電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

黑龍江省電力開發(fā)公司

發(fā)展戰(zhàn)略修訂版

（討論稿）

2002年12月

目錄

序.....................................................1

第1部分企業(yè)經營環(huán)

境.................................................1

1.1wT()與電力體制改

革.....................................................1

1.2國有資產管理管控管控體制改

革....................................................1

1.3內部環(huán)境分析........................................

2

1.4企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基本判

斷....................................................3

第2部分公司戰(zhàn)略

定.................................................5

2.1發(fā)展戰(zhàn)略概述........................................

5

2.2公司的愿景與使

命....................................................7

2.3公司戰(zhàn)略目

標....................................................7

2.4公司成長階

梯....................................................8

2.5公司行動綱領(管理管控管控規(guī)范與能力提

升)9

第3部分產業(yè)發(fā)展建

議...............................................11

3.1集團公司及各分子公司在產業(yè)發(fā)展鏈條中的作

用.........................................11

3.2產業(yè)發(fā)展第一階梯：以電力為主核心產業(yè)單

?！?3

3.3產業(yè)成長第二階梯：發(fā)展業(yè)務單

元..............................................15

3.4產業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)

務...............................................21

第4部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)

范...........................................24

4.1雙層委托代理關

系...................................................24

4.2集團公司和權屬公司的定

位................................................25

4.3政府對集團公司治理層面.............................

26

4.4集團公司對權屬公司的治理層

面..............................................28

4.5戰(zhàn)略對策和建

議..................................................32

第5部分企業(yè)文化建

設..............................................35

5^1核心價值

觀...................................................35

5.2管理管控管控文

化...................................................36

第二部分確定黑龍江省電力開發(fā)公司的戰(zhàn)略定位——公司經營瑛式由政府投

資模式向財務投資模式過渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實現(xiàn)向戰(zhàn)略投

資公司轉型；

第三部分公司所涉足的相關產業(yè)的發(fā)展建議；

第四部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)范；

第五部分為順利實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉型，需要同步完善企業(yè)文化建設。

編號：

時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第I頁共50頁

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第2頁共50頁

第1部分企業(yè)經營環(huán)境

1986年以來的地方電力專項投資形成了黑龍江省電力開發(fā)公司電源建

設資金的全部來源。公司完成了資產的存量積累之后，從2000年9月起，

電力建設基金停止征收，同時國家正式明確授權黑龍江省電力開發(fā)公司對

存量資產進行授權經營。在部分資產運營權的前提下，公司開始了多元經

營嘗試，公司進入增量發(fā)展階段。

2000年及其后很長一段時間內，如何綜合考慮融資成本、投資收益以

及產業(yè)利潤三方面的經營職能要素，確保公司穩(wěn)定轉型和持續(xù)發(fā)展，應是

公司戰(zhàn)略的主要研究課題。

1.1XX"。與電力體制改草

中國經濟的穩(wěn)定增長態(tài)勢驅使國際資本看好中國的基礎性能源行業(yè)的

投資前景。中國加入WT0,壟斷行業(yè)逐漸引入競爭，均為公司帶來了整合電

力主業(yè)資產的機遇與挑戰(zhàn)。

電力體制改革實現(xiàn)廠網分開，在發(fā)電側引入競爭，為地方電力投資主

體進一步保護小股東權益帶來機遇。

機遢：

入世和發(fā)電資產整合會促使國際電力資本和其他資本介入電源投資領

域，將推動電力市場的資產并購重組，電力資產整合將成為現(xiàn)實，同計借

助巨人實力提高我公司電力生產企業(yè)的經營管理管控管控能力和盈利水平,

提升資產的價值。

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挑戰(zhàn)：

將面臨國內外電力企業(yè)的雙重挑戰(zhàn)，日漸市場化的競爭將對地方電力

投資公司的資產運營權和產業(yè)經營管理管控管控能力提出更高要求。

1.2國有資產管理管拉管控體制改單

十六大明確提出，繼續(xù)調整國有經濟的布局和結構，改革國有資產管

理管控管控體制，是深化經濟體制改革的重大任務。國家要制定法律法規(guī)，

建文中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，

權利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理管

控管控體制。

機返：

國有資產管理管控管控模式從“國家所有、中央和地方分級管理管控

管控”到“中央和地方分級行使產權”轉變，從而地方政府對國有資產的

所有權限增大，國有企業(yè)產權改革與股權多元化的空間增大。在國有資產

管理管控管控體制改革的大環(huán)境下，黑龍江省電力開發(fā)公司實施股權調整

的空間也增大了。

挑戰(zhàn):

