內(nèi)角色分工拿到對應(yīng)角色的任務(wù)卡只有經(jīng)理可以和總經(jīng)理溝通工作經(jīng)理可以帶領(lǐng)部屬開展討論任務(wù)計時30分鐘迷你企業(yè)游戲THE

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TWO向下管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓練實戰(zhàn)訓練角色說明歐陽德你蘇瑞征范姜明丘顯斌胡文欽簡良貴上級部屬角色說明歐陽德歐陽德是你的上司，他管轄六個和你一樣的單位。過去一年多來，你已體會到他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他領(lǐng)導下，你領(lǐng)悟了成為主管人員的每一事項。他會視情況的需要，而對你采取民主、尊重、溝通協(xié)調(diào)的管理方式。他的判斷正確、公平且有彈性；同時，絕不疏忽公司的目標。最重要的，他知道如何處理人事及激勵員工。角色說明蘇瑞征公司創(chuàng)業(yè)期的第一批員工，年紀比你大且工作年限比你長，來公司也比你久。你剛上任的時候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這不是因為你占了他的位置，而是他認為自己各方面都非常優(yōu)秀，而喜歡到處指導別人。大致上來說，他是一位認真工作的人，只是固執(zhí)己見、不易溝通協(xié)調(diào)，有時也不太尊重你。長久以來，他對公司貢獻良多，所以如今仍然泰然自處。偶爾他會與人爭吵，大部分的原因是別人反對他的意見及做事風格，但他仍然凡事我行我素。蘇瑞征已經(jīng)結(jié)婚了，兒女也都就學了，看來他好象有個穩(wěn)定的家庭生活。角色說明范姜明是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五歲，在公司約一年多的時間，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認真、積極上進。事實上，他的積

極上進偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的機會,自我意識很強、年紀輕，為人又不夠成熟。角色說明丘顯斌在你底下做事已將近半年多了，他今年三十出頭、已婚、有個小孩。他長因做事匆忙而顯得草率且錯誤百出。他聰明的能舉一反三，但卻常犯相同的錯誤。他剛愎自用、拒絕認錯。當他犯錯時，

他就推卸責任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯還沒有情節(jié)重大者，但你仍然為他操心著。丘顯斌個性孤獨，你是他唯一想親近而有話可談的人，不過，如果你采信他的話，他就會相當自豪。角色說明胡文欽他白手起家，與你大約同一個時期進公司。他在部門內(nèi)頗受大

家尊重，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽以前在工

作時利用晚間時間完成大學學業(yè)，他已結(jié)婚。他目前還在外邊

進行自我教育，常常要求公出參加訓練，而且不斷地幫助同事。胡文欽以前是學校籃球校隊成員，重視團隊精神，所以胡文欽很喜歡「NBA」，尤其在球季時你覺得他花費太多時間用于閑聊。如果他能更專心地從事工作，少花一些時間討論籃球及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為。角色說明簡良貴是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是沉著。他獨自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎，無法獨立作業(yè)。他喜歡依賴你來做些他真正想做的事。他需要就近地加以督導。簡良貴非常重視家庭生活、顧家、照顧小孩，只要老婆、小孩有活動一定積極去參與。因此他常常以這些原因向你請假。他曾經(jīng)采取過一些上進的行動，不過仍無明顯的提升。他似乎已承認他自己能力有限；同時，他滿足當今所謂的一切努力。游戲規(guī)則民選組長你同小組其他成員須共同推舉一位團隊領(lǐng)導者（Team

leader）,以主持小組的討論活動揮桿活動模擬高爾夫比賽，共有18個情景演練，每個情景有三個狀況（洞）；每個小組分別進行討論，統(tǒng)一意見后進行“揮桿”。各小組需按講師口令同時揮桿，否則將進行加桿處罰競賽規(guī)則以累計桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝，優(yōu)勝者每一成員可獲得獎品一份。每個狀況共有三個步驟（案例），小組須從第一個步驟案例所提供的五個對策中，選擇最有效或最優(yōu)先的行動決策，作為揮桿依據(jù)。拗桿規(guī)則全部或多組有效揮桿后，剩余的步驟案例采取拗桿，亦即賭注，由小組自行決定:拗或不拗。如果「不拗」的話，則此狀況桿數(shù)維持不變，而「拗」則視各組揮桿情況而定，若有不拗者或有行動決策不同者，才計算桿數(shù)，贏者減去一桿，輸者再加一桿。游戲規(guī)則01糾正員工的問題行為如何面對部屬的耳語是非打小報告調(diào)查真相強烈反擊1.1

打小報告狀況：丘顯斌向你報告，他強調(diào)是為了你及團隊的利益才來告知你。他說，胡文欽在你的背后發(fā)表不利于你的一些意見，例如：領(lǐng)導作風過度跋扈，不夠尊重部屬的專業(yè)；并且對胡文欽的這種行為表示不滿。此時，你應(yīng)采取什么行動？方案：A以你還有重要的事為由，立刻結(jié)束這場談話。臨走之前，對丘顯斌的好意表示感激。之后，你會觀察胡文欽對你的態(tài)度。B以你還有重要的事為由，立刻結(jié)束這場談話。臨走之前，對丘顯斌的好意表示感激。之后，你會與胡文欽面談，以了解對你領(lǐng)導方式的看法。C繼續(xù)提問與傾聽丘顯斌所陳述的內(nèi)容，對他的好意表示感激。之后，你會找其它部屬打聽這件事。D繼續(xù)提問與傾聽丘顯斌陳述的內(nèi)容，但對他在胡文欽背后批評的行為，表達你認為不妥的理由，引導他找出其它妥善的解決方法。之后，你會觀察丘顯斌的下一步行動。E告知他，因為胡文欽愛好到處與人聊天，才會如此議論；不過你仍然謝謝丘顯斌的好意，同時請他協(xié)助胡文欽改進這個的缺點，進一步詢問及傾聽他的看法。之后，你會觀察丘顯斌的下一步行動。處理部屬問題的五個步驟定義問題了解由來指出擔心后續(xù)追蹤引導解決1.2

調(diào)查真相狀況：如果你決定找胡文欽談?wù)?，以查出他是否有任何想攻擊你的事實。最好的方法是：方案：A以假設(shè)性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊，他會如何處理？B以最近某件事為例，鼓勵他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的依據(jù)。C直率地詢問他，你所聽聞的事情（但不提丘顯斌），問他是否是真的？D為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請教他的意見。E關(guān)心他最近的工作情況，并詢問他對丘顯斌的評價？1.3

強烈反擊狀況：由于你把胡文欽當作離間的人，所以在與他討論時，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責你強加罪名于其身。你應(yīng)該：此時，你應(yīng)采取什么行動？方案：A把丘顯斌叫進來，讓他與胡文欽當面澄清。B為你的行為向他道歉，并結(jié)束討論。C不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時的態(tài)度。D結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生。E詢問胡文欽，有關(guān)他最近與丘顯斌相處的情形。02運用員工犯錯采取機會教育如何處理部屬的過失行為重大過失屢勸不聽對癥下藥2.1

重大過失狀況：丘顯斌犯了一件很緊要的錯誤，這件事可能要公司花費數(shù)十萬元，才可彌補他的愚行。當你發(fā)現(xiàn)他的錯誤時，你應(yīng)該：方案：A指出他這次錯誤的嚴重性以及所應(yīng)負的責任，詢問他犯錯的經(jīng)過，確認屬于所造成的原因，與他探討降低損失的補救措施與治本的方案；等事件處理過后，明確地向上司提出你與他所應(yīng)負的責任B向他表示這次錯誤你的疏失之處，但也指出他所應(yīng)負的責任。及時地采取懲罰的措施（如：記過…），以遏止再發(fā)生類似問題的可能性；同時向上司提出你的自請?zhí)幏?。C指出他粗心大意的個性，以至于所造成這樣的錯誤；針對如何改進他個性上的缺失，與他建立后續(xù)的行動方案；等事件處理過后，明確地向上司提出你與他所應(yīng)負的責任。D向他表示這次錯誤你的疏失之處，詢問他的看法；你與他一起探討補救措施及改進方案；等事件處理過后，明確地向上司提出你與他所應(yīng)負的責任。E詢問他這次錯誤的看法，指出你的擔心及表明你有督導不當?shù)呢熑危私膺@件事情的來龍去脈，針對可能帶來損失的部分，與他商討補效的措施及改進方案；等事件處理過后，明確地向上司提出你的自請?zhí)幏帧?.2

屢勸不聽狀況：過去半年多來，丘顯斌屢犯相同的錯誤，經(jīng)由你的勸導總是無效；更令你遺憾的是，你對他真正犯錯的原因，仍然一無所獲。所以，在本次錯誤采取治標及治本的措施后，你下定決心：一定要想辦法讓丘顯斌徹底地根

絕屢犯屢錯的毛病。那么，除了依據(jù)公司相關(guān)的規(guī)定，對丘顯斌做出及時性的懲處行動外，你最好是：方案：A警告他如再犯錯，他會得到更嚴重的后果。B調(diào)整他的工作，讓他減少犯錯的機會。并警告他如再犯錯，他會得到更嚴重的后果。C密切地督導他的工作，除了要求他定期反饋，你還會隨時抽查他的狀況。同時會讓他知道，如果再犯錯，你會嚴厲地處罰他。D反省自己領(lǐng)導丘顯斌的缺失，采取一些調(diào)整的行動。同時，也會要求丘顯斌，能反省自己的過失，提出改進的計劃。E向歐陽德上司提出請求，讓他調(diào)升到足以一展長才的新職位，以避免他因不適任而產(chǎn)生的麻煩。漸進性的管理初犯時使用肯定對方指出一兩點錯誤詢問對方改進之道給予支持累犯時使用表明對問題的關(guān)心提出改進的要求令對方知道可能的后果密切督導及監(jiān)控再犯時，以懲戒或人事處置重犯且警告無效對人員進行調(diào)崗或開除處理三明治技巧漢堡包技巧人事處置2.3

對癥下藥狀況：由于你為此次錯誤而嚴厲地處分丘顯斌；所以，他犯錯的情況獲得了控制。不過，他對你卻采取了防衛(wèi)性的姿態(tài)，也就是只要你交代的事，他都會打破沙鍋問到底；要不然就是每做完一小部分，他就向你請示下一步的做法。此時，你最好的行動是：方案：A針對你交辦的事，事先審查他的工作計劃，并監(jiān)督他執(zhí)行的過程。B當他請示你下一步的做法時，要求他自己先想辦法解決。C與之約談，認可他不再犯錯的表現(xiàn)，但也指出他防衛(wèi)性心態(tài)的問題；與他討論改進的行動方案。D認可他善于發(fā)問的態(tài)度，給予明確的工作指示，并監(jiān)督他的進展。E只要他犯錯的情況獲得了控制，你并不介意他對你防衛(wèi)性的姿態(tài)。員工績效欠佳的原因績效問題能力意愿知識技巧動機性格03做個好教練如何對部屬進行工作指導輔導行動知易行難良好轉(zhuǎn)變3.1