提高了授權范圍內獨立行使資產經營的重大決策權，也就意味著更大

的壓力和責任。

1.3內部環(huán)境分析

1.3.1公司成長階段分析

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第4頁共50頁

1986年至2000年，國家為配合中央和地方集資辦電的政策，在電價中

征攻電力建設基金，同步輔以省政府的政策性加價，地方集資辦電的資金

構成了黑龍江省電力開發(fā)公司電源建設資金的全部來源，這一階段即公司

資產的存量積累階段。

2000年9月起，電力建設基金停止征收，公司資產的積累來源大幅減

少；同時國家正式明確授權黑龍江省電力開發(fā)公司對存量積累形成的國有

資產進行授權權限范圍內的經營管理管控管控。在部分資產運營權的前提

下，公司開始了多元經營嘗試，公司進入增量發(fā)展階段。

2000年及其后很長一段時間內，如何綜合考慮融資成本、投資收益以

及產業(yè)利潤三方面的經營職能要素，如何處理好投資與產業(yè)經營的階段工

作重點，如何處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產業(yè)突破的資源配置的均衡關系，

確保公司穩(wěn)定轉型和持續(xù)發(fā)展，應是公司戰(zhàn)略的主要研究課題。

1.3.2公司各經濟要素分析

黑龍江省電力開發(fā)公司的資產構成中，84%是電力相關相關項目投資，

絕大多數(shù)是小股權，電力相關相關項目中債權比重達74%,。公司凈資產收

益率2%左右，資產負債率16.79隨公司的利潤總額主要是依靠長期債權投

資荻得利息收入形成的。

截止2002年上半年，黑龍江省電力開發(fā)公司所屬電力開發(fā)相關相關項

目占全省F,投產裝機的13.72%,有一定的競爭優(yōu)勢c

電力行業(yè)版塊國內37家上市公司的平均狀況：凈資產收益率9.11%,

資產負債率38.04%。

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時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第s頁共50頁

總資產獲利能力不高，但償債能力強，財務風險較小，可在公司戰(zhàn)略

調整的不同階段采取相應措施創(chuàng)造公司資產的持續(xù)盈利動力。

2001年之后新成立的主要五家“辰”字頭公司的平均投資收益率0.32%,

尚未進入穩(wěn)定發(fā)展期。

機通■地戰(zhàn)：10億元以上的資金已經投向新的領域，開始了相關相關

項目培育與實業(yè)經營的嘗試。

1.3.3公司存在的主要問題

（1）國有投資公司授權經營前提下的資產運營權問題：主要涉及體制

與產權，以及國有資產增值保值與投資收益的均衡。

（2）產業(yè)經營能力缺乏的問題：通過公正開放的市場競爭環(huán)境培養(yǎng)與

凝聚公司的產業(yè)經營和資本運能力。

1.4企業(yè)發(fā)履忠勢的基本判斷

黑龍江省電力開發(fā)公司在2C00年前完成了公司原始資本的積累，應屬

政府投資模式的國有企業(yè)。公司資產規(guī)模較大，但資產盈利能力一般。面

臨國家經濟體制改革和電力體制改革的大環(huán)境，公司開始多元經營嘗試，

投資模式實際上已經進入財務經營模式。公司應及時調整自身的工作職能

和戰(zhàn)略方向，積極主動地從政府投資型向財務投資型轉變，提高公司的資

本效益，尋找新的盈利模式，確保國有資產保值增值，提升公司產業(yè)經營

能力，力爭成為區(qū)域經濟發(fā)展中某些重要領域的產業(yè)主體。

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第2部分公司橫略定位

2.1發(fā)篌成嘖機述

2.1.1公司階段性橫式轉型和能力升級或唯

黑龍江省電力開發(fā)公司的經營模式由政府投資模式向財務投資模式過

渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實現(xiàn)向戰(zhàn)略投資模式轉型。

按照經營自主權和管理管控管控跨度，可以將投資公司分成三種模式:

政府投資模式、財務投資模式、戰(zhàn)略投資模式。投資收益率（:爭資產收益

率）是投資公司的最主要評價指標。財務投資型是投資公司的基礎模式，考

慮資金成本與投資收益是其管理管控管控關鍵因素，價值與盈利模式是其

投資公

最大特征融資成本投資收益運營風險

司模式

1.社會福利性基礎設施，自1.0;1.低；1.低；

然裝斷行業(yè)。

政府投2.低；2.較低；2.較低；

2.投資■大.投資周期長；3.來源于政府政策3.長期債券，少3.主要來源于社

資型3.產業(yè)與項目選擇范國?。慌c財政。量權益。會環(huán)境。

4投濟效率技低■.

1.金融投資，受有限監(jiān)管；1套考標準為銀行貸1.較高；1.5；

2.追求費產流動性與安全性；款利率；2.短期高息拆借；2.資本市場的博弈與

財務投3.以費金收益為目標，與行2自籌資金。3.流動性權益.竟爭。

資型業(yè)相關性不大；

4.投費效率較高.

1.競爭領域，產業(yè)投資；1社會平均融資成本，1.不確定；1.較高；

2.追求斐本與產業(yè)互動價值；咯高于銀行貸款率12.較高；2.產業(yè)經營風險.

戰(zhàn)略投3.產業(yè)（獎斷）利潤，與產2.自有奧金（注冊資3.產業(yè)產權。

資型業(yè)與產品相關性強.本金）和負債.

4.成本、質量,經營的競爭

優(yōu)勢.