輔導行動狀況：丘顯斌之所以屢犯錯誤的原因，經(jīng)由你實施工作績效管制后，你發(fā)現(xiàn)主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一些輔導行動。最好你是：方案：A先讓他針對某項工作擬定計劃，之后你為他調(diào)整及指正。B先為他安排參加有關(guān)工作計劃的訓練課程。C先請他自行研修一些有關(guān)工作計劃的管理書籍或文章。D先請他與其他對工作計劃能力較強的同事一起從事某項工作，囑咐他多加觀摩別人的做法。E先為他說明某項工作在規(guī)劃時必須的考慮因素，并提供實際的示范，令他有步驟地跟著試作。有效的指導步驟說明示范練習認可跟蹤成人的學習方式自我研修SD輔導OJTon

jobtraining充電Off-JT3.2

知易行難狀況：丘顯斌在聆聽你給予有關(guān)工作計劃的說明時，呈現(xiàn)出十分有信心及躍躍欲試的模樣。但是，實際采取行動時，確有知易行難的窘境，所以，他開始失去了耐心。此時，你會如何？方案：A肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細地示范，鼓勵他再多試試。C肯定他的努力，但順其自然，因為任何初學者都會面臨「學習幻滅」的現(xiàn)象，他必須自行克服此問題。D贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心。E肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，（例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下...）以令其適應(yīng)新狀況。3.3

良好轉(zhuǎn)變狀況：由在你有效的工作指導下，丘顯斌在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時你會：方案：A利用最近職員會議的機會，具體地贊揚他的進步。B安排一項簡報（Presentation），請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。C嘗試將重要的工作委由他加以計劃及執(zhí)行，以便其他部屬了解丘顯斌的新角色。D鼓勵他再努力些，并表示你將會在此工作有具體成果時，加以公開表揚，以為激勵。E詢問他，期望得到哪種激勵？你會設(shè)法令其滿足。04維系團隊的紀律如何處理部屬的特別請求特別請求隨后跟進引起抗議4.1

特別請求狀況：蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四，提早十五分鐘下班，以便去送他的獨生子參加高考補習班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準許的，此時，你應(yīng)該：方案：A準許他，不過須在其他職員沒有提出異議的情況下。B婉轉(zhuǎn)地駁回他的請求。C跟他商量。假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準他。D原則同意，不過是要在比較重要的課程情況下。E與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項工作目標后，你會特準他，以為激勵。破例務(wù)必謹慎為之凡是要破例，務(wù)必分析01此事十分特殊嗎？02此事是意外發(fā)生的嗎？03此事具有偶發(fā)性嗎？人性化與紀律人性化人性化核心工作時間紀律短期激勵不可交換可交換出勤加薪晉升培訓休假獎金項目負責人團建4.2

隨后跟進狀況：簡良貴在得知你答應(yīng)蘇瑞征的特別請求之后，他向你提出另一項請求，未來一個月他必須處理一件大客戶的合同執(zhí)行事宜，所以，有可能加班到深夜。他希望，只要加班過了晚上十二點之后，隔天他可以中午之后再上班，以使體力獲得調(diào)息。對此項請求，你最好：方案：A答應(yīng)他，畢竟他是因公務(wù)需要，更何況你已經(jīng)答應(yīng)了蘇瑞征的特別請求。B拒絕他，但告訴他，等他圓滿完成大客戶的合同執(zhí)行后，你會額外地給他特別的休假。C了解他加班的理由，但拒絕他的加班；要求他，在正常工時內(nèi)完成大客戶的合同執(zhí)行事宜，同時終止已答應(yīng)蘇瑞征特別請求的部分。D告訴他，他與蘇瑞征的情況的確有所不同。但建議他，再提出其他的解決方案，與他約定下次商議的日期。E同意他的加班，告訴他，你會看他處理大客戶合同的結(jié)果后，再決定是否答應(yīng)他的請求。4.3

引起抗議狀況：當簡良貴提出這個請求時，你為顧及對蘇瑞征的信用而未及時的終止他的特殊請求，而在他享用完你所給予的特權(quán)后不久，在你為一個項目召開的職員會議中，引發(fā)范姜明語帶不滿的為此事向你提出抗議，認為你不公平。此時，你會如何：方案：A承認你此次準許蘇瑞征特殊請求所造成的錯誤，為此向大家致歉。B說明為維持你的信用，同意蘇瑞征特殊請求的立場。C認可他表達不同意見的態(tài)度，但告訴他，所陳述的看法與會議主題無關(guān)，你將于會后處理他的意見。D征詢大家的意見，求取一個共同認同的解決方案，作為處理以后類似事件的依據(jù)。E說明只要是合情合理的請求，你都會以公平的原則加以處置。05協(xié)助員工的發(fā)展如何處理部屬請調(diào)其他部門請調(diào)部門工作低落上司垂問5.1

請調(diào)部門狀況：胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的機會。你最好是：方案：A在你確定：他是誠心誠意的，有資格擔任新職務(wù)，同時有很好的機會存在后，你會批準他的請求。B嘗試著改變他的主意，分析離開你部門對胡文欽的損失，懇請他慎重考慮。C肯定他的想法，但強調(diào)他對部門的重要性，并以對部門績效的影響度，表示礙難同意。D強調(diào)他對部門的重要性，并說明你在短期內(nèi)為胡文欽的發(fā)展將采行的一些構(gòu)想，詢求他的看法。E暫不給予明確的答復，只告訴他，你必須征詢歐陽德對此事的看法再說。處理愛將求去五步驟0102030405原則同意掌握去向爭取咨詢避重就輕祝你幸福5.2

工作低落狀況：胡文欽向你請調(diào)部門未獲準之后，他的工作情緒和工作效率都顯著地降低。此時，你最好是：方案：A不管他，等他再次主動提及請調(diào)部門的時候，再要求他改善工作情緒與產(chǎn)量。B與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改進時，你就允許他調(diào)換部門。C對他最近工作狀況的變化表示擔心，詢問他要調(diào)換部門的真正原因。D向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動。E不主動提及調(diào)部門之事，只詢問他最近工作產(chǎn)量顯著減少的原因為何？5.3

上司垂問狀況：今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變化，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：方案：A告訴他：事情已被控制了下來，同時，當你解決事情之后，你會稟告他。B為你領(lǐng)導不力向他致歉，并請求他的指示。C將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實以告。D詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。E告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請他放心。06辨別員工人與事問題的差異性如何執(zhí)行一項新政策取消政策耽誤工作抗議事件狀況：長期以來，每天下午三點到四點是「TEATIME」的時間，員工可以停下手邊的工作，到餐廳聊聊或休息。如今公司高層決定要取消這項政策，當然這樣做必然不受到職員們的歡迎。為此，公司要求干部向員工宣達，你應(yīng)該使用何種方式，才能讓大家樂意接受呢？方案：A表示你樂于接受，因為你認為「TEA

TIME」會影響工作效率，并說服他們接受。B說明你了解部屬在聽到取消的決定時，有不能適應(yīng)或不同意之處，但也說明要執(zhí)行這項規(guī)定的理由。C以書面通知大家：說明要執(zhí)行這項規(guī)定的理由。D說明你個人在聽到取消的決定時，有不能適應(yīng)或不同意之處，你會建議公司調(diào)整這項做法。E表示你樂于接受，因為「TEA

TIME」的取消，對員工作息影響不大，并說服他們接受。6.1

取消政策針對于不受歡迎的政策優(yōu)秀的管理者會居中、溝通、宣導把不滿意不接受，轉(zhuǎn)為不滿意但可接受差勁的管理者會將一切推給高層與員工站在同一戰(zhàn)線，甚至帶頭反對一味擁護公司政策扭曲了政策的本意，過度美化或丑化它輕描淡寫，盡可能逃避6.2

耽誤工作狀況：在取消「TEA

TIME」之后，簡良貴似乎在鉆營漏洞，他經(jīng)常把工作停下來，到辦公樓外面吸煙，以致耽誤某件重要的工作。你應(yīng)該：方案：A加重他的工作量，使他因為忙碌而能減少吸煙。B與他約談，關(guān)心耽誤的工作，了解他的解決對策。C與他一起到辦公樓外吸煙，閑聊中提醒他不要因為吸煙而耽誤工作。D登記簡良貴離開工作崗位的次數(shù)，規(guī)定他到辦公大樓外面吸煙合理的次數(shù)。E不管他，因為公司沒有到辦公大樓外面吸煙次數(shù)的規(guī)定。6.3

抗議事件狀況：對公司取消員工「TEATIME」的事件，各部門主管處理方式不一，較多的是采取寬松不管的態(tài)度，你是屬于少數(shù)遵行新規(guī)定的主管。今天在你的辦公桌上，擺了一份不具名的抗議書，表達對你處置「TEATIME」的作風不滿。此時，你應(yīng)該：方案：A不以為意。B分別與部屬約談，讓他們了解遵行新規(guī)定的理由。C召開會議，告知他們遵行新規(guī)定的理由。D召開會議，宣布「TEA

TIME」改在部門自己的會議室進行。E向上司反映，因為多數(shù)同僚的處理方式不一，造成你在執(zhí)行新規(guī)定的困難。07疏解員工抱怨的情緒如何贊美、激勵部屬贊美部屬自認有功挑撥離間狀況：胡文欽最近工作上的表現(xiàn)良好、貢獻頗多，你想贊美他，你最好是：方案：A寫一封贊賞的短信，將它貼在布告欄上。B寫一封贊賞的短信給胡文欽本人。C在這星期的職員會議上，給予表揚。D把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)。E與胡文欽一起求見上司，在歐陽德面前稱贊他最近的工作表現(xiàn)。7.1

贊美部屬贊美部屬的原則贊美部屬的原則公開性口頭性及時性具體性不帶條件性[正面強化]與[負面制約]的作用過程結(jié)果正面強化(賞)贊揚獎勵負面制約(罰)告誡處罰形式非正式正式頻次多少依據(jù)情(理)法7.2