戰(zhàn)略定位的個性選擇。不同投資模式的特點如下表所示。

?第一步，2?3年的時間，通過向財務投資模式的轉變，提高公司的

投資回報率，培養(yǎng)公司投資管理管控管控的自主經營能力。此階段

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建議采取“與巨人同行”的搭車策略。

?第二步，用5?8年的時間，在有限的產業(yè)領域內（電力、公用設施、

高科技、金融、房地產等）通過投資控股經營，培養(yǎng)產業(yè)經營與資

本運營能力，完成戰(zhàn)略投資模式轉型。此階段建議“參與有限領域

的產業(yè)整合”戰(zhàn)略。

?第三步，在順利完成轉型的過程中，適時組建辰能投資（集團）公

司，打造“辰能”品牌。

2.1.2公司主要發(fā)展模式選擇或略

以存量（以電力為主的國有資產）保增量（多元產業(yè)領域）,通過增量

股權多元化實現(xiàn)公司經營模式轉變，并建立新的盈利模式，確保國有資產

的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。

?存量電力資產是公司發(fā)展的基礎。在國家經濟體制和電力體制改革

的大環(huán)境F,把握機遇，對已有的電力資產采取“維持求變'’的策

略，即暫時不謀求控股電廠和較大的資產置換整合；在發(fā)展的動態(tài)

中，尋求新的價值增長機會。

?充分利用電力資產的財務衽桿作用，穩(wěn)步擴大融資規(guī)模，著力抓好

多元產業(yè)領域增量的穩(wěn)步健康發(fā)展。

?公司投資的多元產業(yè)是公司增量發(fā)展的載體。股權多元化是公司健

康發(fā)展的制度保障，通過產業(yè)主體的產權制度建設確保國有資產的

穩(wěn)定增值和公司持續(xù)經營的發(fā)展動力。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第8頁共50頁

2.1.3公司或唯定住需要努決的問題

公司戰(zhàn)略定位需要解決的兩個核心問題是：國有投資公司的資產經營權

問題和產業(yè)經營能力不足問題。

?解決國有投資公司的資產經營權，主要涉及國有資產管理管控管控

和國有產權體制問題。在國有企業(yè)改革的大背景下，尋求國有資產

的增值保值與投資收益的均衡。通過雙層委托代理關系中的制度創(chuàng)

新（即政府對公司委托代理關系的外部制衡，公司對產業(yè)主體多元

股權的市場制衡），建立公司兩級協(xié)調經營績效考評體系，完善激勵

約束機制。

?解決產業(yè)經營能力不足問題，必須通過公正開放的市場競爭環(huán)境，

不斷培養(yǎng)和凝聚公司的產業(yè)經營能力和資本運營能力，完成公司管

理管控管控與經營能力的升級。

2.2公司的愿景與使命

愿景：打造區(qū)域一流的戰(zhàn)略投資公司。

使命：地方區(qū)域經濟結構調整的參與者；地方有限領域的主要產業(yè)龍頭。

公司性質定位為戰(zhàn)略投資公司。作為投資公司，投資收益率是公司的

第一追求目標，簡而言之，發(fā)展是硬道理，持續(xù)盈利是硬道理。公司需要

綜合考慮融資成本、投資收益以及產業(yè)利潤三方面的經營職能要素,處理

好投資與產業(yè)經營的階段工作重點，處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產業(yè)突破

的資源配置的均衡關系，確保公司穩(wěn)定轉型，持續(xù)發(fā)展。

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公司現(xiàn)階段作為地方國有主體的戰(zhàn)略投資公司身份地位，我們建議在

地方經濟結構調整的大背景下，作為地方區(qū)域經濟調整的參與者，發(fā)現(xiàn)區(qū)

域比較優(yōu)勢的新價值，要充分利用公司的資本優(yōu)勢，通過整合地方資源，

逐步培育公司產業(yè)經營能力，爭取在有限領域內成為有競爭力的產業(yè)主體，

為地方經濟發(fā)展做出貢獻。

2.3公司戰(zhàn)略同標

2.3.1財務日掛休余

2001年底公司凈資產54.26億元，總資產67.89億元，凈資產收益率

2%左右，資產負債率20%。

2002年9月，公司凈資產54.85億元，總資產67.82億元，凈資產收

益率1.8%左右，資產負債率19%。

2005年，公司凈資產達到58億元，總資產達到80億元，凈資產收益

率達到3%,資產負債率25%左右。

力爭2010年凈資產超過70億，總資產超過120億元，凈資產收益率

達到5%?8%,資產負債率40%左右。

2.3.2產業(yè)目標體條

2002年9月，公司經營產業(yè)（長期投資資產約60億元）中，電力資產

占投資資產總額的84%（股權約13億元，債權約37億元），非電力資產占

16%（股權約8億元，債權約2名元）。

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時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第1。頁共50頁

2005年，公司經營產業(yè)（長期投資資產約75億元）中，電力資產占投

資資產總額的70%（股權約20億元，債權約35億元），非電力資產占30%

（大約20?25億元，主要以股權為主）。

2010年，公司經營產業(yè)（長期投資資產約110億元）中，電力資產占

投資資產總額的55%（股權約30億元，債權約35億元），非電力資產占

45%（大約45億元，主要以股權為主）。

2.4公司成長階梯

2.4.1椽心業(yè)務戰(zhàn)略

以電力為主核心資產，采取維持求變的策略，尋求價值增長。

措犯：針對幾大電廠、蓮花水電、其他小電廠的加減整合戰(zhàn)略。

?4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。即保持債權收益，同時實現(xiàn)股權溢價。

?蓮花電廠的依附策略。規(guī)范治理，防止大股東和內部人控制。

?小電廠的逐步退出策略。選擇時機，逐步退出，減少管理管控管控

跨度。視具體情況區(qū)別對待。

2.4.2發(fā)展業(yè)務或咚

公司已經進入的高科技、金融、房地產領域，控制投資規(guī)模，以提高

產業(yè)經營效率為主；其他多元產業(yè)建議尋找機會，陸續(xù)退出，以確保公司

管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經營管理管控管控跨度危機。

指犯;

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時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第I】頁共50頁

?對于非電業(yè)務，一般不采取債權投資。

?逐步清理多元化經營領域，可以考慮委托專業(yè)公司操作。

?高科技、金融、房地產領域，控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，

提高產業(yè)經營效率為主。第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”

搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務模式（保險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產業(yè)經

營與業(yè)務發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經營能力時，穩(wěn)步整合產

業(yè)。

2.4.3未來業(yè)務戰(zhàn)略

考慮擇機進入公共事業(yè)領域、旅游，尋求產業(yè)整合。

2.5公司行動綱領（管理管控管控規(guī)范與能力提升）

?通過雙層委托代理為主的治理結構，提高公司決策科學性；爭取更

大的資產運營權，規(guī)避行政干預。

以開放合作的態(tài)度，引進外腦，利用外部董事和專業(yè)決策委員會，提

高國有公司的決策科學性，以及企業(yè)與政府之間關于資產運營權博弈的主

動性。

?建立業(yè)務單元（產業(yè)主體）的績效考核體系，完善母子公司的管控

體系。

公司產業(yè)主體下移到參控股的分子公司，產業(yè)主體定位為利潤中心，承

擔經營責任。公司通過目標管理管控管控進行戰(zhàn)略、財務和人力、信息為

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中心的管理管控管控與控制。

?以人力資本培育為中心的能力補充體系和文化整合策略。

公司作為戰(zhàn)略投資公司，十分缺乏金融管理管控管控（財務管理管控管

控與資本運作）人才，相關相關項目管理管控管控人才，以及產業(yè)經營人

才儲備。

涉足產業(yè)經營的前提條件是，穩(wěn)定的盈利模式和可以控制的經營團隊。

我們建議公司通過開放的企業(yè)文化，通過產業(yè)經營的搭車策略，以及系

統(tǒng)培訓學習的福利政策，進行擴充與提升。

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謁間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第13頁共50頁

第3部分產業(yè)發(fā)展建議

黑龍江省電力開發(fā)公司作為資產經營主體，擔負著資產經營和產業(yè)經營

雙重任務，負有保證國有資產安全和增值、保證國家投資收益的職責。作

為經營型的公司，必須強化核心業(yè)務功能，具有規(guī)模相當?shù)闹苯咏洜I的資

產，具有充分的現(xiàn)金流量、具有頊強的投融資能力和產業(yè)盈利能力。

產業(yè)經營方式是以存量（以電力為主的國有資產）保增量（多元產業(yè)領

域），通過增量股權多元化實現(xiàn)公司經營模式轉變，并建立新的盈利模式,

確保國有資產的穩(wěn)定增值和公司奪續(xù)盈利的能力。產業(yè)經營模式尚屬探索

階段，以優(yōu)先發(fā)展盈利模式清晰、經營效益有前景的產業(yè)投向為主要原則。

3.1集團公司及各分子公司在產業(yè)發(fā)展鏈條中的作用

3.1.1集團公司在產業(yè)發(fā)展鏈條中的作用

黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資公司（投資中心），主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃

管理管控管控、財務預算監(jiān)控和人力資源管理管控管控等三大職能管理管

控管控流程體系。集團公司將統(tǒng)籌安排融資、投資和產業(yè)經營等三方面的

資源配置。

戰(zhàn)略現(xiàn)劃餐現(xiàn)餐捶管擅要點：

對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調

整戰(zhàn)略合適的合適的內容和實施方式；

對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、

競爭對手、消費者、管理管控管控層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分

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估計，并及時反應。

財務預算鹿捶要點：

結合公司投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、投資收益分配戰(zhàn)略，對公司財務狀況從

收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析；

明晰公司資本結構和資金籌措及使用的統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財務資源使用效

率。

人力資嘛譽理譽控接要點：

涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面；

建立合理的績效考核及激勵機制。

詳細合適的合適的內容見第匹及第五部分。

3.1.2各分孑公司在產業(yè)發(fā)展錢條中的作用

黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資集團公司，其產業(yè)主體將下移到各子

公司（戰(zhàn)略業(yè)務單元），子公司或事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務單元）作為利潤中心（損

益中心），在集團公司戰(zhàn)略確定的產業(yè)范圍具有資產經營權，同時承擔經營

責任。

戰(zhàn)略業(yè)務單元分為財務投資業(yè)務單元和產業(yè)經營業(yè)務單元，不同單元

具有不同的戰(zhàn)略貢獻和不同的目標考核體系。

時務段茂義務第元的考核體系:

戰(zhàn)略貢獻：發(fā)展目標注重投資回報，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追

求公司價值最大化；以多種不相關產業(yè)的投資運作為主要應用方式。

目標考核及管理管控管控體系：屬高度分權的管理管控管控，以財務指

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第15頁共50頁

標進行管理管控管控和考核；管理管控管控手段以財務控制、企業(yè)重組并

購為主。

目前公司內部對參股電廠的管理管控管控同此類模式。產業(yè)經營業(yè)務

單元的牙核體茶：

戰(zhàn)略貢獻：發(fā)展目標注重各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體

協(xié)調成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管控管控；應用方式以單一

產業(yè)領域內的運作為主；

目標考核及管理管控管控體系：屬高度集權的管理管控管控，通過總

部業(yè)務管理管控管控部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理管控管控；

管理管控管控手段以財務控制戰(zhàn)略、營銷/銷售、網絡/技術、新業(yè)務開發(fā)、

人力資源的參與為主。

3.1.3產業(yè)發(fā)展日林

產業(yè)是公司先做強再做大的依托主體。

做整：

所謂做強，就是投資公司盈利能力高，投資收益高，風險控制好，經

營能力強。

具體目標：到2005年凈資產收益率超過3%；

到2010年凈資產收益率超過5-8%o

敞大：

所謂做大，就是資產規(guī)模大，控制范圍的大，加快股權多元化，存量

激增量，以資金的杠桿作用帶動國有投資公司的壯大。

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第16頁共50頁

具體目標：到2005年，資產規(guī)模達到80億，凈資產58億元；

到2010年，資產規(guī)模達到120億，凈資產70億元。

3、2產業(yè)發(fā)展第一階擲：以電力為主核心產業(yè)單元

3.2.1電力投褥財務指標現(xiàn)狀

電力產業(yè)資產現(xiàn)狀：參股電廠占公司全部長期投資84%,凈資產收益率

2%o

參股電力相關相關項目中的股權地位：

絕對控股權（股權比例在51%以上者）1家：黑河西溝電站51%

相對控股權（股權比例在33%—51%者）2家：七臺河電廠40%、哈三

電廠42.86%（2002年10月18日后變更為32.48%）；

小股東（股權比例在33%以下者）8家：中盟熱電14機雞百熱力18%.

鶴崗電廠18%,哈熱電廠21機雙鴨山電廠25.6%、新華電廠30%,蓮花電

站30%、龍電股份0.76%。

3.2.2電力行業(yè)發(fā)展?jié)摿?/p>

電力做為一個傳統(tǒng)產業(yè)在世界經濟發(fā)展巨大變化的今天并沒有走下坡

路，各國的電力工業(yè)大都以比較緩慢的速度穩(wěn)定發(fā)展著。我公司還應保持

電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線，但資產構成比重隨著其他產業(yè)經營業(yè)務

單元（具有獨立經營權利的子公司）經營效率的提升而逐漸降低。

影響電廠效益的主要因素有匹個：地方經濟、電網電量相關相關計劃分

配、大用戶資源、自身經營管理管控管控問題。預計未來3—5年內，區(qū)域

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編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第17頁共50頁