自認有功狀況：丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說：獎勵胡文欽是毫無根據(jù)的。他自認對工作的投入、貢獻良多。事實上，你知道丘顯斌哪有什么貢獻可言。你應(yīng)該：方案：A明確地指出胡文欽所做的貢獻。B明確地指出丘顯斌表現(xiàn)不理想之處。C請丘顯斌說明他對工作的貢獻，并設(shè)定對他的激勵目標。D請丘顯斌說明他對工作的貢獻，并指出胡文欽表現(xiàn)超過他之處。E稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由。部屬有怨為什么不說說了也沒用反而被

修理理由不充分，但心理

不爽自己也

解決了找到一個

安全

的地方ET先處理[心],再處理[事]心情事情訴怨時的情緒變化過程處理部署訴怨的六大原則以正面的角度看待訴怨以不破壞關(guān)系為最大前提以充分了解對方為手段朝向積極性建設(shè)性的目標努力引發(fā)對方自愿性的承諾予以必要協(xié)助，展開后續(xù)行動7.3

挑撥離間狀況：假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當你知道他正進行這項舉動時，你最好是：方案：A靜觀其變。B叫丘顯斌進來，詢問有關(guān)挑撥之事。C把丘顯斌與胡文欽個別叫來談。D與胡文欽約談，詢問有關(guān)丘顯斌挑撥之事。E與胡文欽約談，說明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過。08轉(zhuǎn)化上司對目標的要求如何為部屬訂立工作目標年度目標全力以赴過于嚴苛8.1

年度目標狀況：面對新年度的開始，歐陽德已告知你：他針對公司兩項目標：營業(yè)額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達成降低費用8%，不良率降低3%的目標。并期許你透過部屬的努力能針對部門目標有所貢獻。面對這個期許，你最重要的事是：方案：A以降低費用8%，不良率降低3%為目標，研擬有效的對策。B依自己單位所發(fā)生的「費用」及「不良率」加以分析，從中設(shè)定目標及研擬對策。C在每一部屬的職責范圍內(nèi)，找出影響「費用」及「不良率」的工作項目，加以設(shè)定工作基準。D著手研擬降低「費用」及「不良率」的獎勵辦法（例如：獎金），以產(chǎn)生激勵的效果。E實行各項費用緊縮及逐項檢驗的行動，以求立竿見影的效果。目標管理具備六點特色共同性1成果性3重點性2參與性5自主性6計劃性4SWOT分析strenghsthreatsweakessesopportunitiesS+O

最強W+T

最弱項目輕重緩急法急輕重緩14328.2

全力以赴狀況：如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標，你會用何種方式讓所屬同仁了解并全力以赴？最好的方法是：方案：A與部屬共同研討有關(guān)「費用」與「不良率」的現(xiàn)況，評估達成目標的各種對策，訂定工作計劃的優(yōu)先級。B向部屬說明單位的工作目標，并提出有效對策，指派合適的人選負責執(zhí)行。C請部屬針對你提出的年度工作目標，擬定個人的行動計劃，并付諸實行。D與部屬個別研討個人工作目標訂定的合理性并適當調(diào)整目標值，將每個人的目標結(jié)合，以符合單位工作目標的要求。E向部屬說明單位的年度工作目標，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個人工作目標。8.3

過于嚴苛狀況：假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標的達成標準，丘顯斌卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴不一的問題，他認為他的目標過于嚴苛。此時，你會：方案：A向他說明，你為他設(shè)定的目標值理由，并鼓勵他全力以赴。B詢問他，有把握達成的程度為何？依他的想法重新修訂目標。C了解他的觀點，并就其中的困難及障礙，進一步研究雙方的行動方法，以增強他的信心。D舉其他部屬的目標值為例，說明你公正處理的態(tài)度。E詢問他合理的目標為何？并在你與他的目標差異處，協(xié)議雙方均可接受的目標水準。目標管理過程表現(xiàn)符合期待水準表現(xiàn)低于期待水準表現(xiàn)超出期待水準欠佳不錯優(yōu)秀告訴他目標、指導他方法雙方一起討論目標、方法讓他自己決定【指導】【參與】【授權(quán)】09運用溝通消除與員工認知的差異如何處理部屬扭曲政策的本意濫用德意態(tài)度異常越級報告9.1

濫用德意狀況：去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策（你辦公室的門永遠為員工打開，歡迎他們前來反應(yīng)溝通任何問題）。這個政策實施至今效果不錯，不過最近你發(fā)現(xiàn)范姜明濫用它。他根本就把這項政策，當作是炫耀自己能力的臺階（因為他常來接近你以后，四處向同事說他的意見獲得你的重視）。這樣的行為，已經(jīng)違背了你推動這項政策的原意，面對他這樣的情況，你最好是：方案：A繼續(xù)傾聽范姜明的陳述。B為范姜明設(shè)定更嚴格的工作要求，以挫其炫耀的個性。C向范姜明說明門戶開放政策的真正用意。D暫時回避范姜明，以使他沒有機會與你親近。E向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。9.2

態(tài)度異常狀況：你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點疏遠你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：方案：A指出他工作品質(zhì)下降的地方，并詢問他真正的原因。B詢問他最近工作態(tài)度改變的原因。C指出他濫用門戶開放政策的不妥之處，以及工作低落反彈更是不智之舉。D向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷。E不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。處理人與事問題的差異性人事行為工作績效主觀客觀認知標準好惡是非感化教導對人評價的差異性不喜歡喜歡小心謹慎擇善固執(zhí)高瞻遠矚能屈能伸無欲則剛隨遇而安吹毛求疵剛愎自用好高騖遠懦弱無能不知長進混水摸魚9.3

越級報告狀況：你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定；而這個決定是可以等你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當面告訴范姜明不該越級報告。歐陽德囑

咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)生，你應(yīng)該：方案：A告訴范姜明，他這項舉措的不當，希望能改進之。B告訴范姜明，這個決定應(yīng)該等你銷假回來再辦。C告訴范姜明，哪些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你。D告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生。E不要泄露你已經(jīng)知道他的行為，繼續(xù)暗自觀察。什么時候，采取[不管]最合適這件事發(fā)生的頻次很少這件事沒有嚴重的后果這件事有不詳之兆這件事易進但難退這件事看起來十分復雜這件事需要冷處理目前為止，所找到的方法都不好用10展現(xiàn)人事處理的魅力如何處理事態(tài)嚴重的員工事態(tài)嚴重最后談判謠言惑眾10.1

事態(tài)嚴重狀況：丘顯斌除了制造職員問的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化、無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強有力的措施，你的最佳抉擇是：方案：A取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立丘顯斌與其他人的關(guān)系，以迫使他自己提出辭呈。C請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)?。歐陽德在五年前雇用丘顯斌，與他總是存有一份交情。D向你的頂頭上司歐陽德提出資遣(辭退)他的主張。E向你的頂頭上司歐陽德提出將丘顯斌調(diào)走的主張。茶壺效應(yīng)(HOT

POT)標準性預警性公正性漸進性及時性10.2

最后談判狀況：你為了辭掉丘顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是：方案：A列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含一個月預告時間在內(nèi)的資遣費。B轉(zhuǎn)達歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給含一個月時間在內(nèi)的資遣費。C給予丘顯斌適當?shù)闹\職時間，直到他找到工作為止才解雇他。D列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他一個月的資遣預告時間。E轉(zhuǎn)達歐陽德對此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。10.3

謠言惑眾狀況：丘顯斌在離職前，向其他職員造謠說：他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財務(wù)發(fā)生困難。此時，你最好的行動是：方案：A不以為意。B召開職員會議，但是不要讓丘顯斌參加，并對此謠言予以澄清，以免混淆事實。C召開職員會議，但是不要讓丘顯斌參加，將丘顯斌被革職的原因向大家說明。D召開職員會議，請丘顯斌具體說明公司財務(wù)發(fā)生困難之處，并加以澄清。E立刻請丘顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。謠言(RUMOR)的管理R

=

A

×

IR:謠言(RUMOR)A:模糊性(AMBIGUOUS)I:重要性(IMPORTANT)請員工走路要有完整的工作表現(xiàn)記錄要有事先預警與糾正措施要快刀斬亂麻要維持部屬的自尊要以自動辭職之名，行解雇之實要符合政府相關(guān)政策要會同人事經(jīng)理一起工作要有堅決的立場及委婉的態(tài)度要取得上司的支持要防范可能的后遺癥要陳述明確的事實11診斷部門管理的異常問題如何處理新舊人員的沖突問題新人流動矢口否認沒有改進11.1

新人流動狀況：前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過工作了兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有與他們談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒

有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導新人，同事間各自為政，同時，也認為，薪資似乎不太

合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時，你應(yīng)該：方案：A不以為意，視新人流動為合理的現(xiàn)象。B與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法。C個別與員工約談最近新人流動的事情。D召開會議檢討新人流動的問題。E與仍在職新人約談，了解他們對新人流動的看法。11.2

矢口否認狀況：經(jīng)過你的了解后你確信，新人流動主要是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認，更指責這批新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應(yīng)該如何？方案：A看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B為你的誤解，向蘇瑞征致歉。C要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度。D留心觀察仍在職新人，是否有蘇瑞征所指責的現(xiàn)象。E加強對仍在職新人的督導。11.3

沒有改進狀況：蘇瑞征與新人相處的情況依然沒有任何改進；今早，你親眼目睹他與新人在工作場所針鋒相對的情形。此時，你會：方案：A先當場接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的態(tài)度。B事后私下找蘇瑞征詢問事情的經(jīng)過，并予以糾正。C事后私下找這位新人詢問事情的經(jīng)過，并予以安慰。D事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉。E以鼓勵取代指責，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。資深員工常見心結(jié)退休太早，進修太晚我心已打烊，哀莫大于心死重操舊業(yè)，了無生機安于現(xiàn)狀，保守被動好漢總提當年勇升遷無望，只求安然隱退看盡滄海桑田，感慨南柯一夢食之無味，棄之可惜~雞肋新人到來是肯定資深員工的最好時機肯定他過去的貢獻肯定他做事的能力肯定他為人的修養(yǎng)肯定他存在的價值如何讓組織里資深的員工再現(xiàn)工作活力讓他參與人員的招聘讓他負責引導新人，做[老大哥][老大姐]讓他為部門重要的計劃獻策讓他工作有變化讓他工作有自主權(quán)讓他擔任職務(wù)代理人讓他代表部門去協(xié)商談判讓他看得到可能存在的機會讓他感受到同事的推崇、贊許讓他自知不足而愿學習12督導員工績效如何面對部屬熱心公益而忽略工作的問題熱愛籃球矢口否認沒有改進12.1

熱愛籃球狀況：由于胡文欽熱衷籃球運動，最近他發(fā)起成立公司「籃球社」。他相當熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔心，決定采取些行動，你應(yīng)該：方案：A將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤。B告知胡文欽「公事第一，社團第二」，期望他注意分寸。C加強對胡文欽所耽誤的工作的控制。D向胡文欽表示其他同仁對他的行為有意見，希望他能改進。E向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改進。異常管理的六個步驟0