經濟結構調整、電網壟斷造成小股東權益被侵蝕，公司內部缺乏獨立電廠

的經營管理管控管控人才等等因素導致電力主業(yè)的效益提升有一定難度。

3.2.3核心產業(yè)（也力）發(fā)展規(guī)劃與建議

存量電力資產是公司發(fā)展的基礎。在國家經濟體制和電力體制改革的大

環(huán)境下，把握機遇，對已有的電力資產采取“維持求變”的策略，即暫時

不謀求控股電廠和較大的資產置換整合；在發(fā)展的動態(tài)中，尋求新的價值

增長機會。

國家電力體制改革趨勢為廠同分開，電源格局將演變?yōu)?+2（原國電公

司發(fā)電資產分別劃給5家大型發(fā)電集團公司和2家電網公司），黑龍江省電

力開發(fā)公司參股的8個發(fā)電廠和1個上市電力公司均隸屬于原國電公司改

組的4大發(fā)電集團。在國家明確要打破區(qū)域壟斷局面、發(fā)電側引入競爭以

及自身不具備電源經營管理管控管控優(yōu)勢的前提下，公司謀求控股一至兩

家電廠的可操作性非常小，甚至可能得不償失。

哈三電廠、雙鴨山第一發(fā)電廠、鶴崗電廠、七臺河電廠等3-4個大電廠

中，黑龍江省電力開發(fā)公司均位居第二或第三大股東。雖然受地方經濟不

景氣的連帶影響，發(fā)電企業(yè)的效益均不理想，但利潤空間尚存。

3-4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略：

電力開發(fā)公司保留債權收益權，以債權所承擔風險將股權充分溢價，3-4

大電廠股權打包約10億元，占新成立公司的51%股權，尋求具有資金優(yōu)勢

與電廠經營能力的外資電源經營企業(yè)投入現(xiàn)金約10-20億元，占新成立公

司的49%股權。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第18頁共50頁

電力開發(fā)公司放棄控股權，追求收益權，總資產及收益均提高；外資進

入地方電源企業(yè)介入中國電源經營，追求管理管控管控效率與經營利潤；

提高外商企業(yè)與國家公司的博弈能力。

具體操作方式必須借助具備國際融資背景和國際商務談判能力的跨國

投資銀行的介入才有可能實現(xiàn)，諸如美林、高盛、瑞銀華寶、中銀國際、

中金公司等投資銀行。

蓮花電廠的依附策略：

蓮花水電作為地區(qū)調峰電廠的特殊地位，建議其股權與債灰保留不動，

同時加強規(guī)范治理，防止大股東和內部人控制。

小電廠的逐步退出策略：

放棄小電廠的股權主要是為了減少管理管控管控跨度。因此應選擇時機,

逐步退出，同時還需視具體情況區(qū)別對待。

3.2.4以也為，的萩心產止綺政考萩標準

2002年，電力資產占總資產84%；

2005年，3-4大電廠股權溢價合適的合適的方案盡可能實現(xiàn)；

小電廠同步整合；

電力資產占總資產比重為70%；

2010年，電力資產占總投資資產55%；

2002年一2005年：2%（股權溢價合適的合適的方案實施提間，盈利能

力基本維持現(xiàn)狀）

2004年一2010年：3-5%（股權溢價合適的合適的方案實施以后，盈利

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第19頁共50頁

能力隨著外資介入而提升）

3、3產業(yè)成長第二階梯：發(fā)展業(yè)務單元（高科技、金秋及房地產）

黑龍江省電力開發(fā)公司投入10億元以上在電力以外的其他領域。公司

現(xiàn)已進入高科技、金融、房地產等領域，投資速度和規(guī)模在各自的產業(yè)領

域內均屬超前。集團公司應適當控制主要投資領域內的投資規(guī)模（高科技、

金融和房地產），以提高產業(yè)經營效率為主；其他多元產業(yè)建議尋找機會,

陸續(xù)退出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經營管理

管控管控跨度危機。

3.3.1發(fā)展業(yè)務之一：高科技風險投褥

黑龍江省辰能哈工大高科技風險投資公司2002年度總資產3億元，投

資回報率0.15機公司涉及高科技業(yè)務主要為辰能高科技風險投資公司，辰

能生物工程公司等。

屣能離料技風險投資公到他務現(xiàn)狀：

高科技業(yè)務既涉及高科技投資，又涉及高科技經營；公司高科技產業(yè)經

營風險較大，公司除資金優(yōu)勢外，其他能力發(fā)育（商用產品研發(fā)管理管控

管控，成本質量管理管控管控，中試生產管理管控管控，市場營銷體系，

服務系統(tǒng)等等）尚不完備。

辰能生物工程公司現(xiàn)狀：隨著中試即將完成，公司相關相關計劃進入產

業(yè)經營領域，其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建議參考辰能高科技風險投資產業(yè)的發(fā)展規(guī)

劃與建議。

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育科技股險換流產業(yè)發(fā)展現(xiàn)出與施雙:

對于非電業(yè)務，一般不采取債權投資；

逐步清理多元化經營領域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；

控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，建議多方關注新業(yè)務模式（保險、

信貸等），提高產業(yè)經營效率為主；

第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務模式（保

險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產業(yè)經營與業(yè)務發(fā)展能力；在公司真正具備專

業(yè)經營能力時，穩(wěn)步整合產業(yè)。

在經營模式實驗階段，控制資本規(guī)模，控制經營風險。在有限產業(yè)范圍

通過市場化公開原則培養(yǎng)產業(yè)整合與產業(yè)經營能力。

運作模式：

?企業(yè)孵化器：

企業(yè)孵化器是資本市場的“孵化器”，可以起到產業(yè)培育的重要作用。

具備產業(yè)培育能力的相關相關項目可以采用企業(yè)孵化器模式。

在公司尚不具備產業(yè)經營能力的前提下，建議采用企業(yè)孵化器模式的資

本總量應控制在公司資金的三分之一以下，且必須以控股方式進入，便于

經營控制和風險資本的退出。

公司特別需要能建立公司的有效資源、市場及銷售柒道、信息網、品牌

魅力及有價值的相關行業(yè)知識和聯(lián)系渠道的中高層管理管控管控人員以及

研發(fā)人員。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第21頁共50頁

?有限合伙制方式：

產業(yè)經營不具備運作經驗和控制能力時，資金投向主要采用有限合伙制

方式規(guī)避風險。

現(xiàn)階段，辰能高科技風險投資尚不具有以上能力，建議主要投資模式以

有限合伙制為主。

風險投資企業(yè)主要的組織形式是有限合伙公司。該組織形式的優(yōu)勢，主

要為高強度的激勵機制。風險投資企業(yè)作為基金經理人，要為投資者進行

尋找最佳投資機會、談判交易條件、監(jiān)督企業(yè)的經營管理管控管控等一系

列復雜的工作，為此，風險投資企業(yè)一般要向投資者每年收取2%—3%的

管理管控管控費。這只是固定性的成本補償，除此之外，風險投資企業(yè)作

為合伙人，在總投資中占有1%的投資份額，而在風險投資進行凈利潤分配

時，風險投資企業(yè)通常要占凈利澗的20%—30%,如果能夠取得預期收益，

風險投資企業(yè)可以獲取15—25倍于投入比例的投資回報。

考察相關相關項目管理管控管控團隊成員需有良好的創(chuàng)業(yè)紀錄和管理

管控管控經驗，以及參考風險企業(yè)或相關相關項目是否有聲譽好的業(yè)界人

士推薦或其他風險投資的參與或支持。

績效考核標準：

以業(yè)界平均水平為準。

3.3.2發(fā)展業(yè)務之二：金融.