6約定追蹤日期0

5敘述預期成效0

4協(xié)議解決方案0

3引導原因的探討0

2表明領(lǐng)導的疏失0

1指出擔心的事實12.2

相互諒解狀況：假如你已找過胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說：「籃球是公司同仁最熱衷的運動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社，成立這個社團可以帶動士氣、增進情感…；不但是公事，也算我們部門對組織的貢獻，希望你能諒解。」此時，你應(yīng)該：方案：A告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補。B向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解。C針對耽誤的事項，詢問胡文欽解決之道。D針對耽誤的事項，指派其他人員協(xié)助解決。E同意他的觀點，并嘉許他為組織的貢獻所付出的努力。12.3

變本加厲狀況：「籃球社」已經(jīng)成立，在成立過程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時，你該如何處理？方案：A重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤。B暫不采取任何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C召開部門會議，重申公務(wù)為先的原則。D警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響。E減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。13掌握人性的激勵如何面對部屬消極、不合作的工作態(tài)度改善關(guān)系大好機會新的挑戰(zhàn)13.1

改善關(guān)系狀況：自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來達到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談？方案：A先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的構(gòu)想。B先征詢他，有關(guān)對你態(tài)度消極冷漠的原因。C先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻。D先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。E先告訴他，你將借重他的專長，協(xié)助你完成一些重要工作的構(gòu)想，并詢問他的想法。把握說話的三要領(lǐng)講好話講人的重要講事的困難13.2

大好機會狀況：由于你在面談的過程不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。最近，你仍有些機會，可以改善與他的關(guān)系，哪一個機會是大好時機呢？方案：A在最近的調(diào)薪或發(fā)放績效獎金時，考慮他的情況。B在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭取升遷。C在最近的績效考核作業(yè)中，給予他最佳的績效評等。D在最近的一項工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導者的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)。E近期為他安排一項主管管理能力儲備的訓練，令他感受你對他的期許。13.3

新的挑戰(zhàn)狀況：你決定讓蘇瑞征在某項工作上，不僅承擔領(lǐng)導者角色，也享有較以往更多的自主權(quán)。這是你施以「授權(quán)」的第一步，當你找他來協(xié)商，你會：方案：A先說明他的長處及令你信任的原因。B先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠意。C先說明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限（時間、金錢、資源）的范圍。D先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素。E先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達你的信心。授權(quán)的六個步驟表達信任說明目標及角色給予資源征詢構(gòu)想提供支持監(jiān)督反饋14給予員工灌能如何處理部屬培育發(fā)展的問題培育人才訓練機會視為福利14.1

培育人才狀況：由于范姜明積極上進、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加某項為期三天的專業(yè)訓練課程，以便使其未來發(fā)展所需的技能更臻成熟。但是，問題是這三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？方案：A先將范姜明工作分配給其他同仁。B先請范姜明推薦合適的職務(wù)代理人。C先為范姜明的工作指派代理人負責。D先為范姜明說明屆時工作優(yōu)先級的安排。E先請范姜明自己解決。企業(yè)人材總盤點HHL關(guān)系行為工作行為人才R3R4人財人罪人裁R1R2人材考驗人才的十種方式窮之以辭，以辨其知使之以遠，以辨其忠使之以近，以辨其敬使之以煩，以辨其能使之以間，以辨其誠告之以危，以辨其勇告之以密，以辨其信誘之以利，以辨其廉誘之以色，以辨其貞灌之以酒，以辨其性14.2

訓練機會狀況：假設(shè)由于你將范姜明訓練期間的工作分配給其他同仁的措施，引起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓練課程機會，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準，不過，你認為這個并非他最迫切需要的訓練課程。此時，你應(yīng)該如何？方案：A拒絕他，并分析他最需要的訓練課程。B拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓的原因。C拒絕他，并強調(diào)訓練不是福利。D拒絕他，并要求他先改進工作績效。E批準他，并追蹤其訓練后的成效。關(guān)于訓練的認知訓練是工作條件之一，但不講公平性訓練不是獎品，只訓練明星訓練不是為訓練而訓練訓練最大的動機在于個人的意愿和態(tài)度結(jié)合個人與組織現(xiàn)階段的需求，才是最合適的訓練重點訓練不只限于課堂，也包括在崗位中的指導與隨機教育訓練可以為未來才能做儲備，也可以彌補才能的不足訓練不是費用，是一項投資主管是部屬當然的訓練員或教練群體性的訓練是企業(yè)文化的一環(huán)14.3

視為福利狀況：由于你安排范姜明的訓練，其他同仁紛紛視訓練為福利，亦相繼提出請求。此時，你應(yīng)該：方案：A召開會議，強調(diào)訓練不是福利的觀念。B完全依照部屬的需求，給予每個人培訓的公平機會。C重新評估原先員工訓練發(fā)展計劃，再與部屬進行溝通。D召開會議，說明本次選派范姜明受訓的原因。E宣布每位部屬合理的訓練時數(shù)及費用，使部屬自行運用。15采取有效的授權(quán)如何面對固執(zhí)己見的部屬固執(zhí)己見不被信任一些瑕疵15.1