黑龍江省電力開發(fā)公司現(xiàn)涉及金融業(yè)務有參股（相對控股）的興安證券、

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啟間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第22頁共50頁

辰能投資管理管控管控公司、以及辰能高科技風險投資公司，以及公司總

部資本運營部等等。

辰能投資管理管控管控公司總資本5700萬元，投資收益率1.0%。

金融賽隊股公均現(xiàn)狀興安證券存在“內部人控制問題”，公司對興安

證券缺乏有效控制，同時公司缺乏必要證券經營專業(yè)人才和金融監(jiān)管人才，

投資收益難以保證。

其他金融業(yè)務屬于模式探索階段，尚未形成固定經營（盈利）模式，并

且業(yè)務部分存在重復與沖突。金融風險較大，投資收益不高。

風險投資公司與產業(yè)投資區(qū)分不清，由于退出機制和價值實現(xiàn)方式不完

整，如果涉入產業(yè)投資過深，加之產業(yè)經營的風險放大，勢必存在較大的

經營風險。

產業(yè)發(fā)展規(guī)把與建雙：

?與巨人同行或穩(wěn)定收縮戰(zhàn)略

在不具備專業(yè)管理管控管控人才、無明確盈利模式、管理管控管控困難、

效益無法控制的領域，近期穩(wěn)定經營，采用搭車模式。

遠期可通過轉讓股權，退出經營。視具體情況而定實施合適的合適的方

案。

?人力資源：

繼續(xù)引進專業(yè)金融經營人才和金融監(jiān)管人才，培養(yǎng)金融經營能力。

?運作模式與經營目標:

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第23頁共50頁

在經營模式實驗階段，控制資本規(guī)模，控制經營風險。

?績效考核標準；

以業(yè)界平均水平為準。

?其他需求：

對于金融業(yè)務單元需建立投資收益考評激勵體系。

3.3.3發(fā)展業(yè)務之三：房地產

2002年內，辰能地產總資產2000萬元，凈資產收益率1.08黑資產規(guī)

模年內有望達到2億元，在黑龍江省具有一定資金優(yōu)勢。

促進國家全面建設小康社會的基礎是“衣食住行”，房地產行業(yè)關乎國

計民生，并能帶動多行業(yè)的共同發(fā)展，目前該行業(yè)的盈利潛力尚未得到充

分挖掘，只不過不再是暴利，但尚屬“厚利”期間。房地產開發(fā)價值鏈主

要有以下幾個環(huán)節(jié)（越靠近價值鏈前端，風險越大，利潤越高）：

足桀他產在孱地產價僅虢中的鈍狀：

投資策劃：明確的公司理念和戰(zhàn)略方向；宏觀經濟和行業(yè)分析；政策的

研判；清晰的市場定位，細分目標市場和目標客戶；市場趨勢預測、客戶

分析、市場營銷能力；品牌優(yōu)勢

辰能地產無明確戰(zhàn)略規(guī)劃和經營理念；公司沒有品牌優(yōu)勢；相關相關項

目選擇以完成公司任務為主，研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經濟和行業(yè)分析

主要依靠外部信息，有較強的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢

在市場化運作中起到指導決策的作用，如何從政策變化中預測市場變化趨

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第24頁共50頁

勢，現(xiàn)階段還缺乏經驗和相應的能力。

市場判斷、研發(fā)能力和經驗的不足，使辰能地產在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨

很大的風險，這將給整體相關相關項目的利潤帶來極大的不確定性。

土地獲得：政府關系和社會贊源的利用；市場化運作經驗和操作能力；

資金實力和融資能力；全國布局的土地儲備。

辰能房地產開發(fā)公司有較強的投融費能力，但市場化和區(qū)域外運作經

驗少。

土地開發(fā)：相關相關項目運作中的協(xié)調能力；規(guī)模開發(fā)經驗和成功案

例；資金運作能力；組織和人員保證。

辰能地產尚無成功案例和一枇有豐富經驗的專業(yè)管理管控管控人員。

規(guī)劃設計：人員經驗和判別能力；外部信息的獲取和反饋；創(chuàng)新能力；

辰能地產比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷；有一定的創(chuàng)

新能力；規(guī)劃設計環(huán)節(jié)有較強的同質化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步

弱化。

施工管理管控管控：歷史成功經驗積累；管理管控管控中的透明度；

流程通暢的保證；質量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技術、

新材料的研發(fā)和利用。

辰能地產需要經過長期的運作經驗培養(yǎng)出很強的各項控制能力。

銷售管理管捽管捽：信息及時反饋，銷售策略及時改進

對此辰能地產尚無經驗。由于此環(huán)節(jié)市場同質化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體

價值鏈利潤貢獻率弱化，因此辰能地產公司在這一環(huán)節(jié)的能力不會影響公

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第25頁共50頁

司的整體效益。

房地產出發(fā)及視如與建琰

戰(zhàn)略：與巨人同行。控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產業(yè)

經營效率為主。第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入

新業(yè)務模式，同時培養(yǎng)公司產業(yè)經營與業(yè)務發(fā)展能力；在公司真正具備專

業(yè)經營能力時，穩(wěn)步整合產業(yè)。

近期：辰能房地產應主要集中在大中城市的中等規(guī)模區(qū)域（50萬平米

以下）的合作開發(fā)；全國范圍內的相關相關項目開發(fā)應以中高等收入階層

為主要目標客戶；同時在哈爾濱市內憑借小規(guī)模的相關相關項目開發(fā)累計

經驗，培育完整的能力基礎。

遠期：創(chuàng)造里程碑式的產品

技能：重點培養(yǎng)房地產價值鏈前端的能力

培養(yǎng)政府關系，加強協(xié)調與合作能力；培養(yǎng)區(qū)域開發(fā)能力的同時，提

高市場化程度。

人力資源：首先彌補價值鏈中前兩個環(huán)節(jié)的人員缺口

人員素質較高，但結構單一，職業(yè)化程度較低；員工敬業(yè)精神和忠誠

度高。目前急需的人員保證：投資策劃人員和土地開發(fā)人員。

?運營模式：

合作開發(fā)：近期與外地開發(fā)商的合作投入，不超過合作相關相關項目

資金總額的30%；以此注入資金啟動融資工具，滾動開發(fā)，降低投入資金的

風險；合作方在當?shù)貞邆湟欢ǖ拈_發(fā)經驗和很好的資信度；單項投資額

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第26頁共50頁

控制在辰能地產凈資產的15%-30卷以內；合計合作金額不得超過辰能地產凈

資產的50%o

自主開發(fā)：加強相關相關項目前期的投資策劃能力，做好產品定位，

控制開發(fā)進度。

土地儲備：地產公司的長遠發(fā)展的關鍵，儲備土地與在開發(fā)土地保持

一定比例（2：Do

?績效考核標準：

2003—2004年：利潤和投資回報為主（以財務為主），回報率年均8-10席

以上。

2005—2008年：投資回報率年均1075%以上，業(yè)績考核以銷售收入為

-士I-O

3.4產業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)務

3.4.1未來業(yè)務之一：公用事業(yè)

水務

水務行業(yè)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。

未來前景看好。水的生產和供應關系到國計民生，和電力、煤氣等行業(yè)

類似，都屬于公用事業(yè)的范疇，具備防御性行業(yè)的特點，產品需求相對穩(wěn)定，

受經濟周期的波動影響很小，整個行業(yè)具有良好的流動性和回報穩(wěn)定的特

點c與傳統(tǒng)行業(yè)、制造行業(yè)相比，它的生命周期最長，資本、技術、產品

的生命周期都是最長的。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第27頁共50頁

水質下降，人民生活需求卻在提高，為供水企業(yè)提供了較好的發(fā)展空

間，特別是一大批農民的飲水問題尚未有效解決。

水務行業(yè)屬于區(qū)域性壟斷行業(yè)，有壟斷利潤。

政策環(huán)境較好，造水、治水、治污、節(jié)水都受政策扶持。

寬松的資本環(huán)境，水務企業(yè)資產規(guī)模不大，有很大的發(fā)展空間。

非自然壟斷的業(yè)務，如燃氣、市政設施、交通、客運、垃圾收集和處

理，以及已建成基礎設施的經營管理管控管控。

?產業(yè)運作方式：

第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務領域，

同時培養(yǎng)公司產業(yè)經營與業(yè)務發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經營能力時，

穩(wěn)步整合產業(yè)。

3.4.2未來業(yè)務之二：物業(yè)公司

未來2——3年內物業(yè)管理管控管控公司的發(fā)展規(guī)劃：

?由于創(chuàng)利空間相對較小，速議作為成本中心

?近期依托公司房地產開發(fā)相關相關項目創(chuàng)立品牌

?遠期可以成為利潤中心，條件一一其獨立接管的非母公司開發(fā)相關相

關項目的數(shù)量達到接管物業(yè)總量的1/3以上

3.4.3未來業(yè)務之三：旅游業(yè)

?近期憑借“辰能地產”開發(fā)具有旅游資源的相關相關項目介入該行業(yè);

?遠期可以成為利潤中心；

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啟間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第28頁共50頁

?條件一一形成一定的旅游市場開發(fā)與運作能力

關注體育產業(yè)（冰雪相關相關項目是黑龍江的強項和品牌擴張的良好平

臺）

3.4.4未來業(yè)務之四：其他

凡符合公司戰(zhàn)略發(fā)展模式的產業(yè)均可關注。但首先必須先明確其運作

和盈利模式。同時在前期投入時必須采用搭車戰(zhàn)略，規(guī)避投資風險；具備

產業(yè)經營能力以后，再尋求產業(yè)整合。

3.5產業(yè)發(fā)展走議

關注公司今天的產業(yè)發(fā)展建議，核心業(yè)務戰(zhàn)略是以電力為主核心資產,

保持公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，該業(yè)務采取維持求變的策略，尋求價值增長。

關注公司明天的產業(yè)發(fā)展方向，公司已經進入的高科技、金融、房地

產領域，控制投資規(guī)模，以提高產業(yè)經營效率為主；逐步清理多元化經營

領域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；其他多元產業(yè)建議尋找機會，陸續(xù)退

出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經營管理管控管

控跨度危機；主要追求投資回報率。

制定公司未來的產業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即考慮擇機進入公共事業(yè)領