固執(zhí)己見狀況：蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付的任務(wù)。不過，這次任務(wù)對他不僅是項新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分重要，你不免會懷疑，他真的有能力完成嗎？當你找蘇瑞征討論這項任務(wù)時，你會如何開始？方案：A向他分析，這次任務(wù)與過去任務(wù)所需能力的差異性。B向他告知，這次任務(wù)預期的目標與成果。C向他告知，這次任務(wù)的目標與執(zhí)行方法。D向他分析，這項任務(wù)可預見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。E表達對他的信任，并提供你針對此任務(wù)所完成的行動計劃，供他參考。15.2

不被信任狀況：由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的表示：如果你要他來負責，就請你等著看工作成果，不必討論太多細節(jié)及過程。此時，你會：方案：A向他強調(diào)，本次任務(wù)對單位績效的重要性。并請他敘述，本次任務(wù)預期的成果及看法。B鼓勵他用自己的方法開始著手本次任務(wù)，并表示你樂觀其成的態(tài)度。C向他強調(diào)，你對他的信心，并請他先依照你所提示的原則，開始付諸行動。D向他致歉，并期勉他在細節(jié)與過程上盡可能事先做好妥善的規(guī)劃。E將本次任務(wù)由自己親自執(zhí)行，以避免彼此的爭執(zhí)。15.3

一些瑕疵狀況：你的確允許蘇瑞征依照自己的方法行事，不過，在執(zhí)行的過程中，你也發(fā)現(xiàn)他的方法存在著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并不足于妨礙此任務(wù)的最終成果。此時，你會：方案：A提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改進。B針對這些瑕疵告知他改進之道。C這些瑕疵既然不至于影響最終結(jié)果，還是讓他放手去做吧！D向他強調(diào)這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道。E與他約談，肯定他的努力，并設(shè)法了解造成瑕疵的原因。工作委任部屬，干部最好：不要將部屬的事，攬在身上不要在部屬未思考問題前，就給答案不要老告訴部屬：這是你應(yīng)該做的(分內(nèi))事不要只讓部屬提麻煩，而不是對策不要讓部屬覺得做得很好或很糟，也沒有關(guān)系不要讓“能者恒多勞，逸者恒多逸不要因為部屬做不好，讓部屬一個人扛過不要將部屬做得不錯的部分，說成自己的功勞不要做1+1≤2的事，要做1+1＞2的事不要只用指示，而忽略的溝通、參與及尊重16善用因材施教的領(lǐng)導風格如何采取彈性而有效的領(lǐng)導方式感覺差異漸入佳境默契純熟16.1

感覺差異狀況：最近，你帶領(lǐng)團隊成員進行一項新業(yè)務(wù)的開拓項目。你發(fā)現(xiàn)，盡管大家都清楚任務(wù)與目標，但是，部屬普遍感覺預期與實際有所差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團隊的士氣急劇下降，項目績效也未能符合原預定的目標。此時，你會如何重拾團隊成員的信心呢？方案：A安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓練，以彌補不足之處。B依據(jù)部屬的能力與技巧現(xiàn)有水準，調(diào)低項目目標以使成員增進達成的信心。C舉辦情感交流的活動，例如：餐會，肯定部屬的辛勞，激勵團隊士氣。D了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導。E召開腦力激蕩的討論會議，與部屬共商改善對策。16.2

漸入佳境狀況：你的團隊成員已漸入佳境，而且在運作中增加了較以往還更多的溝通與交流，隨著項目績效回升，而士氣也提高了。他們似乎不再擔心能力不足的問題，同時原先的顧慮與猜疑也減少了許多。此時，在你十分欣慰之余，你將努力于：方案：A鼓勵部屬表達不同的意見，嘗試以團隊創(chuàng)意解決問題，邀請成員參與決策。B給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事。C提高項目目標，使成員更具企圖心，向更高的績效目標挑戰(zhàn)。D保持工作指導的作風，以提升部屬的表現(xiàn)水準。E訂定明確的作業(yè)程序，使部屬能維持不錯的能力水準。水平思考與垂直思考水平思考垂直思考感性理性目標、點子原因廣深發(fā)散歸納創(chuàng)造力分析力未發(fā)生的問題已發(fā)生的問題16.3

默契純熟狀況：你的部屬彼此共事默契愈來愈純熟，團隊凝聚力愈來愈高，諸多的困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準。此時，你除了十分喜悅之余，你將努力于：方案：A拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期勉有更卓越的表現(xiàn)。B給予成員更充分的自主，但期勉他們要為自己的事負責。C指導成員新的工作方法，以使他們不斷接受新的刺激，提升應(yīng)變能力。D放心地讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事項，例如：取得有效的外部資源、與其他部門的協(xié)調(diào)等。E加強你與他們個別的緊密溝通，讓他們的意見更受到你的器重。情境領(lǐng)導力模型R4R3R2R1有能力有意愿且自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安跟隨者的狀態(tài)情境領(lǐng)導力核心要素解析發(fā)展階段階段對應(yīng)的角色形象能力表現(xiàn)R1憧憬幻滅者工作能力弱/一般，工作意愿低R2熱情的初學者工作能力弱，工作意愿高R3能干但謹慎的執(zhí)行者工作能力中/強，工作意愿不定R4獨立自主完成者工作能力強，工作意愿高員工的能力發(fā)展可分為四個階段情境領(lǐng)導力核心要素解析不同發(fā)展階段的員工有不同的發(fā)展需求R

1R

2R

3R

4明確工作目標、工作